(財(cái)務(wù)知識(shí))財(cái)務(wù)挑戰(zhàn)

1、財(cái)務(wù)挑戰(zhàn)隨著中國(guó)加入世界貿(mào)易組織， 中國(guó)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)環(huán)境正發(fā)生著日新月異的變化。 國(guó) 外市場(chǎng)向中國(guó)企業(yè)開放， 同時(shí)國(guó)外競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)駐中國(guó)市場(chǎng)， 中國(guó)的企業(yè)管理者既面臨著 新的機(jī)會(huì)， 也面臨著巨大的挑戰(zhàn)。 目前中國(guó)相當(dāng)大一部分企業(yè)制定計(jì)劃、 做出決策的 工具方法不盡人意，存在不少弊端 ; 有些公司則采用新的有效方法，在不斷變化的市 場(chǎng)中不斷發(fā)現(xiàn)新的增長(zhǎng)點(diǎn)。我們的首要任務(wù)之一是全面回顧思索現(xiàn)在的財(cái)務(wù)實(shí)施方法， 安然丑聞雖然發(fā)生在 美國(guó)，卻有著全球性影響。 至少， 監(jiān)管者和投資者對(duì)披露的會(huì)計(jì)資料的信任度有所降 低。聰明的公司主動(dòng)采用更穩(wěn)健的會(huì)計(jì)政策和處理方法， 這些穩(wěn)健的做法有助于贏得 公司籌資對(duì)象 -投

2、資者的信任。但是變革的需要不僅僅只是為了回應(yīng)投資者信息需求的提高。 企業(yè)應(yīng)該開始準(zhǔn)確 地追蹤財(cái)務(wù)信息， 不但要報(bào)告結(jié)果， 還要用以指導(dǎo)資源配置戰(zhàn)略和風(fēng)險(xiǎn)管理。 為了讓 管理者對(duì)市場(chǎng)變化迅速反應(yīng)， 企業(yè)要大范圍傳播財(cái)務(wù)信息， 需要新的分析工具來衡量 經(jīng)濟(jì)業(yè)績(jī)和評(píng)估不同的戰(zhàn)略方案。 財(cái)務(wù)管理人員要與經(jīng)營(yíng)管理人員緊密合作以制定可 行的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃， 該經(jīng)營(yíng)計(jì)劃須綜合考慮風(fēng)險(xiǎn)和回報(bào)。 尤為重要的是， 企業(yè)文化要強(qiáng)調(diào) 創(chuàng)造長(zhǎng)期的、可持續(xù)的價(jià)值簡(jiǎn)而言之， 企業(yè)的首要任務(wù)之一是建立并實(shí)施世界一流的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)， 包括報(bào) 告和監(jiān)控財(cái)務(wù)結(jié)果、 保證增長(zhǎng)性籌資的及時(shí)到位、 協(xié)助業(yè)務(wù)單元做出正確的決策、 評(píng) 估并管理經(jīng)

3、營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)以及建立實(shí)施能創(chuàng)造財(cái)富的、 富有創(chuàng)新性的運(yùn)營(yíng)和財(cái)務(wù) 結(jié)構(gòu)?？傊?，財(cái)務(wù)管理人員要積極參與到公司業(yè)務(wù)中。 業(yè)務(wù)經(jīng)理的決策很大程度上決 定了公司的未來成敗， 而財(cái)務(wù)管理人員要與業(yè)務(wù)經(jīng)理合作， 參與其重大決策， 這就是 財(cái)務(wù)挑戰(zhàn)。要更好地理解財(cái)務(wù)挑戰(zhàn)的范疇， 首先要認(rèn)識(shí)到財(cái)務(wù)部門的不同職能。 為此，下文 我們將探討經(jīng)常阻礙變革的文化因素和建議如何支持變革， 最后我們還將探討組織財(cái) 務(wù)人員開展業(yè)務(wù)的不同方式。財(cái)務(wù)功能：角色和職責(zé)定位財(cái)務(wù)的職能是多樣化的， 一方面涉及到公司的增長(zhǎng)， 另一方面可以延伸到公司目 前經(jīng)營(yíng)的各個(gè)部分。 概括來說， 從最基本的操作到高度復(fù)雜的操作， 財(cái)務(wù)的職能可以

4、分成三大類，分別為：1 衡量和監(jiān)控財(cái)務(wù)結(jié)果2 計(jì)劃制定和決策支持3 制定實(shí)施創(chuàng)新性的經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu) 第一類包括傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)職能。 上市公司要遵從公開披露要求， 同時(shí)還要為公司管理者 及時(shí)提供信息以監(jiān)控、管理公司業(yè)績(jī)。第二類中決策支持涉及到財(cái)務(wù)分析， 即從公司信息系統(tǒng)產(chǎn)生的數(shù)據(jù)中分析得出重 要的結(jié)論。 對(duì)財(cái)務(wù)管理人員而言， 最困難的挑戰(zhàn)之一是與業(yè)務(wù)部門的管理人員取得一 致，畢竟業(yè)務(wù)管理人員對(duì)財(cái)務(wù)了解不多， 經(jīng)常對(duì)財(cái)務(wù)管理人員持懷疑態(tài)度。 財(cái)務(wù)管理 人員要成為業(yè)務(wù)運(yùn)作的有力支持者， 必須在理論上以及業(yè)務(wù)上取得業(yè)務(wù)管理人員的信 任。第三，財(cái)務(wù)應(yīng)不斷創(chuàng)新， 尋求到新的方法來增加價(jià)值。 比如增加或改變業(yè)務(wù)

5、組合； 積極管理資本結(jié)構(gòu)；剝離或外包企業(yè)沒有獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)力的業(yè)務(wù)等。綜合以上所述，財(cái)務(wù)挑戰(zhàn)適用于上市和非上市公司以及國(guó)有企業(yè)。進(jìn)一步來說， 因?yàn)樨?cái)務(wù)挑戰(zhàn)最終是關(guān)于如何管理有限的資源，財(cái)務(wù)挑戰(zhàn)與各行各業(yè)都息息相關(guān)。下文將詳細(xì)闡述財(cái)務(wù)挑戰(zhàn)的各個(gè)要素， 同時(shí)也包括實(shí)施我們推薦的變革方法會(huì)遇 到的障礙。衡量、監(jiān)控財(cái)務(wù)結(jié)果財(cái)務(wù)人員的第一項(xiàng)任務(wù)是向外界使用者和內(nèi)部管理者報(bào)告財(cái)務(wù)結(jié)果。 很多公司的 財(cái)務(wù)是與會(huì)計(jì)相關(guān)聯(lián)，而會(huì)計(jì)處理方法鮮為業(yè)外人士理解。在一些行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)中， 財(cái)務(wù)的職責(zé)遠(yuǎn)甚于此， 財(cái)務(wù)融入公司重要的決策和業(yè)務(wù)流程中。 但無(wú)論如何， 財(cái)務(wù)還 是要遵從披露的規(guī)范要求和保持投資者的信心。 安然丑聞顯示，

6、 如果一個(gè)公司在披露 信息和保持投資者信心方面失職，其余的都毋庸提起。安然事件后， 公司的首要任務(wù)是執(zhí)行并加強(qiáng)會(huì)計(jì)核算和報(bào)表管理。 內(nèi)部審計(jì)人員 直接向董事會(huì)匯報(bào)， 應(yīng)該被賦予檢查、 質(zhì)疑公司會(huì)計(jì)政策的權(quán)利。 內(nèi)部審計(jì)人員從公 司領(lǐng)取工資， 因此不能代替外部審計(jì)， 但內(nèi)部審計(jì)人員可以就有問題的業(yè)務(wù)流程預(yù)先 提出警告。而且，因?yàn)槠渲苯酉蚨聲?huì) （而不是公司管理人員 ） 匯報(bào)，他們更有可能 提出獨(dú)立的意見。業(yè)績(jī)考核并非單純地遵從會(huì)計(jì)操作， 還應(yīng)該包括對(duì)信息進(jìn)行跟蹤和組織， 分析得 出公司哪些方面運(yùn)營(yíng)良好， 哪些方面需要改進(jìn)。 很多國(guó)有企業(yè)過去沒有壓力去注重利 潤(rùn)，因此缺乏一個(gè)良好的信息系統(tǒng)。 例如

7、，我們中國(guó)的一個(gè)客戶采用了標(biāo)準(zhǔn)成本系統(tǒng)， 并且在跟蹤各個(gè)生產(chǎn)步驟成本方面相當(dāng)準(zhǔn)確， 但該公司沒有收集分析產(chǎn)品盈利性所必 須的數(shù)據(jù)資料。 結(jié)果是，銷售部門不能合理地為產(chǎn)品定價(jià)以反映產(chǎn)品的成本， 而且銷 售部門也不知道在營(yíng)銷活動(dòng)中該重點(diǎn)推廣哪種產(chǎn)品。私有化進(jìn)程在繼續(xù)， 世界貿(mào)易組織的加入又帶來新的競(jìng)爭(zhēng)， 更新信息系統(tǒng)的迫切 性在不斷增加。 但是，更新信息系統(tǒng)， 除了花錢購(gòu)置計(jì)算機(jī)等硬件設(shè)施以及其他先進(jìn) 的技術(shù)以外， 還需要辨別出哪些數(shù)據(jù)必須要收集， 以及跟蹤的信息如何加以應(yīng)用。 相 當(dāng)多上市公司只注重利潤(rùn)， 從數(shù)字上關(guān)注收入和費(fèi)用信息， 但并不知道他們的資產(chǎn)應(yīng) 用在何處，如何被應(yīng)用。 這個(gè)現(xiàn)象值得

8、警惕， 因?yàn)橥度氲馁Y產(chǎn)對(duì)投資者以及整個(gè)經(jīng)濟(jì) 而言都有實(shí)在的成本。很多公司堅(jiān)信自己在賺錢，因?yàn)闀?huì)計(jì)利潤(rùn)為正。但這并不夠， 損益表上的利潤(rùn)必須足夠高， 足以彌補(bǔ)資產(chǎn)負(fù)債表上的資本成本 我們稱之為經(jīng)濟(jì) 增加值 (EVA) 。正如著名的管理科學(xué)先驅(qū)彼得 -德魯克 (Peter Drucker) 所言：“除非你已賺取資本 成本部分，否則沒有利潤(rùn)可言。 ALFRED MARSHALL 在 1896年就闡述過這個(gè)觀念， 我在 1953和1973年也說過?，F(xiàn)在感謝上帝，經(jīng)濟(jì)增加值 EVA 系統(tǒng)化了這一觀念。” 從經(jīng)濟(jì)角度來看， 許多公司會(huì)計(jì)利潤(rùn)為正， 并且會(huì)計(jì)利潤(rùn)在逐年增長(zhǎng)， 但這些公 司實(shí)際上在虧損。“經(jīng)濟(jì)

9、利潤(rùn)”這一概念是經(jīng)濟(jì)增加值的核心所在。經(jīng)濟(jì)增加值是思 騰思特公司創(chuàng)建的價(jià)值管理體系的核心理念。 經(jīng)濟(jì)增加值是從稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)提取包 括所有資產(chǎn)使用成本后的經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)。這些資產(chǎn)包括營(yíng)運(yùn)資產(chǎn)，例如應(yīng)收賬款和存貨； 長(zhǎng)期資產(chǎn)，如不動(dòng)產(chǎn)、廠房、機(jī)器設(shè)備、汽車等，還包括無(wú)形資產(chǎn)，如商標(biāo)、專利、 特許使用權(quán)等。對(duì)安然的財(cái)務(wù)報(bào)告的詳細(xì)分析顯示會(huì)計(jì)利潤(rùn)和經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)的差別非常之大。雖然在 90年代后期，安然的凈利潤(rùn)和每股收益都處于上升趨勢(shì)， 但 EVA卻在劇 烈下降 (值得注意的是，這些結(jié)論是在 2001 年底報(bào)表修正之前得出的 )。在競(jìng)爭(zhēng)日益 激烈、利潤(rùn)率日益下降的情況下， 安然的管理層為了達(dá)到增長(zhǎng)目標(biāo)投入了過多

10、的資本 (如投資于后來被銷掉的寬帶項(xiàng)目以及其他國(guó)際能源項(xiàng)目) 。比較安然的會(huì)計(jì)利潤(rùn)和 經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)意義重大 : 經(jīng)濟(jì)增加值在災(zāi)難到來之前已提出警告。一個(gè)先進(jìn)的管理系統(tǒng)應(yīng)跟蹤公司關(guān)鍵業(yè)務(wù)部門的資產(chǎn)使用狀況， 這樣使管理者能 夠核算資產(chǎn)的生產(chǎn)效率和經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)率。 月度報(bào)告有助于為業(yè)務(wù)經(jīng)理提供反饋， 也利于他們制訂計(jì)劃，修正無(wú)效的戰(zhàn)略或者加快業(yè)務(wù)增長(zhǎng)速度，使企業(yè)更為成功綜合而言， 在正確的時(shí)間向正確的人員匯報(bào)正確的信息是抓住機(jī)會(huì)， 合理利用經(jīng) 濟(jì)資源，吸引投資者的關(guān)鍵。計(jì)劃制定和決策支持 財(cái)務(wù)部門的一個(gè)主要功能在于為公司計(jì)劃制訂、決策選擇和資源分配提供支持。 計(jì)劃制定過程應(yīng)能保證目標(biāo)業(yè)績(jī)既是可行的， 又與

11、公司的價(jià)值最大化目標(biāo)相一致。 在 大多數(shù)公司， 目標(biāo)業(yè)績(jī)的確定與預(yù)算相聯(lián)系， 預(yù)算又與獎(jiǎng)金的確定相關(guān)。 最終導(dǎo)致經(jīng) 理層為了降低目標(biāo)業(yè)績(jī)與企業(yè)不斷談判，以爭(zhēng)取得到業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金。哈佛商業(yè)學(xué)院教授邁克爾 -金森 (Michael Jensen) 指出：“傳統(tǒng)的預(yù)算過程浪費(fèi)時(shí) 間，歪曲決策，并且把誠(chéng)實(shí)的管理者轉(zhuǎn)變成詭計(jì)多端的人談判游戲的代價(jià) , 扭曲 的信息和誤導(dǎo)的決策侵蝕企業(yè)的價(jià)值。 例如，僅僅為了達(dá)到能獲得獎(jiǎng)金的業(yè)績(jī)水平而 大幅提高價(jià)格， 這種行為會(huì)使企業(yè)銷售額減少， 市場(chǎng)份額縮小， 從而會(huì)損害企業(yè)的長(zhǎng) 期競(jìng)爭(zhēng)地位”(“公司預(yù)算制度已支離破碎讓我們來修修” 載于哈佛商業(yè)評(píng)論 2001年 11月份)。

12、財(cái)務(wù)部門應(yīng)該改革預(yù)算方法以更好地評(píng)價(jià)業(yè)務(wù)的發(fā)展前景和反映企業(yè)的問題所 在，并引導(dǎo)員工共同討論得出不同的戰(zhàn)略方案， 以更好地應(yīng)對(duì)公司面臨的挑戰(zhàn)。 預(yù)算 的改革始于預(yù)算目標(biāo)與公司激勵(lì)水平的脫鉤。與此相關(guān)的一個(gè)問題是， 我們需要一個(gè)嚴(yán)格的資本預(yù)算過程， 即公司應(yīng)為資本預(yù) 算過程設(shè)立一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)， 這樣所有業(yè)務(wù)部門的資本預(yù)算口徑一致， 從而有利于公司總部 決定如何使用有限資金。 有些公司雖然有著比較完善的資本預(yù)算過程， 但經(jīng)常只是形 式上的資本控制手段，而不能成為嚴(yán)格遵循的制度約束。有位總經(jīng)理說： “我領(lǐng)導(dǎo)這 家公司已有十年， 十年來我從未批準(zhǔn)過低于 20%回報(bào)率的項(xiàng)目。 為什么我們公司的投 資回報(bào)率只有

13、 10%？”原因在于業(yè)務(wù)部門經(jīng)理知道沒人會(huì)真正地對(duì)項(xiàng)目成果加以考 核，常會(huì)夸大一項(xiàng)投資的前景以說服公司高層提供資金。為了讓資本預(yù)算過程真正有意義， 一旦項(xiàng)目啟動(dòng)， 業(yè)務(wù)經(jīng)理應(yīng)對(duì)項(xiàng)目的回報(bào)率承 擔(dān)責(zé)任。在這方面， EVA 是個(gè)較好的工具，因?yàn)?EVA 有“記憶”。一旦投入資本，資 本就有使用成本，并且只要資本仍在使用，使用成本每年都很顯著。認(rèn)識(shí)到這點(diǎn)，業(yè) 務(wù)經(jīng)理在申請(qǐng)項(xiàng)目時(shí)就會(huì)較謹(jǐn)慎。 各個(gè)業(yè)務(wù)部門會(huì)自覺遵守資本紀(jì)律， 而不是由總部 強(qiáng)制執(zhí)行。同樣，業(yè)務(wù)計(jì)劃也應(yīng)該旨在增加 EVA ，這樣能迫使管理人員審慎考慮他們用以 拓展業(yè)務(wù)的資金需求量。 而且，為保證價(jià)值創(chuàng)造成為新項(xiàng)目的中心目標(biāo)， 激勵(lì)計(jì)劃的

14、 首要決定要素應(yīng)該是以 EVA 為基礎(chǔ)的目標(biāo)業(yè)績(jī)。財(cái)務(wù)應(yīng)該是這些關(guān)鍵管理制度資本預(yù)算、業(yè)務(wù)計(jì)劃和激勵(lì)體制 的紐帶 , 將 這些制度整合在一起的工具就是 EVA 。EVA 可用來考核業(yè)績(jī)表現(xiàn)、 評(píng)估項(xiàng)目可行性、 設(shè)定目標(biāo)和決定獎(jiǎng)金水平。 其他一些財(cái)務(wù)的或非財(cái)務(wù)的考核方法盡管也很重要， 但相 對(duì)于 EVA 而言都是次要的。財(cái)務(wù)工作另一個(gè)重要的任務(wù)涉及加強(qiáng)與諸如采購(gòu)、 制造、物流、銷售等業(yè)務(wù)部門 管理人員的關(guān)系。這些管理人員每天的決策對(duì)公司的經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)率和價(jià)值有著深遠(yuǎn)的影 響。但是他們?nèi)鄙儇?cái)務(wù)方面的培訓(xùn)和財(cái)務(wù)工具來有效地測(cè)算自己決策所產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)成 果。例如，一個(gè)采購(gòu)部經(jīng)理希望降低原材料的單位成本， 從

15、而大批量采購(gòu)以獲得較大 的價(jià)格折扣。但這位經(jīng)理忽視了公司在存貨方面大量投資帶來的負(fù)面效應(yīng)。 相類似地， 一個(gè)銷售部經(jīng)理為了簽訂一份銷售合同而給予對(duì)方較長(zhǎng)的付款期限， 卻忽視了這樣一 來公司在應(yīng)收賬款方面加大了投資。再例如，我們某中國(guó)客戶的一個(gè)分公司經(jīng)理在 EVA 概念幫助下，更好地認(rèn)識(shí)到管理其資產(chǎn)負(fù)債表對(duì)價(jià)值創(chuàng)造的影響，開始在其公 司控制存貨。不到一年，該分公司在不影響生產(chǎn)和銷售的情況下，存貨水平由16 億人民幣下降到大概 8 億。即使資本成本率低至 5%，該分公司也能為公司節(jié)約 4000 萬(wàn)的資本成本。財(cái)務(wù)部門必須對(duì)業(yè)務(wù)管理人員進(jìn)行培訓(xùn)， 為他們提供良好的工具， 協(xié)助他們做出 更好的決策。

16、但是，首先要克服來自文化方面的重大阻礙。 業(yè)務(wù)管理人員常會(huì)認(rèn)為財(cái) 務(wù)經(jīng)理過于技術(shù)化，不了解實(shí)際業(yè)務(wù)，只注重?cái)?shù)字。更甚的是，業(yè)務(wù)管理者有時(shí)會(huì)視 財(cái)務(wù)人員為對(duì)手， 認(rèn)為財(cái)務(wù)人員的任務(wù)在于指責(zé)業(yè)務(wù)經(jīng)理沒有完成任務(wù)， 財(cái)務(wù)人員是 資本的看護(hù)者， 使得業(yè)務(wù)部門難以獲得發(fā)展資金。 總之，這些文化觀念使得財(cái)務(wù)管理 者和業(yè)務(wù)管理者之間交流過少，理解不夠。財(cái)務(wù)管理人員要改變這種對(duì)立形象， 變成業(yè)務(wù)管理人員的同盟。 財(cái)務(wù)經(jīng)理應(yīng)該參 觀生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，參加生產(chǎn)會(huì)議，甚至陪同銷售經(jīng)理去拜會(huì)客戶。這樣，財(cái)務(wù)經(jīng)理才會(huì)贏 得業(yè)務(wù)管理人員的信任， 并且真正熟悉業(yè)務(wù)方面的挑戰(zhàn)， 從而可以更好地履行決策支 持功能。例如，財(cái)務(wù)部門可以建

17、立一個(gè)模型， 當(dāng)部門資源有限， 同時(shí)又有著多種產(chǎn)品線可 供選擇時(shí)，該模型可用來測(cè)算不同產(chǎn)品線的盈利性。 在大部門企業(yè)， 利潤(rùn)的絕大部分 來自為數(shù)不多的幾種產(chǎn)品。 區(qū)分哪些產(chǎn)品在創(chuàng)造價(jià)值， 哪些產(chǎn)品在毀損價(jià)值對(duì)公司很 重要，這樣有助于優(yōu)化資源配置、提高利潤(rùn)增長(zhǎng)率和為投資者創(chuàng)造更大的價(jià)值。財(cái)務(wù)部門還應(yīng)該幫助協(xié)調(diào)不同部門之間的協(xié)作。 公司的主要問題之一在于不同部 門往往有著不同的業(yè)績(jī)衡量方法和不同的目標(biāo)， 使一個(gè)部門獲益的措施常會(huì)增加其他 幾個(gè)部門的成本。如果所有部門的共同努力方向是EVA ，不同部門的經(jīng)理就會(huì)加強(qiáng)協(xié)作來提高公司總的利潤(rùn)率。 當(dāng)然，這要求加強(qiáng)對(duì)部門經(jīng)理的培訓(xùn)， 確保他們認(rèn)識(shí)到 他們的

18、行動(dòng)如何使公司更為成功。識(shí)別價(jià)值創(chuàng)造的新機(jī)會(huì)世界一流企業(yè)的財(cái)務(wù)功能都很積極主動(dòng)， 他們經(jīng)常評(píng)估創(chuàng)新方法， 為公司創(chuàng)造價(jià) 值。例如，上市公司財(cái)務(wù)部門一直在監(jiān)控當(dāng)前股價(jià)和公司股票內(nèi)在價(jià)值的關(guān)系。 通過 估計(jì)公司的業(yè)務(wù)組合，財(cái)務(wù)部門可以量化當(dāng)前股價(jià)與公司股票內(nèi)在價(jià)值之間的差距 （內(nèi)在價(jià)值 當(dāng)前股價(jià)）。如果這一差額為正， 即公司股票內(nèi)在價(jià)值超過當(dāng)前股價(jià)， 財(cái)務(wù)部門可以找尋不同的方法來消除差距，比如加強(qiáng)與投資者的溝通或者回購(gòu)股票， 或者重組產(chǎn)品組合， 諸如剝離或者出售某些資產(chǎn)、 讓子公司上市、 并購(gòu)其他業(yè)務(wù)或者 放棄與公司戰(zhàn)略不符的業(yè)務(wù)。縱向一體化的優(yōu)缺點(diǎn)財(cái)務(wù)人員應(yīng)該參與到公司的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)診斷中。 業(yè)務(wù)結(jié)

19、構(gòu)隨著時(shí)間的遷移不斷改變 以適應(yīng)市場(chǎng)狀況。 在一個(gè)給定時(shí)間決定一家公司最合適的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)時(shí)， 經(jīng)濟(jì)分析相當(dāng) 重要。過去，中國(guó)的大型企業(yè)通過縱向一體化發(fā)展起來?？v向一體化的觀念在20 世紀(jì)初因福特公司得以長(zhǎng)足發(fā)展，公司控制生產(chǎn)鏈上的所有環(huán)節(jié)。為了保證可靠的供應(yīng)， 福特生產(chǎn)汽車所需的所有零部件，甚至在南美經(jīng)營(yíng)了一家橡膠種植園 , 提供輪胎原 料。福特的大規(guī)模生產(chǎn)模式需要的控制結(jié)構(gòu)為： 集中決策權(quán)， 內(nèi)部協(xié)調(diào)控制不同業(yè)務(wù) 單元。管理層是金字塔式的， 并且公司先預(yù)測(cè)產(chǎn)量， 然后為達(dá)到該預(yù)測(cè)量而進(jìn)行計(jì)劃 和經(jīng)營(yíng)運(yùn)轉(zhuǎn)。在穩(wěn)定的市場(chǎng)情況下，企業(yè)可以較準(zhǔn)確地預(yù)測(cè)需求，縱向一體化是比較有效的， 因其規(guī)模經(jīng)濟(jì)可以取

20、得成本優(yōu)勢(shì)。但當(dāng)市場(chǎng)多變 , 難以預(yù)測(cè)時(shí)，企業(yè)要迅速轉(zhuǎn)變尋求 新的機(jī)會(huì)。縱向一體化使得公司結(jié)構(gòu)龐大，轉(zhuǎn)變很緩慢。當(dāng)越來越多靈活的、敏捷的公司發(fā)展起來的時(shí)候，這些大的公司被拋在后頭靈活敏捷的公司能避免因縱向一體化帶來的經(jīng)營(yíng)大攤子， 相反這些公司集中在價(jià) 值鏈上他們擁有獨(dú)特優(yōu)勢(shì)的環(huán)節(jié)上。 戴爾電腦就是個(gè)很好的例子。 戴爾摒棄了縱向一 體化的觀念，它沒有制造設(shè)施、機(jī)器和相關(guān)網(wǎng)絡(luò)。相反，戴爾與專長(zhǎng)于這些方面的公 司簽訂協(xié)議， 自己集中精力于自身強(qiáng)項(xiàng)市場(chǎng)營(yíng)銷、 開發(fā)新型產(chǎn)品和管理價(jià)值鏈。 這 樣使得公司快速發(fā)展起來。正如邁克爾 -戴爾 (Michael Dell) 所言：“現(xiàn)在我們擁有大 概 30,00

21、0 名員工，銷售額達(dá) 260 億美元。如果當(dāng)初我們縱向一體化，我不知道現(xiàn)在 我們會(huì)有多少員工，但那肯定是個(gè)巨大的數(shù)目。并且我們也不可能是個(gè)僅 15 年的公 司。如果自己包攬所有的事情， 15 年內(nèi)不可能建成現(xiàn)在這樣的公司。 ”即使在 2000 年衰退期，戴爾的 EVA 繼續(xù)保持強(qiáng)勢(shì)的正值，為 9.72 億美金。相 比較而言，康柏電腦，戴爾最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，這年 EVA 為負(fù)的 18 億美金。這之間的 差異相當(dāng)大部分源于戴爾的低成本結(jié)構(gòu)， 包括經(jīng)營(yíng)成本和資本成本。 同時(shí)這還意味著 戴爾不僅利潤(rùn)率高些， 其資本生產(chǎn)效率也要高很多。 每元資本投入， 戴爾的銷售額超 過 4 元，而康柏的銷售額不到 1.

22、5 元。很多公司通過并購(gòu)來增強(qiáng)公司的盈利性， 對(duì)收購(gòu)方而言， 財(cái)務(wù)部門至關(guān)重要， 從 制定收購(gòu)戰(zhàn)略、確定收購(gòu)對(duì)象、綜合估價(jià)、測(cè)算潛在協(xié)同效應(yīng)、進(jìn)行交易到整合收購(gòu) 對(duì)象 , 財(cái)務(wù)部門與投資銀行、律師和審計(jì)人員在這些交易中緊密合作。另外，不少收 購(gòu)并非為了增加公司的價(jià)值， 而是為了擴(kuò)大公司的規(guī)模。 這些情況下， 財(cái)務(wù)部門要成 為公司的“冷靜頭腦” ，質(zhì)疑收購(gòu)的原因并且證實(shí)收購(gòu)價(jià)格確實(shí)可行。積極主動(dòng)的管理可以延伸到公司的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、 資本結(jié)構(gòu)和債務(wù)政策。 中國(guó)很多公 司可以從戴爾的成功中吸取一個(gè)重要的經(jīng)驗(yàn) 有時(shí)，規(guī)模小些反而更好。 某些生產(chǎn) 程序可以外包，或者諸如 IT 等服務(wù)性部門亦可以外包給外界專

23、家，這樣可以提高服 務(wù)質(zhì)量， 降低成本或者兩方面兼而有之。 由此企業(yè)可以專注于自身獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)， 可以 更快地做出決策、修正戰(zhàn)略，資金需求量要小些，而且可以更注重創(chuàng)新和顧客服務(wù)。 我們的一個(gè)客戶在考慮把非核心資產(chǎn)剝離出去，一方面可以優(yōu)化他們的資產(chǎn)負(fù)債狀 況，另一方面還可以通過出售這些資產(chǎn)賺取額外利潤(rùn) (這些資產(chǎn)因行業(yè)處于整合階段 , 售價(jià)可能會(huì)抬高)。市場(chǎng)瞬息萬(wàn)變， 剝離非核心資產(chǎn)或外包非核心業(yè)務(wù)的吸引力加強(qiáng)， 甚至福特公司 也正在考慮放棄一體化戰(zhàn)略。 而中國(guó)文化傾向于認(rèn)為越大越好， 因此首先要克服來自這種認(rèn)識(shí)的障礙。財(cái)務(wù)部門還可以利用優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)來增加公司價(jià)值。 很多情況下， 由于利息的稅 盾

24、效應(yīng)，債務(wù)性資本的成本要比權(quán)益性資本成本低。 但是出于財(cái)務(wù)靈活性方面的考慮， 債務(wù)的使用有一定的限度， 安然破產(chǎn)的原因之一就在于公司過度使用債務(wù) （表外合伙 債務(wù)資本）資本對(duì)寬帶進(jìn)行投機(jī)性投資。后來事件證實(shí)如此，寬帶投資失敗后，巨額 債務(wù)把安然拖垮了。 安然事件的教訓(xùn)之一是財(cái)務(wù)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略是互補(bǔ)的， 擬訂財(cái)務(wù) 政策之前要充分考慮到業(yè)務(wù)方面的風(fēng)險(xiǎn)， 一旦業(yè)務(wù)戰(zhàn)略有了改變， 要重新評(píng)審財(cái)務(wù)戰(zhàn) 略合適與否。這意味著一個(gè)積極的財(cái)務(wù)部門還應(yīng)該掌握評(píng)估和監(jiān)控與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略相關(guān)的 風(fēng)險(xiǎn)的技術(shù)和工具。 例如，國(guó)航和東航同是國(guó)內(nèi)最大的航空公司， 它們的經(jīng)營(yíng)結(jié)果受 外匯匯率波動(dòng)的左右。 解決方案之一是將波動(dòng)的外匯收

25、入套換成穩(wěn)定的現(xiàn)金流， 這樣 公司的管理階層可以集中管理運(yùn)輸業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)，而不是來自外匯匯率波動(dòng)的財(cái)務(wù)風(fēng) 險(xiǎn)。類似地，如果民航局放開燃油價(jià)格， 國(guó)內(nèi)航空公司可以利用財(cái)務(wù)工具鎖住優(yōu)惠的 供應(yīng)合同， 從而控制燃油價(jià)格變動(dòng)導(dǎo)致的財(cái)務(wù)結(jié)果波動(dòng)。 美國(guó)西南航空公司在經(jīng)營(yíng)中 一直使用這些財(cái)務(wù)工具來最小化因燃料價(jià)格波動(dòng)而帶來的影響。隨著計(jì)算機(jī)軟硬件不斷發(fā)展， 財(cái)務(wù)分析工具越來越復(fù)雜， 現(xiàn)在評(píng)估大型項(xiàng)目或者 重大戰(zhàn)略最合適的工具為蒙特卡羅模型。例如，自然資源開發(fā)、造紙、鋼鐵和鋁制造 業(yè)等行業(yè)的盈利性受商品價(jià)格波動(dòng)的影響很大。 蒙特卡羅分析可以讓公司模擬上千種 不同的市場(chǎng)情況，分析師可以根據(jù)歷史上商品價(jià)格的波動(dòng)性

26、來分析計(jì)算未來價(jià)格的各 種可能性和項(xiàng)目的期望價(jià)值。 而且，公司還可以得出項(xiàng)目?jī)r(jià)值為負(fù)的概率， 從而采取 適當(dāng)?shù)拇胧ㄈ鐑r(jià)格套利）來管理風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)部門還可以通過主動(dòng)與投資者進(jìn)行溝通來影響公司的價(jià)值。 安然事件后， 投 資者希望公司提高透明度 , 不止是財(cái)務(wù)報(bào)告，還包括投資政策、公司戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)目標(biāo) 和高級(jí)管理人員的薪酬制度等都要提高透明度。 EVA 為雙方提供了溝通的共同關(guān)注 點(diǎn)。法國(guó)跨國(guó)食品公司達(dá)能 （Danon） 的首席執(zhí)行官 Frank Reboud曾說：“這是一個(gè)關(guān) 于工具和語(yǔ)言的問題如果我說 EVA ，全世界投資者都知道我在說什么。 ” 財(cái)務(wù)工作的組織和評(píng)價(jià) 財(cái)務(wù)總監(jiān)的主要任務(wù)之一在于如

27、何最好地組織財(cái)務(wù)部門承擔(dān)其不同的職責(zé)。 組織 工作開始于建立三個(gè)向財(cái)務(wù)總監(jiān)匯報(bào)的財(cái)務(wù)分部： 財(cái)務(wù)報(bào)告和控制 , 財(cái)務(wù)分析和財(cái)務(wù) 戰(zhàn)略。這些部門分別被賦予我們前面談到的財(cái)務(wù)角色和職責(zé)。對(duì)財(cái)務(wù)部門而言， 不同業(yè)務(wù)、 不同部門之間保持良好的溝通是一個(gè)關(guān)鍵的成功要 素。因?yàn)闇贤▋?nèi)容等因任務(wù)而異， 因此把財(cái)務(wù)功能分解到不同分部門是組織和管理好 財(cái)務(wù)活動(dòng)的一種有效方法。 財(cái)務(wù)報(bào)告涉及到取得并整理公司內(nèi)所有部門和業(yè)務(wù)單元的 數(shù)據(jù)，其管理人員需與其他財(cái)務(wù)部門管理人員以及公司信息系統(tǒng)人員頻繁溝通； 財(cái)務(wù) 分析部門負(fù)責(zé)解釋數(shù)據(jù)， 得出結(jié)論， 并把結(jié)論告訴業(yè)務(wù)經(jīng)理； 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略部門的任務(wù)是 制訂執(zhí)行重要的戰(zhàn)略，這些戰(zhàn)略會(huì)影響公司的資本結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)組合、風(fēng)險(xiǎn) 管理和公司在投資者心目中的形象，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略部的管理人員必須與公司高層管理人 員、董事會(huì)以及外界人員