格蘭仕的低成本經(jīng)驗(yàn)分享

1、微利時(shí)代如何持續(xù)盈利微利時(shí)代如何持續(xù)盈利 格蘭仕無人企及的低成本經(jīng)驗(yàn)分享格蘭仕無人企及的低成本經(jīng)驗(yàn)分享鄧德海鄧德海 高級(jí)合伙人高級(jí)合伙人1 格蘭仕成本管理的表現(xiàn)格蘭仕成本管理的表現(xiàn)百分比年份年份市市 場(chǎng)場(chǎng) 份份 額額1020304050607080092939495969798992000 20012002 200325.1%34.5%47.6%61.4%67.1%76%50%68%60%進(jìn)入進(jìn)入94年到年到2000年，成本每年降低年，成本每年降低10%以上！以上！2 宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境融資環(huán)境不利融資環(huán)境不利社會(huì)力量社會(huì)力量勞動(dòng)力漲價(jià)勞動(dòng)力漲價(jià)政府政策政府政策科科技技顧客顧客分銷商分銷

2、商壓價(jià)壓價(jià)供應(yīng)商供應(yīng)商漲價(jià)漲價(jià)競(jìng)爭(zhēng)者競(jìng)爭(zhēng)者取消出取消出口退稅口退稅對(duì)手戰(zhàn)略對(duì)手戰(zhàn)略性虧損性虧損知識(shí)產(chǎn)權(quán)知識(shí)產(chǎn)權(quán)3 4 內(nèi)內(nèi) 容容5 運(yùn)營(yíng)管理是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的主要來源運(yùn)營(yíng)管理是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的主要來源競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來源競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來源運(yùn)營(yíng)競(jìng)爭(zhēng)運(yùn)營(yíng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)做什么做什么怎么做怎么做 手手 段段更新設(shè)備、降低成本更新設(shè)備、降低成本全面質(zhì)量、流程再造全面質(zhì)量、流程再造標(biāo)桿學(xué)習(xí)、學(xué)習(xí)組織標(biāo)桿學(xué)習(xí)、學(xué)習(xí)組織虛擬企業(yè)、變革管理虛擬企業(yè)、變革管理ERP、E化化聚焦低成本聚焦低成本低成本領(lǐng)先低成本領(lǐng)先聚焦差異化聚焦差異化廣泛差異化廣泛差異化市場(chǎng)目標(biāo)市場(chǎng)目標(biāo)中間道路中間道路競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)窄窄寬寬主主次次6 一、微利時(shí)

3、代低成本企業(yè)大行其道一、微利時(shí)代低成本企業(yè)大行其道 案例：低成本競(jìng)爭(zhēng)者大行其道案例：低成本競(jìng)爭(zhēng)者大行其道o 絕大部分本土企業(yè)的成功依靠低成本（比亞迪、聯(lián)想絕大部分本土企業(yè)的成功依靠低成本（比亞迪、聯(lián)想等）等）o 戴爾持續(xù)高速增長(zhǎng)戴爾持續(xù)高速增長(zhǎng)o 美國(guó)沃爾瑪：美國(guó)沃爾瑪： CEO李李斯科特開股東會(huì)不住酒店、采斯科特開股東會(huì)不住酒店、采購(gòu)隊(duì)伍購(gòu)隊(duì)伍8人住一個(gè)房間人住一個(gè)房間o 德國(guó)零售業(yè)協(xié)會(huì)指責(zé)德國(guó)零售業(yè)協(xié)會(huì)指責(zé)AlDi公司等一些公司等一些“超低價(jià)商店超低價(jià)商店”去年迫使去年迫使3.5萬家商店破產(chǎn)（全球零售業(yè)排萬家商店破產(chǎn)（全球零售業(yè)排11名，名，2003年銷售額年銷售額370億美元）億美元）

4、7 成本管理對(duì)中國(guó)企業(yè)的突出意義成本管理對(duì)中國(guó)企業(yè)的突出意義o 任何產(chǎn)業(yè)進(jìn)入成熟階段都將轉(zhuǎn)向成本競(jìng)爭(zhēng)任何產(chǎn)業(yè)進(jìn)入成熟階段都將轉(zhuǎn)向成本競(jìng)爭(zhēng);o 接納世界成熟產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)移是中國(guó)目前的一大機(jī)遇接納世界成熟產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)移是中國(guó)目前的一大機(jī)遇;o 成本和市場(chǎng)是中國(guó)接納產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的基本依靠，而成本成本和市場(chǎng)是中國(guó)接納產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的基本依靠，而成本要靠競(jìng)爭(zhēng)才能降下來。要靠競(jìng)爭(zhēng)才能降下來。中國(guó)企業(yè)應(yīng)該充滿自豪感地把自己定位在制造環(huán)節(jié)！中國(guó)企業(yè)應(yīng)該充滿自豪感地把自己定位在制造環(huán)節(jié)！一、微利時(shí)代低成本企業(yè)大行其道一、微利時(shí)代低成本企業(yè)大行其道8 苦行僧文化及苦行僧文化及深入骨髓的節(jié)儉行為深入骨髓的節(jié)儉行為戰(zhàn)略、模式低成本戰(zhàn)略

5、、模式低成本管理方法的低成本管理方法的低成本重視忽視二、企業(yè)成本管理的障礙二、企業(yè)成本管理的障礙 障礙之一：企業(yè)比較重視戰(zhàn)術(shù)成本而不重視其他成本障礙之一：企業(yè)比較重視戰(zhàn)術(shù)成本而不重視其他成本9 二、企業(yè)成本管理的障礙二、企業(yè)成本管理的障礙 障礙之一：企業(yè)比較重視戰(zhàn)術(shù)成本而不重視其他成本障礙之一：企業(yè)比較重視戰(zhàn)術(shù)成本而不重視其他成本0 05 510101515202025253030353540404545成本成本人人戰(zhàn)略戰(zhàn)略文化文化交流交流百分比（%）百分比（%）10 o 把成本看成是生產(chǎn)、財(cái)務(wù)部門的事。把成本看成是生產(chǎn)、財(cái)務(wù)部門的事。o 把差異化與低成本策略對(duì)立起來。把差異化與低成本策略對(duì)立

6、起來。o “美好時(shí)代美好時(shí)代”形成的浪費(fèi)、虛榮等不利于降低成本的形成的浪費(fèi)、虛榮等不利于降低成本的價(jià)值觀和習(xí)慣。價(jià)值觀和習(xí)慣。二、企業(yè)成本管理的障礙二、企業(yè)成本管理的障礙 其它障礙其它障礙11 三、格蘭仕低成本的來源三、格蘭仕低成本的來源格蘭仕低成本的三大來源格蘭仕低成本的三大來源3戰(zhàn)術(shù)（管理方法）的低成本戰(zhàn)術(shù)（管理方法）的低成本2戰(zhàn)略和模式的低成本戰(zhàn)略和模式的低成本國(guó)內(nèi)品牌，國(guó)外國(guó)內(nèi)品牌，國(guó)外OEM專做微波爐（一段時(shí)間）專做微波爐（一段時(shí)間）專做制造專做制造把對(duì)手設(shè)備搬來把對(duì)手設(shè)備搬來OEM其他差異化其他差異化1成本文化與苦行僧成本文化與苦行僧無人企及的低成本無人企及的低成本八大成本管理法八

7、大成本管理法零庫存、大流水零庫存、大流水12 o 日本工程師的觀點(diǎn)：日本工程師的觀點(diǎn)： 提高運(yùn)營(yíng)效率只能降低提高運(yùn)營(yíng)效率只能降低5%以內(nèi)的成本，要把成本降低以內(nèi)的成本，要把成本降低5%以上，則必須動(dòng)大手術(shù)（從戰(zhàn)略、模式上解決）。以上，則必須動(dòng)大手術(shù)（從戰(zhàn)略、模式上解決）。o 本土企業(yè)：本土企業(yè)： 很多企業(yè)學(xué)習(xí)格蘭仕后，隨便就可把成本降低很多企業(yè)學(xué)習(xí)格蘭仕后，隨便就可把成本降低5%-10%5%-10%！三、格蘭仕低成本的來源三、格蘭仕低成本的來源格蘭仕低成本的三大來源格蘭仕低成本的三大來源13 三、格蘭仕低成本的來源三、格蘭仕低成本的來源啟示一啟示一啟示二啟示二。啟示三啟示三啟示四啟示四14 四

8、、格蘭仕的四、格蘭仕的“苦行僧苦行僧”文化文化企業(yè)的深層次文化：遠(yuǎn)景、使命和核心價(jià)值觀企業(yè)的深層次文化：遠(yuǎn)景、使命和核心價(jià)值觀愿景愿景使命使命價(jià)值觀價(jià)值觀戰(zhàn)略方案戰(zhàn)略方案行動(dòng)計(jì)劃行動(dòng)計(jì)劃戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)未來的境界企業(yè)未來的境界業(yè)務(wù)定義與范圍業(yè)務(wù)定義與范圍企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念衡量戰(zhàn)略成果衡量戰(zhàn)略成果決策綱領(lǐng)決策綱領(lǐng)具體行動(dòng)安排具體行動(dòng)安排三個(gè)常三個(gè)常被被忽略的問題忽略的問題15 企業(yè)的深層次文化：遠(yuǎn)景、使命和核心價(jià)值觀企業(yè)的深層次文化：遠(yuǎn)景、使命和核心價(jià)值觀概念概念格蘭仕的界定格蘭仕的界定愿愿景景我們渴望成為什么樣我們渴望成為什么樣的企業(yè)的企業(yè)全球名牌家電制造中心全球名牌家電制造中心使使

9、命命我們?yōu)榭蛻籼峁┦裁次覀優(yōu)榭蛻籼峁┦裁磧r(jià)值？?jī)r(jià)值？我們雖然沒有能力使人們富裕起來，我們雖然沒有能力使人們富裕起來，但會(huì)竭盡全力使廣大消費(fèi)者辛勤的勞但會(huì)竭盡全力使廣大消費(fèi)者辛勤的勞動(dòng)成果更富有價(jià)值動(dòng)成果更富有價(jià)值 價(jià)價(jià)值值觀觀我們?cè)谧非竽繕?biāo)時(shí)遵我們?cè)谧非竽繕?biāo)時(shí)遵循何種準(zhǔn)則循何種準(zhǔn)則人是格蘭仕的第一資本人是格蘭仕的第一資本 努力，讓顧客感動(dòng)努力，讓顧客感動(dòng)偉大，在于創(chuàng)造偉大，在于創(chuàng)造無效、無質(zhì)是成本天敵無效、無質(zhì)是成本天敵四、格蘭仕的四、格蘭仕的“苦行僧苦行僧”文化文化16 “苦行僧苦行僧”文化的表現(xiàn)文化的表現(xiàn)四、格蘭仕的四、格蘭仕的“苦行僧苦行僧”文化文化17 “苦行僧苦行僧”文化的表現(xiàn)文化的

10、表現(xiàn)四、格蘭仕的四、格蘭仕的“苦行僧苦行僧”文化文化18 五、戰(zhàn)略和模式的低成本五、戰(zhàn)略和模式的低成本與眾不同與眾不同以不同的方式做事以不同的方式做事做與競(jìng)爭(zhēng)者不同的事做與競(jìng)爭(zhēng)者不同的事國(guó)內(nèi)品牌，國(guó)外國(guó)內(nèi)品牌，國(guó)外OEM專做微波爐（一段時(shí)間）專做微波爐（一段時(shí)間）專做制造環(huán)節(jié)專做制造環(huán)節(jié)把對(duì)手設(shè)備搬來做把對(duì)手設(shè)備搬來做OEM其他差異化其他差異化苦行僧文化與苦行僧苦行僧文化與苦行僧1、規(guī)模經(jīng)濟(jì)、規(guī)模經(jīng)濟(jì)2、營(yíng)銷成本、營(yíng)銷成本3、財(cái)務(wù)費(fèi)用等、財(cái)務(wù)費(fèi)用等19 五、戰(zhàn)略和模式的低成本五、戰(zhàn)略和模式的低成本20 傳奇歷史傳奇歷史 德國(guó)德國(guó)阿爾布雷希特阿爾布雷希特兩兄弟二戰(zhàn)期間在法國(guó)戰(zhàn)場(chǎng)被美兩兄弟二戰(zhàn)期間

11、在法國(guó)戰(zhàn)場(chǎng)被美軍俘虜一年，軍俘虜一年，1946年被釋放回德國(guó)后開始建立食品店年被釋放回德國(guó)后開始建立食品店。 2000年銷售額為年銷售額為500億馬克。兄弟倆為德國(guó)第一富億馬克。兄弟倆為德國(guó)第一富翁，全球第三。翁，全球第三。 德國(guó)阿爾迪（德國(guó)阿爾迪（AlDiAlDi）公司（食品連鎖店）公司（食品連鎖店）五、戰(zhàn)略和模式的低成本五、戰(zhàn)略和模式的低成本21 22 排名姓名國(guó)家億美元行業(yè)1比爾蓋茨美國(guó)580微軟公司2沃倫巴非特美國(guó)350投資家3阿爾阿爾布雷希特布雷希特德國(guó)德國(guó)268百貨公司百貨公司4保羅艾倫美國(guó)252微軟公司5埃里森美國(guó)235甲骨文福布斯福布斯20022002年全球富豪排行榜（前年全球

12、富豪排行榜（前5 5名）名）德國(guó)阿爾迪（AlDi）公司（食品連鎖店）五、戰(zhàn)略和模式的低成本五、戰(zhàn)略和模式的低成本23 低成本的秘密低成本的秘密堅(jiān)持兩個(gè)戰(zhàn)略原則堅(jiān)持兩個(gè)戰(zhàn)略原則o 集中化原則（有限商品原則）：集中化原則（有限商品原則）： 食品種類：食品種類：280280種（開始）種（開始）-350680 -780-350680 -780（現(xiàn)在）。（現(xiàn)在）。案例：每個(gè)種類產(chǎn)品只提供一種選擇：只賣同類商品中案例：每個(gè)種類產(chǎn)品只提供一種選擇：只賣同類商品中最好的品牌最好的品牌 只有一種豆角、一種扁豆、也只有一種大米、一種白只有一種豆角、一種扁豆、也只有一種大米、一種白糖糖 只賣艾爾達(dá)牌鞋油、只賣布蘭達(dá)

13、克斯牙膏等。只賣艾爾達(dá)牌鞋油、只賣布蘭達(dá)克斯牙膏等。 德國(guó)阿爾迪（德國(guó)阿爾迪（AlDiAlDi）公司（食品連鎖店）公司（食品連鎖店）五、戰(zhàn)略和模式的低成本五、戰(zhàn)略和模式的低成本24 低成本的秘密低成本的秘密堅(jiān)持兩個(gè)戰(zhàn)略原則堅(jiān)持兩個(gè)戰(zhàn)略原則o 最低價(jià)格原則（降幅為全市最低價(jià)的最低價(jià)格原則（降幅為全市最低價(jià)的3%3%）：）： 承諾所賣商品為最低價(jià)?？蛻羧粼谄渌胤劫I到更便承諾所賣商品為最低價(jià)?？蛻羧粼谄渌胤劫I到更便宜的同等產(chǎn)品，可退貨。宜的同等產(chǎn)品，可退貨。 德國(guó)阿爾迪（德國(guó)阿爾迪（AlDiAlDi）公司（食品連鎖店）公司（食品連鎖店）五、戰(zhàn)略和模式的低成本五、戰(zhàn)略和模式的低成本25 如何達(dá)到最

14、低價(jià)格原則如何達(dá)到最低價(jià)格原則 價(jià)格價(jià)格=采購(gòu)成本采購(gòu)成本（比對(duì)手低（比對(duì)手低10% -50%） +運(yùn)營(yíng)成本運(yùn)營(yíng)成本(8.5%，對(duì)手約，對(duì)手約12%13%) +利潤(rùn)利潤(rùn)(3%) 靠戰(zhàn)略方法做到靠戰(zhàn)略方法做到戰(zhàn)術(shù)方法只能比對(duì)手低戰(zhàn)術(shù)方法只能比對(duì)手低5%以內(nèi)以內(nèi)德國(guó)阿爾迪（德國(guó)阿爾迪（AlDiAlDi）公司（食品連鎖店）公司（食品連鎖店）五、戰(zhàn)略和模式的低成本五、戰(zhàn)略和模式的低成本26 采購(gòu)成本為何采購(gòu)成本為何比對(duì)手低比對(duì)手低10% -50%？與瑞威公司（與瑞威公司（REWEREWE）食品連鎖銷售公司比較分析食品連鎖銷售公司比較分析： 公司公司年銷年銷售額售額商品商品組合組合平均每個(gè)平均每個(gè)商品銷

15、售額商品銷售額備注備注REWE瑞威瑞威600億億馬克馬克3萬個(gè)萬個(gè)200萬馬克萬馬克采購(gòu)成本比采購(gòu)成本比ALDI貴貴10%50%ALDI500億億馬克馬克780個(gè)個(gè)7000萬萬 8000萬萬是是REWE的的3540倍倍決定供應(yīng)商的命運(yùn)決定供應(yīng)商的命運(yùn)（一般占供應(yīng)商的（一般占供應(yīng)商的70%以上）以上）德國(guó)阿爾迪（AlDi）公司（食品連鎖店）五、戰(zhàn)略和模式的低成本五、戰(zhàn)略和模式的低成本27 與沃爾瑪公司公司比較分析與沃爾瑪公司公司比較分析： 公司公司年銷售額年銷售額商品組合商品組合平均每個(gè)單件平均每個(gè)單件商品銷售額商品銷售額備注備注沃爾瑪沃爾瑪2000億歐元億歐元是阿爾迪的是阿爾迪的6倍多倍多13

16、多萬個(gè)多萬個(gè)150萬歐元萬歐元ALDI330億歐元億歐元780個(gè)個(gè)3000萬歐元萬歐元是沃爾瑪?shù)氖俏譅柆數(shù)?0倍倍德國(guó)阿爾迪（AlDi）公司（食品連鎖店）五、戰(zhàn)略和模式的低成本五、戰(zhàn)略和模式的低成本28 采取一切手段降低成本采取一切手段降低成本（終生用生命貫徹?。ńK生用生命貫徹?。?賣場(chǎng)裝修簡(jiǎn)單，無任何設(shè)施賣場(chǎng)裝修簡(jiǎn)單，無任何設(shè)施 只有收銀員，沒有導(dǎo)購(gòu)員只有收銀員，沒有導(dǎo)購(gòu)員 原先沒有電話，后電話線與網(wǎng)線結(jié)合原先沒有電話，后電話線與網(wǎng)線結(jié)合 總部沒有像樣的辦公大樓（總部沒有像樣的辦公大樓（6060年代建立的二層小樓）年代建立的二層小樓） 文化：老板會(huì)客先關(guān)燈，后握手。文化：老板會(huì)客先關(guān)燈，后

17、握手。 德國(guó)阿爾迪（德國(guó)阿爾迪（AlDiAlDi）公司（食品連鎖店）公司（食品連鎖店）五、戰(zhàn)略和模式的低成本五、戰(zhàn)略和模式的低成本29 德國(guó)阿爾迪（德國(guó)阿爾迪（AlDiAlDi）公司的啟示公司的啟示五、戰(zhàn)略和模式的低成本五、戰(zhàn)略和模式的低成本 阿爾迪的管理簡(jiǎn)單到都沒有人相信，但想模仿相阿爾迪的管理簡(jiǎn)單到都沒有人相信，但想模仿相 當(dāng)困難！當(dāng)困難！30 六、格蘭仕八大成本管理法六、格蘭仕八大成本管理法1. 1. 采購(gòu)成本采購(gòu)成本2. 2. 技術(shù)成本技術(shù)成本3. 3. 質(zhì)量成本質(zhì)量成本4. 4. 消耗成本消耗成本5. 5. 能源成本能源成本6. 6. 工資成本工資成本7. 7. 資金成本資金成本8.

18、 8. 管理成本管理成本零庫存，大流水零庫存，大流水成本計(jì)劃成本計(jì)劃31 o計(jì)劃下達(dá)后，要做計(jì)劃下達(dá)后，要做2 2天計(jì)劃，不能變，要變必須由分天計(jì)劃，不能變，要變必須由分管副總簽字管副總簽字 o供應(yīng)商都在周邊設(shè)倉(cāng)庫，我們只放半天。供應(yīng)商都在周邊設(shè)倉(cāng)庫，我們只放半天。 o以銷定產(chǎn)對(duì)三種庫存的管理以銷定產(chǎn)對(duì)三種庫存的管理對(duì)口控制對(duì)口控制外購(gòu)零部件：半月沒用的材料要查。外購(gòu)零部件：半月沒用的材料要查。自制零部件：生產(chǎn)出來不配套出去要報(bào)告。自制零部件：生產(chǎn)出來不配套出去要報(bào)告。 產(chǎn)成品：超過產(chǎn)成品：超過1010日不發(fā)貨，要查。日不發(fā)貨，要查。六、格蘭仕八大成本管理法六、格蘭仕八大成本管理法32 六、格

19、蘭仕八大成本管理法六、格蘭仕八大成本管理法33 六、格蘭仕八大成本管理法六、格蘭仕八大成本管理法34 六、格蘭仕八大成本管理法六、格蘭仕八大成本管理法35 六、格蘭仕八大成本管理法六、格蘭仕八大成本管理法36 六、格蘭仕八大成本管理法六、格蘭仕八大成本管理法37 六、格蘭仕八大成本管理法六、格蘭仕八大成本管理法 供應(yīng)商選擇的誤區(qū)供應(yīng)商選擇的誤區(qū)以價(jià)格為主要標(biāo)準(zhǔn)（再看樣品以價(jià)格為主要標(biāo)準(zhǔn)（再看樣品) ) 價(jià)格冰山：總購(gòu)置成本價(jià)格冰山：總購(gòu)置成本價(jià)格價(jià)格交貨、支持、不合格品、交貨、支持、不合格品、易損件、培訓(xùn)、存貨成易損件、培訓(xùn)、存貨成本、延遲、檢測(cè)、搬運(yùn)本、延遲、檢測(cè)、搬運(yùn)38 六、格蘭仕八大成

20、本管理法六、格蘭仕八大成本管理法39 六、格蘭仕八大成本管理法六、格蘭仕八大成本管理法40 六、格蘭仕八大成本管理法六、格蘭仕八大成本管理法41 六、格蘭仕八大成本管理法六、格蘭仕八大成本管理法42 六、格蘭仕八大成本管理法六、格蘭仕八大成本管理法43 六、格蘭仕八大成本管理法六、格蘭仕八大成本管理法經(jīng)營(yíng)管理辦經(jīng)營(yíng)管理辦業(yè)務(wù)部業(yè)務(wù)部業(yè)務(wù)部業(yè)務(wù)部業(yè)務(wù)部業(yè)務(wù)部業(yè)務(wù)部業(yè)務(wù)部客戶經(jīng)理客戶經(jīng)理（對(duì)應(yīng)不同物料的客戶群）（對(duì)應(yīng)不同物料的客戶群）業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)跟單跟單采購(gòu)采購(gòu)發(fā)展發(fā)展（核心小組）（核心小組）44 六、格蘭仕八大成本管理法六、格蘭仕八大成本管理法物質(zhì)管理辦物質(zhì)管理辦人員組成人員組成：分管副總經(jīng)理分管副

21、總經(jīng)理助理及各部經(jīng)理助理及各部經(jīng)理若干高級(jí)業(yè)務(wù)骨干若干高級(jí)業(yè)務(wù)骨干優(yōu)點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：集思廣益；集思廣益；決策與執(zhí)行相統(tǒng)一；決策與執(zhí)行相統(tǒng)一；培養(yǎng)人培養(yǎng)人議事規(guī)則：議事規(guī)則：沒有級(jí)別之分，沒有級(jí)別之分，平等發(fā)言平等發(fā)言專人記錄專人記錄職責(zé)：職責(zé)：落實(shí)公司布置的任落實(shí)公司布置的任務(wù)務(wù)發(fā)現(xiàn)和解決部門的發(fā)現(xiàn)和解決部門的重要問題重要問題45 六、格蘭仕八大成本管理法六、格蘭仕八大成本管理法46 六、格蘭仕八大成本管理法六、格蘭仕八大成本管理法47 六、格蘭仕八大成本管理法六、格蘭仕八大成本管理法o 降低設(shè)計(jì)成本降低設(shè)計(jì)成本從開始就計(jì)劃成本從開始就計(jì)劃成本 目標(biāo)成本目標(biāo)成本產(chǎn)品設(shè)計(jì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)預(yù)算成本預(yù)算成本計(jì)劃成

22、本計(jì)劃成本 目標(biāo)成本著眼于未來市場(chǎng)目標(biāo)成本著眼于未來市場(chǎng)o 盡量采用通用件盡量采用通用件o 價(jià)值工程：功能合理、小型化、便于裝配價(jià)值工程：功能合理、小型化、便于裝配 48 六、格蘭仕八大成本管理法六、格蘭仕八大成本管理法49 六、格蘭仕八大成本管理法六、格蘭仕八大成本管理法50 六、格蘭仕八大成本管理法六、格蘭仕八大成本管理法51 六、格蘭仕八大成本管理法六、格蘭仕八大成本管理法52 六、格蘭仕八大成本管理法六、格蘭仕八大成本管理法53 六、格蘭仕八大成本管理法六、格蘭仕八大成本管理法54 六、格蘭仕八大成本管理法六、格蘭仕八大成本管理法在很多情況下在很多情況下 99%99% 的合格水平還不夠

23、好的合格水平還不夠好55 六、格蘭仕八大成本管理法六、格蘭仕八大成本管理法質(zhì)量管理各等級(jí)的利潤(rùn)與銷售增長(zhǎng)率（質(zhì)量管理各等級(jí)的利潤(rùn)與銷售增長(zhǎng)率（1987198719911991）銷售利潤(rùn)率銷售利潤(rùn)率(%)(%)銷售增長(zhǎng)率銷售增長(zhǎng)率(%)(%)第一級(jí)第一級(jí) 質(zhì)量檢查質(zhì)量檢查 0.60.65.45.4第二級(jí)第二級(jí) 質(zhì)量保證質(zhì)量保證4.64.67.17.1第三級(jí)第三級(jí) 預(yù)防次品預(yù)防次品6.76.78.28.2第四級(jí)第四級(jí) 完美無缺完美無缺9.19.116.016.0平均平均4.04.08.08.056 六、格蘭仕八大成本管理法六、格蘭仕八大成本管理法57 六、格蘭仕八大成本管理法六、格蘭仕八大成本管理

24、法高質(zhì)量，高質(zhì)量， 低成本和準(zhǔn)時(shí)率低成本和準(zhǔn)時(shí)率. . . . . . 提高客戶滿意度提高客戶滿意度 失去的機(jī)會(huì)失去的機(jī)會(huì)廢品廢品返工返工檢驗(yàn)檢驗(yàn)質(zhì)量保證質(zhì)量保證退貨退貨 銷售下降銷售下降滯后的發(fā)運(yùn)滯后的發(fā)運(yùn)工程更改工程更改過長(zhǎng)的加工周期過長(zhǎng)的加工周期增長(zhǎng)的成增長(zhǎng)的成本本過量的庫存過量的庫存?zhèn)鹘y(tǒng)的質(zhì)量成本傳統(tǒng)的質(zhì)量成本隱藏的質(zhì)量成本隱藏的質(zhì)量成本(不可見的)(可見的)( (容易識(shí)別容易識(shí)別) )( (難以衡量難以衡量) )降低客戶忠誠(chéng)度降低客戶忠誠(chéng)度更多的加工準(zhǔn)備更多的加工準(zhǔn)備客戶滿意度下降客戶滿意度下降現(xiàn)場(chǎng)更改現(xiàn)場(chǎng)更改客戶生產(chǎn)率的下降客戶生產(chǎn)率的下降過長(zhǎng)的安裝時(shí)間過長(zhǎng)的安裝時(shí)間員工操守員工操

25、守, , 生產(chǎn)率生產(chǎn)率, , 和輪崗和輪崗超時(shí)超時(shí)58 六、格蘭仕八大成本管理法六、格蘭仕八大成本管理法59 六、格蘭仕八大成本管理法六、格蘭仕八大成本管理法60 六、格蘭仕八大成本管理法六、格蘭仕八大成本管理法61 六、格蘭仕八大成本管理法六、格蘭仕八大成本管理法62 六、格蘭仕八大成本管理法六、格蘭仕八大成本管理法員工級(jí)別員工級(jí)別工資工資股權(quán)激勵(lì)股權(quán)激勵(lì)高層管理人員高層管理人員低于行業(yè)平均水平低于行業(yè)平均水平享受享受中層管理人員中層管理人員等于行業(yè)平均水平等于行業(yè)平均水平享受享受底層員工底層員工等于或高于行業(yè)平均水平等于或高于行業(yè)平均水平不享受不享受63 六、格蘭仕八大成本管理法六、格蘭仕八大成本管理法64 六、格蘭仕八大成本管理法六、格蘭仕八大成本管理法65 六、格蘭仕八大成本管理法六、格蘭仕八大成本管理法66 六、格蘭仕八大成本管理法六、格蘭仕八大成本管理法67 六、格蘭仕八大成本管理法六、格蘭仕八大成本管理法68 六、格蘭仕八大成本管理法六、格蘭仕八大成本管理法69 六、格蘭仕八大成本管理法六、格蘭仕八大成本管理法70 七、從采購(gòu)看格蘭仕成本管理的執(zhí)行七、從采購(gòu)看格蘭仕成本管理的執(zhí)行o領(lǐng)導(dǎo)層的重視o核心流程改進(jìn)o員工的積極參與71 執(zhí)行三要素之一：執(zhí)行三要素之一：領(lǐng)導(dǎo)層在戰(zhàn)略層面的重視領(lǐng)導(dǎo)層在戰(zhàn)略層面的重視七、從采購(gòu)看格蘭仕成本管理的執(zhí)行七、從采購(gòu)看格蘭仕成本管理