項目管理第一章

1、12 參參 考考 書書 美美杰克杰克吉多：吉多：成功的項目管理成功的項目管理，機械工業(yè)出版社，機械工業(yè)出版社，2008年第年第3版版 美美克利福德克利福德 格雷：格雷：項目管理教程項目管理教程，人民郵電出版，人民郵電出版社，社，2005年第年第2版版 美斯蒂芬斯蒂芬P羅賓斯：羅賓斯：管理學(xué)管理學(xué)，中國人民大學(xué)出版社，中國人民大學(xué)出版社， 2008年第年第9版版 畢星、翟麗：畢星、翟麗：項目管理項目管理，復(fù)旦大學(xué)出版社，復(fù)旦大學(xué)出版社，2000年年 駱珣：駱珣：項目管理教程項目管理教程，機械工業(yè)出版社，機械工業(yè)出版社，2010年第年第2版版3課程的主要內(nèi)容課程的主要內(nèi)容第一章第一章 項目管理總論

2、項目管理總論 第二章第二章 項目管理的理論與方法項目管理的理論與方法第三章第三章 項目評價與決策項目評價與決策第四章第四章 項目范圍管理項目范圍管理第五章第五章 項目采購管理項目采購管理第六章第六章 項目人力資源管理項目人力資源管理第七章第七章 項目實施的目標管理項目實施的目標管理第八章第八章 項目溝通管理項目溝通管理第九章第九章 項目風(fēng)險管理項目風(fēng)險管理第十章第十章 項目驗收與后評價項目驗收與后評價4第一章第一章 項目管理總論項目管理總論第一節(jié)第一節(jié) 項目管理概述項目管理概述一、學(xué)習(xí)項目管理的重要性和意義一、學(xué)習(xí)項目管理的重要性和意義為什么要學(xué)習(xí)為什么要學(xué)習(xí)項目管理？項目管理？51. 項目管

3、理對當(dāng)今經(jīng)濟社會的影響項目管理對當(dāng)今經(jīng)濟社會的影響目前全球的項目投資額高達目前全球的項目投資額高達10萬億美元，其中美萬億美元，其中美國為國為2.5萬億美元（約占其本國萬億美元（約占其本國GDP的的25%）。）。 全球球從項目管理的人人約全球球從項目管理的人人約1650多萬人。多萬人。 其中美其中美國為國為450萬人萬人 ，其他國家為，其他國家為1200萬人萬人 我們居住的房屋、使用的各種電器、各種日用品，我們居住的房屋、使用的各種電器、各種日用品，都是通過項目形式來運行的，因此，有專家指出，人都是通過項目形式來運行的，因此，有專家指出，人類的活動有類的活動有1/2是通過項目的形式來開展的。是

4、通過項目的形式來開展的。 可以看出，項目管理在當(dāng)今經(jīng)濟和社會生活中占可以看出，項目管理在當(dāng)今經(jīng)濟和社會生活中占據(jù)著重要的地位，全球項目投資成本和球業(yè)人人達到據(jù)著重要的地位，全球項目投資成本和球業(yè)人人達到了空前的規(guī)模，并且這一數(shù)字有逐漸上升的趨勢。了空前的規(guī)模，并且這一數(shù)字有逐漸上升的趨勢。62. 項目管理對國民經(jīng)濟的影響項目管理對國民經(jīng)濟的影響 (1)2008年北京奧運會年北京奧運會 （420億美元億美元） (2) 2010年上海世博會年上海世博會 （4000億元）億元） (3)三峽工程三峽工程 （ 1800億元）億元） (4)京滬高速鐵路（京滬高速鐵路（2200億元）億元） 球以上數(shù)據(jù)可以看

5、出，項目管理不僅涉及的范圍球以上數(shù)據(jù)可以看出，項目管理不僅涉及的范圍非常廣，投資也往往非常巨大，如果沒有良好的管理，非常廣，投資也往往非常巨大，如果沒有良好的管理，將會給我們的經(jīng)濟生活造成巨大的影響。將會給我們的經(jīng)濟生活造成巨大的影響。 73. 項目管理對企業(yè)成功的影響項目管理對企業(yè)成功的影響 許多跨國公司都認為，企業(yè)的成功在于有效地推許多跨國公司都認為，企業(yè)的成功在于有效地推行項目管理。行項目管理。 IBM公司指出：掌握和使用項目管理是對其未來發(fā)展公司指出：掌握和使用項目管理是對其未來發(fā)展起關(guān)鍵作用的因素，它計劃在未來五年內(nèi)，將整個企起關(guān)鍵作用的因素，它計劃在未來五年內(nèi)，將整個企業(yè)的運作管理

6、變成基于項目的管理。業(yè)的運作管理變成基于項目的管理。 摩托羅拉（中國）公司是我國唯一一家通過摩托羅拉（中國）公司是我國唯一一家通過CMM五五級評審的企業(yè)，級評審的企業(yè)，CMM五級評審實際上反映了這個企五級評審實際上反映了這個企業(yè)在項目管理方面的能力和成熟度。業(yè)在項目管理方面的能力和成熟度。 除此之外，其他的跨國公司像朗訊、諾基亞、惠普等除此之外，其他的跨國公司像朗訊、諾基亞、惠普等在其公司運營的核心部分都采用了項目管理模式進行在其公司運營的核心部分都采用了項目管理模式進行運作。運作。 8二、項目管理的發(fā)展歷程二、項目管理的發(fā)展歷程1. 古代的項目管理實踐古代的項目管理實踐 這一階段的項目管理強

7、調(diào)成果性目標，旨這一階段的項目管理強調(diào)成果性目標，旨在完成既定的任務(wù)，而沒有形成相對獨立的體在完成既定的任務(wù)，而沒有形成相對獨立的體系和標準。如：系和標準。如： 中國的萬里長城中國的萬里長城 都江堰水利工程都江堰水利工程 古代埃及金字塔古代埃及金字塔 古羅馬的尼姆水道橋古羅馬的尼姆水道橋92. 現(xiàn)代項目管理的發(fā)展歷程現(xiàn)代項目管理的發(fā)展歷程10 一、項目與項目管理的定義項目與項目管理的定義【案例討論】一次家務(wù)勞動的分工第二節(jié)第二節(jié) 項目與項目管理項目與項目管理111. 項目的定義項目的定義 項目項目是是在規(guī)定時間內(nèi)，由專門組織起來的在規(guī)定時間內(nèi)，由專門組織起來的人員共同完成的、有明確目標的一次性

8、任務(wù)。人員共同完成的、有明確目標的一次性任務(wù)。 2. 項目管理的定義項目管理的定義 項目管理項目管理就是在項目相應(yīng)的環(huán)境下，運用就是在項目相應(yīng)的環(huán)境下，運用系統(tǒng)理論和方法對項目及其資源進行計劃、組系統(tǒng)理論和方法對項目及其資源進行計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制，以實現(xiàn)項目特定目標的管理織、協(xié)調(diào)、控制，以實現(xiàn)項目特定目標的管理方法體系和管理過程。方法體系和管理過程。 12 二、項目的基本特征項目的基本特征 一次性一次性：每一個項目都有自己明確的時間起點和終點。：每一個項目都有自己明確的時間起點和終點。 獨特性獨特性：項目所生成的產(chǎn)品或服務(wù)與其他產(chǎn)品或服務(wù)：項目所生成的產(chǎn)品或服務(wù)與其他產(chǎn)品或服務(wù)都有一定的獨

9、特之處。都有一定的獨特之處。 目的性目的性：時間目標、工作目標、成本目標等。：時間目標、工作目標、成本目標等。 系統(tǒng)性系統(tǒng)性：項目是多項任務(wù)的集合，是一系列活動的有：項目是多項任務(wù)的集合，是一系列活動的有機結(jié)合，是一個完整的過程。機結(jié)合，是一個完整的過程。 組織的臨時性和開放性組織的臨時性和開放性：項目組織沒有嚴格的邊界，：項目組織沒有嚴格的邊界，是臨時的、開放的。是臨時的、開放的。 風(fēng)險性：風(fēng)險性：項目計劃存在一定程度的不確定性，使項目項目計劃存在一定程度的不確定性，使項目產(chǎn)生一定的風(fēng)險。產(chǎn)生一定的風(fēng)險。13以下哪些是項目？以下哪些是項目？ 每天接待客戶的投訴？每天接待客戶的投訴？ 接待并解

10、決王五的投訴？接待并解決王五的投訴？ 超市十周年店慶活動超市十周年店慶活動 ？ 信息系統(tǒng)的開發(fā)？信息系統(tǒng)的開發(fā)？ 信息系統(tǒng)的維護？信息系統(tǒng)的維護？14三、項目的分類項目的分類15四、項目管理與日常運營管理的區(qū)別四、項目管理與日常運營管理的區(qū)別 日常運營管理日常運營管理項目管理項目管理大量的常規(guī)性、不斷重復(fù)的工大量的常規(guī)性、不斷重復(fù)的工作或勞動，強調(diào)效率和效果作或勞動，強調(diào)效率和效果創(chuàng)新性的一次性工作或勞創(chuàng)新性的一次性工作或勞動，面向目標動，面向目標工作環(huán)境相對封閉和確定工作環(huán)境相對封閉和確定相對開放和不確定的環(huán)境相對開放和不確定的環(huán)境標準化的產(chǎn)品和服務(wù)標準化的產(chǎn)品和服務(wù)獨特的產(chǎn)品或服務(wù)獨特的產(chǎn)

11、品或服務(wù)組織形式相對不變和持久，基組織形式相對不變和持久，基本上是分部門成體系的本上是分部門成體系的組織形式相對變化和臨時組織形式相對變化和臨時性，不同的管理團隊性，不同的管理團隊持續(xù)運作持續(xù)運作確定的開始和結(jié)束日期確定的開始和結(jié)束日期16五、項目干系人（利益相關(guān)者）五、項目干系人（利益相關(guān)者） （1 1）客戶）客戶 （2 2）承約商）承約商 （3 3）發(fā)起人）發(fā)起人 （4 4）贊助者）贊助者 （5 5）項目經(jīng)理）項目經(jīng)理 （6 6）供應(yīng)商）供應(yīng)商 （7 7）項目組成員）項目組成員 （8 8）其他相關(guān)利益主體）其他相關(guān)利益主體17 客戶、發(fā)起人：客戶、發(fā)起人： 項目經(jīng)理：項目經(jīng)理： 項目團隊：

12、項目團隊： 項目贊助者：項目贊助者： 供應(yīng)商：供應(yīng)商： 其他干系人：其他干系人：【案例討論】 “草船借箭草船借箭”項目中的主要干系人項目中的主要干系人18六、項目失敗的現(xiàn)實與原因分析六、項目失敗的現(xiàn)實與原因分析 項目失敗泛指項目沒有實現(xiàn)預(yù)期的目標（成果性項目失敗泛指項目沒有實現(xiàn)預(yù)期的目標（成果性目標或約束性目標），并且與預(yù)期的目標相差很大，目標或約束性目標），并且與預(yù)期的目標相差很大，無法挽救。無法挽救。項目管理實踐表明，創(chuàng)新性較強的項目，項目管理實踐表明，創(chuàng)新性較強的項目，失敗率一般較高。國外統(tǒng)計表明：失敗率一般較高。國外統(tǒng)計表明： 16%的項目實現(xiàn)其目標，的項目實現(xiàn)其目標，50%的項目需要

13、補救，的項目需要補救，34%項目徹底失敗項目徹底失敗 在費用執(zhí)行上，在費用執(zhí)行上，17%嚴重超支，嚴重超支，38%有一定超支，有一定超支，27%完全按預(yù)算執(zhí)行，完全按預(yù)算執(zhí)行，12%有一定程度節(jié)余，有一定程度節(jié)余，6%有有大量節(jié)余大量節(jié)余 在進度方面，嚴重拖期的占在進度方面，嚴重拖期的占35%，一定程度拖期的占，一定程度拖期的占34%，按時完成的占，按時完成的占22%，一定程度提前的占，一定程度提前的占8%，大量提前占大量提前占1%19項目出現(xiàn)問題的原因項目出現(xiàn)問題的原因 項目目標不明確項目目標不明確 缺乏有力領(lǐng)導(dǎo)缺乏有力領(lǐng)導(dǎo) 缺乏高層領(lǐng)導(dǎo)的支持缺乏高層領(lǐng)導(dǎo)的支持 技術(shù)問題沒有解決技術(shù)問題沒有

14、解決 預(yù)測失誤預(yù)測失誤 計劃和控制問題計劃和控制問題 過多的不可控的變動過多的不可控的變動 責(zé)任不清責(zé)任不清 不合適的資源不合適的資源 缺乏溝通缺乏溝通20項目團隊積極參與項目團隊積極參與高層領(lǐng)導(dǎo)者的支持高層領(lǐng)導(dǎo)者的支持明確的目標和范圍明確的目標和范圍優(yōu)秀的項目經(jīng)理優(yōu)秀的項目經(jīng)理客戶的全程參與客戶的全程參與分包商的良好溝通與合作分包商的良好溝通與合作嚴密而靈活的計劃嚴密而靈活的計劃隨時監(jiān)控和反饋隨時監(jiān)控和反饋正確的技術(shù)正確的技術(shù)項項目目成成功功的的關(guān)關(guān)鍵鍵因因素素 21 任何項目的實施都要經(jīng)歷一定的階段或任何項目的實施都要經(jīng)歷一定的階段或工作過程，通常用工作過程，通常用項目生命周期項目生命周期

15、來描述。也就來描述。也就是把項目實現(xiàn)過程中先后銜接的各個階段的總是把項目實現(xiàn)過程中先后銜接的各個階段的總和稱為和稱為項目生命周期項目生命周期。 通常情況下，我們將項目的生命周期劃分通常情況下，我們將項目的生命周期劃分為四個階段，即：為四個階段，即：概念階段、規(guī)劃階段、實施概念階段、規(guī)劃階段、實施階段及收尾階段階段及收尾階段。 第三節(jié)第三節(jié) 項目的生命周期項目的生命周期2223建筑項目生命周期示例建筑項目生命周期示例24一、項目管理知識體系（一、項目管理知識體系（PMBOK）含義）含義 項目管理知識體系是一個專有名詞，由美項目管理知識體系是一個專有名詞，由美國項目管理學(xué)會提出，國項目管理學(xué)會提出

16、，專指由一些項目管理專專指由一些項目管理專業(yè)學(xué)術(shù)組織所制定的項目管理在項目管理知識、業(yè)學(xué)術(shù)組織所制定的項目管理在項目管理知識、項目管理工作內(nèi)容與流程、項目管理工具方法項目管理工作內(nèi)容與流程、項目管理工具方法等方面的標準化文件。等方面的標準化文件。第四節(jié)第四節(jié) 項目管理知識體系項目管理知識體系25 啟動過程啟動過程（Initiating Process Group） 計劃過程計劃過程（Planing Process Group） 執(zhí)行過程執(zhí)行過程（Executing Process Group） 控制過程控制過程（Monitoring and Controlling Process Group）

17、 收尾過程收尾過程（Closing Process Group） 二、二、 項目管理過程項目管理過程26階段階段 I前階段前階段 階段階段 II 后階段后階段 27三、項目管理的三、項目管理的9個知識領(lǐng)域個知識領(lǐng)域 （1）項目范圍管理項目范圍管理 （2）項目時間管理項目時間管理 （3）項目成本管理項目成本管理 （4）項目質(zhì)量管理項目質(zhì)量管理 （5）項目人力資源管理項目人力資源管理 （6）項目溝通管理項目溝通管理 （7）項目風(fēng)險管理項目風(fēng)險管理 （8）項目采購管理項目采購管理 （9）項目綜合管理項目綜合管理28 29第五節(jié)第五節(jié) 項目管理的組織與團隊項目管理的組織與團隊一、項目組織1、項目組織的

18、定義與特點 定義：定義： 為完成特定的項目任務(wù)而由不同部門、不同專業(yè)的人為完成特定的項目任務(wù)而由不同部門、不同專業(yè)的人員所組成的一個臨時性特別組織。員所組成的一個臨時性特別組織。 特點：（與傳統(tǒng)組織相比）特點：（與傳統(tǒng)組織相比） 有機動靈活的組織形式和用人機制有機動靈活的組織形式和用人機制 更強調(diào)項目負責(zé)人的作用更強調(diào)項目負責(zé)人的作用 強調(diào)團隊的協(xié)作精神強調(diào)團隊的協(xié)作精神30 2、項目的組織結(jié)構(gòu)形式組織結(jié)構(gòu)從大類上可以按照從面向功能到面向組織結(jié)構(gòu)從大類上可以按照從面向功能到面向項目的程度劃分為：職能型、項目型、矩陣型項目的程度劃分為：職能型、項目型、矩陣型等幾種形式。等幾種形式。31職能型組織

19、職能型組織雇雇 人人雇雇 人人雇雇 人人直線部門直線部門直線部門直線部門總經(jīng)理總經(jīng)理職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理雇雇 人人雇雇 人人雇雇 人人雇雇 人人雇雇人人 P雇雇 人人雇雇人人 P雇雇人人 P雇雇人人 P項目協(xié)調(diào)層次項目協(xié)調(diào)層次32優(yōu)點：優(yōu)點： 提高了專業(yè)指揮的質(zhì)量。提高了專業(yè)指揮的質(zhì)量。 在人員的使用上具有較大的靈活性。在人員的使用上具有較大的靈活性。 同一部門的專業(yè)人員在一起易于交流知識和經(jīng)驗。同一部門的專業(yè)人員在一起易于交流知識和經(jīng)驗。缺點：缺點： 精力集中于本職能部門的活動，部門的利益被置于項目精力集中于本職能部門的活動，部門的利益被置

20、于項目目標之上。目標之上。 職能部門有它自己的日常工作，項目及客戶的利益往往職能部門有它自己的日常工作，項目及客戶的利益往往得不到優(yōu)先考慮。得不到優(yōu)先考慮。 項目經(jīng)理只是起協(xié)調(diào)作用，沒有足夠的權(quán)力控制項目的項目經(jīng)理只是起協(xié)調(diào)作用，沒有足夠的權(quán)力控制項目的進展。進展。職能型組織結(jié)構(gòu)的評價職能型組織結(jié)構(gòu)的評價33 項目型組織項目型組織雇雇 人人雇雇 人人雇雇 人人雇雇 人人雇雇 人人雇雇 人人雇雇 人人雇雇 人人雇雇 人人雇雇 人人雇雇 人人雇雇 人人總經(jīng)理總經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理職能部門職能部門項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目協(xié)調(diào)層項目協(xié)調(diào)層次次34優(yōu)點：優(yōu)點：項目經(jīng)理項目經(jīng)理對項目全權(quán)負責(zé)，

21、對項目全權(quán)負責(zé)，享有最大限度的自主享有最大限度的自主權(quán)，權(quán)，可以充分調(diào)用項目內(nèi)的資源可以充分調(diào)用項目內(nèi)的資源。項目組成員能夠明確理解并集中致力于項目目標，項目組成員能夠明確理解并集中致力于項目目標，團隊精神得以充分發(fā)揮。團隊精神得以充分發(fā)揮。權(quán)力的集中使決策的速度得以加快，能夠?qū)蛻魴?quán)力的集中使決策的速度得以加快，能夠?qū)蛻舻男枨蠛透邔拥囊鈭D做出更快的響應(yīng)。的需求和高層的意圖做出更快的響應(yīng)。結(jié)構(gòu)簡單，易于操作，在進度、成本和質(zhì)量等方結(jié)構(gòu)簡單，易于操作，在進度、成本和質(zhì)量等方面的控制比較有效。面的控制比較有效。項目型組織結(jié)構(gòu)的評價項目型組織結(jié)構(gòu)的評價35缺點：缺點：由于每個項目要匯集大量專業(yè)人才

22、，不適于人才由于每個項目要匯集大量專業(yè)人才，不適于人才匱乏或規(guī)模較小的企業(yè)。匱乏或規(guī)模較小的企業(yè)。由于項目各階段的工作重心不同，會使項目團隊由于項目各階段的工作重心不同，會使項目團隊各個成員的工作出現(xiàn)忙閑不均的現(xiàn)象，這樣一方各個成員的工作出現(xiàn)忙閑不均的現(xiàn)象，這樣一方面影響了員工工作的積極性，另一方面也造成了面影響了員工工作的積極性，另一方面也造成了人才的浪費。人才的浪費。這種結(jié)構(gòu)不利于項目與外界溝通，設(shè)備和人員不這種結(jié)構(gòu)不利于項目與外界溝通，設(shè)備和人員不能在項目間共享，不同的項目組很難共享知識和能在項目間共享，不同的項目組很難共享知識和經(jīng)驗。經(jīng)驗。項目成員缺乏一種事業(yè)上的連續(xù)性和保障。項目成員

23、缺乏一種事業(yè)上的連續(xù)性和保障。項目型組織結(jié)構(gòu)的評價項目型組織結(jié)構(gòu)的評價36 矩陣型組織矩陣型組織總經(jīng)理總經(jīng)理直線部門直線部門直線指揮部門直線指揮部門直線部門直線部門職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理雇人雇人P雇人雇人P雇人雇人P職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理雇人雇人P雇人雇人P雇人雇人P職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理雇人雇人P雇人雇人P雇人雇人P項目經(jīng)理項目經(jīng)理P項目經(jīng)理項目經(jīng)理P項目經(jīng)理項目經(jīng)理P項目協(xié)調(diào)層次項目協(xié)調(diào)層次37優(yōu)點：優(yōu)點：項目經(jīng)理負責(zé)項目的行政事務(wù)，職能部門經(jīng)理負項目經(jīng)理負責(zé)項目的行政事務(wù)，職能部門經(jīng)理負責(zé)項目的技術(shù)問題，發(fā)揮各自的優(yōu)勢。責(zé)項目的技術(shù)問題，發(fā)揮各自的優(yōu)勢。資源的重復(fù)減至最少，減少人員

24、冗余。資源的重復(fù)減至最少，減少人員冗余。項目組成員在項目完成后仍然在職能部門，不用項目組成員在項目完成后仍然在職能部門，不用擔(dān)心被解散。擔(dān)心被解散。缺點：缺點：每個項目成員都有兩個領(lǐng)導(dǎo)每個項目成員都有兩個領(lǐng)導(dǎo), ,責(zé)任不清。責(zé)任不清。多個項目共享資源時，容易引起項目經(jīng)理之間的多個項目共享資源時，容易引起項目經(jīng)理之間的爭斗。爭斗。矩陣型組織結(jié)構(gòu)的評價矩陣型組織結(jié)構(gòu)的評價38 組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)特征特征職能型職能型組織組織項目型項目型組織組織弱矩弱矩陣型陣型均衡矩均衡矩陣型陣型強矩強矩陣型陣型項目經(jīng)理的權(quán)利項目經(jīng)理的權(quán)利很低很低很高很高較低較低中等中等中等偏高中等偏高項目實施組織人人的項目實施組織人

25、人的全職投入情況全職投入情況幾乎沒有幾乎沒有85-100%0-25%15-60%50-95%項目經(jīng)理的角色項目經(jīng)理的角色非全職非全職全職全職非全職非全職全職全職全職全職項目經(jīng)理的稱謂項目經(jīng)理的稱謂項目協(xié)調(diào)項目協(xié)調(diào)人人/領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)項目經(jīng)理項目經(jīng)理/官人官人項目協(xié)項目協(xié)調(diào)人調(diào)人/領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)項目經(jīng)理項目經(jīng)理/官人官人項目經(jīng)理項目經(jīng)理/官人官人項目管理人人情況項目管理人人情況非全職非全職全職全職非全職非全職非全職非全職全職全職不同組織結(jié)構(gòu)的項目管理特征不同組織結(jié)構(gòu)的項目管理特征39二、項目團隊1、項目團隊的定義 項目團隊是由一組個體成員為實現(xiàn)一個具體項目的目標項目團隊是由一組個體成員為實現(xiàn)一個具體項目的目標而組建的協(xié)同工作隊伍。而組建的協(xié)同工作隊伍。2