內(nèi)控操作手冊

1、會計(jì)學(xué)1內(nèi)控操作手冊內(nèi)控操作手冊目目 錄錄123內(nèi)控體系建設(shè)篇流程梳理篇內(nèi)控文檔撰寫篇4VISIO軟件使用篇內(nèi)控體系的建設(shè)內(nèi)控體系的有效落地不是一兩天的事情，也不是將公司制度匯總一下就可以。一個完善的內(nèi)控體系的建設(shè)的建設(shè)周期起碼在半年以上，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是給某咨詢公司幾十萬給一套制度模板就可以的：項(xiàng)目的啟動、整個管理系統(tǒng)的整改、內(nèi)控體系的搭建、體系的驗(yàn)收等等。慢工出細(xì)活，整個內(nèi)控體系最后要落地，關(guān)鍵在于整個內(nèi)控體系與企業(yè)實(shí)際狀況相符。關(guān)鍵在于整個內(nèi)控體系與企業(yè)實(shí)際狀況相符。團(tuán)隊(duì)組建項(xiàng)目啟動內(nèi)控培訓(xùn)現(xiàn)場調(diào)研現(xiàn)狀診斷體系搭建成果維護(hù)團(tuán)隊(duì)組建團(tuán)隊(duì)的組建不是單純財(cái)務(wù)部或者內(nèi)控內(nèi)審部的事情。一個內(nèi)控項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的需

2、要公司高管，比如董事長或者總經(jīng)理進(jìn)行牽頭，各部門的部門主管作為參與人員。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)內(nèi)需要包含財(cái)務(wù)以及運(yùn)營的人員。需要有一名既懂運(yùn)營又懂財(cái)務(wù)的內(nèi)控項(xiàng)目經(jīng)理，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)整個內(nèi)控工作。如果聘請外部的中介機(jī)構(gòu)外部的中介機(jī)構(gòu)則需要由專門的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)配合外部機(jī)構(gòu)。該中介機(jī)構(gòu)有同行業(yè)的內(nèi)控或者風(fēng)險(xiǎn)管理的咨詢案例。團(tuán)隊(duì)組建項(xiàng)目啟動內(nèi)控培訓(xùn)現(xiàn)場調(diào)研現(xiàn)狀診斷體系搭建成果維護(hù)項(xiàng)目啟動啟動會的目的，是讓整個公司的人都明白內(nèi)控是做什么的，對企業(yè)有什么收益。項(xiàng)目啟動會的作用：項(xiàng)目啟動會的作用：就是讓項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員對該項(xiàng)目的整體情況（包括項(xiàng)目的建設(shè)背景、項(xiàng)目總體規(guī)劃及項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員等信息）和各自的工作職責(zé)有一個清晰的認(rèn)識和了解，為日

3、后協(xié)同開展工作作準(zhǔn)備。啟動會主要內(nèi)容包括：啟動會主要內(nèi)容包括：項(xiàng)目的建設(shè)背景、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人信息、項(xiàng)目的基本需求、項(xiàng)目的總體規(guī)劃（包括項(xiàng)目建設(shè)思路、項(xiàng)目總體計(jì)劃等）、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員及其分工、項(xiàng)目存在的風(fēng)險(xiǎn)及應(yīng)對策略和項(xiàng)目資源需求等。團(tuán)隊(duì)組建項(xiàng)目啟動內(nèi)控培訓(xùn)現(xiàn)場調(diào)研現(xiàn)狀診斷體系搭建成果維護(hù)內(nèi)控培訓(xùn)內(nèi)控培訓(xùn)的作用主要是洗腦。內(nèi)控培訓(xùn)的內(nèi)容：內(nèi)控培訓(xùn)的內(nèi)容：我國內(nèi)控的起源、內(nèi)控的作用，實(shí)施內(nèi)控的關(guān)鍵要素，未實(shí)施內(nèi)控造成的巨大損失等等。團(tuán)隊(duì)組建項(xiàng)目啟動內(nèi)控培訓(xùn)現(xiàn)場調(diào)研現(xiàn)狀診斷體系搭建成果維護(hù)現(xiàn)場調(diào)研-單個業(yè)務(wù)流程梳理現(xiàn)場調(diào)研分很多階段，主要是考慮現(xiàn)有管理狀況以及制度設(shè)計(jì)狀況。1 1訪談及控制活動識別訪談及控

4、制活動識別2 2繪制流程圖繪制流程圖3 3執(zhí)行穿行測試執(zhí)行穿行測試4 4描述缺陷類別描述缺陷類別5 5分析風(fēng)險(xiǎn)和提出改進(jìn)建議分析風(fēng)險(xiǎn)和提出改進(jìn)建議6 6編制權(quán)限表編制權(quán)限表團(tuán)隊(duì)組建項(xiàng)目啟動內(nèi)控培訓(xùn)現(xiàn)場調(diào)研現(xiàn)狀診斷體系搭建成果維護(hù)現(xiàn)場調(diào)研-流程的梳理現(xiàn)場調(diào)研第一個階段就是流程梳理?，F(xiàn)狀：了解企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程、業(yè)務(wù)的處理方式和方法，是為分析企業(yè)內(nèi)控現(xiàn)狀，為后期搭建內(nèi)控體系做準(zhǔn)備。目標(biāo)：了解企業(yè)對業(yè)務(wù)流程和管理手段有什么需求，也就是說企業(yè)希望在哪些業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)和管理上得到改進(jìn)以及想達(dá)到的目標(biāo)，與內(nèi)控體系的差距。分析：只有在清晰的了解企業(yè)業(yè)務(wù)的處理流程后，才可能分析出企業(yè)的業(yè)務(wù)流程和管理方法與內(nèi)控體系存在

5、什么差異，哪些不合理，哪些需要作出優(yōu)化和調(diào)整，需要作出什么樣的調(diào)整 。轉(zhuǎn)入流程梳理模塊團(tuán)隊(duì)組建項(xiàng)目啟動內(nèi)控培訓(xùn)現(xiàn)場調(diào)研現(xiàn)狀診斷體系搭建成果維護(hù)現(xiàn)場調(diào)研-現(xiàn)場訪談現(xiàn)場訪談的目的就是為了確認(rèn)實(shí)際作業(yè)流程。 現(xiàn)場訪談一般需要提供一個訪談提綱，供客戶事先做好準(zhǔn)備。 訪談提綱一般按照下面的幾個方式來進(jìn)行編制，每個問題都建議采用開放式的問題為主，即要求被訪談人員回復(fù)怎么樣，如何進(jìn)行或者作業(yè)。編制訪談提綱，可參考的資料如下： 內(nèi)控指引的要求 行業(yè)內(nèi)控標(biāo)桿 相關(guān)的法律法規(guī)上述資料來源可以從百度文庫、視野愛享、新浪共享、以及暢想網(wǎng)獲取。如果沒有金幣，建議下載冰點(diǎn)軟件來下載相關(guān)資料。團(tuán)隊(duì)組建項(xiàng)目啟動內(nèi)控培訓(xùn)現(xiàn)場調(diào)

6、研現(xiàn)狀診斷體系搭建成果維護(hù)現(xiàn)場調(diào)研-如何編制訪談提綱訪談提綱的提供主要是為了被訪談部門對訪談有目的的準(zhǔn)備。流程簡述流程簡述控制點(diǎn)控制點(diǎn)所需資料所需資料財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)- -關(guān)聯(lián)關(guān)聯(lián)交易交易是否對關(guān)聯(lián)方有明確的認(rèn)定標(biāo)準(zhǔn)？是否是否對關(guān)聯(lián)方有明確的認(rèn)定標(biāo)準(zhǔn)？是否已經(jīng)形成了一份關(guān)聯(lián)交易名錄？已經(jīng)形成了一份關(guān)聯(lián)交易名錄？關(guān)聯(lián)交易的價(jià)格如何確定，公司是否確關(guān)聯(lián)交易的價(jià)格如何確定，公司是否確定了關(guān)聯(lián)交易的價(jià)格的測算公式？還是定了關(guān)聯(lián)交易的價(jià)格的測算公式？還是每次交易都需要授權(quán)審批？如果是每次每次交易都需要授權(quán)審批？如果是每次都需交易，則流程如何進(jìn)行？都需交易，則流程如何進(jìn)行？一份關(guān)聯(lián)交易名錄一份關(guān)聯(lián)交易名錄一份關(guān)聯(lián)

7、交易合同一份關(guān)聯(lián)交易合同一份關(guān)聯(lián)交易審批表一份關(guān)聯(lián)交易審批表一份關(guān)聯(lián)交易臺賬一份關(guān)聯(lián)交易臺賬一份對賬記錄一份對賬記錄流程簡述：一般為一級流程+二級流程的，如采購銷售流程-供應(yīng)商管理控制點(diǎn)：一般為關(guān)鍵控制點(diǎn)，采用開放的提問。所需資料：一般為通用的資料清單，一般需根據(jù)訪談的內(nèi)容重新做調(diào)整。注意項(xiàng)目：注意項(xiàng)目：由于客戶所在行業(yè)性質(zhì)的不同，所以在訪談結(jié)束后，需要將訪談提綱重新編制，并作為一個行業(yè)底稿進(jìn)行歸檔，便于后期類似項(xiàng)目的作業(yè)。團(tuán)隊(duì)組建項(xiàng)目啟動內(nèi)控培訓(xùn)現(xiàn)場調(diào)研現(xiàn)狀診斷體系搭建成果維護(hù)現(xiàn)場調(diào)研-如何記錄訪談內(nèi)容訪談內(nèi)容不是任何言論都要記錄。人員配置：訪談一般需兩人參與，單純的內(nèi)控測評項(xiàng)目則不需要。使

8、用設(shè)備：筆記本電腦一臺，不推薦使用錄音筆。其他注意事項(xiàng)：訪談記錄人員需要提前獲知訪談的內(nèi)容。不需要記下所有的訪談對話，只需要記錄與主題有關(guān)的內(nèi)容。訪談結(jié)束的次日需將流程圖與客戶進(jìn)行確認(rèn)。團(tuán)隊(duì)組建項(xiàng)目啟動內(nèi)控培訓(xùn)現(xiàn)場調(diào)研現(xiàn)狀診斷體系搭建成果維護(hù)每天發(fā)生多次每天發(fā)生多次2525（手工控制）（手工控制）每天發(fā)生一次每天發(fā)生一次1515（手工控制）（手工控制）每周發(fā)生一次每周發(fā)生一次5 5（手工控制）（手工控制）每月發(fā)生一次每月發(fā)生一次2 2（手工控制）（手工控制）每季發(fā)生一次每季發(fā)生一次2 2（手工控制）（手工控制）每年發(fā)生一次每年發(fā)生一次1 1（手工控制）（手工控制）系統(tǒng)控制系統(tǒng)控制1 1（系統(tǒng)控

9、制）（系統(tǒng)控制）穿行測試的目的主要是為了驗(yàn)證內(nèi)部控制系統(tǒng)運(yùn)行的有效性。穿行測試樣本量控制建議：系統(tǒng)控制測試：針對每種交易的不同程序控制分別測試一個樣本。對于穿行測試中，發(fā)現(xiàn)的控制缺陷，建議采用拍照或者掃描對文件進(jìn)行備份，并用符號標(biāo)注問題點(diǎn)，便于后期的評價(jià)報(bào)告的制作。現(xiàn)場調(diào)研-穿行測試團(tuán)隊(duì)組建項(xiàng)目啟動內(nèi)控培訓(xùn)現(xiàn)場調(diào)研現(xiàn)狀診斷體系搭建成果維護(hù)現(xiàn)狀診斷-缺陷標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)控缺陷標(biāo)準(zhǔn)劃分：1 1、根據(jù)項(xiàng)目經(jīng)理的個人經(jīng)驗(yàn)、根據(jù)項(xiàng)目經(jīng)理的個人經(jīng)驗(yàn)2 2、根據(jù)與客戶確認(rèn)標(biāo)準(zhǔn)后的結(jié)果、根據(jù)與客戶確認(rèn)標(biāo)準(zhǔn)后的結(jié)果3 3、內(nèi)控指引的劃分標(biāo)準(zhǔn)、內(nèi)控指引的劃分標(biāo)準(zhǔn)團(tuán)隊(duì)組建項(xiàng)目啟動內(nèi)控培訓(xùn)現(xiàn)場調(diào)研現(xiàn)狀診斷體系搭建成果維護(hù)現(xiàn)狀診

10、斷-設(shè)計(jì)缺陷在內(nèi)控審計(jì)指引中已經(jīng)將內(nèi)控缺陷劃分為兩類：設(shè)計(jì)缺陷以及運(yùn)作缺陷1 1、制度總體設(shè)計(jì)的評價(jià)：有沒有制度、分子公司制度是否存在矛盾、制度總體設(shè)計(jì)的評價(jià)：有沒有制度、分子公司制度是否存在矛盾2 2、具體流程評價(jià)：主要是根據(jù)、具體流程評價(jià)：主要是根據(jù)5W+1H5W+1H進(jìn)行評價(jià)。（進(jìn)行評價(jià)。（who+what+where+when+why+howwho+what+where+when+why+how）3 3、表單評價(jià)：就是控制痕跡的評價(jià)，表單設(shè)計(jì)的內(nèi)容與流程是否相符的、表單評價(jià)：就是控制痕跡的評價(jià)，表單設(shè)計(jì)的內(nèi)容與流程是否相符的評價(jià)。評價(jià)。設(shè)計(jì)缺陷按照性質(zhì)劃分可以劃分為三大類：團(tuán)隊(duì)組建項(xiàng)目

11、啟動內(nèi)控培訓(xùn)現(xiàn)場調(diào)研現(xiàn)狀診斷體系搭建成果維護(hù)現(xiàn)狀診斷-運(yùn)行缺陷在內(nèi)控審計(jì)指引中已經(jīng)將內(nèi)控缺陷劃分為兩類：設(shè)計(jì)缺陷以及運(yùn)作缺陷內(nèi)控指引中已經(jīng)將相關(guān)循環(huán)的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)以及關(guān)鍵控制要點(diǎn)已經(jīng)列明，所以只需要核對即可。對于內(nèi)控指引未涉及的流程缺陷，建議參考相關(guān)的法律法規(guī)以及行業(yè)標(biāo)桿的做法。團(tuán)隊(duì)組建項(xiàng)目啟動內(nèi)控培訓(xùn)現(xiàn)場調(diào)研現(xiàn)狀診斷體系搭建成果維護(hù)現(xiàn)狀診斷-內(nèi)控報(bào)告內(nèi)控報(bào)告的內(nèi)容就是內(nèi)控指引中已經(jīng)將相關(guān)循環(huán)的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)以及關(guān)鍵控制要點(diǎn)已經(jīng)列明，所以只需要核對即可。對于內(nèi)控指引未涉及的流程缺陷，建議參考相關(guān)的法律法規(guī)以及行業(yè)標(biāo)桿的做法。團(tuán)隊(duì)組建項(xiàng)目啟動內(nèi)控培訓(xùn)現(xiàn)場調(diào)研現(xiàn)狀診斷體系搭建成果維護(hù)內(nèi)控體系的搭建內(nèi)控體系的搭建

12、主要是圍繞企業(yè)的運(yùn)營管理以及財(cái)務(wù)管理。參考的資料：參考的資料：1、訪談內(nèi)容以及確認(rèn)的流程圖2、公司現(xiàn)行的制度3、ERP或者OA系統(tǒng)的操作手冊4、組織架構(gòu)以及部門職責(zé)說明書團(tuán)隊(duì)組建項(xiàng)目啟動內(nèi)控培訓(xùn)現(xiàn)場調(diào)研現(xiàn)狀診斷體系搭建成果維護(hù)內(nèi)控體系的搭建-文檔 一個標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)控體系文檔一般含三個模塊：授權(quán)及崗位分離表、內(nèi)部控制手冊以及內(nèi)控矩陣手冊三個文檔。 這三個資料分別對應(yīng)企業(yè)的權(quán)限表、SOP、以及內(nèi)控檢查表。這三個表由下面幾個部門保管： 權(quán)限表：人力資源部門或行政部或總經(jīng)辦 SOP：各部門 內(nèi)控檢查表：內(nèi)控部或者內(nèi)審部 在前期未進(jìn)場或者后期溝通不足的時候，可以充分使用這三個企業(yè)現(xiàn)成的資料來參考并熟悉企業(yè)的

13、業(yè)務(wù)和流程。轉(zhuǎn)入內(nèi)控文檔撰寫團(tuán)隊(duì)組建項(xiàng)目啟動內(nèi)控培訓(xùn)現(xiàn)場調(diào)研現(xiàn)狀診斷體系搭建成果維護(hù)內(nèi)控體系的搭建-流程圖繪制內(nèi)控體系的內(nèi)控手冊需要有專門的流程圖做支持。作用：作用：形象的了解整個業(yè)務(wù)流程以及流程中各職能部門的職責(zé)。進(jìn)入流程圖繪制培訓(xùn)團(tuán)隊(duì)組建項(xiàng)目啟動內(nèi)控培訓(xùn)現(xiàn)場調(diào)研現(xiàn)狀診斷體系搭建成果維護(hù)成果維護(hù)-落地推廣內(nèi)控體系的維護(hù)主要做到“3化”：僵化、優(yōu)化、固化僵化：僵化：不管這個內(nèi)控體系怎么樣，都給我實(shí)施下去，如果某個部門不實(shí)施，就有相應(yīng)責(zé)任。優(yōu)化：優(yōu)化：體系在至少運(yùn)行半年后，實(shí)際運(yùn)行中存在差異，就優(yōu)化。固化：固化：體系在現(xiàn)有的模式下需要固定起來，不能任意更改。團(tuán)隊(duì)組建項(xiàng)目啟動內(nèi)控培訓(xùn)現(xiàn)場調(diào)研現(xiàn)狀診

14、斷體系搭建成果維護(hù)成果維護(hù)-文檔更新內(nèi)控體系需要根據(jù)實(shí)際情況做優(yōu)化。優(yōu)化的條件：優(yōu)化的條件：1、組織架構(gòu)的變更或者部門的重組。2、新的核心業(yè)務(wù)的出現(xiàn)：出現(xiàn)預(yù)算管理。3、國家相關(guān)法律法規(guī)的調(diào)整：如營改稅工程。4、流程運(yùn)作過于復(fù)雜，效率低下。5、由人工控制變更為系統(tǒng)控制：引進(jìn)ERP系統(tǒng)。目目 錄錄123內(nèi)控體系建設(shè)篇流程梳理篇內(nèi)控文檔撰寫篇3VISIO軟件使用篇現(xiàn)狀：了解企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程、業(yè)務(wù)的處理方式和方法，是為分析企業(yè)內(nèi)控現(xiàn)狀，為后期搭建內(nèi)控體系做準(zhǔn)備。目標(biāo)：了解企業(yè)對業(yè)務(wù)流程和管理手段有什么需求，也就是說企業(yè)希望在哪些業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)和管理上得到改進(jìn)以及想達(dá)到的目標(biāo)，與內(nèi)控體系的差距。分析：只有在清

15、晰的了解企業(yè)業(yè)務(wù)的處理流程后，才可能分析出企業(yè)的業(yè)務(wù)流程和管理方法與內(nèi)控體系存在什么差異，哪些不合理，哪些需要作出優(yōu)化和調(diào)整，需要作出什么樣的調(diào)整 。流程的目的簡單地說，流程就是將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的一系列活動。 公司的所有經(jīng)營活動都包括一個乃至數(shù)個流程。流程是單個或一組活動，先獲取輸入，通過處理之后，再向內(nèi)部或外部用戶提供輸出。流程的定義 一個或一系列有規(guī)律的行動，這些行動以確定的方式發(fā)生或執(zhí)行，導(dǎo)致特定結(jié)果的出現(xiàn)。 企業(yè)管理流程：包括戰(zhàn)略、行政、財(cái)務(wù)、人力資源等管理內(nèi)容的相關(guān)流程； 企業(yè)業(yè)務(wù)流程：包括采購、銷售、研發(fā)設(shè)計(jì)、生產(chǎn)等業(yè)務(wù)方面的流程。流程的分類 一般分為“企業(yè)管理流程”和“企業(yè)業(yè)務(wù)流

16、程”兩大類，分別描述管理工作與業(yè)務(wù)工作。1、識別主流程：與公司總經(jīng)理確認(rèn)或者副總經(jīng)理，確認(rèn)經(jīng)營范圍和業(yè)務(wù)范圍。流程梳理步驟流程的梳理分三個步驟：識別主流程、劃分子流程、流程記錄2、劃分子流程：與各部門主管進(jìn)行確認(rèn)。對單個主流程梳理的內(nèi)容進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評估，確認(rèn)關(guān)鍵控制點(diǎn)，并將關(guān)鍵控制點(diǎn)作為一個二級或者三級子流程。3、流程記錄：將第一步的主流程以及與第二步確認(rèn)的子流程進(jìn)行統(tǒng)一匯總，形成流程清單。參考資料：參考資料：企業(yè)整體業(yè)務(wù)：企業(yè)組織結(jié)構(gòu)圖及各部門職責(zé)企業(yè)整體業(yè)務(wù)：企業(yè)組織結(jié)構(gòu)圖及各部門職責(zé)單個業(yè)務(wù)：部門組織機(jī)構(gòu)圖及崗位職責(zé)部門組織機(jī)構(gòu)圖及崗位職責(zé) 識別主流程主流程：企業(yè)的價(jià)值鏈，描述企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的

17、過程，由企業(yè)的業(yè)務(wù)模塊構(gòu)成。根據(jù)企業(yè)以往所頒發(fā)管理標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)章制度和其他文件識別的要求。內(nèi)控指引規(guī)范以及適用法律法規(guī)的要求。行業(yè)內(nèi)控標(biāo)桿企業(yè)的主流程的劃分。常見企業(yè)流程劃分不同類型的企業(yè)業(yè)務(wù)流程劃分：不同類型的企業(yè)業(yè)務(wù)流程劃分：商業(yè)地產(chǎn)企業(yè)：生產(chǎn)環(huán)節(jié)變成工程項(xiàng)目管理，銷售環(huán)節(jié)變成招商管理流程。連鎖零售企業(yè)：銷售環(huán)節(jié)變成直營管理、代理管理兩個主流程。物業(yè)公司：銷售環(huán)節(jié)變成物業(yè)服務(wù)，含停車場管理、物業(yè)維護(hù)以及綠化管理等流程。珠寶公司：生產(chǎn)環(huán)節(jié)為委外加工流程。物流公司：銷售環(huán)節(jié)需要增加物流配送流程。主流程劃分：主流程劃分：一般企業(yè)的主流程的差異主要在業(yè)務(wù)流程，管理流程一般都是一致的。主流程的劃分就是看

18、公司的組織架構(gòu)圖以及部門職責(zé)。關(guān)鍵控制環(huán)節(jié) 在一個主流程中往往含多個二級、乃至三級細(xì)分的流程，而這些流程的劃分是按照關(guān)鍵控制環(huán)節(jié)進(jìn)行細(xì)分。定義： 在風(fēng)險(xiǎn)評估的基礎(chǔ)上，經(jīng)過具體分析比較各內(nèi)部控制活動在實(shí)現(xiàn)其控制目標(biāo)有效性的能力，從而確定內(nèi)部控制活動。影響產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量：在工程施工環(huán)節(jié)對隱蔽工程進(jìn)行監(jiān)管。影響經(jīng)營效率或效益：在生產(chǎn)環(huán)節(jié)對生產(chǎn)工藝變更的管理影響公司財(cái)務(wù)報(bào)表準(zhǔn)確性：倉庫需要定期對倉庫資產(chǎn)進(jìn)行盤點(diǎn)。 一級流程：企業(yè)的價(jià)值鏈，描述企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的過程，由企業(yè)的業(yè)務(wù)模塊構(gòu)成； 二級流程：每個業(yè)務(wù)模塊的運(yùn)營內(nèi)容，也即三級流程的邏輯關(guān)系； 三級流程：跨部門、崗位間的工作流程，由工作事項(xiàng)組成； 四級

19、流程：部門內(nèi)、崗位間的工作流程，仍由工作事項(xiàng)組成，但局限于部門內(nèi)； 五級流程：崗位內(nèi)的工作流程，即某崗位某工作的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序（SOP）； 六級流程：某個具體工作步驟所涉及的工作內(nèi)容細(xì)節(jié)，例如一張表單的表頭設(shè)置等。流程和部門的關(guān)系以流程描述的方式記錄控制活動。部門是業(yè)務(wù)流程的載體，因此需要確定每個業(yè)務(wù)流程所涉及的部門以及具體的崗位。每一個業(yè)務(wù)流程都有不同的部門的活動構(gòu)成，同時同一部門又可能涉及不同的業(yè)務(wù)流程。相對于以部門為基本單位，以業(yè)務(wù)流程為基本單位對內(nèi)部控制進(jìn)行記錄和描述，可以更好地將內(nèi)部控制程序與風(fēng)險(xiǎn)、目標(biāo)以及會計(jì)活動做一一對應(yīng)。流程記錄流程記錄建立流程清單將第一步以及第二步梳理的流程進(jìn)行

20、匯總整合形成流程清單。通常生產(chǎn)制造類型的企業(yè)銷售的產(chǎn)品是標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，但是部分企業(yè)由于其產(chǎn)品的特殊性，就導(dǎo)致了其銷售作業(yè)流程就不一樣。比如某涂料公司接受外來的訂單，需要對產(chǎn)品進(jìn)行研發(fā)打樣，經(jīng)客戶確認(rèn)后方可進(jìn)行生產(chǎn)銷售。是不是按照原來的：訂單處理-備貨-發(fā)貨-應(yīng)收款管理這樣的流程來？或者將研發(fā)打樣納入到研發(fā)管理？具體該怎么劃分？內(nèi)控指引二級流程劃分內(nèi)控指引二級流程劃分項(xiàng)目實(shí)施人員二級流程劃分項(xiàng)目實(shí)施人員二級流程劃分優(yōu)化后的流程劃分1、為何訂單形成的打樣不屬于研發(fā)管理流程？內(nèi)控指引中的研發(fā)是針對新產(chǎn)品新性質(zhì)的技術(shù)性研發(fā)。純輔助工程支持類的。如果納入研發(fā)管理，項(xiàng)目立項(xiàng)、審批等，就導(dǎo)致了銷售流程不效率

21、。2、為什么增加成本收益測算？由于非標(biāo)準(zhǔn)件的成本不能按照正常商品進(jìn)行定價(jià)，所以需要成本測算流程。3、為什么銷售流程中存在生產(chǎn)管理流程？ 很多企業(yè)實(shí)行了精益化或者JIT管理，所以不存在銷售或者快速消費(fèi)品行業(yè)的那種先生產(chǎn)再銷售的情況。個人推薦二級流程劃分個人推薦二級流程劃分評價(jià)現(xiàn)有流程可以通過以下問題來評價(jià)現(xiàn)有流程：1、現(xiàn)有流程清單是否完整？流程描述的內(nèi)控體系是否完善？2、什么才是我們需要的流程？與現(xiàn)有流程相比，我們需要在哪些地方作出改進(jìn)？3、現(xiàn)有流程不足之處的根源是什么？是戰(zhàn)略、是技術(shù)、是組織架構(gòu)，還是流程本身的問題？4、現(xiàn)有流程如果繼續(xù)執(zhí)行下去，將會造成怎樣的結(jié)果？這些后果中，哪些是我們的目標(biāo)

22、？哪些又是我們不希望發(fā)生的？ 需要注意的是：在評價(jià)現(xiàn)有流程時，切記不要硬搬內(nèi)控指引，現(xiàn)有的內(nèi)控指引是針對生產(chǎn)制造企業(yè)，對于其他類型的企業(yè)存在不適用的情況，比如物流行業(yè)無研發(fā)管理。流程優(yōu)化1.分析業(yè)務(wù)流程的客戶及客戶需求，分析業(yè)務(wù)流程是否滿足其客戶的需求，分析目前的流程是否是最佳解決方案。2.分析整條流程運(yùn)行所消耗的資源，包括人力資源、時間資源、財(cái)務(wù)資源，分析這些資源是否得到了充分運(yùn)用，是否存在壓縮的空間。縮短流程時間周期的方法有以下幾種：縮短流程時間周期的方法有以下幾種：（1）發(fā)現(xiàn)和刪除所輸出結(jié)果沒有明確客戶的流程。（2）簡化流程執(zhí)行過程中的重復(fù)控制。（3）合理分工和標(biāo)準(zhǔn)化操作。3.分析流程的

23、瓶頸環(huán)節(jié)，以消除瓶頸的消極影響。4.分析流程的內(nèi)部控制及控制風(fēng)險(xiǎn)，分析整條流程的控制程序是否設(shè)置健全并得到遵守。內(nèi)部控制分析：內(nèi)部控制分析： 內(nèi)部控制是指為了對實(shí)現(xiàn)特定公司目標(biāo)提供合理保證而建立的一系列政策和程序構(gòu)成的有機(jī)總體，包括控制環(huán)境、會計(jì)系統(tǒng)及控制程序三個部分。 控制程序是為了合理保證公司目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而建立的政策和程序，是流程的重要組成部分，良好和充分的控制程序能規(guī)避流程在執(zhí)行過程中的風(fēng)險(xiǎn)（如舞弊風(fēng)險(xiǎn)），保障流程所輸出結(jié)果的質(zhì)量。流程優(yōu)化5.分析流程的穩(wěn)定性，分析流程在執(zhí)行過程中由于人的因素的影響而產(chǎn)生的流程變動風(fēng)險(xiǎn)。 控制程序主要包括：控制程序主要包括：（1）交易授權(quán)（2）職責(zé)分離（交

24、易活動一般可劃分為授權(quán)、執(zhí)行、記錄、核準(zhǔn)和保管）（3）憑證和記錄控制（4）資產(chǎn)接近與記錄控制（5）獨(dú)立稽核（指驗(yàn)證由另一個部門執(zhí)行的工作和驗(yàn)證所記錄金額或估價(jià)的正確性）流程分析的內(nèi)容目目 錄錄123內(nèi)控體系建設(shè)篇流程梳理篇內(nèi)控文檔撰寫篇3VISIO軟件使用篇崗位職責(zé)分離授權(quán)及崗位職責(zé)分離手冊是結(jié)合了公司的權(quán)限表以及內(nèi)控指引的崗位職責(zé)分離要求編制的一個資料。常見不相容職務(wù)分離1. 登記明細(xì)賬 & 登記總賬 2. 出納 & 稽核，會計(jì)檔案保管，收入、支出、費(fèi)用、債權(quán)債務(wù)賬目的登記 3. 支票保管 & 印章保管 4. 票據(jù)保管 & 票據(jù)貼現(xiàn)審批 5. 合同談判 &am

25、p; 合同訂立 6. 銷售 & 賒銷審批 7. 請購 & 審批 8. 詢價(jià) & 確定供應(yīng)商 9. 合同訂立 & 審批 10.采購 & 驗(yàn)收 11.采購、驗(yàn)收 & 會計(jì)記錄 12.付款審批 & 付款執(zhí)行 13.記錄應(yīng)付債券 & 債券發(fā)行 崗位職責(zé)分離主要是為了防范舞弊：崗位職責(zé)分離是針對單個崗位，不是針對一個部門。崗位職責(zé)分離在小公司人員配置不足的情況下，可以采用補(bǔ)償性控制措施來彌補(bǔ)控制缺失。授權(quán)及崗位職責(zé)分離手冊：一級、二級流程：按照第一部分梳理的流程表進(jìn)行填制。不相容職責(zé)：根據(jù)不相容職責(zé)的列表進(jìn)行填制。一級、二級審批：明確審批人

26、所在的部門、崗位名稱，如果是不同的公司的跨公司流程則需要注明非本流程所在公司的名稱。內(nèi)部控制手冊內(nèi)部控制手冊是描述了企業(yè)有關(guān)經(jīng)營的所有流程的一個文檔，類似于企業(yè)的SOP，明確 了 流程中的職責(zé)人、流程的流轉(zhuǎn)過程、形成的最后的表單等。內(nèi)部控制手冊不同于ISO質(zhì)量管理手冊，作為企業(yè)各級人員日常工作的操作依據(jù)，因此，它需要告訴別人我這個企業(yè)是做什么的（業(yè)務(wù)模型），誰來做（組織架構(gòu)+權(quán)責(zé)），怎么做（內(nèi)控體系），這是內(nèi)控手冊整體架構(gòu)的思路。這種思路同樣適用于一個業(yè)務(wù)流程的結(jié)構(gòu)，即，這個業(yè)務(wù)流程是做什么的（流程范圍+流程圖），誰來做（主責(zé)方、參與方各自是誰，承擔(dān)什么職責(zé)），怎么做（具體流程描述+控制軌跡+

27、相關(guān)制度）。1、定義、定義 對流程進(jìn)行詳細(xì)定義2、流程目的、流程目的 該流程存在的價(jià)值3、流程適用范圍：流程適用范圍：該流程所適用的范圍（單位）4、流程術(shù)語流程術(shù)語 對于復(fù)雜的流程活動，主管人員不可能事事都親自觀察，而必須選出一些關(guān)鍵控制點(diǎn)，加以特別的注意。有了這些關(guān)鍵點(diǎn)給出的各種信息，各級管理人員可以不必詳細(xì)了解流程的每一細(xì)節(jié)，就能保證整個組織計(jì)劃的貫徹執(zhí)行。關(guān)鍵控制點(diǎn)就是流程中的需要流程管理人員重點(diǎn)關(guān)注的活動活動或者事項(xiàng)事項(xiàng)文件名稱文件名稱: : 單位名稱 流程名稱 版本：版本：流程編號流程編號: : 發(fā)布日期發(fā)布日期: : 流程管理部門：流程管理部門：流程負(fù)責(zé)人：流程負(fù)責(zé)人：5、術(shù)語解釋

28、、術(shù)語解釋 對流程涉及到的專業(yè)術(shù)語進(jìn)行解釋 。6、流程風(fēng)險(xiǎn)：流程風(fēng)險(xiǎn)：會給企業(yè)帶來資產(chǎn)損失或者信譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)的現(xiàn)象。7、流程的關(guān)鍵控制點(diǎn)、流程的關(guān)鍵控制點(diǎn) 對于復(fù)雜的流程活動，主管人員不可能事事都親自觀察，而必須選出一些關(guān)鍵控制點(diǎn)，加以特別的注意。有了這些關(guān)鍵點(diǎn)給出的各種信息，各級管理人員可以不必詳細(xì)了解流程的每一細(xì)節(jié)，就能保證整個組織計(jì)劃的貫徹執(zhí)行。關(guān)鍵控制點(diǎn)就是流程中的需要流程管理人員重點(diǎn)關(guān)注的活動活動或者事項(xiàng)事項(xiàng)8 8、流程圖、流程圖9、活動操作規(guī)范及工作標(biāo)準(zhǔn)、活動操作規(guī)范及工作標(biāo)準(zhǔn)活動編號活動編號活動名稱活動名稱負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)人內(nèi)控活動內(nèi)控活動流轉(zhuǎn)流轉(zhuǎn)時限時限相關(guān)資料相關(guān)資料輸入：輸入：處理：處理：輸出：輸出：以上三個步驟按照以上三個步驟按照5w+1h5w+1h分別詳細(xì)描述分別詳細(xì)描述1XXXXXXX2XXXXXX。1010、相關(guān)資料、相關(guān)資料文件1-XXXXXX內(nèi)部控制手冊內(nèi)部控制矩陣的建立內(nèi)部控制矩陣的建立內(nèi)部控制矩陣的建立矩陣注意事項(xiàng)以流程描述的方式記錄控制活動。控制的編號以及