如何做績(jī)效分析

1、如何做績(jī)效分析隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日漸激烈和企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本的逐漸增高，很多的企業(yè)在關(guān)注企業(yè)成本的同時(shí)，開始重視員工的績(jī)效水平，認(rèn)為提高員工的績(jī)效水平，是很好的降低企業(yè)成本的方法，這種認(rèn)識(shí)無(wú)疑是正確的。但是，卻很少有企業(yè)知道，該如何的去處理和解決員工的績(jī)效問題。很多的企業(yè)管理者甚至人力資源管理者都會(huì)簡(jiǎn)單粗暴的認(rèn)為一一關(guān)注員工績(jī)效就是要進(jìn)行績(jī)效考核！而多數(shù)中小微企業(yè)的績(jī)效管理也僅僅是停留在績(jī)效考核，至于績(jī)效結(jié)果的運(yùn)用，也僅僅是作為發(fā)工資和計(jì)算獎(jiǎng)金的依據(jù)；甚至有的老板膚淺到通過(guò)績(jī)效考核來(lái)扣減工資，以此來(lái)達(dá)到降低人工成本的目的！當(dāng)然，這只是個(gè)例，大多數(shù)的老板和企業(yè)管理者都是很英明的，這也是很多企業(yè)都開始重視企

2、業(yè)培訓(xùn)的原因。但是，并不是所有的企業(yè)績(jī)效低下都可以通過(guò)培訓(xùn)來(lái)提高的！企業(yè)業(yè)績(jī)的不理想，可能并不是因?yàn)閱T工的能力原因造成的，企業(yè)管理、市場(chǎng)、產(chǎn)品等其他方面的因素，也都可能會(huì)造成企業(yè)整體績(jī)效的不理想。所以，員工是否需要培訓(xùn)或者組織是否需要變革，不能只看表面現(xiàn)象，而要經(jīng)過(guò)系統(tǒng)的績(jī)效分析。一、什么是績(jī)效分析績(jī)效分析也稱績(jī)效差距分析、問題分析、績(jī)效結(jié)果分析；是在分析員工當(dāng)前績(jī)效與組織績(jī)效目標(biāo)之間的差距的基礎(chǔ)上，確認(rèn)和提出造成差距的癥結(jié)與根源；其目的在于確認(rèn)和測(cè)量期望績(jī)效與當(dāng)前績(jī)效之間的差距，找到對(duì)績(jī)效產(chǎn)生影響的各種因素，并就此制定改善措施，比如通過(guò)培訓(xùn)、優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)、改善工作流程、完善管理制度等方式來(lái)提

3、高員工績(jī)效，繼而達(dá)到提高組織績(jī)效的目的。要分析績(jī)效，首先大家應(yīng)該知道，形成績(jī)效結(jié)果的原因是多方面的。組織與環(huán)境對(duì)于績(jī)效和員工都有重大的影響。組織的方向在很大程度上影響著決定期望績(jī)效的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。環(huán)境的驅(qū)動(dòng)因素很大地影響著當(dāng)前績(jī)效。所以，在分析員工績(jī)效的時(shí)候，對(duì)組織、環(huán)境和績(jī)效形成原因的分析是非常必要和重要的。因此，績(jī)效分析通常從組織目標(biāo)、績(jī)效環(huán)境和員工個(gè)人情況三個(gè)方面來(lái)進(jìn)行。組織目標(biāo)分析就是對(duì)包括對(duì)組織愿景、使命、價(jià)值、目標(biāo)和策略的深入考察。這些成份可以在組織的戰(zhàn)略規(guī)劃中找到。組織分析的目的在于尋找導(dǎo)向，即“組織及其領(lǐng)導(dǎo)者試圖實(shí)現(xiàn)的績(jī)效和遠(yuǎn)景”，即組織期望的或最佳績(jī)效設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)。有了這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，我們

4、就能夠確定員工真實(shí)績(jī)效與企業(yè)要求績(jī)效之間的差距！而對(duì)績(jī)效環(huán)境和員工個(gè)人情況的分析，就是要找到產(chǎn)生績(jī)效差距的原因和根源。對(duì)績(jī)效環(huán)境的分析，包括企業(yè)內(nèi)部環(huán)境和企業(yè)外部環(huán)境。內(nèi)部環(huán)境通常是對(duì)企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置、生產(chǎn)工具和資源的配置和使用、工作安排、工作流程、激勵(lì)制度、工作環(huán)境等因素來(lái)進(jìn)行分析。比如組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置是否合理，各部門的配合和協(xié)調(diào)是否通暢，上下級(jí)溝通是否通暢；生產(chǎn)工具和生產(chǎn)資料是否能夠滿足生產(chǎn)或工作需要，工作或生產(chǎn)是否因工具或資料的問題而造成拖延或誤工；工作安排是否合理，是否能人崗匹配，合適的人放在合適的崗位上，即讓有專業(yè)專長(zhǎng)的員工從事技術(shù)專長(zhǎng)的工作；工作流程是否合理，有無(wú)流程的原因降低了績(jī)

5、效，也就是流程不夠簡(jiǎn)化，太過(guò)繁瑣，或者是否流程明確了員工該怎么做；還有就是企業(yè)的激勵(lì)制度是否能夠激起員工的工作激情，真正起到激勵(lì)的作用；生產(chǎn)工藝流程是否合理，生產(chǎn)布局是否高效，工作環(huán)境是否舒適，不合理的工藝布局和惡劣的工作環(huán)境，都會(huì)降低生產(chǎn)或工作效率。企業(yè)的外部市場(chǎng)環(huán)境也是決定企業(yè)員工績(jī)效很重要的方面，比如市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)情況，原材料市場(chǎng)的供應(yīng)情況、客戶、供應(yīng)商、分銷商等。通過(guò)對(duì)環(huán)境的分析，我們能夠發(fā)現(xiàn)影響員工績(jī)效的很多客觀因素。因?yàn)閱T工個(gè)人能力造成的績(jī)效水平低下，企業(yè)可以采用對(duì)員工進(jìn)行針對(duì)性培訓(xùn)和再教育的形式來(lái)提高，但是環(huán)境因素照成的績(jī)效低下，就需要來(lái)改變組織環(huán)境來(lái)進(jìn)行改善了。比如優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)和流

6、程，完善管理和激勵(lì)制度，改善工作和生產(chǎn)環(huán)境，制定有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的措施等。對(duì)員工個(gè)人情況分析，包括員工的能力水平，績(jī)效現(xiàn)狀以及與崗位目標(biāo)績(jī)效的差距。就是對(duì)員工個(gè)人的崗位技能、知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、素質(zhì)、態(tài)度、動(dòng)機(jī)和期望等進(jìn)行評(píng)估，分析員工績(jī)效低的原因和關(guān)鍵因素，找出與崗位目標(biāo)績(jī)效的差距。了解造成績(jī)效低的原因是能力問題，還是態(tài)度問題；如果是能力問題，員工個(gè)人能力、知識(shí)等達(dá)不到崗位所要求具備的能力和技能，可以采用培訓(xùn)和在教育的形式進(jìn)行提高，如果是態(tài)度問題就需要進(jìn)行溝通和引導(dǎo)，來(lái)消除消極的影響，從而提高員工績(jī)效。員工工作消極也有可能是因?yàn)榧?lì)措施不到位，比如薪酬不合理，激勵(lì)措施起不到應(yīng)有作用等，這方面原因我們?cè)诃h(huán)

7、境因素中已經(jīng)說(shuō)過(guò)。三、績(jī)效分析的主要責(zé)任人關(guān)于績(jī)效分析由誰(shuí)來(lái)做的問題，很多企業(yè)管理者會(huì)想當(dāng)然的認(rèn)為，這些工作應(yīng)該是人力資源部門的工作。這樣認(rèn)為的依據(jù)是績(jī)效管理和考核都是屬于人力資源管理的范圍。但是，這種想法卻是錯(cuò)誤的。人力資源部在這其中只能一個(gè)組織者和指導(dǎo)者，只能是顧問，而不能是直接執(zhí)行者（人力資源部?jī)?nèi)部員工的績(jī)效分析除外）。從了解員工的角度來(lái)考慮，試想誰(shuí)最了解員工的績(jī)效水平？肯定是員工的直接上級(jí)。從人力資源管理的角度來(lái)說(shuō)，各部門的經(jīng)理或主管也是第一責(zé)任人，所以員工的績(jī)效分析應(yīng)該由其直接上級(jí)來(lái)進(jìn)行。1、橫向比較分析對(duì)同一考核期進(jìn)行比較分析，對(duì)同一考核周期內(nèi)，同一人員的各指標(biāo)進(jìn)行比較，分析其工作

8、執(zhí)行的平衡狀況，了解哪些指標(biāo)完成的好，哪些完成的不好，找出其中的原因，分析是個(gè)人能力影響，還是客觀的環(huán)境因素影響，從而找到改善措施。對(duì)同一部門，不同人員的相同指標(biāo)；對(duì)不同部門，同一崗位的相同指標(biāo)分別進(jìn)行比較，從而判斷其績(jī)效的優(yōu)劣，也是績(jī)效工資、評(píng)優(yōu)工作的依據(jù)；也可以通過(guò)比較得出誤差不斷改進(jìn)評(píng)價(jià)方法。2、縱向比較分析對(duì)不同考核期內(nèi)的同一考核指標(biāo)進(jìn)行比較分析，尋求業(yè)績(jī)差距及差距的原因,以達(dá)到有針對(duì)性地改善績(jī)效的目的。主要有以下方面：?jiǎn)雾?xiàng)考核指標(biāo)的平均值比較，觀察具有無(wú)變化、變化大小，可全部指標(biāo)都進(jìn)行比較，也可以選擇其中幾個(gè)；單項(xiàng)考核指標(biāo)的理念變化趨勢(shì)；各組考核指標(biāo)歷年變化比較。分析人員應(yīng)對(duì)考核指標(biāo)

9、進(jìn)行多角度分析，先對(duì)單一指標(biāo)進(jìn)行同一條件不同時(shí)間的分析，以確定單一指標(biāo)的不足；在此基礎(chǔ)上再進(jìn)行全面多角度的分析。五、績(jī)效分析的準(zhǔn)備工作1 .組織資料：包括了收集一定周期內(nèi)公司的經(jīng)營(yíng)情況、重大事件、組織調(diào)整、預(yù)算、戰(zhàn)略計(jì)劃、月報(bào)、季報(bào)等等，主要梳理并找到組織目標(biāo)值與期望值；2 .環(huán)境因素：以部門為單位，梳理關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)清單，根據(jù)其運(yùn)營(yíng)的工作環(huán)境、外部利益相關(guān)者、競(jìng)爭(zhēng)者關(guān)系，找到影響績(jī)效的各類主要因素；3 .崗位差距：以崗位出發(fā)點(diǎn)，對(duì)于工作技能、工作素養(yǎng)、工作態(tài)度三類歷史數(shù)據(jù)的收集與整理，從需求層面關(guān)注過(guò)去、現(xiàn)在情況，從差距層面關(guān)注未來(lái)、下一步情況。六、績(jī)效分析的步驟1、各部門選定績(jī)效結(jié)果分析人員

10、，應(yīng)從熟悉、了解員工工作情況的人員之中產(chǎn)生；2、對(duì)績(jī)效分析人員進(jìn)行培訓(xùn)，掌握正確有效的績(jī)效分析方法；3、明確考核結(jié)果分析的責(zé)任人；4、收集整理考核結(jié)果；5、分析考核結(jié)果數(shù)據(jù)：通過(guò)業(yè)績(jī)指標(biāo)結(jié)果分析找到業(yè)績(jī)差距，繼而對(duì)被考核者能力分析，是能力問題還是其他原因；是能力問題的，本期與上期能力對(duì)比分析；不是能力問題的，進(jìn)行業(yè)績(jī)環(huán)境分析（如配合、協(xié)作、資源配置等）；最后進(jìn)行綜合分析，提出改進(jìn)意見。6、制定改善計(jì)劃并執(zhí)行七、績(jī)效分析注意事項(xiàng)1、在分析過(guò)程中，對(duì)可量化與不可量化的指標(biāo)要其別對(duì)待，在量化指標(biāo)分析找出差距的基礎(chǔ)上進(jìn)行不可量化指標(biāo)（能力指標(biāo)）的分析，因?yàn)榱炕笜?biāo)更加直觀準(zhǔn)確，員工易于接受，可以籍此建立信任基礎(chǔ)；另外從投入一產(chǎn)出模型來(lái)講，能力是投入，業(yè)績(jī)是產(chǎn)出，從產(chǎn)出分析能力也是正確的；2、在本期與上期進(jìn)行縱向比較時(shí)，應(yīng)注意以下幾個(gè)方面：?jiǎn)我豢己酥笜?biāo)的結(jié)果計(jì)算方法沒有發(fā)生變化、考核指標(biāo)相對(duì)的分的對(duì)照量沒有變化；3、為防止誤差，出現(xiàn)誤導(dǎo)員工、浪費(fèi)成本的情況，應(yīng)嚴(yán)格挑選績(jī)效分析人員，應(yīng)具備以下素質(zhì)條件：原則性強(qiáng)、客觀公正，熟悉員工工作情況，有較強(qiáng)的分析能力4、應(yīng)考慮組織目標(biāo)是否合理5、影響績(jī)效的原因往往是多方面的，應(yīng)區(qū)分產(chǎn)生績(jī)效結(jié)果的表面原因和實(shí)質(zhì)原因，不要把表象和問題的實(shí)質(zhì)向混肴。八、績(jī)效分