董事長在集團(tuán)財(cái)務(wù)年度工作會(huì)議上的講話

1、董事長在集團(tuán)財(cái)務(wù)年度工作會(huì)議上的講話各位財(cái)務(wù)同事：今天的會(huì)議是*實(shí)行集團(tuán)化管控以來的第一次全面財(cái)務(wù)工作會(huì)議，會(huì)議中討論的事項(xiàng)對(duì)于集團(tuán)以后的財(cái)務(wù)管控工作非常關(guān)鍵。財(cái)務(wù)工作對(duì)于企業(yè)管理至關(guān)重要。在改革開放之初，計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的初始階段，有種說法是“企業(yè)管理以財(cái)務(wù)管理為核心，財(cái)務(wù)管理以資金管理為核心”，這句話在當(dāng)時(shí)引起了廣泛的討論。即便放在現(xiàn)在看來，這個(gè)觀念仍不失其價(jià)值。企業(yè)的目標(biāo)，或者說企業(yè)存在的意義，是價(jià)值創(chuàng)造，企業(yè)需要把帳算清楚，價(jià)值方能直觀體現(xiàn)；現(xiàn)金的流動(dòng)反映了企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營能力，如同企業(yè)的血液，所以才有了上述說法。什么是財(cái)務(wù)管理？什么是現(xiàn)金管理？每個(gè)財(cái)務(wù)人員可能有自己不同的理解，作

2、為一個(gè)從業(yè)三十多年的財(cái)務(wù)老兵，我今天想和大家分享一下自己對(duì)財(cái)務(wù)的理解，供大家參考與探討。在我看來，報(bào)帳、算帳、編制財(cái)務(wù)報(bào)告等僅是財(cái)務(wù)管理初級(jí)水平，對(duì)于現(xiàn)代化企業(yè)管理而言則遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，財(cái)務(wù)管理作為現(xiàn)代化企業(yè)管理的核心，需要揭示企業(yè)管理的盲點(diǎn)和方向，需要精準(zhǔn)地發(fā)現(xiàn)企業(yè)的漏洞并據(jù)此提出解決措施和路徑。資源配置對(duì)企業(yè)發(fā)展至關(guān)重要，財(cái)務(wù)部應(yīng)該是對(duì)此理解最為深刻和透徹的部門，自然也應(yīng)當(dāng)承擔(dān)更大的責(zé)任和義務(wù)。通過對(duì)企業(yè)內(nèi)部成本構(gòu)成和趨勢分析，我們可以更深刻地透視公司經(jīng)營情況，找出關(guān)鍵問題所在并提出解決辦法；通過與先進(jìn)同行對(duì)比分析，可以找出差距，找到改進(jìn)和提升的方向，甚至還可以剖析產(chǎn)品研發(fā)技術(shù)上的差異，及內(nèi)部管

3、理模式差異導(dǎo)致的低效和浪費(fèi)；通過對(duì)資金來源和運(yùn)用的比較分析，可以提高資金籌措和資本運(yùn)營效率，可以對(duì)客戶質(zhì)量進(jìn)行更多客觀評(píng)價(jià)，從而引導(dǎo)企業(yè)規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。具備專業(yè)財(cái)務(wù)管理知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)，是每一位企業(yè)核心管理人員的必修課，一位企業(yè)核心管理人員不僅要會(huì)經(jīng)營、懂管理，還要會(huì)算賬、善算賬。企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造過程可以用投入產(chǎn)出模型來描述，與此關(guān)聯(lián)的資產(chǎn)估值理論只是在此基礎(chǔ)之上的證券化，或者稱之為企業(yè)盈利模型，投資者的“投融管退”就是對(duì)這些理論和手段的深度應(yīng)用。對(duì)*而言，集團(tuán)化管控尚處于建設(shè)階段，財(cái)務(wù)一體化管理仍有較大改進(jìn)空間，財(cái)務(wù)工作亟需從以下三個(gè)方面集中突破：一是財(cái)務(wù)管控路線需要更加明晰。財(cái)務(wù)管理人員要提高站位，管理

4、措施要更加全面；二是財(cái)務(wù)隊(duì)伍戰(zhàn)斗力需要提高。財(cái)務(wù)管理人員要有變革的膽量和勇氣、敢于諫言、勇于擔(dān)責(zé)、善于執(zhí)行，各單位要逐步提高財(cái)務(wù)人員隊(duì)伍的職業(yè)化和專業(yè)化，通過不斷學(xué)習(xí)及培訓(xùn)，更新和豐富財(cái)務(wù)管理方法與理論；三是改善體制機(jī)制，提升財(cái)務(wù)管理效率。財(cái)務(wù)管理人員通過改善體制機(jī)制和技術(shù)手段，從低水平的重復(fù)工作中脫離出來，把更多的時(shí)間和精力放在加強(qiáng)對(duì)業(yè)務(wù)的主動(dòng)管理和對(duì)業(yè)務(wù)部門的服務(wù)上。華為總裁任正非曾對(duì)財(cái)務(wù)人員提出四個(gè)要求：一是融入業(yè)務(wù)，提升服務(wù)；二是渴望進(jìn)步、渴望成長；三是積累項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)；四是稱職的CFO應(yīng)隨時(shí)可以接任CEO。這四點(diǎn)歸根到底一句話就是財(cái)務(wù)管理人員要懂業(yè)務(wù)。我經(jīng)常提的一句話就是“寓管理于服

5、務(wù)之中”，作為財(cái)務(wù)管理人員尤其是高級(jí)管理人員，要了解業(yè)務(wù)是如何發(fā)生、如何運(yùn)作的，費(fèi)用是如何發(fā)生和反映業(yè)務(wù)的，業(yè)務(wù)運(yùn)行如何更高效？怎樣降低成本？如何避免浪費(fèi)？還存在哪些業(yè)務(wù)障礙只有深入了解業(yè)務(wù)之后，才能更好服務(wù)于業(yè)務(wù)，有效地為企業(yè)配置好資源。舉個(gè)簡單的例子，利用金融機(jī)構(gòu)的授信將我們從國投金城采購銅賬期延長，從而緩解公司資金壓力并降低財(cái)務(wù)成本，就是財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)融合的好例子。再比如說通過提高給特定客戶供貨量，來提高客戶預(yù)付貨款。這些都表明財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的融合能極大地為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值、提升效率并優(yōu)化商業(yè)模式。目前公司發(fā)展依然面臨著諸多困難和壓力，銅箔生產(chǎn)是重資產(chǎn)行業(yè)，在企業(yè)發(fā)展階段對(duì)資金的需求和對(duì)財(cái)務(wù)精細(xì)化管理的要求都很高，各位在座的財(cái)務(wù)人員，都付出過很大努力，我代表集團(tuán)對(duì)大家的辛勤工作表示衷心感謝。面對(duì)未來，大家要繼續(xù)努力，團(tuán)結(jié)協(xié)作，以高質(zhì)量的財(cái)務(wù)管理和服務(wù)助力企