娃哈哈企業(yè)文化分析

1、娃哈哈企業(yè)文化案例分析報(bào)告娃哈哈一一笑到最后？娃哈哈企業(yè)文化案例分析報(bào)告目錄第一篇企業(yè)概述51 .娃哈哈企業(yè)概述5企業(yè)總體介紹5娃哈哈的發(fā)展歷程6企業(yè)產(chǎn)品7第二篇企業(yè)文化概述112 .企業(yè)文化的概念11企業(yè)文化的要素11企業(yè)文化的層次11企業(yè)文化的功能12走近娃哈哈企業(yè)文化12娃哈哈企業(yè)文化特色13獨(dú)特的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)一一聯(lián)銷體17第三篇娃哈哈典型案例分析183 .娃哈哈典型案例綜述18案例分析一：非?？蓸?lè)，非常成功？18娃品定位一一從農(nóng)村開(kāi)始？19娃品設(shè)計(jì)一一模仿還是抄襲？19娃品定價(jià)一一注定了低價(jià)策略？20娃品宣傳一一缺少明星氣質(zhì)？20企業(yè)組織一一活在當(dāng)下？21案例分析二：娃哈哈與達(dá)能之爭(zhēng)23娃

2、哈哈與達(dá)能的資本博弈24深度剖析24TOWINTHEGAME26產(chǎn)品層面26企業(yè)層面274 .后記305 .參考資料316 .附錄調(diào)查問(wèn)卷31【摘要】?jī)H僅20年，娃哈哈企業(yè)似乎創(chuàng)造了商業(yè)界一個(gè)又一個(gè)奇跡。較強(qiáng)的企業(yè)文化、宗慶后個(gè)人敏銳的商業(yè)嗅覺(jué)固然是娃哈哈創(chuàng)造娃哈哈神話的的根源。然而娃哈哈的過(guò)去的輝煌能否延續(xù)？“非?？蓸?lè)”并不是一個(gè)成功的案例？“達(dá)能并購(gòu)案”的出現(xiàn)具有其必然性？從娃哈哈的發(fā)展歷程來(lái)看，娃哈哈神話的時(shí)代已經(jīng)過(guò)去了，在當(dāng)今市場(chǎng)上娃哈哈與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的博弈應(yīng)該如何取勝？面對(duì)種種的不可知，我們不禁疑問(wèn)：娃哈哈能否笑到最后？【關(guān)鍵詞】娃哈哈企業(yè)文化博弈困境贏得競(jìng)爭(zhēng)引言娃哈哈是中國(guó)企業(yè)成功的典

3、范，娃哈哈的成功是中國(guó)本土文化與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)有機(jī)結(jié)合的成功。世界商業(yè)評(píng)論盡管這個(gè)品牌沒(méi)有多少貴族氣息，但她卻憑借其淳樸的秉性、平實(shí)的價(jià)格運(yùn)作，篤定地堅(jiān)持著自己?jiǎn)我坏钠放坡窂?，?jiān)守健康、大眾化、高品質(zhì)的一貫品牌特性。而這也正是娃哈哈品牌的成功之處。潘承烈中國(guó)企業(yè)聯(lián)合會(huì)副理理長(zhǎng)管理學(xué)教授對(duì)品牌的追求，在最多數(shù)人的心中構(gòu)筑起安全感，也許是“娃哈哈”品牌長(zhǎng)盛不衰的根源，造就了“幾無(wú)國(guó)人未買單”的傳奇。新華網(wǎng)“娃哈哈”是國(guó)人認(rèn)知度最高的品牌之一，也是成功地與狼共舞的少數(shù)優(yōu)秀企業(yè)之一。娃哈哈集團(tuán)公司在獨(dú)創(chuàng)“宗氏兵法”的宗慶后的領(lǐng)導(dǎo)下，創(chuàng)造出成功的成長(zhǎng)模式和營(yíng)銷模式。銷售與市場(chǎng)第一篇企業(yè)概述1 .娃哈哈企業(yè)概述

4、企業(yè)總體介紹杭州娃哈哈集團(tuán)有限公司創(chuàng)建于1987年，前身為杭州市上城區(qū)校辦企業(yè)經(jīng)銷部，創(chuàng)始人宗慶后帶領(lǐng)兩名退休教師，借款14萬(wàn)元?jiǎng)?chuàng)辦娃哈哈企業(yè)。到今天僅僅2。年時(shí)間，娃哈哈創(chuàng)造了從借款14萬(wàn)到營(yíng)收187億元的經(jīng)營(yíng)奇跡；2。年，娃哈哈創(chuàng)造了從校辦企業(yè)經(jīng)銷部發(fā)展成為全球第五大飲料生產(chǎn)企業(yè)的神話。現(xiàn)在的娃哈哈企業(yè)已發(fā)展成為中國(guó)規(guī)模最大、軟飲料產(chǎn)量位居全球第五的飲料生產(chǎn)企業(yè)，其產(chǎn)品已達(dá)到全國(guó)年人均消費(fèi)10瓶以上的數(shù)字，躋身全國(guó)大型工業(yè)企業(yè)百?gòu)?qiáng)之列。公司在產(chǎn)量、資產(chǎn)、銷售收入、利稅、利潤(rùn)等各項(xiàng)指標(biāo)上已連續(xù)多年位居全國(guó)飲料業(yè)第一，繼續(xù)穩(wěn)坐行業(yè)龍頭老大地位，成為中國(guó)效益最好、最具發(fā)展?jié)摿Φ娘嬃掀髽I(yè)。目前娃哈

5、哈公司擁有總資產(chǎn)88.7億元，在職員工18000余人，在全國(guó)27個(gè)省、市、自治區(qū)建立了70余家全資和控股子公司，在960萬(wàn)平方公里的中國(guó)大地上建立了蜘蛛網(wǎng)式的銷售網(wǎng)絡(luò)，在全國(guó)除臺(tái)灣外的所有省、自治區(qū)、直轄市均建立了銷售分支機(jī)構(gòu)，產(chǎn)品遍布全國(guó)各地，并出口到香港、日本、意大利、加拿大、英國(guó)、俄羅斯等國(guó)家和地區(qū)，2004年娃哈哈“非常可樂(lè)”成功進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)。公司從保健食品一一娃哈哈兒童營(yíng)養(yǎng)液產(chǎn)品起家，不斷進(jìn)行產(chǎn)品和技術(shù)創(chuàng)新，目前已形成含乳飲料、瓶裝水、碳酸飲料、茶飲料、果汁飲料、罐頭食品、保健品、休閑食品等八大類60多個(gè)品種的產(chǎn)品，其中乳飲料、瓶裝水、八寶粥罐頭已連續(xù)幾年產(chǎn)銷量位居全國(guó)同類產(chǎn)品第一；

6、娃哈哈純凈水、娃哈哈果汁飲料相繼被評(píng)為“中國(guó)名牌”產(chǎn)品。2002年，娃哈哈邁出跨行業(yè)經(jīng)營(yíng)第一步，涉足童裝行業(yè)，并在全國(guó)首批建立了800家童裝專賣店，使娃哈哈一舉成為中國(guó)最大的童裝品牌之一。注：該圖顯示了娃哈哈企業(yè)1995至2006年各項(xiàng)指標(biāo)的增長(zhǎng)情況。由此可見(jiàn)，娃哈哈企業(yè)正以十分迅猛的速度發(fā)展。年份娃哈哈公司曾先后獲得800多項(xiàng)國(guó)家、省、市級(jí)榮譽(yù)稱號(hào)，在競(jìng)爭(zhēng)幾乎是白熱化的中國(guó)飲料產(chǎn)業(yè)，娃哈哈憑借優(yōu)良的品質(zhì)、穩(wěn)健的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)、良好的品牌形象，一直保持了健康快速的發(fā)展，成為最受消費(fèi)者信賴和喜愛(ài)的飲料品牌。歷年來(lái)，公司獲得的各項(xiàng)榮譽(yù)如下：公司歷年獲得的各項(xiàng)榮譽(yù)國(guó)務(wù)院520家國(guó)家重點(diǎn)企業(yè)"娃哈

7、哈"為中國(guó)馳名商標(biāo)連續(xù)三年榮獲"全國(guó)質(zhì)量效益型先進(jìn)企業(yè)"連續(xù)三年獲"中國(guó)食品工業(yè)科技進(jìn)步優(yōu)秀企業(yè)"全國(guó)質(zhì)量管理先進(jìn)企業(yè)全國(guó)對(duì)口支援三峽工程移民工作先進(jìn)單位中國(guó)企業(yè)管理杰出貢獻(xiàn)獎(jiǎng)全國(guó)首批"重合同、守信用"企業(yè)全國(guó)工商企業(yè)信用評(píng)級(jí)AAA級(jí)信用單位2001-2005連續(xù)五年獲中國(guó)最受尊敬企業(yè)娃哈哈瓶裝純凈水為國(guó)家免檢產(chǎn)品、中國(guó)名牌產(chǎn)品娃哈哈果汁飲料為中國(guó)名牌產(chǎn)品全國(guó)東西扶貧協(xié)作先進(jìn)集體2005CCT誰(shuí)最喜歡的中國(guó)品牌娃哈哈的發(fā)展歷程艱苦創(chuàng)業(yè)1987年，娃哈哈成立之初，創(chuàng)始人靠代銷他人的汽水、棒冰及文具紙張。賺一分一厘錢起家，開(kāi)始了

8、創(chuàng)業(yè)歷程；第二年為別人加工口服液，第三年成立杭州娃哈哈營(yíng)養(yǎng)食品廠，開(kāi)發(fā)生產(chǎn)以中醫(yī)食療“藥食同源”理論為指導(dǎo)思想，解決小孩子不愿吃飯問(wèn)題的娃哈哈兒童營(yíng)養(yǎng)口服液，靠確切的效果，靠“喝了娃哈哈，吃飯就是香”的廣告，產(chǎn)品一炮打響，走紅全國(guó)。1990年，創(chuàng)業(yè)只有三年的娃哈哈產(chǎn)值已突破億元大關(guān)，完成了初步原始積累，發(fā)生在小學(xué)校園里的經(jīng)濟(jì)奇跡開(kāi)始引起社會(huì)和各級(jí)政府的廣泛關(guān)注。歷史轉(zhuǎn)折1991年在杭州市政府的支持下，僅有100多名員工但卻有著6000多萬(wàn)元銀行存款的娃哈哈營(yíng)養(yǎng)食品廠，毅然以8000萬(wàn)元的代價(jià)有償兼并了有6萬(wàn)多平方米廠房、2000多名員工，并已資不抵債的全國(guó)罐頭生產(chǎn)骨干企業(yè)之一的杭州罐頭食品廠，

9、組建成立了杭州娃哈哈集團(tuán)公司。從此娃哈哈逐步開(kāi)始步入規(guī)模經(jīng)營(yíng)之路。戰(zhàn)略合作1996年，公司以部分固定資產(chǎn)作投入與世界500強(qiáng)、位居世界食品飲料業(yè)第六位的法國(guó)達(dá)能集團(tuán)等外方合資成立五家公司，并堅(jiān)持合資不合品牌，由中方全權(quán)經(jīng)營(yíng)管理，一次性引進(jìn)外資4500萬(wàn)美元，先后從德國(guó)、美國(guó)、意大利、日本、加拿大等國(guó)家引進(jìn)大量具有九十年代世界先進(jìn)水平的生產(chǎn)流水線，通過(guò)引進(jìn)資金技術(shù)，發(fā)展民族品牌，娃哈哈再次步入了高速發(fā)展的快車道。挑戰(zhàn)兩樂(lè)1998年，娃哈哈經(jīng)過(guò)十多年的歷煉，經(jīng)過(guò)兩年多的精心研制，推出“中國(guó)人自己的可樂(lè)一一娃哈哈非?？蓸?lè)”，在飲料界主動(dòng)扛起了向國(guó)際大品牌挑戰(zhàn)的民族工業(yè)大旗。自98年5月投產(chǎn)以來(lái)，非常

10、可樂(lè)異軍突起，現(xiàn)年產(chǎn)銷量已超60萬(wàn)噸，與可口可樂(lè)、百事可樂(lè)形成三足鼎立之勢(shì)，打破了非常可樂(lè)推出市場(chǎng)時(shí)一些人的“非?？蓸?lè)，非死不可”，“非?？蓸?lè)，非?？尚Α钡念A(yù)言，也打破了可口可樂(lè)不可戰(zhàn)勝的神話，鼓舞了廣大民族品牌參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的勇氣和信心。非?？蓸?lè)的開(kāi)發(fā)、推廣成功進(jìn)一步穩(wěn)固了娃哈哈的發(fā)展基石，提高了娃哈哈的知名度和美譽(yù)度，為娃哈哈的新世紀(jì)發(fā)展開(kāi)辟了嶄新的領(lǐng)域。多元發(fā)展2002年，娃哈哈繼續(xù)秉承為廣大中國(guó)少年兒童帶去健康和歡樂(lè)的企業(yè)宗旨，選擇了與孩子們生活、成長(zhǎng)緊密相關(guān)的童裝業(yè)作為跨行業(yè)發(fā)展的起點(diǎn)。引進(jìn)歐美的設(shè)計(jì)人才，以一流的設(shè)備，一流的設(shè)計(jì)，一流的面料，高起點(diǎn)進(jìn)入童裝業(yè)，按國(guó)際“環(huán)保標(biāo)準(zhǔn)”組織生

11、產(chǎn)，并采取零加盟費(fèi)的方式吸引全國(guó)客商加盟，在全國(guó)首批開(kāi)立了800家童裝專賣店，一舉成為中國(guó)最大的童裝品牌之一，初步顯示了娃哈哈跨行業(yè)經(jīng)營(yíng)的信心和決心，為開(kāi)創(chuàng)企業(yè)發(fā)展新支點(diǎn)，進(jìn)一步向多元化企業(yè)進(jìn)軍奠定了基礎(chǔ)。被并購(gòu)2007年，合資方達(dá)能以娃哈哈企業(yè)違反商標(biāo)使用合同為由，欲強(qiáng)行并購(gòu)?fù)薰髽I(yè)。企業(yè)產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)十多年，娃哈哈已在多個(gè)市場(chǎng)擁有了近十多種、幾大系列產(chǎn)品。具體介紹如下：產(chǎn)品系列產(chǎn)品示意圖飲料類瓶裝水飲用水娃哈哈純凈水碳酸飲料碳酸飲料非常可樂(lè)運(yùn)動(dòng)飲料激活思暴C營(yíng)養(yǎng)快線茶飲類茶飲料娃哈哈茉莉香茶呦呦奶咖娃哈哈呦呦奶咖，呦呦奶茶呦呦奶茶乳飲類乳品娃哈哈AD鈣奶飲品果汁類果汁娃哈哈系列果汁醫(yī)藥保健保健

12、品醫(yī)藥保健品食品類罐頭食品大廚藝營(yíng)養(yǎng)濕面罐頭食品娃哈哈無(wú)糖八寶粥休閑食品瓜子娃哈哈瓜子服裝類服裝童裝娃哈哈健康童裝日用產(chǎn)品類日化產(chǎn)品日化產(chǎn)品護(hù)膚膏、洗發(fā)香波等第二篇企業(yè)文化概述2 .企業(yè)文化的概念企業(yè)文化是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)踐中，逐步形成的，為全體員工所認(rèn)同并遵守的、帶有本組織特點(diǎn)的使命、愿景、宗旨、精神、價(jià)值觀和經(jīng)營(yíng)理念，以及這些理念在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)踐、管理制度、員工行為方式與企業(yè)對(duì)外形象的體現(xiàn)的總和。企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，是推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的不竭動(dòng)力。企業(yè)文化內(nèi)容包括：經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、價(jià)值觀念、企業(yè)精神、企業(yè)道德、團(tuán)體意識(shí)、企業(yè)形象、企業(yè)制度。核心是企業(yè)的精神和價(jià)值觀。企業(yè)文化的要素企業(yè)文化理論系統(tǒng)可以概

13、述為5個(gè)要素，即企業(yè)環(huán)境、價(jià)值觀、英雄人物、文化儀式和文化網(wǎng)絡(luò)。1、企業(yè)環(huán)境決定企業(yè)的行為。2、價(jià)值觀是企業(yè)文化的核心，統(tǒng)一的價(jià)值觀使企業(yè)內(nèi)成員在判斷自己行為時(shí)具有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，并以此來(lái)選擇自己的行為。3、英雄人物作為一種活的樣板，給企業(yè)中其他員工提供可供仿效的榜樣，對(duì)企業(yè)文化的形成和強(qiáng)化起著極為重要的作用。4、文化儀式是把企業(yè)中發(fā)生的某些事情戲劇化和形象化，來(lái)生動(dòng)地宣傳和體現(xiàn)本企業(yè)的價(jià)值觀，使人們通過(guò)這些生動(dòng)活潑的活動(dòng)來(lái)領(lǐng)會(huì)企業(yè)文化的內(nèi)涵，使企業(yè)文化“寓教于樂(lè)”之中。5、文化網(wǎng)絡(luò)是由某種非正式的組織和人群，以及某一特定場(chǎng)合所組成，它所傳遞出的信息往往能反映出職工的愿望和心態(tài)。企業(yè)文化的層次企業(yè)

14、文化各種因素相互聯(lián)系，相互滲透，互相牽制，共包括四個(gè)層次。1、物質(zhì)層：是形成制度層和精神層的條件，主要指廠容廠貌、產(chǎn)品的外觀包裝、企業(yè)技術(shù)設(shè)備特征等，以及員工和典型人物的形象等方面；2、行為層：是指企業(yè)員工在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、學(xué)習(xí)娛樂(lè)中產(chǎn)生的文化。它包括企業(yè)經(jīng)營(yíng)、教育宣傳、人際關(guān)系活動(dòng)、文娛體育活動(dòng)中產(chǎn)生的文化現(xiàn)象。它是企業(yè)經(jīng)營(yíng)作風(fēng)、精神面貌、人際關(guān)系的動(dòng)態(tài)體現(xiàn)，也是企業(yè)精神、企業(yè)價(jià)值觀的折射。企業(yè)行為中又包括企業(yè)家的行為，企業(yè)模范人物的行為，企業(yè)員工的行為等。3、制度層：主要是指企業(yè)的各種規(guī)章制度和企業(yè)職工對(duì)這些規(guī)章制度的認(rèn)同程度，也包括企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)。4、精神層：這主要指企業(yè)價(jià)值觀、企業(yè)目標(biāo)、企業(yè)

15、經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、企業(yè)倫理道德、企業(yè)精神和風(fēng)尚等。精神層是企業(yè)文化的深層次的具有隱性的內(nèi)核，決定了制度文化和物質(zhì)文化；是形成企業(yè)文化制度層和物質(zhì)層的基礎(chǔ)和原則。企業(yè)文化的功能企業(yè)文化具有導(dǎo)向功能：企業(yè)的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、價(jià)值觀念和企業(yè)目標(biāo)對(duì)員工的行為具有指導(dǎo)作用。企業(yè)文化具有約束功能：企業(yè)文化通過(guò)有效的規(guī)章制度和道德規(guī)范對(duì)員工的行為形成約束。企業(yè)文化的凝聚功能：以人為本的的企業(yè)文化、共同的價(jià)值觀，增強(qiáng)了企業(yè)員工的凝聚力和向心力。企業(yè)文化的激勵(lì)功能：共同的價(jià)值觀念、企業(yè)精神和企業(yè)形象都會(huì)激發(fā)企業(yè)員工的榮譽(yù)感和自豪感，并努力維護(hù)企業(yè)的利益。企業(yè)文化的調(diào)適功能：企業(yè)文化能夠協(xié)調(diào)和調(diào)節(jié)不同利益相關(guān)者間的利益沖突，使企

16、業(yè)的發(fā)展更順暢。歷史學(xué)家戴維蘭德斯在國(guó)家的窮與富一書中說(shuō)到：“如果經(jīng)濟(jì)發(fā)展給了我們什么啟示，那就是文化乃舉足輕重的因素。”同樣，企業(yè)的生存發(fā)展也離不開(kāi)企業(yè)文化的哺育。1993你諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)得主拉斯諾思說(shuō)過(guò)：“自由市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)制度本身并不能保證效率，一個(gè)由效率的自由市場(chǎng)制度，除了需要有效的產(chǎn)權(quán)和法律制度相配合之外，還需要在誠(chéng)實(shí)、正直、公正、正義等方面有良好道德的人去操作這個(gè)市場(chǎng)?！泵恳粋€(gè)企業(yè)的成功都伴隨一種清新鮮活的文化，每一個(gè)企業(yè)的文化體現(xiàn)著企業(yè)的個(gè)性和色彩。下面，我們將深入了解娃哈哈公司的企業(yè)文化，探究娃哈哈文化是怎樣引領(lǐng)娃哈哈走向成功，又將會(huì)把娃哈哈引進(jìn)一個(gè)怎樣的未來(lái)。走近娃哈哈企業(yè)文化娃哈哈

17、的企業(yè)文化作為一種組織系統(tǒng)，它具有自我內(nèi)聚、自我改造、自我控制、自我完善、自我延續(xù)等獨(dú)特的功能。娃哈哈文化通過(guò)改變員工的舊有價(jià)值觀念，培育他們的認(rèn)同感和歸屬感，建立起成員與組織之間的依存關(guān)系，使個(gè)人行為、思想、感情、信念、習(xí)慣與整個(gè)組織有機(jī)的統(tǒng)一起來(lái)，形成相對(duì)穩(wěn)固的文化氛圍，凝聚成能夠一種合力與整體趨向，以此激發(fā)出組織成員的主觀能動(dòng)性，為達(dá)成組織的共同目標(biāo)而努力。娃哈哈公司從創(chuàng)業(yè)之初就十分重視精神面貌在經(jīng)濟(jì)建設(shè)中的重要作用，20企業(yè)文化四個(gè)層次關(guān)系年來(lái)始終不懈地培育具有自身特色的企業(yè)文化。在經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的豐沃土壤中，娃哈哈“家”文化經(jīng)歷了起源、發(fā)展和逐漸完善的歷史進(jìn)程，最終形成了比較完整的“家

18、”文化系統(tǒng)。娃哈哈的“家”文化娃哈哈宗旨娃哈哈健康你我他歡樂(lè)千萬(wàn)家娃哈哈精神勵(lì)精圖治艱苦奮斗勇于開(kāi)拓自強(qiáng)不息娃哈哈經(jīng)營(yíng)哲學(xué)凝聚小家發(fā)展大家報(bào)效國(guó)家娃哈哈座右銘先將誠(chéng)信施于人才能取信于人娃哈哈工作要求認(rèn)真嚴(yán)格主動(dòng)高效娃哈哈行為準(zhǔn)則忠誠(chéng)創(chuàng)新負(fù)責(zé)親情娃哈哈工作作風(fēng)拉得出打得響過(guò)得硬娃哈哈人才觀唯德唯才有用即才人皆為才娃哈哈團(tuán)隊(duì)意識(shí)道相同心相通力相聚情相融娃哈哈核心價(jià)值觀敬業(yè)愛(ài)崗能上能下崇尚科學(xué)精益求精娃哈哈企業(yè)文化特色(1)“小家”、“大家”、“國(guó)家”文化娃哈哈的“家”文化，包括小家、大家、國(guó)家三個(gè)“家”，分別對(duì)應(yīng)個(gè)人、企業(yè)、國(guó)家。三家之間的關(guān)系，是對(duì)企業(yè)各種關(guān)系的概括，因此也是娃哈哈“家”文化的邏

19、輯起點(diǎn)。娃哈哈認(rèn)為企業(yè)必須把員工的“小家”凝聚起來(lái)，團(tuán)結(jié)起來(lái)才會(huì)有整體戰(zhàn)斗力。小家凝聚起來(lái)的目的是發(fā)展“大家”，即企業(yè)。當(dāng)“大家”發(fā)展起來(lái)后，企業(yè)應(yīng)該尋求的是“報(bào)效國(guó)家，對(duì)社會(huì)負(fù)責(zé)?！蓖薰嘈牛捍蠛佑兴『訚M，大河無(wú)水小河干。這便是娃哈哈的三家文化思想的體現(xiàn)。(2)物質(zhì)文化、行為文化、制度文化、精神文化四者并重的全方位文化A、以下幾點(diǎn)體現(xiàn)其物質(zhì)文化娃哈哈卡通人物，其可愛(ài)、健康、快樂(lè)的造型與娃哈哈宗旨相吻合；全國(guó)34個(gè)生產(chǎn)基地，69家分公司，建筑面積達(dá)90多萬(wàn)平方米的現(xiàn)代化一流廠房，展現(xiàn)了一個(gè)現(xiàn)代龍頭企業(yè)的嶄新風(fēng)貌；分布在全國(guó)各地，總價(jià)值達(dá)54億多美元的91多條高度現(xiàn)代化、自動(dòng)化生產(chǎn)線，是娃哈

20、哈崇尚科學(xué)、精益求精科學(xué)價(jià)值觀的體現(xiàn)；B、以下幾點(diǎn)體現(xiàn)其行為文化娃哈口連續(xù)3年獨(dú)家贊助中央電視臺(tái)春節(jié)聯(lián)歡晚會(huì)；連續(xù)4年獨(dú)家贊助杭州市西湖狂歡節(jié)；娃哈哈出資為杭州心臟病患兒赴韓國(guó)治療；娃哈哈全體員工捐款救助廣西患病小孩，這一活動(dòng)體現(xiàn)了娃哈哈“健康”、“歡樂(lè)”的企業(yè)宗旨。娃哈哈利用行業(yè)龍頭地位，聯(lián)合純凈水企業(yè)竭力維護(hù)產(chǎn)業(yè)發(fā)展；娃哈哈捐資捐物支援98抗洪斗爭(zhēng)；娃哈哈為“抗非”斗爭(zhēng)捐贈(zèng)近900萬(wàn)元產(chǎn)品；娃哈哈積極踴躍捐款參加“春風(fēng)行動(dòng)”為下崗職工送溫暖；1992年元旦，娃哈哈果奶推出。為兌現(xiàn)“憑報(bào)紙換產(chǎn)品”的承諾，兌獎(jiǎng)期一再延長(zhǎng)，共多送出果奶30多萬(wàn)瓶等,這一些活動(dòng)和行為體現(xiàn)了娃哈哈“誠(chéng)信與對(duì)社會(huì)負(fù)責(zé)

21、”，為國(guó)家做貢獻(xiàn)的理念。C、以下幾點(diǎn)體現(xiàn)其制度層面娃哈哈的組織結(jié)構(gòu)是高度扁平化的，總經(jīng)理直接控制各個(gè)部門和分公司，沒(méi)有任何中間環(huán)節(jié)?？偨?jīng)理對(duì)各部、分公司采取分級(jí)授權(quán)管理，各部、分公司直接對(duì)總經(jīng)理負(fù)責(zé)。這樣的組織架構(gòu)同樣為強(qiáng)調(diào)高效、執(zhí)行的文化理念服務(wù)。娃哈哈在長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)管理中制定了大量的各類制度。生產(chǎn)中有工藝要求，崗位有崗位職責(zé)，科研有開(kāi)發(fā)程序，各項(xiàng)管理都有管理制度，親情有員工關(guān)懷制度等等，這些制度即從不同的側(cè)面體現(xiàn)了不同的文化內(nèi)涵。D、以下幾點(diǎn)體現(xiàn)其精神層面娃哈哈文化中，忠誠(chéng)是一個(gè)重要的行為準(zhǔn)則，有著重要的地位。企業(yè)十分強(qiáng)調(diào)忠誠(chéng)的重要性，通過(guò)黨、團(tuán)員宣誓，年終考核評(píng)比等多種手段，旨在加強(qiáng)思誠(chéng)意

22、識(shí)教育。娃哈哈把這樣的傳統(tǒng)文化因子吸收進(jìn)自己的文化體系中，不僅極大地豐富了文化內(nèi)涵，而且對(duì)于隊(duì)伍整體戰(zhàn)斗力的提高起到了很好的保證作用。娃哈哈把“自強(qiáng)不息”作為企業(yè)精神的一部分，極大地鼓舞了全體干部、員工的斗志，激發(fā)了公司上下的拼搏熱情。特別是在企業(yè)取得全國(guó)龍頭地位，各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)飛速發(fā)展，員工生活日益富裕、房子、車子都已變得尋常之時(shí)，還能始終保持開(kāi)拓者本色，依然發(fā)揚(yáng)奮斗精神是十分具有進(jìn)步意義的。(3) 一切行動(dòng)聽(tīng)指揮娃哈哈文化是中國(guó)革命的文化，是中國(guó)傳統(tǒng)文化和現(xiàn)代管理文化諸多文化因子相結(jié)合的產(chǎn)物。娃哈哈將中國(guó)傳統(tǒng)文化中非常積極的因素吸收進(jìn)企業(yè)文化中，豐富了企業(yè)的文化內(nèi)涵。更重要的是，在高度扁平化

23、的企業(yè)管理當(dāng)中，“一切行動(dòng)聽(tīng)指揮”能夠保證企業(yè)高效的運(yùn)行。(4)主動(dòng)高效娃哈哈在進(jìn)行文化建設(shè)中，高度重視文化對(duì)經(jīng)濟(jì)的推動(dòng)作用，也即重實(shí)效性，決不做只重形式，徒有虛名的表面文章。娃哈哈的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、工作要求、人才觀中，都很好的文化理念的實(shí)效性。娃哈哈“家”文化緊扣時(shí)代脈搏，適應(yīng)發(fā)展要求，結(jié)合企業(yè)實(shí)際，體現(xiàn)了時(shí)代性、先進(jìn)性和實(shí)效性。文化是其經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的重要支撐。成功者有成功者的哲學(xué)。一個(gè)企業(yè)的發(fā)展壯大需要決策者獨(dú)到的、長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略目光。一個(gè)英雄人物對(duì)企業(yè)文化的形成和強(qiáng)化起著十分重要的作用。宗慶后帶領(lǐng)他的團(tuán)隊(duì)，在短短的二十年里創(chuàng)造了娃哈哈的一個(gè)又一個(gè)奇跡。娃哈哈企業(yè)文化中處處體現(xiàn)宗慶后的個(gè)人文化，沒(méi)有

24、宗慶后，就沒(méi)有娃哈哈。下面是宗慶后的個(gè)人簡(jiǎn)歷：時(shí)間事件1945年10月生于浙江省杭州市。大學(xué)學(xué)歷1963-1964浙江舟山馬目農(nóng)場(chǎng)支農(nóng)19641978浙江紹興茶廠生產(chǎn)技術(shù)調(diào)度19781979浙江工農(nóng)校辦紙箱廠業(yè)務(wù)員1979-1980杭州光明電器儀表廠生產(chǎn)銷售管理19811982杭州勝利電器儀表廠生產(chǎn)銷售管理1982-1986杭州工農(nóng)校辦廠業(yè)務(wù)員1986-1987杭州上城區(qū)校辦企業(yè)經(jīng)銷部經(jīng)理1987至今娃哈哈集團(tuán)公司董事長(zhǎng)、總經(jīng)理1991年獲得國(guó)家教委、人事部授予的“全國(guó)優(yōu)秀教育工作者”1992年獲得國(guó)家科委“國(guó)家火星二等獎(jiǎng)”1993年獲得中華總工會(huì)授予的“全國(guó)優(yōu)秀經(jīng)濟(jì)管理者”和“五一”勞動(dòng)獎(jiǎng)?wù)?/p>

25、1994年獲得“中國(guó)經(jīng)營(yíng)大師稱號(hào)”1996年獲得中企協(xié)“全國(guó)優(yōu)秀企業(yè)家”1998浙江省“雙對(duì)口”優(yōu)秀個(gè)人2003十大“IT風(fēng)云人物”2004最具影響力的企業(yè)領(lǐng)袖除此之外，宗慶后還曾被評(píng)為全國(guó)優(yōu)秀企業(yè)家、2002CCTV中國(guó)經(jīng)濟(jì)年度人物、優(yōu)秀中國(guó)特色社會(huì)主義事業(yè)建設(shè)者，袁寶華企業(yè)管理金獎(jiǎng)、2005年度中國(guó)最具影響力的企業(yè)領(lǐng)袖等榮譽(yù)，并光榮當(dāng)選十屆全國(guó)人大代表。宗慶后的個(gè)人經(jīng)歷造就了他強(qiáng)勢(shì)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。宗慶后說(shuō)：“不設(shè)副總，相信自己，我能！”、“想怎么打，就怎么打”、“我相信我的個(gè)人市場(chǎng)感覺(jué)”。宗慶后個(gè)人獨(dú)特的文化特點(diǎn)構(gòu)成了娃哈哈企業(yè)的文化。娃哈哈的企業(yè)文化，事實(shí)上是宗慶后個(gè)人在總結(jié)個(gè)人的人生經(jīng)歷的

26、基礎(chǔ)上得出關(guān)于成功的人生信條。例如娃哈哈精神便是對(duì)總慶后精神的最好的寫照。娃哈哈實(shí)行的是一套典型的以營(yíng)銷為平臺(tái)的企業(yè)組織形勢(shì)，對(duì)內(nèi)高度計(jì)劃管控，對(duì)外高度市場(chǎng)運(yùn)作。對(duì)內(nèi)高度計(jì)劃管控，指的是娃哈哈在企業(yè)資源的管理上實(shí)行“中央集權(quán)制”，企業(yè)所有的物流、商流、現(xiàn)金流都由總部控制。其主要運(yùn)作流程如下：杭州總部設(shè)立銷售總公司、企業(yè)管理辦公室和供應(yīng)部三個(gè)運(yùn)作中心。每月月初由銷售總公司提出當(dāng)月銷售計(jì)劃，在月中確定具體數(shù)目。企管辦則把銷售公司的計(jì)劃下達(dá)給娃哈哈設(shè)在各地的生產(chǎn)分公司（分廠）；同時(shí)企管辦依據(jù)該計(jì)劃向供應(yīng)部提交采購(gòu)清單，由供應(yīng)部統(tǒng)一在全國(guó)各地采購(gòu)并劃撥給個(gè)分廠。各分廠則根據(jù)銷售公司的指令將貨物運(yùn)送至指

27、定地點(diǎn)。對(duì)外高度市場(chǎng)運(yùn)作：指的是“全國(guó)營(yíng)銷一盤棋”，所有銷售分公司歸總部領(lǐng)導(dǎo)，其計(jì)劃的下達(dá)、人事的任免均與生產(chǎn)分廠無(wú)關(guān)，這樣生產(chǎn)分廠無(wú)權(quán)進(jìn)入銷售領(lǐng)域，保證了娃哈哈的銷售政策的統(tǒng)一，并且防止了串貨現(xiàn)象的發(fā)生。串貨控制住了，聯(lián)銷體的“價(jià)差”體系就能正常運(yùn)轉(zhuǎn)，從而能有序管理經(jīng)銷商。娃哈哈企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)圖如下：總經(jīng)理（宗慶后）銷售公司市場(chǎng)拓展部策劃部企管辦生產(chǎn)部財(cái)務(wù)部各分公司經(jīng)理娃哈哈的組織架構(gòu)是高度扁平化的，娃哈哈集團(tuán)直到現(xiàn)在也不設(shè)副總經(jīng)理，生產(chǎn)、銷售等各個(gè)領(lǐng)域的管理則是通過(guò)各個(gè)部長(zhǎng)擔(dān)任。這種寬跨度的管理模式，提高了企業(yè)的運(yùn)作效率，減少了不必要的時(shí)間浪費(fèi)。決策=理性+直覺(jué)娃哈哈的重要決定都是由總經(jīng)理

28、拍案敲定的。宗慶后每年三分之二的時(shí)間在市場(chǎng)一線跑。2002年8月，為新建分廠考察選址，宗慶后12天跑遍大半個(gè)中國(guó)。娃哈哈企業(yè)的決策大多是在宗慶后在跑市場(chǎng)一線的基礎(chǔ)上的得出的理性分析以及個(gè)人敏銳的商業(yè)直覺(jué)做出的。在宗慶后看來(lái)，“沒(méi)有效益的品牌便沒(méi)有任何價(jià)值”。盈利是企業(yè)家的天職，所有的品牌打造及營(yíng)銷設(shè)計(jì)都是建立在“盈利是可見(jiàn)的”這一前提下的。在宗慶后敏銳地商業(yè)靈感支配下，娃哈哈率先使用了“實(shí)證廣告”，廣告語(yǔ)沒(méi)有文化品位和藝術(shù)性，但對(duì)受眾有煽動(dòng)性，能直接拉升銷售業(yè)績(jī)。組織結(jié)構(gòu)圖獨(dú)特的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)一一聯(lián)銷體娃哈哈創(chuàng)立的獨(dú)特的聯(lián)銷體銷售模式，將3000多個(gè)一級(jí)經(jīng)銷商、3萬(wàn)-4萬(wàn)個(gè)二級(jí)經(jīng)銷商和娃哈哈綁定在一

29、起。娃哈哈的聯(lián)銷體銷售模式不同于可口可樂(lè)和百事可樂(lè)的直營(yíng)體系，也不同于健力寶批發(fā)市場(chǎng)模式。娃哈哈的聯(lián)銷體模式與兩樂(lè)相比，更好地整合了社會(huì)資源，企業(yè)成本低，可以轉(zhuǎn)化為價(jià)格優(yōu)勢(shì)。再者市場(chǎng)推廣速度快，另外較易實(shí)施“農(nóng)村路線”，形成局部?jī)?yōu)勢(shì)。娃哈哈通過(guò)廣告強(qiáng)力拉動(dòng)，強(qiáng)力沖開(kāi)市場(chǎng)，造成銷售預(yù)期，再通過(guò)網(wǎng)絡(luò)強(qiáng)力推動(dòng)，完成市場(chǎng)推進(jìn)。這一極度的“封閉式銷售”架構(gòu)（即經(jīng)銷商之間劃區(qū)而治，互不串貨，違反者會(huì)遭嚴(yán)厲處罰，乃至取消經(jīng)銷商資格），使得其經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)保持了非常穩(wěn)定的價(jià)格體系。組織結(jié)構(gòu)圖娃哈哈企業(yè)總部A省/區(qū)分公司X省/區(qū)分公司特約一級(jí)批發(fā)商特約一級(jí)批發(fā)商特約一級(jí)批發(fā)商特約二級(jí)批發(fā)商特約二級(jí)批發(fā)商二級(jí)批發(fā)商二級(jí)

30、批發(fā)商三級(jí)批發(fā)商零售終端特約一級(jí)批發(fā)商第三篇娃哈哈典型案例分析3 .娃哈哈典型案例綜述娃哈哈企業(yè)20年來(lái)，創(chuàng)造的一個(gè)又一個(gè)奇跡是有其必然性的。較強(qiáng)的企業(yè)文化、宗慶后個(gè)人敏銳的商業(yè)嗅覺(jué)是娃哈哈創(chuàng)造一個(gè)個(gè)娃哈哈神話的的根源。娃哈哈的過(guò)去是輝煌的，但是在今日看來(lái)娃哈哈仍然是成功的嗎？達(dá)能并購(gòu)案的出現(xiàn)是否意味著娃哈哈的企業(yè)文化和企業(yè)運(yùn)營(yíng)已經(jīng)出現(xiàn)了問(wèn)題？看似成功的非?？蓸?lè)是否能在未來(lái)仍然保持成功，還是會(huì)應(yīng)驗(yàn)“非?？蓸?lè)，非死不可”的詛咒？從娃哈哈的發(fā)展歷程來(lái)看，娃哈哈神話的時(shí)代已經(jīng)過(guò)去了，在當(dāng)今市場(chǎng)上娃哈哈與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的博弈應(yīng)該如何取勝？面對(duì)種種的不可知，我們不禁疑問(wèn)：娃哈哈能否笑到最后？下面，我們將通過(guò)娃

31、哈哈史上被譽(yù)為最成功的“非?？蓸?lè)”以及使娃哈哈陷入困境的“達(dá)能并購(gòu)”案進(jìn)行深入分析，從而探討，娃哈哈能否笑到最后，在當(dāng)今市場(chǎng)中娃哈哈怎樣才能笑到最后。案例分析一：非?？蓸?lè)，非常成功？【案例回顧】1998年5月的某一天，中央電視臺(tái)新聞聯(lián)播節(jié)目之后，一句“非?？蓸?lè)，中國(guó)人自己的可樂(lè)”廣告宣言，在原本平靜的中國(guó)可樂(lè)市場(chǎng)掀起了波瀾。自1998年夏季直到1999年春季，非?？蓸?lè)廣告促銷攻勢(shì)如潮，市場(chǎng)推進(jìn)進(jìn)度迅速攀升，1999年下半年，非常可樂(lè)銷售億元，整個(gè)夏季產(chǎn)品供不應(yīng)求，市場(chǎng)占有率平均以達(dá)15%緊跟在可口可樂(lè)之后，位居百事可樂(lè)之前，而在個(gè)別省份如湖南，非?？蓸?lè)銷量直逼可口可樂(lè)，大有趕超之勢(shì)。然而經(jīng)歷了

32、最初的強(qiáng)勁發(fā)展勢(shì)頭后，非?？蓸?lè)很快停下了腳步。據(jù)零點(diǎn)調(diào)查公司2000年10月的市場(chǎng)調(diào)查顯示，中國(guó)可樂(lè)市場(chǎng)上可口可樂(lè)和百事可樂(lè)的占有率分別是和,兩者之和幾乎是80%,可口可樂(lè)的年銷售量更高達(dá)億箱。2001年以后，“兩樂(lè)”的市場(chǎng)占有率沒(méi)有明顯變化，而非?？蓸?lè)的占有率一直在10%到15%之間徘徊。正當(dāng)所有人都感嘆，一個(gè)令國(guó)人矚目和驕傲的非?？蓸?lè)品牌就這樣在世界強(qiáng)手的夾縫中找到了自己的位置，形成了與可口可樂(lè)、百事可樂(lè)鼎足而立，三分天下的局面，造就了一段傳奇般的經(jīng)營(yíng)神話的時(shí)候，形勢(shì)的急轉(zhuǎn)直下，也讓暫時(shí)的振奮鼓舞馬上變成了警醒和深思。產(chǎn)品定位一一從農(nóng)村開(kāi)始？非常可樂(lè)從誕生之日起，就聲稱是“中國(guó)人自己的可樂(lè)

33、”，明顯可見(jiàn)其針對(duì)中國(guó)市場(chǎng)，打民族牌的用意。其預(yù)期的是一條傳統(tǒng)的單一發(fā)展線路，即：障礙？障礙？國(guó)內(nèi)農(nóng)村市場(chǎng)國(guó)內(nèi)城市市場(chǎng)國(guó)際市場(chǎng)失誤一：把立足點(diǎn)放在農(nóng)村消費(fèi)者，忽略了城市消費(fèi)者乃至國(guó)外消費(fèi)者崇尚前沿、流行的消費(fèi)心理和消費(fèi)需求。產(chǎn)品設(shè)計(jì)一一模仿還是抄襲？下面是三種可樂(lè)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)比較。非?？蓸?lè)可口可樂(lè)百事可樂(lè)我們明顯可以看到三種可樂(lè)產(chǎn)品以下特點(diǎn)：特點(diǎn)非?？蓸?lè)可口可樂(lè)百事可樂(lè)款式罐裝、塑料瓶裝罐裝、塑料瓶裝、玻璃瓶裝罐裝、塑料瓶裝、紙杯裝顏色紅，白，少量黃色紅，白紅，白，藍(lán)形狀近似圓柱形（塑料瓶裝）曲線型（塑料瓶裝，玻璃瓶裝）近似圓柱形（塑料瓶裝）倒錐形（紙杯裝）容量335毫升（罐裝）600毫升（塑料

34、瓶裝）升（塑料瓶裝）2升（塑料瓶裝）335毫升（罐裝）200毫升（玻璃瓶裝）600毫升（塑料瓶裝）升（塑料瓶裝）2升（塑料瓶裝）335毫升（罐裝）150毫升（紙杯裝）600毫升（塑料瓶裝）升（塑料瓶裝）2升（塑料瓶裝）失誤二：非?？蓸?lè)與“兩樂(lè)”有很多相似之處。既沒(méi)有突破，也缺少個(gè)性和新意，沒(méi)有突出“中國(guó)”這一文化概念。這也與其宣傳的“獨(dú)特的民族特色”有悖。企業(yè)沒(méi)有在產(chǎn)品上寄托一種個(gè)性化的，流行、時(shí)尚的前沿文化。而只是廣義地宣傳“有喜事當(dāng)然非?？蓸?lè)”。這種徘徊在主流文化邊緣的產(chǎn)品很難為消費(fèi)者記住，并且單純的模仿更會(huì)給消費(fèi)者留下不好的印象，為市場(chǎng)所不接受。產(chǎn)品定價(jià)一一注定了低價(jià)策略？農(nóng)村市場(chǎng)是可口

35、可樂(lè)相對(duì)沒(méi)有開(kāi)發(fā)的市場(chǎng)上。如果非?？蓸?lè)率先進(jìn)入，我們可將此情況簡(jiǎn)化為完全信息的動(dòng)態(tài)博弈。注意，可樂(lè)，對(duì)于農(nóng)村消費(fèi)者，可以近似認(rèn)為是一種奢侈品，因而富有價(jià)格彈性。價(jià)格下降會(huì)使銷售收益上升。雙方的博弈樹（GameTree）如下：低價(jià)（25,25）可口可樂(lè)低價(jià)正常（20,-5）非?？蓸?lè)正常低價(jià)（-5,20）可口可樂(lè)正常（10,10）我們?nèi)菀装l(fā)現(xiàn)，均衡結(jié)果是雙方都選擇低價(jià)。這樣雙方基本上平分了農(nóng)村市場(chǎng)?？梢哉f(shuō)，非常可樂(lè)的低價(jià)策略在農(nóng)村市場(chǎng)確實(shí)能為其爭(zhēng)奪到半壁江山。可口可樂(lè)在城市及國(guó)際市場(chǎng)已經(jīng)占有較大市場(chǎng)份額，非常可樂(lè)要打入該市場(chǎng)，也必須首先改變價(jià)格策略。同樣地，我們將此情況簡(jiǎn)化為完全信息的動(dòng)態(tài)博弈。注

36、意，可樂(lè)，對(duì)于一般消費(fèi)者，特別是年輕的消費(fèi)群體，可以近似認(rèn)為是一種必需品，因而缺乏價(jià)格彈性。價(jià)格下降會(huì)使銷售收益下降。雙方的博弈樹（GameTree）如下：低價(jià)（-8,-8）可口可樂(lè)低價(jià)正常（2,8）非常可樂(lè)正常低價(jià)（-15,-5）可口可樂(lè)正常（1,10）我們?nèi)菀装l(fā)現(xiàn)，均衡結(jié)果是可口可樂(lè)選擇正常價(jià)格，而非常可樂(lè)不得不選擇低價(jià)。市場(chǎng)份額可口可樂(lè)遠(yuǎn)大于非常可樂(lè)。據(jù)此我們可以看出，低價(jià)雖然可以幫助非?？蓸?lè)相對(duì)較好地參與到城市市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)中，但卻步履蹣跚，并不會(huì)帶來(lái)太大的優(yōu)勢(shì)和強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)力。失誤三：要打破其尷尬的市場(chǎng)僵局，不得不采取低價(jià)策略。產(chǎn)品宣傳一一缺少明星氣質(zhì)？失誤四：相比于百事可樂(lè)借助一大批明

37、星、時(shí)尚音樂(lè)作為宣傳，非?？蓸?lè)的文化底蘊(yùn)就顯得異常單?。杭葲](méi)有一個(gè)典型的代言人，也沒(méi)有可以作為消費(fèi)者為之津津樂(lè)道的亮點(diǎn)。非常可樂(lè)僅僅是一種供人解渴的飲料，而百事可樂(lè)是時(shí)尚，是流行。此外，無(wú)論是可口可樂(lè)還是百事可樂(lè)都在各種宣傳手段，例如電視廣告、宣傳海報(bào)、網(wǎng)絡(luò)做足了功夫、非?？蓸?lè)顯得黯然失色。企業(yè)組織一一活在當(dāng)下？一、娃哈哈創(chuàng)新意識(shí)還有待提高，整個(gè)企業(yè)缺乏這種激發(fā)戰(zhàn)斗力的氛圍。凡是娃哈哈成功的模仿都不是簡(jiǎn)單的模仿，而是有特色、有創(chuàng)新的模仿。然而非常可樂(lè)的創(chuàng)新有限。非?？蓸?lè)目前的尷尬處境不能說(shuō)與這種簡(jiǎn)單的模仿無(wú)關(guān)。非?？蓸?lè)給人的感覺(jué)總是在跟著可口可樂(lè)走，并沒(méi)有推陳出新。產(chǎn)品訴求與可口可樂(lè)越來(lái)越接近

38、，但在總策劃上顯然略遜一籌。如果遇到對(duì)手的強(qiáng)力對(duì)抗，非?？蓸?lè)優(yōu)勢(shì)不大。何謂創(chuàng)新，或產(chǎn)品推陳出新，或產(chǎn)品形式、包裝推陳出新，或服務(wù)的推陳出新。不僅如此，創(chuàng)新應(yīng)該深入到企業(yè)的各個(gè)角落去。娃哈哈缺乏一種明顯的創(chuàng)新導(dǎo)向，這與宗慶后的“穩(wěn)健”不無(wú)關(guān)系。縱觀娃哈哈近幾年的發(fā)展，顯然沒(méi)有很好地達(dá)到創(chuàng)新的要求，無(wú)論是從企業(yè)內(nèi)部的員工管理制度，還是從市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略,無(wú)論是從產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)，還是從企業(yè)的發(fā)展策略，都在呼喚著一種創(chuàng)新的“活力”二、娃哈哈的“聯(lián)銷體”的商業(yè)模式不能適應(yīng)當(dāng)前發(fā)展的需要。“非?？蓸?lè)”在發(fā)展的過(guò)程中出現(xiàn)的一個(gè)阻礙是自身一手創(chuàng)立的“聯(lián)銷體”的商業(yè)模式。隨著時(shí)代的發(fā)展，娃哈哈的營(yíng)銷策略顯得有點(diǎn)跟不上節(jié)

39、奏了。娃哈哈的“聯(lián)銷體”商業(yè)模式如下：這種商業(yè)模式顯露出的弊端總結(jié)如下：組織結(jié)構(gòu)圖娃哈哈企業(yè)總部A省/區(qū)分公司X省/區(qū)分公司特約一級(jí)批發(fā)商特約一級(jí)批發(fā)商特約一級(jí)批發(fā)商特約一級(jí)批發(fā)商商特約二級(jí)批發(fā)商特約二級(jí)批發(fā)商二級(jí)批發(fā)商二級(jí)批發(fā)商三級(jí)批發(fā)商零售終端維持供應(yīng)鏈上經(jīng)銷商忠誠(chéng)度的動(dòng)力出現(xiàn)衰退。只有娃哈哈不斷推出強(qiáng)勢(shì)產(chǎn)品、熱銷產(chǎn)品，才能夠有高利潤(rùn)，才能維持價(jià)值鏈上的利益分享，也才能維持經(jīng)銷商的忠誠(chéng)度。但是在產(chǎn)品越同質(zhì)化的今天，借助差異化優(yōu)勢(shì)來(lái)擴(kuò)大市場(chǎng)越來(lái)越難，經(jīng)銷商獲利越來(lái)越難，獲利空間越來(lái)越低。當(dāng)經(jīng)銷商的利益受到侵蝕，這種利益共同體不再穩(wěn)定。“聯(lián)銷體”商業(yè)模式的運(yùn)用具有局限性?！奥?lián)銷體”的商業(yè)模式是

40、娃哈哈在發(fā)展飲料行業(yè)時(shí)發(fā)展和運(yùn)用起來(lái)的，其適用性只在于飲料行業(yè)。娃哈哈在童裝行業(yè)卻仍然使用該商業(yè)模式，服裝行業(yè)得不到有力發(fā)展的實(shí)踐證明，這種商業(yè)模式不是通式，并不適用于服裝行業(yè)。“聯(lián)銷體”的商業(yè)模式，使娃哈哈始終維持在二三線市場(chǎng)。“聯(lián)銷體”的商業(yè)模式適合中國(guó)流通業(yè)態(tài)分散狀態(tài)下的利益共同體，在流通高度集中的一二線市場(chǎng)并不適用，娃哈哈想靠此模式打入國(guó)際市場(chǎng)更是不可能。在二三線市場(chǎng)也向高度集中的趨勢(shì)發(fā)展的今天，“聯(lián)銷體”模式使企業(yè)面臨著生存危機(jī)。三、競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制落后，人才匱乏。非?？蓸?lè)的整個(gè)策劃、推廣等過(guò)程都是宗慶后嚴(yán)格按照自己的思路監(jiān)督打造的，其他的人員僅僅是執(zhí)行而已，很少有自己的思路、理念

41、在里面。這對(duì)于我們來(lái)說(shuō)有點(diǎn)不可思議，一個(gè)這么大的企業(yè)，產(chǎn)品的打造和推廣居然是老總一手包辦了，這說(shuō)明什么呢？娃哈哈的用人機(jī)制出現(xiàn)了問(wèn)題！娃哈哈應(yīng)該正視自身的機(jī)制上的缺陷，在部門的分工和激勵(lì)機(jī)制上實(shí)現(xiàn)質(zhì)的轉(zhuǎn)變。或者我們可以看一下娃哈哈的簡(jiǎn)單組織結(jié)構(gòu)圖：如上圖所示，總經(jīng)理直接控制各個(gè)部門和分公司，沒(méi)有任何中間環(huán)節(jié)?？偨?jīng)理對(duì)各部、分公司采取分級(jí)授權(quán)管理，各部、分公司直接對(duì)總經(jīng)理負(fù)責(zé)。這樣的組織架構(gòu)同樣為強(qiáng)調(diào)高效、執(zhí)行的文化理念服務(wù)。由此可知，娃哈哈公司式一個(gè)寬管理跨度的組織。寬管理跨度在一定程度上固然好，但是合適的管理跨度受到很多因素的影響：如下屬工作任務(wù)的相似性、任務(wù)的復(fù)雜性、下屬工作地點(diǎn)的相近性、

42、使用標(biāo)準(zhǔn)程序的程度、組織管理系統(tǒng)的先進(jìn)程度、組織文化的凝聚力等等。宗慶后在接受媒體采訪時(shí)也愿意承認(rèn)：“娃哈哈現(xiàn)在的確出現(xiàn)了一些問(wèn)題。"他指的問(wèn)題是“大企業(yè)病”，企業(yè)內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制已不適應(yīng)新的要求。組織結(jié)構(gòu)圖總經(jīng)理XX省分公司XX分公司XX省分公司我們知道，一個(gè)企業(yè)不是一個(gè)人的戰(zhàn)斗，而是企業(yè)全個(gè)隊(duì)伍的進(jìn)軍，娃哈哈的發(fā)展應(yīng)該建立和完善內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制，調(diào)動(dòng)起大家的積極性，利用起整個(gè)企業(yè)的人力資源，使企業(yè)運(yùn)作的更加高效。可以說(shuō)娃哈哈已經(jīng)有了做跨國(guó)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)實(shí)力，但是后備的管理、人才需求是否也能跟得上是娃哈哈必須面臨的問(wèn)題。四、品牌深度上匱乏，自身定位缺乏遠(yuǎn)見(jiàn)。今天，我們已

43、經(jīng)站到了新世紀(jì)的門檻里，品牌國(guó)際化已不再是個(gè)有沒(méi)有準(zhǔn)備好的問(wèn)題，而是“要么吃，要么被吃”的問(wèn)題，而非?？蓸?lè)仍困于“中國(guó)人自己的可樂(lè)”這個(gè)牢籠，其實(shí)質(zhì)是品牌經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的矮化。追溯到企業(yè)的定位層面，娃哈哈自身的定位不夠明朗，沒(méi)有適應(yīng)時(shí)代的潮流。首先，娃哈哈發(fā)展一直打著“民族品牌”的旗號(hào)，這本身沒(méi)有錯(cuò)，但是其對(duì)民族品牌的定位就出現(xiàn)了少許偏頗。打造中華民族的民族品牌，不必要盲目排外，不必要過(guò)分強(qiáng)調(diào)自身的獨(dú)立，在國(guó)際化的今天，獨(dú)立于世界是不可能的。就非?？蓸?lè)來(lái)說(shuō)，抱定“中國(guó)人自己的可樂(lè)”這個(gè)定位，是把品牌置于一個(gè)低層次上營(yíng)運(yùn)，有一種“寧做雞頭，不做鳳尾”的意味，從而為自己將來(lái)的發(fā)展設(shè)置了障礙。娃哈哈是為了

44、滿足一時(shí)的戰(zhàn)術(shù)要求而制約了戰(zhàn)略的高度。另外，過(guò)份強(qiáng)調(diào)口頭上的所謂的“民族精神”，給商家在國(guó)際間的合作和開(kāi)發(fā)帶來(lái)不良的副作用，也不利品牌的發(fā)展。案例分析二：娃哈哈與達(dá)能之爭(zhēng)【案例回顧】娃哈哈與達(dá)能的完美婚姻1996年，娃哈哈與法國(guó)達(dá)能公司、香港百富勤公司共同出資建立了5家公司，共同生產(chǎn)以“娃哈哈”為商標(biāo)的包括純凈水、八寶粥等產(chǎn)品。當(dāng)時(shí)，娃哈哈占到了49%勺股份，達(dá)能與百富勤加起來(lái)占51%之后，香港百富勤在境外將股權(quán)賣給了達(dá)能，使達(dá)能躍升到了51%勺絕對(duì)控股地位。達(dá)能立刻提出，將“娃哈哈”商標(biāo)權(quán)轉(zhuǎn)讓給與其合資的公司，但遭到國(guó)家商標(biāo)局拒絕，此后，在1999年雙方簽訂商標(biāo)使用合同。根據(jù)該合同，娃哈哈集團(tuán)除了可以在名稱中繼續(xù)使用娃哈哈字樣外，不得在產(chǎn)品中使用娃哈哈商標(biāo)。商標(biāo)使用合同上有這樣一條：“中方將來(lái)可以使用（娃哈哈）商標(biāo)在其他產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售上，而這些產(chǎn)品項(xiàng)目已提交給娃哈哈與其合營(yíng)企業(yè)的董