部門績(jī)效考核結(jié)果與員工利益緊密掛鉤的弊端

1、部門績(jī)效考核結(jié)果與員工利益緊密掛鉤的弊端一、案例及問題的提出Z公司是某電信運(yùn)營(yíng)商的地市級(jí)分公司，在某管理顧問公司設(shè)計(jì)以KPI為核心的考核體系基礎(chǔ)上，建立了自己的KPI考核體系。Z公司組織架構(gòu)的簡(jiǎn)化模型如圖1所示。z公司的績(jī)效管理分為兩個(gè)管理鏈條：一是以部門為考核對(duì)象基于團(tuán)隊(duì)績(jī)效管理的部門績(jī)效管理鏈條；一是以員工為考核對(duì)象的員工績(jī)效管理鏈條（圖2）。部門堀姣管理罐條2公司分解捋標(biāo)瞬'備亍酈門部門主臂俐nTt部門主席代展本廊門馬公司總繪理蓬訂部門議效協(xié)儀圖22公可部門嬪蛻曽理愷條和國(guó)在績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用上，Z公司采用的方案是：（一）部門績(jī)效管理鏈條的考核周期為一個(gè)季度。部門的季度實(shí)得績(jī)效工

2、資總額=部門的季度預(yù)算績(jī)效工資額度X部門的季度績(jī)效考核得分。（二）根據(jù)部門年度績(jī)效考核結(jié)果，將部門分成市場(chǎng)營(yíng)銷片、建設(shè)支持片、職能服務(wù)片并進(jìn)行排名，評(píng)出一等獎(jiǎng)、二等獎(jiǎng)、三等獎(jiǎng)，分別獎(jiǎng)勵(lì)部門主管，據(jù)此確定部門的年終獎(jiǎng)勵(lì)金額。不同部門的員工將在本部門員工績(jī)效考評(píng)的等級(jí)分布中享有不同的分布比例，比如得一等獎(jiǎng)的部門員工、考評(píng)等級(jí)為優(yōu)秀和良好的可以比考評(píng)等級(jí)為二等獎(jiǎng)的部門的優(yōu)秀和良好員工分別多出1.5和2.5個(gè)百分點(diǎn)的獎(jiǎng)金。（三）員工績(jī)效管理鏈條的考核周期為一個(gè)月。員工的績(jī)效工資=員工的月度績(jī)效工資額度X員工的月度績(jī)效考核得分=員工的月度績(jī)效工資標(biāo)準(zhǔn)X部門的季度績(jī)效考核得分X員工的月度績(jī)效考核得分。（四

3、）部門主管的績(jī)效考核周期為一個(gè)季度。部門主管的績(jī)效工資=部門主管的季度績(jī)效工資標(biāo)準(zhǔn)X部門的季度績(jī)效考核得分。經(jīng)過一年的績(jī)效管理運(yùn)行，Z公司的績(jī)效管理碰到以下問題：（一）每年度確定部門績(jī)效目標(biāo)和調(diào)整每季度的績(jī)效目標(biāo)時(shí)，各部門主管都要耗費(fèi)半個(gè)月乃至一個(gè)月的時(shí)間進(jìn)行協(xié)商、爭(zhēng)吵。（二）建設(shè)支持片和職能服務(wù)片的部門考核成績(jī)拉不開檔次，而且接近滿分，往往在年度總評(píng)中各部門都得二等獎(jiǎng)。（三）市場(chǎng)營(yíng)銷片的部門得分雖然拉開了檔次，但是在季度的績(jī)效考評(píng)結(jié)果公示時(shí),各部門主管為本部門爭(zhēng)取加分時(shí)“寸土必爭(zhēng)”，耗費(fèi)了績(jī)效管理人員和部門主管的大量精力。二、問題診斷Z公司碰到的問題也是不少企業(yè)在推進(jìn)績(jī)效管理過程中碰到的難題

4、。根據(jù)一般的管理理論，一定要盡量將團(tuán)隊(duì)績(jī)效考核結(jié)果和員工自身利益掛鉤，這樣才能形成團(tuán)隊(duì)和員工的利益統(tǒng)一體，才能激發(fā)員工的工作積極性和潛能。但是，z公司的實(shí)踐表明，如果部門績(jī)效考核結(jié)果和員工利益掛鉤太緊密，反而會(huì)產(chǎn)生負(fù)面影響。讓我們循著Z公司所碰到的問題進(jìn)一步探討由此可能存在的弊端。先來看看部門績(jī)效考核結(jié)果和員工利益掛鉤太緊密的情況（圖3）。廠月度絨效T9i觀年的住爲(wèi)補(bǔ)貼年綣獎(jiǎng)金L部門尿工崗也等縱皆升、職稱評(píng)比SffWSft考將結(jié)果L-年度考評(píng)!fi闕一-詵秀員啓比1-企業(yè)補(bǔ)充年金幀度-片龐緘效工資-剖門主牴月度獎(jiǎng)金-全年考核成納一晉升圈3詐門按鼓聘燼第果対員工制益的巖響（一）部門績(jī)效考核結(jié)果對(duì)

5、員工利益的影響度和KPI指標(biāo)值的選擇彈性勢(shì)必消耗部門主管的管理精力從圖3可以看出，部門考核結(jié)果極大地影響了員工的利益。短期看，部門季度績(jī)效得分的一分之差就會(huì)影響部門季度績(jī)效工資總額，輕則5000元，重則超過3萬元。部門越大，績(jī)效工資總額越多，影響績(jī)效工資的額度就越大。從年度來看，如果部門的年終績(jī)效考核為三等，則該部門不光優(yōu)秀和良好等級(jí)的員工比例下降，而且要有一定比例的員工被淘汰。從長(zhǎng)期來看，員工次年的住房補(bǔ)貼、退休時(shí)可以享受的企業(yè)補(bǔ)充年金都和當(dāng)年度的績(jī)效考核結(jié)果掛鉤，無法被評(píng)為優(yōu)秀和良好等級(jí)的員工利益就受到很大的影響。另一方面，部門KPI的選擇存在一定的彈性。關(guān)鍵是如何確定“關(guān)鍵”兩個(gè)字。理論

6、上可以根據(jù)德爾菲法、兩兩權(quán)重比較法根據(jù)省公司下達(dá)的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)和市場(chǎng)特點(diǎn)來確定。但是如何篩選出一致認(rèn)同的“關(guān)鍵”指標(biāo)，部門之間往往存在很大的分歧。其次，為了完成本部門的KPI，各部門都希望其他協(xié)作部門也承擔(dān)一定的KPI，而考核組織部門出于對(duì)管理成本的控制，又一定要讓KPI真正體現(xiàn)“關(guān)鍵”，必須控制一定的考核指標(biāo)數(shù)量。最后，對(duì)于KPI指標(biāo)值的討價(jià)還價(jià)。Z公司所處的電信運(yùn)營(yíng)市場(chǎng)錯(cuò)綜復(fù)雜，市場(chǎng)條件的變化以及考核結(jié)果的深遠(yuǎn)影響促使各部門主管不得不對(duì)指標(biāo)值的確定討價(jià)還價(jià)。（二）部門考核與員工利益緊密掛鉤讓工作努力、績(jī)效顯著的優(yōu)秀員工為部門的績(jī)效扣分承擔(dān)責(zé)任，打擊優(yōu)秀員工的積極性由于部門績(jī)效考評(píng)結(jié)果對(duì)本部門的

7、所有員工都會(huì)造成影響。承擔(dān)職責(zé)比較多的部門犯錯(cuò)誤被扣分的絕對(duì)量也比較大，同時(shí)，承擔(dān)職責(zé)比較多的部門需要優(yōu)秀員工的絕對(duì)數(shù)也比較多，這就出現(xiàn)這種現(xiàn)象：同樣崗級(jí)的員工，在承擔(dān)職責(zé)比較多的部門工作的員工月績(jī)效工資可能會(huì)比在承擔(dān)職責(zé)比較少的部門工作的績(jī)效工資少。這種差異即使很小，也會(huì)對(duì)員工造成負(fù)面影響，他們會(huì)認(rèn)為自己的工作成績(jī)沒有得到公正評(píng)價(jià)，認(rèn)為自己再怎么努力，由于本部門其他員工的過錯(cuò)拖累了自己，自己又很難對(duì)減少本部門其他員工的過錯(cuò)有所幫助。這種負(fù)面激勵(lì)就會(huì)引導(dǎo)工作積極的員工下意識(shí)選擇對(duì)責(zé)任的逃避。（三）由于部門績(jī)效結(jié)果牽掣員工切身利益太多，將造成部門之間得分盡可能接近根據(jù)團(tuán)隊(duì)績(jī)效測(cè)評(píng)理論，團(tuán)隊(duì)之間的

8、評(píng)比有一個(gè)很重要的前提，就是各個(gè)團(tuán)隊(duì)之間共性的地方要大。z公司各部門之間的職責(zé)、可使用的資源、工作方式、人員配備存在很大的不同。而KPI又是很強(qiáng)調(diào)以結(jié)果為導(dǎo)向的考核體系，各部門之間的工作結(jié)果相比較而言存在很小的共性。強(qiáng)行進(jìn)行團(tuán)隊(duì)績(jī)效測(cè)評(píng)的結(jié)果，只會(huì)造成各部門主管就本部門所承擔(dān)的職責(zé)進(jìn)行針對(duì)KPI指標(biāo)組成和指標(biāo)值的“據(jù)理力爭(zhēng)”。由于各個(gè)部門之間的共性很小，就不難設(shè)想部門之間的考核拉不開差距了。（四）激烈的部門績(jī)效考核隱含著對(duì)部門主管的考核缺位Z公司激烈的部門考核表象下面其實(shí)隱含著對(duì)部門主管的考核缺位?？梢越柚鷪D4得出比較清晰的解釋。L郁門的捷體軸轂一用Tj主IS對(duì)員工的培養(yǎng)、在員工心目中的峯響力

9、，主彗/的塑匸效組:成:丄部門左看對(duì)術(shù)部門過桎性管控制燃體系理設(shè)：部門主骨時(shí)本雛門捋續(xù)瓷IS的怪期挽則:部門主管的工作能力"時(shí)砂骨理能力、會(huì)議控制能力揑粗本部門員工冇1為繼力對(duì)員工的指導(dǎo)隹力、溝通96力：團(tuán)隊(duì)建設(shè)能力丿-部門主骨的協(xié)iW.控制、領(lǐng)導(dǎo)、計(jì)劃，人員配曽能方=_對(duì)都門主簪來能考楕的辭井圖*璉卸門主莆的考核觸位目前Z公司將部門的績(jī)效指標(biāo)直接與部門主管的績(jī)效指標(biāo)劃等號(hào)，造成對(duì)部門主管的考核缺失。根據(jù)上面的論述，由于部門績(jī)效考核結(jié)果與部門員工利益關(guān)系鏈很長(zhǎng)、很深，加上部門之間的共性比較小，所以部門與部門之間盡可能縮小績(jī)效考核得分的差距成為必然，此時(shí)，部門主管的工作努力程度、工作結(jié)

10、果就得不到客觀的評(píng)價(jià)，因?yàn)樗牡梅志褪遣块T的績(jī)效得分，個(gè)人績(jī)效比較差的部門主管也因此不會(huì)被拉開差距。三、對(duì)策與建議（一）減少部門績(jī)效考核結(jié)果對(duì)員工利益的影響程度1取消部門績(jī)效考核結(jié)果對(duì)員工切身利益的負(fù)激勵(lì)。也許有人會(huì)擔(dān)心部門績(jī)效考核結(jié)果和員工利益掛鉤不緊密，員工就不會(huì)主動(dòng)關(guān)心部門的經(jīng)營(yíng)績(jī)效，部門主管也就缺乏對(duì)員工的指揮調(diào)度權(quán)威。其實(shí)，通過崗位職責(zé)要求和員工績(jī)效協(xié)商，將部門的績(jī)效責(zé)任目標(biāo)分解到每個(gè)小團(tuán)隊(duì)或者單個(gè)員工崗位上，讓員工的責(zé)、權(quán)、利到位，就會(huì)有效調(diào)動(dòng)員工的工作積極性。2部門之間的績(jī)效考核結(jié)果盡可能不排名，如果一定要進(jìn)行排名的話，要體現(xiàn)對(duì)共性指標(biāo)的考核，以正激勵(lì)為主。根據(jù)公司年度經(jīng)營(yíng)管理的目標(biāo)，對(duì)共性比較強(qiáng)的指標(biāo)進(jìn)行考核。例如，對(duì)部門的預(yù)算管理、文檔管理規(guī)范性、作業(yè)指導(dǎo)書的撰寫和維護(hù)的程度、部門的合理化建議質(zhì)量和數(shù)量、固定資產(chǎn)管理的規(guī)范性、安全管理等進(jìn)行單項(xiàng)考核排名，然后就考核結(jié)果對(duì)部門整體獎(jiǎng)勵(lì)，盡量采取以正激勵(lì)為主。這樣的部門考核結(jié)果排名，就容易產(chǎn)生引導(dǎo)性的管理效應(yīng)，讓部門主管在認(rèn)同這種單項(xiàng)考核指標(biāo)的前提下強(qiáng)化本部門的相應(yīng)管理工作。（二）強(qiáng)化員工績(jī)效管理鏈條，同時(shí)強(qiáng)化對(duì)部門主管的考核對(duì)部門主管的考核除了KPI之外，還要輔以360度考核。部