《項目管理標準化驗收手冊》(第二版)宣貫研討

1、“三大建設三大建設”推進研討推進研討20142014年年1212月月目 錄一、項目管理標準化驗收手冊修訂情況三、2014年TOP100大項目部評比簡介二、“十大問題”研討一、一、項目管理標準化驗收手冊項目管理標準化驗收手冊修訂情況修訂情況（一）修編總體思路：兩個不變，一個調整（一）修編總體思路：兩個不變，一個調整一是內容范圍不變一是內容范圍不變既突出體現既突出體現“三大建設三大建設”的核心內容，又全面覆蓋的核心內容，又全面覆蓋股份公司股份公司項目管理手冊項目管理手冊的基本要求。的基本要求。二是結構設計不變二是結構設計不變一個調整：三大建設規(guī)定動作的調整（二）十項規(guī)定動作修訂第一版要求：一、項目

2、部參與投標報價、成一、項目部參與投標報價、成本測算和承接項目決策，項目經理本測算和承接項目決策，項目經理對中標價格和預收益進行簽字確認。對中標價格和預收益進行簽字確認。關鍵點：關鍵點：1.1.項目經理參與投標工作并對項目經理參與投標工作并對項目團隊組成、成本分析、項目策項目團隊組成、成本分析、項目策劃負責；劃負責；2.2.項目經理確認中標價格和預項目經理確認中標價格和預收益且預收益不低于集團預收益底收益且預收益不低于集團預收益底線。線。第二版要求：一、項目部組織或參與投標報價、成本測算、商務策劃、現金流量測算和承接項目決策，擬派項目經理對中標價格和預收益進行簽字確認。關鍵點：1. 擬派項目經理

3、組建項目團隊，項目責任擔當體組織或參與投標工作。投標需進行成本測算、現金流量測算、盈虧分析及商務策劃。2. 項目經理確認中標價格和預收益，且預收益不低于集團預收益底線。從參與向從參與向 組織組織 轉變。轉變。明確項目責任明確項目責任但當體但當體賦予責任擔當賦予責任擔當體更多決策權。體更多決策權。相關制度文件相關制度文件項目商務創(chuàng)項目商務創(chuàng)效策劃及結算清效策劃及結算清欠專項獎罰指導欠專項獎罰指導意見試行）意見試行）修訂要點及支撐制度文件：（二）十項規(guī)定動作修訂第一版要求：二、項目經理組織編制現金二、項目經理組織編制現金流量分析表，公司對現金流量流量分析表，公司對現金流量表的實施情況進行管理與考核

4、。表的實施情況進行管理與考核。關鍵點：關鍵點：1.1.投標及履約過程是否有經投標及履約過程是否有經項目經理確認的現金流量表；項目經理確認的現金流量表；2.2.履約過程中公司和項目部履約過程中公司和項目部是否按照策劃的現金流量表執(zhí)是否按照策劃的現金流量表執(zhí)行行 。第二版要求：二、二、項目中標后項目中標后，項目部組織編制現，項目部組織編制現金流量分析表，公司對現金流量表的金流量分析表，公司對現金流量表的實施情況進行管理。實施情況進行管理。關鍵點：關鍵點：1. 公司有完善的項目現金流編制管理要求和表樣。2. 公司審核項目編制的各階段項目現金流量表，并按照審核通過的項目現金流量表控制項目資金支付。3.

5、項目在中標后完成項目現金流的完善，確定資金使用高峰期、資金缺口最大值、項目實現正現金流時間，并報公司審核通過后實施。4按月度編制項目資金計劃，報公司審核后作為資金支付依據，公司保證計劃審批后的資金支付。明確了公司對明確了公司對現金流的管理要現金流的管理要求和責任。求和責任。明確了兩個層明確了兩個層級各階段的管理級各階段的管理工作。工作。相關制度文件相關制度文件關于加強項關于加強項目資金管理的重目資金管理的重要規(guī)定要規(guī)定修訂要點及支撐制度文件：（二）十項規(guī)定動作修訂第一版要求：三、項目經理組織編制施工組三、項目經理組織編制施工組織設計報公司審批；項目部嚴格織設計報公司審批；項目部嚴格按照審批后的

6、施工組織設計施工。按照審批后的施工組織設計施工。關鍵點：關鍵點：1.1.項目經理應牽頭組織編制施項目經理應牽頭組織編制施工組織設計；工組織設計；2.2.公司應按照相關管理制度對公司應按照相關管理制度對技術文件審批；技術文件審批；3.3.項目部應按照審批后的施工項目部應按照審批后的施工組織設計進行施工。組織設計進行施工。第二版要求：三、項目經理組織編制施工組織設三、項目經理組織編制施工組織設計報公司審批；項目部嚴格按照審計報公司審批；項目部嚴格按照審批后的施工組織設計施工。批后的施工組織設計施工。關鍵點：關鍵點：1.項目經理應牽頭組織編制施工組織設計；2.公司應按照相關管理制度在規(guī)定時間內對技術

7、文件審批；3.項目部應按照審批后的施工組織設計進行施工。修訂要點及支撐制度文件：相關制度文件相關制度文件中建一局集團提中建一局集團提升工程質量水平實升工程質量水平實施辦法施辦法（二）十項規(guī)定動作修訂第一版要求：四、公司按規(guī)定與項目部簽訂四、公司按規(guī)定與項目部簽訂項目目標責任書，及時進行考核、項目目標責任書，及時進行考核、兌現，項目部按規(guī)定繳納風險抵押兌現，項目部按規(guī)定繳納風險抵押金金 。關鍵點：關鍵點：1.1.公司在合同簽訂后中小型項目公司在合同簽訂后中小型項目2020天內、天內、大型項目大型項目3535天內、特大型項目天內、特大型項目5050天內與項目部天內與項目部簽訂項目目標責任書（合同未

8、簽訂時以開工時簽訂項目目標責任書（合同未簽訂時以開工時間為準）；間為準）；2.2.公司按相關規(guī)定對項目部項目目標責任公司按相關規(guī)定對項目部項目目標責任書目標完成情況分階段進行考核、兌現。書目標完成情況分階段進行考核、兌現。3.3.公司制定明確的項目考核、兌現及風險公司制定明確的項目考核、兌現及風險抵押金管理辦法；抵押金管理辦法；4.4.項目部按規(guī)定在開工后項目部按規(guī)定在開工后3 3個月內繳納風個月內繳納風險抵押金；險抵押金； 第二版要求：四、公司按規(guī)定與項目部四、公司按規(guī)定與項目部責任擔當體責任擔當體簽訂項目目標責任書，及時進行考核、簽訂項目目標責任書，及時進行考核、兌現，兌現，項目部對目標進

9、行分解落實項目部對目標進行分解落實，按規(guī)定繳納風險抵押金按規(guī)定繳納風險抵押金 。關鍵點：關鍵點：1. 公司在合同簽訂之日后60天內與項目部簽訂項目目標責任書（合同未簽訂時以實際開工時間為準）。2.公司按本單位相關規(guī)定對項目部目標責任書指標完成情況進行考核、獎罰、兌現。3. 項目部在成立及公司人員任職文件公布之日起2個月內（或開工后三個月內）按規(guī)定足額繳納風險抵押金。 4. 項目部將目標進行責任分解落實到部門或個人。5. 項目的班子組建、重大資金使用、收益兌現，勞務、分包、分供、租賃的招標，投標策劃、商務策劃、結算、履約中的重大事項等應由項目責任擔當體共同決策。明確了明確了目標責任目標責任書書的

10、責任主體是責的責任主體是責任擔當體。任擔當體。要求要求目標責任書目標責任書簽訂后，要對責任書簽訂后，要對責任書中的指標逐一分解，中的指標逐一分解，并落實責任部門和責并落實責任部門和責任人。任人。明確了責任擔當體明確了責任擔當體的權利和義務。的權利和義務。修訂要點及支撐制度文件：（二）十項規(guī)定動作修訂第一版要求：五、公司下達項目策劃書，五、公司下達項目策劃書，項目部制定項目實施計劃書，項目部制定項目實施計劃書，項目部進行階段成本分析；及項目部進行階段成本分析；及時對分包分供成本進行鎖定，時對分包分供成本進行鎖定，公司按規(guī)定進行審核。公司按規(guī)定進行審核。關鍵點：關鍵點：1.1.在項目中標后三周內，

11、公司在項目中標后三周內，公司組織項目部編制項目策劃書，公組織項目部編制項目策劃書，公司下達項目策劃書（合同交底）；司下達項目策劃書（合同交底）；2.2.項目部在中標后項目部在中標后2 2個月內制個月內制定完整的以商務策劃為核心的項定完整的以商務策劃為核心的項目實施計劃書并適時更新；目實施計劃書并適時更新； 第二版要求：五、公司下達項目策劃書，項目部制定項五、公司下達項目策劃書，項目部制定項目實施計劃書，目實施計劃書，項目部及時進行成本策劃，項目部及時進行成本策劃，編制項目計劃成本、商務創(chuàng)效策劃，按月編制項目計劃成本、商務創(chuàng)效策劃，按月度進行成本盤點，分析成本控制、創(chuàng)效效度進行成本盤點，分析成本

12、控制、創(chuàng)效效果。果。及時對分包分供成本進行鎖定，及時對分包分供成本進行鎖定，并完并完成結算策劃成結算策劃，公司按規(guī)定進行審核。，公司按規(guī)定進行審核。關鍵點：關鍵點：1.在項目中標后三周內，公司組織項目部編制項目策劃書，公司下達項目策劃書（合同交底）；2.項目部在中標后2個月內制定完整的以商務策劃為核心的項目實施計劃書并適時更新； 3.公司對項目創(chuàng)效策劃進行立項備案，定期督導、檢查創(chuàng)效策劃的實施情況，分析創(chuàng)效成效并及時進行獎勵。明確了并細化公司明確了并細化公司和項目部兩級的商務和項目部兩級的商務管理工作的要點，通管理工作的要點，通過策劃、分析、糾偏、過策劃、分析、糾偏、考核、激勵等工作，考核、激

13、勵等工作，確保目標實現。確保目標實現。修訂要點及支撐制度文件：相關制度文件相關制度文件中建一局集中建一局集團項目成本管理團項目成本管理辦法辦法（二）十項規(guī)定動作修訂第一版要求：關鍵點：關鍵點：3.3.項目部不長于每季度項目部不長于每季度應定期做成本分析，按基礎、應定期做成本分析，按基礎、主體、竣工應做階段性成本主體、竣工應做階段性成本分析并報公司審核；分析并報公司審核；4.4.單項工程完工單項工程完工3 3個月個月內及整體工程竣工后內及整體工程竣工后3 3個月個月內分別完成單項工程及整體內分別完成單項工程及整體工程的成本鎖定，公司按規(guī)工程的成本鎖定，公司按規(guī)定審核；定審核； 第二版要求：關鍵點

14、：關鍵點：4. 公司建立項目人工、主要材料（鋼筋、混凝土、模板、電纜、等主材及周轉材料）和機械的消耗量控制指標。至少按季度組織項目經濟指標分析會，重點對風險項目進行成本控制、創(chuàng)效情況進行分析。5.開工后60天內，項目部完成項目計劃成本的編制，將成本控制指標落實到部門或崗位。計劃成本內容要求全面、適合項目分判和控制使用；同時完成項目整體商務創(chuàng)效策劃，在施工過程中進行動態(tài)跟蹤調整。6. 項目部按月進行成本盤點，并對主要指標進行對比；按季度及重要節(jié)點（如基礎、主體、竣工）對項目成本及經濟指標進行全面分析，包括收益、成本管控問題查找以及針對問題的解決措施。7單項工程完工3個月內及整體工程竣工后3個月內

15、分別完成單項工程及整體工程的完全成本鎖定（分供成本鎖定在竣工后7天內完成），并在項目竣工前進行竣工結算策劃，公司按規(guī)定審核。修訂要點及支撐制度文件：相關制度文件相關制度文件中建一局集中建一局集團項目成本管理團項目成本管理辦法辦法竣工項目成竣工項目成本鎖定及結算清本鎖定及結算清理財務管理規(guī)定理財務管理規(guī)定（二）十項規(guī)定動作修訂第一版要求：六、項目部必須實施完全成本六、項目部必須實施完全成本核算，并按月以貨幣形式上繳預核算，并按月以貨幣形式上繳預收益；公司與項目實行資金有償收益；公司與項目實行資金有償使用規(guī)定，并有明確約定條款，使用規(guī)定，并有明確約定條款，確保過程上繳利潤不回流。確保過程上繳利潤不

16、回流。關鍵點：關鍵點：1.1.所有項目部必須實行完全成本核所有項目部必須實行完全成本核算原則；算原則；2.2.公司制定明確的資金管理辦法且公司制定明確的資金管理辦法且與項目簽訂書面的資金使用協(xié)議并嚴與項目簽訂書面的資金使用協(xié)議并嚴格執(zhí)行；格執(zhí)行；3.3.項目部按月足額以貨幣形式上繳項目部按月足額以貨幣形式上繳預收益；預收益；4.4.嚴禁上繳利潤回流。嚴禁上繳利潤回流。第二版要求：六、項目部必須實施完全成本核算，六、項目部必須實施完全成本核算，并按月以貨幣形式并按月以貨幣形式上繳收益上繳收益；公司；公司與項目實行資金有償使用規(guī)定，并與項目實行資金有償使用規(guī)定，并有明確約定條款，確保過程上繳利有明

17、確約定條款，確保過程上繳利潤不回流。潤不回流。關鍵點：關鍵點：1.所有項目部必須實行完全成本核算原則；2.公司制定明確的資金管理辦法且與項目簽訂書面的資金使用協(xié)議并嚴格執(zhí)行；3.項目部按月足額以貨幣形式上繳收益；4.嚴禁已竣未結算、已竣已結項目利潤回流，公司對利潤回流項目進行責任追究。明確了按月以貨幣明確了按月以貨幣形式上繳收益。形式上繳收益。明確了對公司對利明確了對公司對利潤回流項目進行責任潤回流項目進行責任追究。追究。修訂要點及支撐制度文件：相關制度文件相關制度文件大項目部財大項目部財務資金管理指導務資金管理指導意見意見工程結算管工程結算管理辦法理辦法催收清欠管催收清欠管理辦法理辦法（二）

18、十項規(guī)定動作修訂第一版要求：七、公司建立資源平臺；項目部負責分七、公司建立資源平臺；項目部負責分包、分供的擇優(yōu)選擇、使用；公司總部對采包、分供的擇優(yōu)選擇、使用；公司總部對采購過程監(jiān)管，對結果進行有效的分析。購過程監(jiān)管，對結果進行有效的分析。關鍵點：關鍵點：1.1.公司負責資源平臺建設、維護、更新，公司負責資源平臺建設、維護、更新，確保能夠提供豐富、優(yōu)質、有效的采購資源；確保能夠提供豐富、優(yōu)質、有效的采購資源；2.2.公司制定采購規(guī)則及范本，設定紅線公司制定采購規(guī)則及范本，設定紅線作為否決項；作為否決項；3.3.項目部在公司提供的資源平臺上按規(guī)項目部在公司提供的資源平臺上按規(guī)則行使選擇權，其中現

19、階段鋼筋、砼必須在則行使選擇權，其中現階段鋼筋、砼必須在股份公司集采平臺上采購；股份公司集采平臺上采購； 4.4.公司監(jiān)督采購過程，對采購結果定期公司監(jiān)督采購過程，對采購結果定期進行有效分析，并對出現的管理缺陷制定有進行有效分析，并對出現的管理缺陷制定有效措施，及時糾偏。效措施，及時糾偏。第二版要求：未改動。未改動。（二）十項規(guī)定動作修訂第一版要求：八、公司負責建立項目部的八、公司負責建立項目部的考核、評價、分析體系和工作機考核、評價、分析體系和工作機制，對項目部進行考核、評價、制，對項目部進行考核、評價、糾偏，并定期進行整體運營分析。糾偏，并定期進行整體運營分析。關鍵點：關鍵點：1.1.公司

20、對項目部進行考核評公司對項目部進行考核評價，并按評價標準排名；價，并按評價標準排名；2.2.對考核中超出允許偏差的對考核中超出允許偏差的項目部及時進行糾偏；項目部及時進行糾偏；3.3.公司對所有項目部進行整公司對所有項目部進行整體運營分析（每年不少于二次）。體運營分析（每年不少于二次）。第二版要求：八、公司負責建立項目部的考核、八、公司負責建立項目部的考核、評價、分析體系和工作機制，對項評價、分析體系和工作機制，對項目部進行考核、評價、糾偏，并定目部進行考核、評價、糾偏，并定期進行整體運營分析。期進行整體運營分析。關鍵點：關鍵點：1.1.公司對項目部進行考核評價，并公司對項目部進行考核評價，并

21、按評價標準排名，按評價標準排名，并進行管理使用；并進行管理使用；2.2.對考核中超出允許偏差的項目部對考核中超出允許偏差的項目部及時進行糾偏；及時進行糾偏；3.3.公司對所有項目部進行公司對所有項目部進行整體運營整體運營分析分析（每年不少于二次）。（每年不少于二次）。（二）十項規(guī)定動作修訂第一版要求：九、項目團隊具備獨立完成項目履約、九、項目團隊具備獨立完成項目履約、盈利、創(chuàng)優(yōu)責任和客戶維護的能力。盈利、創(chuàng)優(yōu)責任和客戶維護的能力。關鍵點：關鍵點：1.1.從項目實施策劃、履約到結算、收款等從項目實施策劃、履約到結算、收款等主要責任全部在項目；主要責任全部在項目；2.2.項目部應具備除重大施工組織

22、設計、重項目部應具備除重大施工組織設計、重大技術方案、重大合同談判等需要公司或集大技術方案、重大合同談判等需要公司或集團層面組織或介入外其他各種問題的解決能團層面組織或介入外其他各種問題的解決能力；力；3.3.公司及項目部分別建立有效的工期管理公司及項目部分別建立有效的工期管理體系并保證有效運行，過程進行預警、分析體系并保證有效運行，過程進行預警、分析及糾偏；及糾偏； 4.4.發(fā)生對企業(yè)品牌產生影響的問題時能夠發(fā)生對企業(yè)品牌產生影響的問題時能夠及時處理，消除負面影響；及時處理，消除負面影響；5.5.項目團隊由項目經理主導形成；項目團隊由項目經理主導形成；6.6.有能力的項目經理可以同時負責多個

23、項有能力的項目經理可以同時負責多個項目。目。第二版要求：九、項目團隊具備獨立完成項目履約、九、項目團隊具備獨立完成項目履約、盈利、創(chuàng)優(yōu)責任和客戶維護的能力。盈利、創(chuàng)優(yōu)責任和客戶維護的能力。關鍵點：關鍵點：1.1.從項目實施策劃、履約到結算、收款、從項目實施策劃、履約到結算、收款、品品牌建設牌建設等主要責任全部在項目；等主要責任全部在項目；2.2.項目部應具備除重大施工組織設計、重大項目部應具備除重大施工組織設計、重大技術方案、重大合同談判等需要公司或集團技術方案、重大合同談判等需要公司或集團層面組織或介入外其他各種問題的解決能力；層面組織或介入外其他各種問題的解決能力；3.3.公司及項目部分別

24、建立有效的工期管理體公司及項目部分別建立有效的工期管理體系并保證有效運行，過程進行預警、分析及系并保證有效運行，過程進行預警、分析及糾偏；糾偏； 4.4.項目部負責品牌建設維護責任項目部負責品牌建設維護責任，發(fā)生對企，發(fā)生對企業(yè)品牌產生影響的問題時能夠及時處理，消業(yè)品牌產生影響的問題時能夠及時處理，消除負面影響；除負面影響；5.5.項目團隊由項目經理主導形成；項目團隊由項目經理主導形成；6.6.有能力的項目經理可以同時負責多個項目。有能力的項目經理可以同時負責多個項目。相關制度文相關制度文件件中建一局中建一局品牌建設指導品牌建設指導意見意見中建一局中建一局CICI工作管理辦工作管理辦法法中建一

25、局中建一局品牌工程宣傳品牌工程宣傳指引指引中建一局中建一局客戶服務管理客戶服務管理辦法辦法修訂要點及支撐制度文件：（二）十項規(guī)定動作修訂第一版要求：十、公司是否制定底線管理標準，十、公司是否制定底線管理標準，是否對逾越底線的項目部予以責任追究。是否對逾越底線的項目部予以責任追究。關鍵點：關鍵點：1.1.安全管理十項禁令；安全管理十項禁令；2.2.質量管理質量管理1616條強制性條文；條強制性條文；3.3.承接工程底線預收益為承接工程底線預收益為4%4%，專業(yè)類為，專業(yè)類為5%5%；4.20134.2013年項目平均結算收益率為年項目平均結算收益率為6%6%；5.20125.2012年起，新開工

26、工程，項目最終完成年起，新開工工程，項目最終完成的各項指標必須在目標責任書中規(guī)定指標之的各項指標必須在目標責任書中規(guī)定指標之上；上；6.6.未完成項目目標收益率的項目經理、商未完成項目目標收益率的項目經理、商務經理，務經理，3 3年內不得再從事相應崗位工作；年內不得再從事相應崗位工作；7.7.禁止掛靠；禁止掛靠；8.8.子分公司制定的底線標準必須在集團底子分公司制定的底線標準必須在集團底線之上。線之上。第二版要求：十、公司是否制定底線管理標準，十、公司是否制定底線管理標準，是否對逾越底線的項目部予以責是否對逾越底線的項目部予以責任追究。任追究。關鍵點：關鍵點：1.1.安全管理十項禁令；安全管理

27、十項禁令；2.2.質量管理質量管理1616條強制性條文；條強制性條文；3.3.承接工程底線預收益為承接工程底線預收益為4%4%，專業(yè)類，專業(yè)類為為5%5%；4.4.未完成項目目標收益率的項目經理、未完成項目目標收益率的項目經理、商務經理，商務經理，3 3年內不得再從事相應崗位年內不得再從事相應崗位工作；工作；5. 5. 禁止掛靠；禁止掛靠；6. 6. 子分公司制定的底線標準必須子分公司制定的底線標準必須不低不低于集團底線要求。于集團底線要求。修訂要點及支撐制度文件：相關制度文件相關制度文件中建一局集團工中建一局集團工程項目安全生產十項程項目安全生產十項禁令禁令中建一局集團項中建一局集團項目商務

28、管理規(guī)定目商務管理規(guī)定中建一局集團施中建一局集團施工企業(yè)質量管理工作工企業(yè)質量管理工作考核評價辦法考核評價辦法（三）考核評價第一版要求：考核小組按照考核小組按照項目管理三大建設標準化驗收項目管理三大建設標準化驗收考核表（一）考核表（一）( (三三) )設定的分值進行考核評分，設定的分值進行考核評分，全年評分結果是考核子企業(yè)項目管理水平排名的依全年評分結果是考核子企業(yè)項目管理水平排名的依據。據。每年年中對考核表（二）、考核表（三）進行每年年中對考核表（二）、考核表（三）進行考核，每年年末對考核表（一）、考核表（二）、考核，每年年末對考核表（一）、考核表（二）、考核表（三）進行考核?？己吮恚ㄈ┻M

29、行考核。年中評分結果年中評分結果 = = 項目管理三大建設標準化驗收項目管理三大建設標準化驗收考核表（二）得分考核表（二）得分50% +50% +項目管理三大建設標準項目管理三大建設標準化驗收考核表（三）得分化驗收考核表（三）得分50%50%年末評分結果年末評分結果 = = 項目管理三大建設標準化驗收項目管理三大建設標準化驗收考核表（一）得分考核表（一）得分40% + 40% + 項目管理三大建設標項目管理三大建設標準化驗收考核表（二）得分準化驗收考核表（二）得分30% +30% +項目管理三大項目管理三大建設標準化驗收考核表（三）得分建設標準化驗收考核表（三）得分30%30%全年評分結果全年

30、評分結果 = = 年中評分結果年中評分結果20% + 20% + 年末年末評分結果評分結果80%80%第二版要求：考核小組考核小組每年年底每年年底依據依據項目管理三大建設規(guī)項目管理三大建設規(guī)定動作考核表定動作考核表、項目管理三大建設標準化項目管理三大建設標準化驗收考核表（一）驗收考核表（一）設定的分值進行考核評分，設定的分值進行考核評分，評分結果是考核子企業(yè)三大建設落實情況的依評分結果是考核子企業(yè)三大建設落實情況的依據。據。考核結果考核結果 = = 項目管理三大建設標準化驗收項目管理三大建設標準化驗收考核表（一）得分考核表（一）得分30% + 30% + 項目管理三大建項目管理三大建設標準化驗

31、收規(guī)定動作考核表（公司層面）得設標準化驗收規(guī)定動作考核表（公司層面）得分分40% +40% +項目管理三大建設標準化驗收規(guī)定項目管理三大建設標準化驗收規(guī)定動作考核表（項目部層面）得分動作考核表（項目部層面）得分30%30%（四）考核表修訂考核分值分布情況公司層面檢查表公司層面檢查表部門部門分值分值業(yè)務占比業(yè)務占比責任責任（22項）項）服務服務（16項）項）管控糾偏管控糾偏（14項）項）項目管理與安全部項目管理與安全部88420.00%商務管理部商務管理部1115430.00%財務管理部財務管理部72615.00%資金部資金部67215.00%科技質量部科技質量部3328.00%人力資源部人力資

32、源部0505.00%黨群工作部黨群工作部3025.00%辦公室辦公室2002.00%合計合計404020100.00%項目部層面檢查表項目部層面檢查表（35項項）部門部門分值分值項目管理與安全部項目管理與安全部20商務管理部商務管理部30財務管理部財務管理部10資金部資金部20科技質量部科技質量部10黨群工作部黨群工作部10合計合計100二、二、“十大十大問題問題”研討研討 根源根源：體系審批的官僚式（程序式）；：體系審批的官僚式（程序式）；表現表現：過五關斬六將（審批程序多）；過五關斬六將（審批程序多）； 長征兩萬五千里（審批時間長）。長征兩萬五千里（審批時間長）。 處置處置：簡化程序、責權

33、分明、定時審批。：簡化程序、責權分明、定時審批。問題一：公司認為已授權，項目認為由公司決策。問題一：公司認為已授權，項目認為由公司決策。一、發(fā)展規(guī)模分析 根源根源：公司缺乏大資金平衡意識，眼大肚??；：公司缺乏大資金平衡意識，眼大肚??； 資金責任制無法落實。資金責任制無法落實。表現表現：沒有不敢接的活，沒有不敢夸的口；沒有不敢接的活，沒有不敢夸的口； 資金大鍋飯資金大鍋飯； 公司、項目為錢而內耗。公司、項目為錢而內耗。 問題二：公司資金高度緊張，項目現金流量表無法執(zhí)行。問題二：公司資金高度緊張，項目現金流量表無法執(zhí)行。一、發(fā)展規(guī)模分析 處置處置：公司現金流量表是承接任務的前提；：公司現金流量表是

34、承接任務的前提； 信用至關重要；信用至關重要； 敢于敢于“不救不救”； “粘粘”上去。上去。問題二：公司資金高度緊張，項目現金流量表無法執(zhí)行。問題二：公司資金高度緊張，項目現金流量表無法執(zhí)行。一、發(fā)展規(guī)模分析 根源根源：主要管理者對實現或超額實現預期收益沒：主要管理者對實現或超額實現預期收益沒 有信心或措施。有信心或措施。表現表現：未形成責任擔當體；未形成責任擔當體； 風險抵押金不能足額繳納風險抵押金不能足額繳納； 被動式接受任務，一肚子被動式接受任務，一肚子“怨氣怨氣”。 問題三：項目沒有形成積極向上的態(tài)勢。問題三：項目沒有形成積極向上的態(tài)勢。一、發(fā)展規(guī)模分析 處置處置：榜樣的力量是無窮的；

35、：榜樣的力量是無窮的； 不要與民爭利，起步階段要堅定團隊贏不要與民爭利，起步階段要堅定團隊贏 利信心；利信心； 創(chuàng)新抵押模式；創(chuàng)新抵押模式； 以態(tài)度來選擇人，敢于淘汰。以態(tài)度來選擇人，敢于淘汰。問題三：項目沒有形成積極向上的態(tài)勢。問題三：項目沒有形成積極向上的態(tài)勢。一、發(fā)展規(guī)模分析 根源根源：不信任別人，不自信。：不信任別人，不自信。表現表現：授權后用懷疑的眼光看待項目出的管理授權后用懷疑的眼光看待項目出的管理 結果；結果； 個別項目確實有問題，造成項目最終虧個別項目確實有問題，造成項目最終虧 損損, ,打擊了公司的信心打擊了公司的信心； 問題四：始終在管結果與管過程之間徘徊。問題四：始終在管

36、結果與管過程之間徘徊。 處置處置：一定將管事的思想轉化成管人的思想，：一定將管事的思想轉化成管人的思想， 用結果說話；用結果說話； 用分析管控平臺的賽馬機制來心里約束；用分析管控平臺的賽馬機制來心里約束； “殺雞給猴殺雞給猴”看（過程警示）。看（過程警示）。問題四：始終在管結果與管過程之間徘徊。問題四：始終在管結果與管過程之間徘徊。一、發(fā)展規(guī)模分析 根源根源：能力不足，團隊沒有；：能力不足，團隊沒有；表現表現：能干好一個項目，當不好大項目經理；能干好一個項目，當不好大項目經理； 事必親為，一言堂。事必親為，一言堂。 處置處置：不要強加于個人（因人施位）；：不要強加于個人（因人施位）； 責任擔當

37、體至關重要；責任擔當體至關重要； 生產型向經營生產型的轉變生產型向經營生產型的轉變, ,明確主責。明確主責。問題五：大項目經理忙而無效。問題五：大項目經理忙而無效。一、發(fā)展規(guī)模分析 根源根源：項目部沒有真正從營銷源頭上介入；：項目部沒有真正從營銷源頭上介入；表現表現：公司接活項目做，預期收益各執(zhí)一詞；公司接活項目做，預期收益各執(zhí)一詞； 公司（項目）盲目決策無依據，最終為公司（項目）盲目決策無依據，最終為 拍腦袋買單。拍腦袋買單。 處置處置：項目成本測算是營銷的前提，杜絕接干：項目成本測算是營銷的前提，杜絕接干 兩層皮，誰干、誰測、誰談，誰對接市兩層皮，誰干、誰測、誰談，誰對接市場場。問題六：虧

38、損或未實現收益項目責任不清公司項目互相推。問題六：虧損或未實現收益項目責任不清公司項目互相推。一、發(fā)展規(guī)模分析 根源根源：目標責任沒有分解沒有策劃。：目標責任沒有分解沒有策劃。表現表現：平時報贏利，結算虧損一槽爛；平時報贏利，結算虧損一槽爛； 賺錢有想法，沒辦法，簡單粗暴引沖突賺錢有想法，沒辦法，簡單粗暴引沖突； 過程細部粗放，卻想有個好結果。過程細部粗放，卻想有個好結果。 問題七：項目有決心沒辦法。問題七：項目有決心沒辦法。一、發(fā)展規(guī)模分析 處置處置：商務策劃細分解，人人有責；：商務策劃細分解，人人有責； 抓細節(jié)、抓小錢，積少成多有結果；抓細節(jié)、抓小錢，積少成多有結果； 過程有盤點、有分析，

39、不能盲目樂觀；過程有盤點、有分析，不能盲目樂觀； 資金緊張，過程結算率低，已完工未結資金緊張，過程結算率低，已完工未結 算大，危險信號先報警；算大，危險信號先報警； 消滅糊涂蟲。消滅糊涂蟲。問題七：項目有決心沒辦法。問題七：項目有決心沒辦法。一、發(fā)展規(guī)模分析 根源根源：對責權利分解有偏差，權、利是自己的，：對責權利分解有偏差，權、利是自己的， 責是別人的；責是別人的；表現表現：欲授還休；欲授還休； 事事過問，否定、否定、再否定。事事過問，否定、否定、再否定。 處置處置：集團督導；：集團督導； 結果反教育，落后就要挨打。結果反教育，落后就要挨打。問題八：思想保守，嘴上放權沒行動。問題八：思想保守

40、，嘴上放權沒行動。一、發(fā)展規(guī)模分析 根源根源：規(guī)模發(fā)展與團隊建設比例失衡，無對策；：規(guī)模發(fā)展與團隊建設比例失衡，無對策；表現表現：80%80%嘴上無毛；嘴上無毛； 骨干缺失，骨干缺失，“伸手派伸手派”“”“張嘴派張嘴派”，嗷，嗷 嗷待哺。嗷待哺。 處置處置：解放思想打破人才屬性限制；：解放思想打破人才屬性限制； 明確規(guī)則確定項目用人權限；明確規(guī)則確定項目用人權限； 開放政策，形成區(qū)別引力。開放政策，形成區(qū)別引力。問題九：人人感嘆無才可用。問題九：人人感嘆無才可用。一、發(fā)展規(guī)模分析 根源根源：當獎不敢獎，當罰不忍罰，兩邊摸泥。：當獎不敢獎，當罰不忍罰，兩邊摸泥。表現表現：成本兌現、階段兌現、商務

41、策劃兌現成本兌現、階段兌現、商務策劃兌現激激 勵機制沒體現，口號代替內容，越喊越沒勁；勵機制沒體現，口號代替內容，越喊越沒勁； 經濟處罰、行政處罰、職業(yè)資格禁入有經濟處罰、行政處罰、職業(yè)資格禁入有 效手段一個不用，規(guī)則無效效手段一個不用，規(guī)則無效； 沒有先例，沒有成例，遇到問題循規(guī)蹈矩。沒有先例，沒有成例，遇到問題循規(guī)蹈矩。 問題十：獎罰無當，沒有正能量。問題十：獎罰無當，沒有正能量。一、發(fā)展規(guī)模分析 處置處置：企業(yè)與員工同利必須執(zhí)行；：企業(yè)與員工同利必須執(zhí)行； 工作要往細處做，專項兌現很重要；工作要往細處做，專項兌現很重要； 不敢處置就不適合當一級領導；不敢處置就不適合當一級領導； 不怕創(chuàng)新

42、只要有利于企業(yè)和個人。不怕創(chuàng)新只要有利于企業(yè)和個人。問題十：獎罰無當，沒有正能量。問題十：獎罰無當，沒有正能量。三、三、20142014年年TOP100TOP100大項目部評比簡介大項目部評比簡介 （一）計算公式：（一）計算公式： 大項目部分值大項目部分值= =大項目部本年實際收益大項目部本年實際收益* *80%+80%+大項大項目部資金凈額（季均值）目部資金凈額（季均值）* *20% 20% 大項目部排名分值大項目部排名分值= =（大項目部分值（大項目部分值Ni/Ni/大項目部大項目部分值分值N1N1）* *100+100+輔助分值輔助分值 （二）輔助分值：（二）輔助分值：序序號號輔助分值加分項目輔助分值加分項目1.獲得質量、安全管理、創(chuàng)優(yōu)獎項獲得質量、安全管理、創(chuàng)優(yōu)獎項分值分值1.1魯班獎魯班獎41.2國家優(yōu)質工程國家優(yōu)質工程31.3AAA級安全文明標準化誠信工地級安全文明標準化誠信工地21.4省級安全、質量獎項省級安全、質量獎項0.52獲得環(huán)境類獎項獲得環(huán)境類獎項分值分值2.1LEED鉑金獎鉑金獎32.2LEED金獎或三星級金獎或三星級“綠色建筑評價標識綠色建筑評價標識”22.3LEED銀獎或二星級銀