第四章 計劃與決策

1、第一節(jié)第一節(jié) 計劃概述計劃概述 一、一、 計劃工作的含義計劃工作的含義1 . 概念概念v計劃是組織為了實現(xiàn)目標(biāo)預(yù)先制定的行動安排。計劃是組織為了實現(xiàn)目標(biāo)預(yù)先制定的行動安排。 廣義廣義:計劃的制定；計劃的執(zhí)行；檢查計劃完成計劃的制定；計劃的執(zhí)行；檢查計劃完成程度。程度。v狹義：未來可望達到或?qū)崿F(xiàn)的具體目標(biāo)。狹義：未來可望達到或?qū)崿F(xiàn)的具體目標(biāo)。v動態(tài)動態(tài)(Planning)：過程。：過程。v靜態(tài)靜態(tài)(Plan)：規(guī)劃好的行動方案或藍圖。：規(guī)劃好的行動方案或藍圖。2.計劃的內(nèi)容：計劃的內(nèi)容：5“W”和和2“H”vWhy-原因與目的原因與目的vWhat-活動與內(nèi)容活動與內(nèi)容vWho-人員人員vWher

2、e-地點地點vWhen-時間時間vHow-手段和安排手段和安排vHow much成本成本 利潤利潤3. 計劃的性質(zhì)計劃的性質(zhì)v目的性目的性v首位性首位性 v普遍性普遍性v效益性效益性 4. 計劃的必要性（作用）計劃的必要性（作用）v降低不確定性降低不確定性v指明發(fā)展方向指明發(fā)展方向v使組織活動經(jīng)濟合理使組織活動經(jīng)濟合理v為建立控制標(biāo)準(zhǔn)提供依據(jù)為建立控制標(biāo)準(zhǔn)提供依據(jù)二、計劃的類型及其選擇二、計劃的類型及其選擇（一）計劃的類型（一）計劃的類型1.按廣度：按廣度： 戰(zhàn)略計劃戰(zhàn)略計劃戰(zhàn)術(shù)計劃戰(zhàn)術(shù)計劃作業(yè)計劃作業(yè)計劃1）戰(zhàn)略計劃：）戰(zhàn)略計劃：應(yīng)用于整體組織的，應(yīng)用于整體組織的，確立總體目確立總體目標(biāo)和地

3、位的計劃標(biāo)和地位的計劃 。2）戰(zhàn)術(shù)計劃：內(nèi)部部門的共同行動計劃。）戰(zhàn)術(shù)計劃：內(nèi)部部門的共同行動計劃。實現(xiàn)戰(zhàn)略的手段實現(xiàn)戰(zhàn)略的手段3）作業(yè)計劃：部門或個人具體行動計劃。）作業(yè)計劃：部門或個人具體行動計劃。 專用計劃，常規(guī)計劃。專用計劃，常規(guī)計劃。專用計劃：專用計劃：v規(guī)劃規(guī)劃:為實施既定方針?biāo)仨毜哪繕?biāo)、政策、為實施既定方針?biāo)仨毜哪繕?biāo)、政策、程序、規(guī)則、任務(wù)分配、執(zhí)行步驟、使用程序、規(guī)則、任務(wù)分配、執(zhí)行步驟、使用的資源以及其他要素的復(fù)合體。的資源以及其他要素的復(fù)合體。 v項目項目:項目是整個規(guī)劃的一部分，它可以是項目是整個規(guī)劃的一部分，它可以是一項工程或任務(wù)，可以作為一個獨立的實一項工程或任務(wù)

4、，可以作為一個獨立的實體來計劃和完成。其時間跨度相對較短。體來計劃和完成。其時間跨度相對較短。 v預(yù)算預(yù)算：是預(yù)計各種資源和收入數(shù)額，以及：是預(yù)計各種資源和收入數(shù)額，以及如何使用它們的一種專用計劃。是一種數(shù)如何使用它們的一種專用計劃。是一種數(shù)字化的計劃。字化的計劃。 常規(guī)計劃常規(guī)計劃v政策政策：是管理的指導(dǎo)思想，是組織在決策時：是管理的指導(dǎo)思想，是組織在決策時或處理問題時用來指導(dǎo)和溝通思想與行動方或處理問題時用來指導(dǎo)和溝通思想與行動方針的明文規(guī)定。針的明文規(guī)定。 v程序程序：對于一個特定問題或情況而言，程序：對于一個特定問題或情況而言，程序是用來規(guī)定行動過程或規(guī)定采取哪些例行措是用來規(guī)定行動過

5、程或規(guī)定采取哪些例行措施的。施的。 v規(guī)章規(guī)章：是對具體場合和具體情況下，允許或：是對具體場合和具體情況下，允許或不允許采取某種特定行動的規(guī)定。不允許采取某種特定行動的規(guī)定。v政策、程序和規(guī)章不是一成不變的政策、程序和規(guī)章不是一成不變的 。 2.按行政效用：按行政效用：v指令性計劃：上級下達，有嚴(yán)格約束力，明指令性計劃：上級下達，有嚴(yán)格約束力，明確的目標(biāo)，具體的要求。確的目標(biāo)，具體的要求。v指導(dǎo)性計劃：不具有嚴(yán)格的約束力，參考性指導(dǎo)性計劃：不具有嚴(yán)格的約束力，參考性的計劃。的計劃。可以是上級主管部門下達的，也可可以是上級主管部門下達的，也可以是同級部門編制的。以是同級部門編制的。3.按時間跨度

6、：按時間跨度：短期：短期：1年以下年以下 作業(yè)計劃作業(yè)計劃中期：中期：1-5年年長期：長期：5年以上年以上 戰(zhàn)略計劃戰(zhàn)略計劃4.按專業(yè)領(lǐng)域（職能標(biāo)準(zhǔn)）劃分按專業(yè)領(lǐng)域（職能標(biāo)準(zhǔn)）劃分財務(wù)計劃財務(wù)計劃銷售計劃銷售計劃生產(chǎn)計劃生產(chǎn)計劃人事計劃人事計劃三、影響計劃的因素三、影響計劃的因素1.組織層次組織層次2.組織的發(fā)展階段（生命周期的不同階段）組織的發(fā)展階段（生命周期的不同階段） 形成期形成期成長期成長期成熟期成熟期衰退期衰退期更大靈活性：更大靈活性：指導(dǎo)計劃指導(dǎo)計劃短期、較具短期、較具體的計劃體的計劃中長期的具中長期的具體計劃體計劃指導(dǎo)計劃：指導(dǎo)計劃：估計新目標(biāo)估計新目標(biāo)3. 環(huán)境不確定性環(huán)境不確

7、定性 越大：指導(dǎo)性，短期，靈活。越大：指導(dǎo)性，短期，靈活。四、計劃工作原理四、計劃工作原理 1.靈活性原理。彈性計劃靈活性原理。彈性計劃注意：注意： 不能以推遲決策的時間為代價，來確保不能以推遲決策的時間為代價，來確保計劃的靈活性。計劃的靈活性。 計劃需要付出一定的代價才能具備靈活計劃需要付出一定的代價才能具備靈活性，有時由此得到的收益不能彌補其帶來性，有時由此得到的收益不能彌補其帶來的費用成本，就違背了計劃的收益性。的費用成本，就違背了計劃的收益性。 有些情況常常無法使計劃具有靈活性。有些情況常常無法使計劃具有靈活性。2.2.限制因素原理。限制因素原理。 “木桶原理木桶原理” 3.3.許諾原

8、理。計劃期限的問題許諾原理。計劃期限的問題4.4.改變航道原理。改變航道原理。五、計劃的制定過程五、計劃的制定過程v（一）分析組織內(nèi)外環(huán)境，明確組織宗旨（一）分析組織內(nèi)外環(huán)境，明確組織宗旨和使命。和使命。v宗旨宗旨是社會和經(jīng)濟賦予組織的基本職能，是社會和經(jīng)濟賦予組織的基本職能，它明確了組織何以立足于環(huán)境。它明確了組織何以立足于環(huán)境。v使命使命是組織實現(xiàn)宗旨的途徑。一個組織的是組織實現(xiàn)宗旨的途徑。一個組織的使命能夠使該組織區(qū)別于類似的其他組織。使命能夠使該組織區(qū)別于類似的其他組織。 摩托羅拉大學(xué)亞太區(qū)的宗旨與使命摩托羅拉大學(xué)亞太區(qū)的宗旨與使命 v我們的宗旨是：我們的宗旨是： 通過業(yè)務(wù)咨詢、培訓(xùn)、

9、質(zhì)量管理和領(lǐng)導(dǎo)人才的通過業(yè)務(wù)咨詢、培訓(xùn)、質(zhì)量管理和領(lǐng)導(dǎo)人才的培養(yǎng)，卓有成效地為摩托羅拉的顧客、供應(yīng)商、合培養(yǎng)，卓有成效地為摩托羅拉的顧客、供應(yīng)商、合作伙伴和其他潛在顧客帶來更多的價值。作伙伴和其他潛在顧客帶來更多的價值。我們的使命是：我們的使命是： 通過提高客戶的業(yè)績和持久的財政成果，與我通過提高客戶的業(yè)績和持久的財政成果，與我們的顧客、供應(yīng)商、合作伙伴和其他潛在顧客一起們的顧客、供應(yīng)商、合作伙伴和其他潛在顧客一起分享摩托羅拉同業(yè)之最的經(jīng)驗及洞察力。分享摩托羅拉同業(yè)之最的經(jīng)驗及洞察力。 這一過程這一過程將完成摩托羅拉的戰(zhàn)略使命。將完成摩托羅拉的戰(zhàn)略使命。（二）制定組織目標(biāo)（二）制定組織目標(biāo)v目

10、標(biāo)目標(biāo)：組織所要達到的結(jié)果，是組織宗旨和：組織所要達到的結(jié)果，是組織宗旨和使命的具體化。使命的具體化。v目標(biāo)作用目標(biāo)作用：v指明了組織進展的方向，也是控制的依據(jù)。指明了組織進展的方向，也是控制的依據(jù)。v目標(biāo)決定了在既定環(huán)境中組織應(yīng)當(dāng)扮演的角目標(biāo)決定了在既定環(huán)境中組織應(yīng)當(dāng)扮演的角色。色。v由于目標(biāo)的存在，可以很好地協(xié)調(diào)組織成員由于目標(biāo)的存在，可以很好地協(xié)調(diào)組織成員的努力和活動，通過為組織成員制定目標(biāo)可的努力和活動，通過為組織成員制定目標(biāo)可以保持高度的積極性，促使他們?nèi)崿F(xiàn)這些以保持高度的積極性，促使他們?nèi)崿F(xiàn)這些目標(biāo)。目標(biāo)。有效的目標(biāo)的主要特征：有效的目標(biāo)的主要特征：目標(biāo)應(yīng)具體，切忌含混籠統(tǒng)；目

11、標(biāo)應(yīng)具體，切忌含混籠統(tǒng)；v目標(biāo)應(yīng)可衡量，盡可能數(shù)量化或精確描述；目標(biāo)應(yīng)可衡量，盡可能數(shù)量化或精確描述； v目標(biāo)應(yīng)有完成時間期限；目標(biāo)應(yīng)有完成時間期限；v目標(biāo)不應(yīng)強調(diào)活動，而應(yīng)強調(diào)成果；目標(biāo)不應(yīng)強調(diào)活動，而應(yīng)強調(diào)成果； v目標(biāo)既應(yīng)切實可行，又應(yīng)具有挑戰(zhàn)性；目標(biāo)既應(yīng)切實可行，又應(yīng)具有挑戰(zhàn)性；v目標(biāo)應(yīng)盡可能由負責(zé)完成它的人來制定。目標(biāo)應(yīng)盡可能由負責(zé)完成它的人來制定。確定目標(biāo)的原則確定目標(biāo)的原則 v1. 現(xiàn)實性原則。現(xiàn)實性原則。 v目標(biāo)的確定要建立在對企業(yè)內(nèi)外環(huán)境進行充分分析的基礎(chǔ)上。目標(biāo)的確定要建立在對企業(yè)內(nèi)外環(huán)境進行充分分析的基礎(chǔ)上。 v2. 關(guān)鍵性原則。關(guān)鍵性原則。 v企業(yè)必須保證以有關(guān)大局的、

12、決定經(jīng)營成果的內(nèi)容作為企業(yè)企業(yè)必須保證以有關(guān)大局的、決定經(jīng)營成果的內(nèi)容作為企業(yè)目標(biāo)的主體。目標(biāo)的主體。v3. 定量化原則。定量化原則。 v目標(biāo)要實現(xiàn)由上至下的逐級量化，使其具有可測度性。目標(biāo)要實現(xiàn)由上至下的逐級量化，使其具有可測度性。 v4. 協(xié)調(diào)性原則。協(xié)調(diào)性原則。 v各層次目標(biāo)之間、同一層次目標(biāo)之間要協(xié)調(diào)，保證分目標(biāo)實各層次目標(biāo)之間、同一層次目標(biāo)之間要協(xié)調(diào)，保證分目標(biāo)實現(xiàn)的同時，企業(yè)總體目標(biāo)必然實現(xiàn)?，F(xiàn)的同時，企業(yè)總體目標(biāo)必然實現(xiàn)。v5. 權(quán)變原則。權(quán)變原則。v目標(biāo)并不是一成不變的，應(yīng)根據(jù)外部環(huán)境的變化及時調(diào)整與目標(biāo)并不是一成不變的，應(yīng)根據(jù)外部環(huán)境的變化及時調(diào)整與修正，使其更好的實現(xiàn)企業(yè)的

13、宗旨。修正，使其更好的實現(xiàn)企業(yè)的宗旨。（三）目標(biāo)分解與目標(biāo)結(jié)構(gòu)分析（三）目標(biāo)分解與目標(biāo)結(jié)構(gòu)分析v目標(biāo)分解：目標(biāo)分解：目標(biāo)的目標(biāo)的時間結(jié)構(gòu)時間結(jié)構(gòu)和和空間結(jié)構(gòu)空間結(jié)構(gòu)。 v目標(biāo)結(jié)構(gòu)的分析目標(biāo)結(jié)構(gòu)的分析v分析組織在分析組織在各個時期各個時期的具體目標(biāo)能否的具體目標(biāo)能否實現(xiàn)，從而能否保證實現(xiàn)，從而能否保證長期目標(biāo)長期目標(biāo)的達成；的達成；v組織的組織的各個部分各個部分的具體目標(biāo)能否實現(xiàn)，的具體目標(biāo)能否實現(xiàn)，從而能否保證從而能否保證整體目標(biāo)整體目標(biāo)的達成。的達成。（四）綜合平衡（四）綜合平衡 v任務(wù)的任務(wù)的時間平衡和空間平衡時間平衡和空間平衡。 v組織活動的進行與資源供應(yīng)的關(guān)系組織活動的進行與資源供應(yīng)的

14、關(guān)系 。v不同環(huán)節(jié)在不同時間的不同環(huán)節(jié)在不同時間的任務(wù)與能力任務(wù)與能力之之間是否平衡間是否平衡 。（五）編制計劃書并下達執(zhí)行計劃（五）編制計劃書并下達執(zhí)行計劃v計劃書類似于行動路線圖，是計劃書類似于行動路線圖，是指揮和協(xié)指揮和協(xié)調(diào)組織活動的工作文件調(diào)組織活動的工作文件。制定計劃書包。制定計劃書包括提出方案、比較方案和選擇方案等工括提出方案、比較方案和選擇方案等工作，這是決策的過程。作，這是決策的過程。 第二節(jié)第二節(jié) 目標(biāo)管理目標(biāo)管理 目標(biāo)管理（目標(biāo)管理（MBO，Management By Objectives）它由美國著名企業(yè)專家彼）它由美國著名企業(yè)專家彼得得德魯克（德魯克（Peter Dru

15、cker）在）在1954年提出，年提出，經(jīng)由其他一些人發(fā)展，逐步成為歐美和日本經(jīng)由其他一些人發(fā)展，逐步成為歐美和日本許多國家所普遍采用的一種系統(tǒng)地制定目標(biāo)許多國家所普遍采用的一種系統(tǒng)地制定目標(biāo)并進行系統(tǒng)管理的有效方法。并進行系統(tǒng)管理的有效方法。目標(biāo)管理：各部門、各單位的成員根據(jù)總目標(biāo)，自目標(biāo)管理：各部門、各單位的成員根據(jù)總目標(biāo)，自己制定或承擔(dān)各自的工作目標(biāo)，定期檢查目標(biāo)完己制定或承擔(dān)各自的工作目標(biāo)，定期檢查目標(biāo)完成的情況，并根據(jù)進展給予處罰或獎勵。成的情況，并根據(jù)進展給予處罰或獎勵。管理層收購管理層收購MBO（Management Buy-outs）是指）是指被收購公司的管理層通過購買本公司的

16、股份，改被收購公司的管理層通過購買本公司的股份，改變本公司所有權(quán)結(jié)構(gòu)和資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，從而達到重組變本公司所有權(quán)結(jié)構(gòu)和資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，從而達到重組目的一種收購行為。目的一種收購行為。一、目標(biāo)管理的實質(zhì)一、目標(biāo)管理的實質(zhì) v實質(zhì)：員工參與制定目標(biāo)，實行實質(zhì)：員工參與制定目標(biāo)，實行自我管自我管理和自我控制理和自我控制。v目標(biāo)管理法不僅保證了各層管理人員的目標(biāo)管理法不僅保證了各層管理人員的管理管理“意識意識”，而且也使得目標(biāo)設(shè)定真，而且也使得目標(biāo)設(shè)定真正成為提高工作績效的動力。正成為提高工作績效的動力。v目標(biāo)管理法被認為是一種科學(xué)合理的現(xiàn)目標(biāo)管理法被認為是一種科學(xué)合理的現(xiàn)代管理方法，而不單單是計劃或目標(biāo)的代管理

17、方法，而不單單是計劃或目標(biāo)的設(shè)定方法。設(shè)定方法。v二、目標(biāo)管理的基本內(nèi)容二、目標(biāo)管理的基本內(nèi)容v1目標(biāo)管理的總目標(biāo)的制定目標(biāo)管理的總目標(biāo)的制定v（1）明確組織內(nèi)部所擁有的資源，以及具）明確組織內(nèi)部所擁有的資源，以及具備的優(yōu)勢。備的優(yōu)勢。v（2）分析組織的外部環(huán)境及其變化趨勢。）分析組織的外部環(huán)境及其變化趨勢。v（3）設(shè)立的組織目標(biāo)應(yīng)該是可以量度的。）設(shè)立的組織目標(biāo)應(yīng)該是可以量度的。 v2目標(biāo)展開目標(biāo)展開v（1）根據(jù)組織結(jié)構(gòu)體系，將總目標(biāo)進行分）根據(jù)組織結(jié)構(gòu)體系，將總目標(biāo)進行分解。解。v（2）每個層次、每個部門、每個員工制定）每個層次、每個部門、每個員工制定自己的經(jīng)過完善和具體化的目標(biāo)。然后，自

18、己的經(jīng)過完善和具體化的目標(biāo)。然后，提交給上級批示。提交給上級批示。v（3）綜合分析上級下達的工作任務(wù)和下級）綜合分析上級下達的工作任務(wù)和下級制定的工作目標(biāo)，形成較完善的目標(biāo)體系。制定的工作目標(biāo)，形成較完善的目標(biāo)體系。 v3目標(biāo)的實施目標(biāo)的實施v目標(biāo)管理的核心就是強調(diào)目標(biāo)管理的核心就是強調(diào)“自我控制自我控制”。 v4目標(biāo)成果的評價和獎勵目標(biāo)成果的評價和獎勵v方式：自我考評；上級對下級的考評；或方式：自我考評；上級對下級的考評；或兩種方式一起使用。兩種方式一起使用。v5總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)v6進行新的循環(huán)進行新的循環(huán) 三、目標(biāo)管理的評價三、目標(biāo)管理的評價優(yōu)點：優(yōu)點：1.有利提高管理水平有利提高

19、管理水平2.有利改善組織結(jié)構(gòu)，任務(wù)明晰化有利改善組織結(jié)構(gòu)，任務(wù)明晰化3.有利激勵主動精神有利激勵主動精神4.有助有效的控制有助有效的控制5. 表現(xiàn)出良好的整體性表現(xiàn)出良好的整體性缺點：缺點：1.目標(biāo)難以制定。目標(biāo)難以制定。2.強調(diào)短期目標(biāo)。強調(diào)短期目標(biāo)。3.目標(biāo)的商定很費時間。目標(biāo)的商定很費時間。 第三節(jié)第三節(jié) 計劃管理技術(shù)計劃管理技術(shù)一、預(yù)測（一、預(yù)測（forecast）v預(yù)測：根據(jù)現(xiàn)在和過去的信息推測未來預(yù)測：根據(jù)現(xiàn)在和過去的信息推測未來的事件或狀況。的事件或狀況。v特征：特征：v不確定性；科學(xué)性；近似性；局限性。不確定性；科學(xué)性；近似性；局限性。v預(yù)測的方法：預(yù)測的方法：v 1）定性預(yù)測

20、（）定性預(yù)測（qualitative forecasting）方）方法：法：v調(diào)查法、觀察法、問卷法、訪問法調(diào)查法、觀察法、問卷法、訪問法德爾菲法德爾菲法Delphi technique （專家調(diào)查法）（專家調(diào)查法）v德爾菲德爾菲v是古希臘傳說中的神諭之地，城中有座阿是古希臘傳說中的神諭之地，城中有座阿波羅神殿可以預(yù)卜未來，因而借用其名。波羅神殿可以預(yù)卜未來，因而借用其名。 建于公元前6世紀(jì)的阿波羅神 v過程：過程：v1擬定決策提綱擬定決策提綱。確定決策目標(biāo)，如設(shè)計出專家們應(yīng)回答。確定決策目標(biāo)，如設(shè)計出專家們應(yīng)回答問題的調(diào)查表；對判斷的依據(jù)和判斷的影響程度作出說明；問題的調(diào)查表；對判斷的依據(jù)和

21、判斷的影響程度作出說明；對決策問題熟悉程度作出估計。對決策問題熟悉程度作出估計。v2專家的選擇專家的選擇。這是德爾菲法的關(guān)鍵。所選擇的專家一般。這是德爾菲法的關(guān)鍵。所選擇的專家一般是指有名望的或從事該工作數(shù)十年的有關(guān)方面的專家。專是指有名望的或從事該工作數(shù)十年的有關(guān)方面的專家。專家人數(shù)一般家人數(shù)一般1050人為宜。但重大問題決策可選擇人為宜。但重大問題決策可選擇100人人以上。以上。v3提出預(yù)測和決策提出預(yù)測和決策。發(fā)函或邀請專家個別交談，要求每位。發(fā)函或邀請專家個別交談，要求每位專家提出自己決策的意見和依據(jù)，并說明是否需要補充資專家提出自己決策的意見和依據(jù)，并說明是否需要補充資料。料。v4修

22、改決策修改決策。決策的組織者將第一次決策的結(jié)果及資料進。決策的組織者將第一次決策的結(jié)果及資料進行綜合整理、歸納，再反饋給有關(guān)專家，提出修改意見和行綜合整理、歸納，再反饋給有關(guān)專家，提出修改意見和提出新的要求?？蛇M行三至五輪，一般以三輪為宜。提出新的要求?？蛇M行三至五輪，一般以三輪為宜。v德爾菲法是個反復(fù)的反饋過程。德爾菲法是個反復(fù)的反饋過程。v5確定決策結(jié)果確定決策結(jié)果。v注意注意： 問題清楚（其含義只能有一種解釋）；問題清楚（其含義只能有一種解釋）； 問題數(shù)量不要太多（一般以回答者可在問題數(shù)量不要太多（一般以回答者可在2小時小時內(nèi)答完一輪為宜）；內(nèi)答完一輪為宜）；v專家們獨自回答；專家們獨自

23、回答； 忠實于專家們的回答，調(diào)查者不得顯露自己的忠實于專家們的回答，調(diào)查者不得顯露自己的傾向；傾向； 對于不熟悉這一方法的專家，應(yīng)事先講清楚意對于不熟悉這一方法的專家，應(yīng)事先講清楚意義與方法；義與方法；v還應(yīng)給專家們以適當(dāng)?shù)木衽c物質(zhì)的獎勵。還應(yīng)給專家們以適當(dāng)?shù)木衽c物質(zhì)的獎勵。 v與傳統(tǒng)的集體決策相比，德爾菲法消除了與傳統(tǒng)的集體決策相比，德爾菲法消除了“權(quán)威者權(quán)威者”的影響，但是，德爾菲決策法也的影響，但是，德爾菲決策法也存在缺點：受專家組的主觀制約，決策的存在缺點：受專家組的主觀制約，決策的準(zhǔn)確程度取決于專家們的觀點、學(xué)識和對決準(zhǔn)確程度取決于專家們的觀點、學(xué)識和對決策對象的興趣程度。專家們

24、的評價主要依策對象的興趣程度。專家們的評價主要依靠直觀判斷，缺乏嚴(yán)格的論證?？恐庇^判斷，缺乏嚴(yán)格的論證。 風(fēng)暴式思考（頭腦風(fēng)暴法）風(fēng)暴式思考（頭腦風(fēng)暴法）v風(fēng)暴式思考（風(fēng)暴式思考（Brain storming） “風(fēng)暴式風(fēng)暴式思考之父思考之父”奧斯本奧斯本1939年提出，以會議形年提出，以會議形式召集專家當(dāng)面征詢意見，策劃者把專家意式召集專家當(dāng)面征詢意見，策劃者把專家意見組織起來做出統(tǒng)一結(jié)論，提出解決方案。見組織起來做出統(tǒng)一結(jié)論，提出解決方案。v風(fēng)暴式思考主要吸收專家積極的創(chuàng)造思維活風(fēng)暴式思考主要吸收專家積極的創(chuàng)造思維活動。強調(diào)集體思維。動。強調(diào)集體思維。v風(fēng)暴式思考的目的在于創(chuàng)造一種自由奔放

25、思風(fēng)暴式思考的目的在于創(chuàng)造一種自由奔放思考的環(huán)境，誘發(fā)創(chuàng)造性思維的共振和連鎖反考的環(huán)境，誘發(fā)創(chuàng)造性思維的共振和連鎖反應(yīng)，產(chǎn)生更多的創(chuàng)造性思維。一般參與者以應(yīng)，產(chǎn)生更多的創(chuàng)造性思維。一般參與者以1015為宜，時間一般為為宜，時間一般為2060分鐘。分鐘。 2）定量預(yù)測（）定量預(yù)測（quantitative forecasting）法）法1.簡單和加權(quán)滑動平均（時間序列）簡單和加權(quán)滑動平均（時間序列）例題：已知某商場例題：已知某商場18月份彩電銷量為（臺）：月份彩電銷量為（臺）： 35 38 40 38 42 46 50 46請預(yù)測請預(yù)測9月份的銷量：月份的銷量：1）簡單平均）簡單平均:( 35

26、+ 38 + 40 + 38 + 42 + 46+ 50 +46 ）/ 82）滑動平均：）滑動平均：（ 42 + 46+ 50 +46 ）/ 43）加權(quán)滑動平均：（權(quán)重為：）加權(quán)滑動平均：（權(quán)重為：0.4 1.0 1.2 1.4) （ 0.442 + 146+ 1.250 +1.446 ）/ 42.回歸分析回歸分析利用數(shù)理統(tǒng)計方法建立因變量與自變量之間的利用數(shù)理統(tǒng)計方法建立因變量與自變量之間的回歸關(guān)系函數(shù)表達式回歸關(guān)系函數(shù)表達式一元回歸：一元回歸：Y=a+bX多元回歸：多元回歸：Y=b0+b1x1+b2x2+.+bnxn二、甘特圖（二、甘特圖（Gantt chart）活動編輯設(shè)計制圖校樣印刷封

27、面設(shè)計1 2 3 4 目標(biāo)目標(biāo)實際進度實際進度v三、滾動計劃法三、滾動計劃法 根據(jù)計劃執(zhí)行情況以及內(nèi)外部環(huán)境條件的根據(jù)計劃執(zhí)行情況以及內(nèi)外部環(huán)境條件的變化，不斷調(diào)整和修改計劃，把近期計劃與變化，不斷調(diào)整和修改計劃，把近期計劃與長期計劃相結(jié)合的一種編制計劃方法。長期計劃相結(jié)合的一種編制計劃方法。v原則：近期詳細，遠期概略，逐期滾動原則：近期詳細，遠期概略，逐期滾動v優(yōu)點：優(yōu)點：1） 符合實際符合實際2）短、中、長期計劃相互銜接、及時調(diào)整）短、中、長期計劃相互銜接、及時調(diào)整3）增加計劃的彈性、提高組織的應(yīng)變能力）增加計劃的彈性、提高組織的應(yīng)變能力 四、計劃評審技術(shù)（計劃網(wǎng)絡(luò)圖）四、計劃評審技術(shù)（計

28、劃網(wǎng)絡(luò)圖）1）基本原理：利用網(wǎng)絡(luò)圖表示計劃任務(wù)的進度安）基本原理：利用網(wǎng)絡(luò)圖表示計劃任務(wù)的進度安排；進行網(wǎng)絡(luò)分析，計算網(wǎng)絡(luò)時間，確定關(guān)鍵工排；進行網(wǎng)絡(luò)分析，計算網(wǎng)絡(luò)時間，確定關(guān)鍵工序和關(guān)鍵線路。序和關(guān)鍵線路。2）組成要素：）組成要素：活動（工序、任務(wù)）：要消耗資源和占用時間活動（工序、任務(wù)）：要消耗資源和占用時間 表示：表示： A ，B事件（事項）：活動的開始或結(jié)束，用事件（事項）：活動的開始或結(jié)束，用“”表表示。又稱結(jié)點。示。又稱結(jié)點。路線：從始點事件順著箭線方向到網(wǎng)絡(luò)終點事件路線：從始點事件順著箭線方向到網(wǎng)絡(luò)終點事件為止首尾相接的結(jié)點和箭線所成的通道。為止首尾相接的結(jié)點和箭線所成的通道。

29、v總時差為零的路線或作業(yè)時間最長的一條線路稱總時差為零的路線或作業(yè)時間最長的一條線路稱作關(guān)鍵線路。作關(guān)鍵線路。v工程完工時間工程完工時間=關(guān)鍵路線的路長關(guān)鍵路線的路長123456ABCEFGHD3）步驟）步驟確定活動完成的先后順序確定活動完成的先后順序繪制活動流程（從起點到終點），用圓繪制活動流程（從起點到終點），用圓圈表示事件，用箭線表示活動。圈表示事件，用箭線表示活動。計算每項活動開始和結(jié)束日程計劃，找計算每項活動開始和結(jié)束日程計劃，找出關(guān)鍵路線。出關(guān)鍵路線。4）網(wǎng)絡(luò)圖繪制的規(guī)則）網(wǎng)絡(luò)圖繪制的規(guī)則 不允許出現(xiàn)循環(huán)線路（按箭頭方向不能出現(xiàn)環(huán)路）不允許出現(xiàn)循環(huán)線路（按箭頭方向不能出現(xiàn)環(huán)路）,不

30、能出現(xiàn)重復(fù)活動。不能出現(xiàn)重復(fù)活動。每一條箭線的頭尾都必須有結(jié)點、網(wǎng)絡(luò)只能有一個每一條箭線的頭尾都必須有結(jié)點、網(wǎng)絡(luò)只能有一個起點一個終點（一源一匯）。起點一個終點（一源一匯）。結(jié)點編號不重復(fù)，箭尾結(jié)點編號小于箭頭結(jié)點編號結(jié)點編號不重復(fù)，箭尾結(jié)點編號小于箭頭結(jié)點編號相鄰兩結(jié)點之間只能有一條箭頭相鄰兩結(jié)點之間只能有一條箭頭5）圖例：）圖例：A At tiTETL 活動（作業(yè)），活動（作業(yè)），A為活動編號，為活動編號，t為活動時間。為活動時間。 事件，事件，i為事件編號，為事件編號，TE為事件最早時間。為事件最早時間。TL事件最遲時間事件最遲時間注意：活動與事件的區(qū)注意：活動與事件的區(qū)別！別！v作業(yè)時

31、間：指完成某一項工作所需要的作業(yè)時間：指完成某一項工作所需要的時間。時間。v 單一時間估計法：一般請有關(guān)人員，單一時間估計法：一般請有關(guān)人員，采用經(jīng)驗估計法，給每項作業(yè)估計一個采用經(jīng)驗估計法，給每項作業(yè)估計一個作業(yè)時間。作業(yè)時間。v三點估計法：三點估計法：va:最樂觀的完成時間，是最順利條最樂觀的完成時間，是最順利條件下的最短時間；件下的最短時間；vb:最保守的完成時間，是困難條件最保守的完成時間，是困難條件下的最長時間；下的最長時間；vm:最可能的完成時間，是正常條件最可能的完成時間，是正常條件下的時間。下的時間。v作業(yè)時間作業(yè)時間=（a+4m+b）/6v網(wǎng)絡(luò)圖起點和終點的最遲時間網(wǎng)絡(luò)圖起點

32、和終點的最遲時間=最早時間最早時間v起點最早時間起點最早時間=0活動活動期望時間期望時間緊前活動緊前活動A1-B5AC6BD3-E4DGF52DC、E6）舉例）舉例A1D3B5C6E4F2G5D3G5E4F2G5E4123456其中：其中：事件事件i的的TE = Max i緊前事件緊前事件j的的 TE + tji事件事件i的的TL = Min i緊后事件緊后事件k的的 TL - tik100211366A1D3B5C6E4F2G55121261414438確定關(guān)鍵線路確定關(guān)鍵線路繪制網(wǎng)絡(luò)圖、確定關(guān)鍵路線、求工程時間繪制網(wǎng)絡(luò)圖、確定關(guān)鍵路線、求工程時間工序ABCDEFGH緊前工序-AACBCBD

33、EGF工序時間463587106練習(xí)練習(xí)1123456ABCEFGHD第四節(jié)第四節(jié) 決策決策v一、決策的含義和類型一、決策的含義和類型 v（一）決策的含義（一）決策的含義v(1)西蒙提出的西蒙提出的“管理就是決策管理就是決策”；v(2)美國學(xué)者美國學(xué)者 EF哈里森（哈里森（EFrank Harrison）提）提出的出的“決策是一個有著明確職能的過程決策是一個有著明確職能的過程” 。v美國學(xué)者阿蘭美國學(xué)者阿蘭 L帕茲（帕茲（Alan L Patz）主編的）主編的管管理控制與決策系統(tǒng)理控制與決策系統(tǒng)一書中，則把決策當(dāng)作一書中，則把決策當(dāng)作“一種一種社會過程社會過程”、“一種社會一種社會技術(shù)系統(tǒng)技術(shù)

34、系統(tǒng)”來看待。來看待。v(3)由中國學(xué)者于光遠提出的由中國學(xué)者于光遠提出的“決策就是作決定決策就是作決定” v所謂所謂決策決策(Decisions making)是為實現(xiàn)一定是為實現(xiàn)一定目標(biāo)，在兩個以上的可行方案中，選擇一個目標(biāo)，在兩個以上的可行方案中，選擇一個方案的分析判斷過程。方案的分析判斷過程。v、決策的主體是管理者、決策的主體是管理者v、本質(zhì)是一個過程、本質(zhì)是一個過程v、決策目的是解決問題或利用機會、決策目的是解決問題或利用機會v（二）決策的特點（二）決策的特點：v第一，目標(biāo)性。第一，目標(biāo)性。v第二，選擇性。第二，選擇性。v第三，可行性。第三，可行性。v第四，滿意性。第四，滿意性。v第

35、五，過程性。第五，過程性。v第六，動態(tài)性。第六，動態(tài)性。 v（三）決策的類型（三）決策的類型v1.按決策的范圍和重要程度分類按決策的范圍和重要程度分類 v戰(zhàn)略決策、管理決策和業(yè)務(wù)決策戰(zhàn)略決策、管理決策和業(yè)務(wù)決策 v2.按決策合乎邏輯程度分類按決策合乎邏輯程度分類 v理性決策、有限理性決策和直覺決策理性決策、有限理性決策和直覺決策 v3.按問題的重復(fù)程度劃分按問題的重復(fù)程度劃分 v程序化決策和非程序化決策程序化決策和非程序化決策 v4.按決策主體劃分按決策主體劃分 v群體決策和個人決策群體決策和個人決策v5.按決策問題所處的條件分類按決策問題所處的條件分類 v確定型決策、風(fēng)險型決策和不確定型決策

36、確定型決策、風(fēng)險型決策和不確定型決策 v(1)(1)按決策的范圍分為戰(zhàn)略決策按決策的范圍分為戰(zhàn)略決策, ,管理管理決策和業(yè)務(wù)決策。決策和業(yè)務(wù)決策。v戰(zhàn)略決策往往與長期計劃相聯(lián)系，而戰(zhàn)略決策往往與長期計劃相聯(lián)系，而管理決策與中短期計劃相聯(lián)系。管理決策與中短期計劃相聯(lián)系。(2)(2)按決策合乎邏輯程度分理性決策、有限按決策合乎邏輯程度分理性決策、有限理性決策和直覺決策理性決策和直覺決策v理性決策：理性決策：最優(yōu)化原則最優(yōu)化原則 問題是明確的問題是明確的, ,擁有擁有全部信息全部信息； 要實現(xiàn)的目標(biāo)是清晰的；要實現(xiàn)的目標(biāo)是清晰的； 所有可行所有可行方案及其實施結(jié)果方案及其實施結(jié)果是已知的；是已知的；

37、 選擇方案的準(zhǔn)則是明確一貫不變的；選擇方案的準(zhǔn)則是明確一貫不變的； 沒有時間和成本的約束沒有時間和成本的約束，最終的選擇，最終的選擇都能產(chǎn)生都能產(chǎn)生最大的經(jīng)濟收益最大的經(jīng)濟收益。有限理性決策：有限理性決策：滿意原則滿意原則v在確定問題時，受偏見的影響；在確定問題時，受偏見的影響；v信息及其利用能力有限，組織只能信息及其利用能力有限，組織只能制定有限數(shù)量的行動方案；制定有限數(shù)量的行動方案； v在選擇方案時，注意信息的容易獲在選擇方案時，注意信息的容易獲取程度，而非其質(zhì)量和重要性；取程度，而非其質(zhì)量和重要性；v時間和資源是有限的；時間和資源是有限的；v最后決策的結(jié)果是一個各方滿意的最后決策的結(jié)果是

38、一個各方滿意的方案。方案。 v(3)(3)按決策問題的重復(fù)程度分為程序按決策問題的重復(fù)程度分為程序性決策與非程序性決策。性決策與非程序性決策。v程序性決策：按預(yù)先規(guī)定的程序、程序性決策：按預(yù)先規(guī)定的程序、處理方法和標(biāo)準(zhǔn)來解決管理中經(jīng)常處理方法和標(biāo)準(zhǔn)來解決管理中經(jīng)常重復(fù)出現(xiàn)的問題。重復(fù)出現(xiàn)的問題。v非程序性決策：為解決不經(jīng)常重復(fù)非程序性決策：為解決不經(jīng)常重復(fù)出現(xiàn)的、非例行的新問題所進行的出現(xiàn)的、非例行的新問題所進行的決策。決策。v(4)(4)按照決策主體分為個體決策與群按照決策主體分為個體決策與群體決策。體決策。v個體決策的決策者是單個人，群體個體決策的決策者是單個人，群體決策的決策者可以是幾個

39、人、一群決策的決策者可以是幾個人、一群人甚至擴大到整個組織的所有成員。人甚至擴大到整個組織的所有成員。 v群體決策優(yōu)點：群體決策優(yōu)點：v做出做出質(zhì)量更高質(zhì)量更高的決策，因為它具有更的決策，因為它具有更完整的信息和更多的備選方案；完整的信息和更多的備選方案；v易于增加有關(guān)人員對易于增加有關(guān)人員對決策方案的接受決策方案的接受性性。v缺點：群體決策的效果受到群體大小、缺點：群體決策的效果受到群體大小、成員從眾現(xiàn)象等因素的影響，群體決成員從眾現(xiàn)象等因素的影響，群體決策的策的效率相對較低效率相對較低。v（5）按決策問題所處的條件分類分）按決策問題所處的條件分類分為確定型決策、不確定型決策和風(fēng)為確定型決策

40、、不確定型決策和風(fēng)險型決策。險型決策。決策類型決策類型確定型決策確定型決策風(fēng)險型決策風(fēng)險型決策不確定型決策不確定型決策未來可能的自未來可能的自然狀態(tài)然狀態(tài)一種一種可預(yù)測可預(yù)測多種多種可預(yù)測可預(yù)測多種多種每種狀態(tài)可能每種狀態(tài)可能發(fā)生概率發(fā)生概率100%可預(yù)測概率可預(yù)測概率不可預(yù)測概率不可預(yù)測概率 確定型、風(fēng)險型、不定型決策區(qū)別確定型、風(fēng)險型、不定型決策區(qū)別v二、決策過程和影響決策的因素二、決策過程和影響決策的因素v（一）決策過程（一）決策過程v1.發(fā)現(xiàn)問題或定義問題發(fā)現(xiàn)問題或定義問題v2.明確決策目標(biāo)明確決策目標(biāo)v3.擬定方案擬定方案v4.方案的比較與選擇方案的比較與選擇v5.執(zhí)行方案執(zhí)行方案v

41、6.檢查處理檢查處理v（二）決策的影響因素（二）決策的影響因素v1、環(huán)境、環(huán)境v外部環(huán)境對組織決策的影響表現(xiàn)在：外部環(huán)境對組織決策的影響表現(xiàn)在：v（1）環(huán)境的特點影響著組織決策的頻率）環(huán)境的特點影響著組織決策的頻率和內(nèi)容；和內(nèi)容；v（2）環(huán)境中的其他行動者及其決策也會）環(huán)境中的其他行動者及其決策也會對組織決策產(chǎn)生影響。對環(huán)境的習(xí)慣反對組織決策產(chǎn)生影響。對環(huán)境的習(xí)慣反應(yīng)模式影響著組織的活動選擇。應(yīng)模式影響著組織的活動選擇。v2、組織文化、組織文化v3、過去決策、過去決策v4、決策者對風(fēng)險的態(tài)度、決策者對風(fēng)險的態(tài)度v5、決策的時間緊迫性、決策的時間緊迫性v三、決策方法三、決策方法 v（一）確定型決

42、策方法（一）確定型決策方法量本利分析量本利分析1、定義：量本利分析法是對業(yè)務(wù)量、成本、利潤、定義：量本利分析法是對業(yè)務(wù)量、成本、利潤三者之間相互制約的關(guān)系的綜和分析，用來預(yù)測三者之間相互制約的關(guān)系的綜和分析，用來預(yù)測利潤，控制成本的一種數(shù)學(xué)分析方法，又稱為盈利潤，控制成本的一種數(shù)學(xué)分析方法，又稱為盈虧平衡分析。虧平衡分析。2、公式：利潤、公式：利潤=收入成本收入成本 Z利潤利潤 S銷售額銷售額 C總成本總成本F固定成本固定成本 V總變動成本總變動成本 P銷售單價銷售單價v單位變動成本單位變動成本 Q銷售量銷售量 Z = S C = S VF=（P v ）Q F虧損區(qū)虧損區(qū)盈利區(qū)盈利區(qū)總收入總收

43、入總成本總成本固定成本固定成本產(chǎn)銷量產(chǎn)銷量Q0（Z=0）0費用費用Q0= F /(p- v)盈虧平盈虧平衡點衡點練習(xí)練習(xí)1： 某企業(yè)的產(chǎn)品的價格為某企業(yè)的產(chǎn)品的價格為20元，固定成本為元，固定成本為150 00元，生產(chǎn)產(chǎn)品的單位可變成本為元，生產(chǎn)產(chǎn)品的單位可變成本為5元。則該產(chǎn)品的元。則該產(chǎn)品的盈虧平衡產(chǎn)量是多少？盈虧平衡產(chǎn)量是多少？ 1000v練習(xí)練習(xí)2：v某企業(yè)生產(chǎn)某產(chǎn)品的總固定成本為某企業(yè)生產(chǎn)某產(chǎn)品的總固定成本為6萬元，單萬元，單位變動成本為每件位變動成本為每件1.8元，產(chǎn)品價格為每件元，產(chǎn)品價格為每件3元。假設(shè)某方案帶來的產(chǎn)量為元。假設(shè)某方案帶來的產(chǎn)量為10萬件，問該萬件，問該方案是否

44、可?。坷麧櫴嵌嗌伲糠桨甘欠窨扇。坷麧櫴嵌嗌?？vQ0=F（Pv）=6/（31.8 ）=5萬件萬件vQ1大于大于Q0，方案可取方案可取利潤利潤Z = （P v）Q F =（31.8）106=6萬元萬元練習(xí)練習(xí)3： 某企業(yè)冰箱每臺某企業(yè)冰箱每臺2000元，單位變動成本元，單位變動成本1200元，年固定成本元，年固定成本8000萬，目標(biāo)利潤萬，目標(biāo)利潤8000萬，目標(biāo)成本是多少？萬，目標(biāo)成本是多少？v目標(biāo)成本目標(biāo)成本=固定成本固定成本+變動成本變動成本vZ=（P v ）Q Fv8000萬萬=（2000-1200） Q 8000萬萬vQ=20萬萬v120020萬萬+8000萬萬=32000萬萬v（二）風(fēng)

45、險型決策方法（二）風(fēng)險型決策方法v風(fēng)險型決策性方法是研究怎樣根據(jù)決策事件風(fēng)險型決策性方法是研究怎樣根據(jù)決策事件各種自然狀態(tài)及其概率，做出合理決策的問各種自然狀態(tài)及其概率，做出合理決策的問題，這類決策決策方法主要有決策收益表和題，這類決策決策方法主要有決策收益表和決策樹決策樹。v風(fēng)險型決策所依據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)主要是期望值標(biāo)準(zhǔn)。風(fēng)險型決策所依據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)主要是期望值標(biāo)準(zhǔn)。所謂所謂“期望值期望值”就是在不同自然狀態(tài)下決策就是在不同自然狀態(tài)下決策者希望達到的數(shù)值。者希望達到的數(shù)值。 決策樹決策樹（1）要素：決策點、方案枝、收益點、概率枝、）要素：決策點、方案枝、收益點、概率枝、 損益值損益值決策點決策點方案枝方案

46、枝狀態(tài)結(jié)點狀態(tài)結(jié)點/收益點收益點方案枝方案枝概率枝概率枝概率枝概率枝狀態(tài)結(jié)點狀態(tài)結(jié)點/收益點收益點損益值損益值損益值損益值（2）步驟：）步驟：A.畫決策樹畫決策樹B.推算備選方案期望值推算備選方案期望值C.選擇最佳決策方案選擇最佳決策方案 選擇收益最大或損失最小的方案，排除的選擇收益最大或損失最小的方案，排除的方案在方案枝上畫方案在方案枝上畫“|”，表示剪枝。，表示剪枝。 某企業(yè)準(zhǔn)備今后五年生產(chǎn)某種產(chǎn)品，需要確定產(chǎn)品批量。根據(jù)預(yù)測估計，某企業(yè)準(zhǔn)備今后五年生產(chǎn)某種產(chǎn)品，需要確定產(chǎn)品批量。根據(jù)預(yù)測估計，這種產(chǎn)品的市場狀況的概率暢銷這種產(chǎn)品的市場狀況的概率暢銷0.3，一般，一般0.5，滯銷，滯銷0.

47、2。產(chǎn)品生產(chǎn)提出大、中小三種批量生產(chǎn)方案，怎樣決策才能取得最大經(jīng)濟產(chǎn)品生產(chǎn)提出大、中小三種批量生產(chǎn)方案，怎樣決策才能取得最大經(jīng)濟效益？效益？損益值 自然狀 態(tài) 概率方案暢銷一般滯銷0.30.50.2大批量（I）302512中批量（II）252014小批量（III）181615I1暢銷概率0.3一般概率0.5滯銷概率0.23025122暢銷概率0.3一般概率0.5滯銷概率0.22520143暢銷概率0.3一般概率0.5滯銷概率0.2181615大批量大批量生產(chǎn)生產(chǎn)中批量中批量生產(chǎn)生產(chǎn)小批量小批量生產(chǎn)生產(chǎn)82101.5119.5大批量生產(chǎn)大批量生產(chǎn)E=（30*0.3+25*0.5+12*0.2）*

48、5=119.5中批量生產(chǎn)中批量生產(chǎn)E=（25*0.3+20*0.5+14*0.2）*5=101.5小批量生產(chǎn)小批量生產(chǎn)E=（18*0.3+16*0.5+15*0.2）*5=82v（三）不確定型決策的方案選擇法（三）不確定型決策的方案選擇法1.悲觀原則悲觀原則（小中取大法），找出每個方案在各種（小中取大法），找出每個方案在各種自然狀態(tài)下最小損益值，取其中大者所對應(yīng)的方自然狀態(tài)下最小損益值，取其中大者所對應(yīng)的方案即為合理方案。案即為合理方案。2.樂觀原則樂觀原則（大中取大法），找出每個方案在各種（大中取大法），找出每個方案在各種自然狀態(tài)下，最大損益值，取其中大者，所對應(yīng)自然狀態(tài)下，最大損益值，取其

49、中大者，所對應(yīng)的方案即為合理方案。的方案即為合理方案。3.折衷原則折衷原則:根據(jù)決策者的判斷，給最好自然狀根據(jù)決策者的判斷，給最好自然狀態(tài)一個樂觀系數(shù)，給最差自然狀態(tài)一個悲觀態(tài)一個樂觀系數(shù)，給最差自然狀態(tài)一個悲觀系數(shù)，兩者之和為系數(shù)，兩者之和為1。v然后用各種方案在然后用各種方案在最好自然狀態(tài)下的收益值最好自然狀態(tài)下的收益值與樂觀系數(shù)相乘所得的與樂觀系數(shù)相乘所得的積，加上各方案在積，加上各方案在最最差自然狀態(tài)下的收益值與悲觀系數(shù)的積差自然狀態(tài)下的收益值與悲觀系數(shù)的積，得，得出各方案的期望收益值，然后據(jù)此比較各方出各方案的期望收益值，然后據(jù)此比較各方案的經(jīng)濟效果，作出選擇。案的經(jīng)濟效果，作出選擇

50、。v4.大中取小原則：比較各方案所產(chǎn)生的最大大中取小原則：比較各方案所產(chǎn)生的最大收益，選取其中最小的一個。兼有保守和冒收益，選取其中最小的一個。兼有保守和冒險標(biāo)準(zhǔn)。險標(biāo)準(zhǔn)。5.后悔值原則后悔值原則，計算各方案在各種自然狀態(tài)下的后悔，計算各方案在各種自然狀態(tài)下的后悔值，列出后悔值表，然后找出每一方案在各種自然值，列出后悔值表，然后找出每一方案在各種自然狀態(tài)下后悔值的最大值，取其中小最值，其所對應(yīng)狀態(tài)下后悔值的最大值，取其中小最值，其所對應(yīng)的方案為合理方案。的方案為合理方案。v后悔值：機會損失值，在一定自然狀態(tài)下由于未采后悔值：機會損失值，在一定自然狀態(tài)下由于未采取最好的行動方案，失去了取得最大收

51、益的機會而取最好的行動方案，失去了取得最大收益的機會而造成的損失。造成的損失。v即該自然狀態(tài)下最大損益值即該自然狀態(tài)下最大損益值相應(yīng)損益值。相應(yīng)損益值。 v業(yè)務(wù)擴展中的化妝品公司業(yè)務(wù)擴展中的化妝品公司v格拉斯納經(jīng)營自己的化妝品公司，三年快過去了，格拉斯納經(jīng)營自己的化妝品公司，三年快過去了，公司經(jīng)營初見成效，格拉斯納打算拓展產(chǎn)品，增添公司經(jīng)營初見成效，格拉斯納打算拓展產(chǎn)品，增添生產(chǎn)線，建立分銷網(wǎng)絡(luò)。生產(chǎn)線，建立分銷網(wǎng)絡(luò)。v格拉斯納這樣向外界闡明她公司的業(yè)務(wù)：格拉斯納這樣向外界闡明她公司的業(yè)務(wù)：“格氏化格氏化妝品公司準(zhǔn)備生產(chǎn)一套高質(zhì)量的化妝品系列，在美妝品公司準(zhǔn)備生產(chǎn)一套高質(zhì)量的化妝品系列，在美國

52、東北部通過百貨商店和專業(yè)商店銷售給高收入的國東北部通過百貨商店和專業(yè)商店銷售給高收入的顧客，并成為意大利香水在美國市場上的頭四位代顧客，并成為意大利香水在美國市場上的頭四位代理人中間的一個。理人中間的一個?！备窭辜{對公司職工提出要求格拉斯納對公司職工提出要求說，要在下一年度使公司的銷售額達到說，要在下一年度使公司的銷售額達到300萬美元。萬美元。v格拉斯納為擴展公司的業(yè)務(wù)去銀行貸款，銀行人士格拉斯納為擴展公司的業(yè)務(wù)去銀行貸款，銀行人士問她的經(jīng)營有何獨到之處，她回答說；第一，她只問她的經(jīng)營有何獨到之處，她回答說；第一，她只批發(fā)給獨家經(jīng)銷她的產(chǎn)品的那些百貨商店和專業(yè)商批發(fā)給獨家經(jīng)銷她的產(chǎn)品的那些

53、百貨商店和專業(yè)商店；第二，如在圣誕節(jié)旺季到來的三個月之前來采店；第二，如在圣誕節(jié)旺季到來的三個月之前來采購的話，她給那些商店在價格上打?qū)φ郏踔粮鼉?yōu)購的話，她給那些商店在價格上打?qū)φ郏踔粮鼉?yōu)惠。格拉斯納在公司內(nèi)建立了一套制度，要求對所惠。格拉斯納在公司內(nèi)建立了一套制度，要求對所有來購貨的訂單都先核實信用，然后在裝貨起運之有來購貨的訂單都先核實信用，然后在裝貨起運之前才在價格上標(biāo)出適當(dāng)?shù)恼劭?。公司的貨運室管理前才在價格上標(biāo)出適當(dāng)?shù)恼劭?。公司的貨運室管理人員被要求做到：人員被要求做到：“絕對不可以在信用部門認可之絕對不可以在信用部門認可之前運走任何東西。前運走任何東西?！?v格拉斯納在得到所需資

54、金的貸款后著手制定具體的格拉斯納在得到所需資金的貸款后著手制定具體的計劃。計劃。v根據(jù)案例所提供的情況，請回答下列問題：根據(jù)案例所提供的情況，請回答下列問題：v1格拉斯納向外界對其公司業(yè)務(wù)的描述闡明了該公格拉斯納向外界對其公司業(yè)務(wù)的描述闡明了該公司的（司的（ ）。）。 vA使命使命 B目標(biāo)目標(biāo) vC戰(zhàn)略計劃戰(zhàn)略計劃 D戰(zhàn)術(shù)計劃戰(zhàn)術(shù)計劃v2格拉斯納對公司職工提出的下年度銷售額達到格拉斯納對公司職工提出的下年度銷售額達到300萬美元是針對哪部分職工而規(guī)定的目標(biāo)？萬美元是針對哪部分職工而規(guī)定的目標(biāo)？（ ）vA銷售部門銷售部門 B財務(wù)和信用部門財務(wù)和信用部門 vC律師和銷售部門律師和銷售部門 D 全公

55、司職工全公司職工C D v3格拉斯納在答復(fù)銀行人士的提問時所說的格拉斯納在答復(fù)銀行人士的提問時所說的兩條屬于公司的何種計劃形式？（兩條屬于公司的何種計劃形式？（ ）vA戰(zhàn)略戰(zhàn)略 B政策政策 vC規(guī)劃方案規(guī)劃方案 D預(yù)算預(yù)算v4 要求貨運室管理人員不可以在信用部認可要求貨運室管理人員不可以在信用部認可前運走任何東西，這是一條（前運走任何東西，這是一條（ ）。）。vA政策政策 B程序程序 vC規(guī)則規(guī)則 D規(guī)劃方案規(guī)劃方案B C 案例分析：阿迪達斯與耐克v如果你是一名認真的長跑者，那么在如果你是一名認真的長跑者，那么在20世紀(jì)世紀(jì)60年代年代或或70年代初，你只有一種合適的鞋可供選擇：阿迪年代初，你

56、只有一種合適的鞋可供選擇：阿迪達斯（達斯（Adidas）。阿迪達斯是德國的一家公司，是）。阿迪達斯是德國的一家公司，是為競技運動員生產(chǎn)輕型跑鞋的先驅(qū)。在為競技運動員生產(chǎn)輕型跑鞋的先驅(qū)。在1976年的蒙年的蒙特利爾奧運會上，田徑賽中有特利爾奧運會上，田徑賽中有82的獲獎?wù)叽┑氖堑墨@獎?wù)叽┑氖前⒌线_斯牌運動鞋。阿迪達斯牌運動鞋。 v阿迪達斯的優(yōu)勢在于試驗。它試用新的材料和技術(shù)阿迪達斯的優(yōu)勢在于試驗。它試用新的材料和技術(shù)來生產(chǎn)更結(jié)實和更輕便的鞋。它采用袋鼠皮繃緊鞋來生產(chǎn)更結(jié)實和更輕便的鞋。它采用袋鼠皮繃緊鞋邊。四釘跑鞋田徑賽鞋采用的是尼龍鞋底和可更換邊。四釘跑鞋田徑賽鞋采用的是尼龍鞋底和可更換鞋釘。

57、鞋釘。v高質(zhì)量、創(chuàng)新性和產(chǎn)品多樣化，使阿迪達斯在高質(zhì)量、創(chuàng)新性和產(chǎn)品多樣化，使阿迪達斯在20世紀(jì)世紀(jì)70年代支配了這一領(lǐng)域的國際競爭。年代支配了這一領(lǐng)域的國際競爭。v 20世紀(jì)世紀(jì)70年代，蓬勃興起的健康運動使阿迪達斯年代，蓬勃興起的健康運動使阿迪達斯公司感到吃驚。一瞬間成百萬以前不喜好運動的公司感到吃驚。一瞬間成百萬以前不喜好運動的人們對體育鍛煉產(chǎn)生了興趣。成長最快的健康運人們對體育鍛煉產(chǎn)生了興趣。成長最快的健康運動細分市場是慢跑市場。當(dāng)時估計，到動細分市場是慢跑市場。當(dāng)時估計，到1980年有年有 2 500萬萬3 000萬美國人加入慢跑運動，還有萬美國人加入慢跑運動，還有 1000萬人是為了休閑而穿跑鞋。盡管如此，為了萬人是為了休閑而穿跑鞋。盡管如此，為了保護其在競技市場中的統(tǒng)治地位，阿迪達斯并沒保護其在競技市場中的統(tǒng)治地位，阿迪達斯并沒有大規(guī)模地進入慢跑運動市場。有大規(guī)模地進入慢跑運動市場。 v20世紀(jì)世紀(jì)70年代出現(xiàn)了一大批競爭者，如美洲虎年代出現(xiàn)了一大批競爭者，如美洲虎（Puma）、布魯克斯（）、布魯克斯（Broks）、耐克）、耐克（Nike）、新布蘭斯（）、新布蘭斯（New Ballance）