供應鏈供貨能力提升及供應商管理

1、企業(yè)存在的問題：訂單經常延期，采購回復的LeadTime經常變動導致PMC0復的交期周期太長，采購來料異常頻繁，客戶投訴嚴重。PMCgB門職能不完善，生產進度失控，物料管理欠缺依據(jù)。物料屬性混亂，物料管理混亂，庫存不受控（瓶頸及戰(zhàn)略物料供不應求，一般物料爆倉）瓶頸物料執(zhí)手嚴重欠貨。供應商儲備不足，市場需求突然增加而供應商供貨產能嚴重不足。供應商的規(guī)模較小，管理方式欠缺導致進度及品質很不穩(wěn)定。生產無標準的生產作業(yè)指導和標準工時。推行動作：PMCB門職能不完善，生產進度失控，物料管理欠缺依據(jù)。料分類管理推行：針對物料的屬性的不同，我們推行了成品分類管理（主推-上量-利潤分析-淘汰產品等梳理）、物料

2、分類（戰(zhàn)略物料、瓶頸物料、重要物料、常規(guī)物料等劃分）、供應商分類管理（戰(zhàn)略供應商、合作供應商、準入供應商等），具體邏輯如圖：類別項目戰(zhàn)略性物料瓶頸物料重要物料一般物料供應商戰(zhàn)略關系戰(zhàn)略合作長期合作穩(wěn)定的關系長期合作一合作關系一般交易關系管理策略雙贏策略靈活策略最低成本策略管理成本最小化管理重點1、詳細的市場調查和需求預測2、產品庫存監(jiān)控3、嚴格的物流控制4、突發(fā)異常的管控1、詳細的市場數(shù)據(jù)和長期供需趨勢信息2、需找替代方案備用計劃3、供貨數(shù)據(jù)和時間的控制1、供應商選擇2、建立米購優(yōu)勢3、目標價格管理4、訂購批量最優(yōu)化5、最小庫存1、產品標準化2、訂購批量最優(yōu)化3、庫存優(yōu)化4、業(yè)務優(yōu)化安全庫存中

3、等較局較低最小化訂購批量中等較大較小經濟批量績效評價準則長期可得性質量可靠性來源的可靠性米購成本庫存成本業(yè)務效率貨瓶頸的突破：針對瓶頸物料的欠貨，我們輔導企業(yè)方欠貨數(shù)據(jù)分析（欠貨分解、欠貨占比），找到欠貨的關鍵物料，什么原因導致關鍵物料欠料，然后推行自運營改善計劃（半年欠貨匯總分析-制定供應商供貨提升計劃-供應商月生產任務責任狀-供應商各個工序的進度表共享-采購員任務責任狀-駐場跟進輔導-每天匯報進度-每周檢討任務完成情況）及激勵機制；自運營改善具體動作如圖:供貨瓶頸的改善供貨自運營改善系統(tǒng)產品的專項跟進關鍵物料的備貨省內供應商的開發(fā)及上量關鍵產品開復制模瓶頸工序的日跟進通報問題的駐廠輔導進度

4、的駐廠跟進現(xiàn)代互聯(lián)的應用應商開發(fā)輔導：針對供應商儲備不足，我們輔導企業(yè)方開發(fā)新供應商、復制模具計劃（戰(zhàn)略物料/瓶頸物料半年供需分析-確認復制模開發(fā)的類別和數(shù)量-制定復制模計劃-評審-復制模打樣-批量生產評估-供應商可量產性評估-確認量產）并規(guī)范供應商開發(fā)的標準和流程（企業(yè)三年經營戰(zhàn)略-半年供需分析-供應商的儲備計劃-供應商資源收集-資料審核-電話預約-現(xiàn)場審廠-集中評估-納為新供應商-供應商資料匯總-新供應商的培訓-新供應商的評價）；應商輔導：針對供應商規(guī)模小，產能、進度、品質不穩(wěn)定的現(xiàn)象，我們輔導幫助針對品質管理和生產管理較亂的供應商進行培育和輔導（品質意識和品質流程、單據(jù)、作業(yè)流程標準、數(shù)

5、據(jù)共享、生產現(xiàn)場管理、管理人員的培訓），具體操作流程如下：工藝流程分析產能分析收集數(shù)據(jù)總結沉淀品質操作流程分析從原材料到成品出貨的品質監(jiān)控行為現(xiàn)場調研作業(yè)指導書、工藝流程卡、產品標示卡定期抽查各類表格執(zhí)行情況區(qū)域規(guī)范PMC只能完善：針對PMC只能不完善，推行一冷三滾計劃、物料會議、產銷協(xié)調會、物料周計劃等一系列措施；建立了標準工時、作業(yè)指導書、生產負荷規(guī)劃等實施計劃創(chuàng)造的價值：幫助企業(yè)方庫存物料屬性劃分為了：戰(zhàn)略物料、瓶頸物料，重要物料、常規(guī)物料，使企業(yè)物料鏈（物料及時率從原來的80炮升到了現(xiàn)在的88%更加順暢，從而提高了訂單的準交率（平均準交率從45炮升到了現(xiàn)在的96%口客戶滿意度（從客訴3

6、0次/月降低到5次/月）；企業(yè)方從最初的欠貨率為25%御氐到了目前的8%直線P1低了17個百分點，實現(xiàn)了一天交付的目標;供需匹配從最初第二季度物料供應能力匹配度為55%（客戶需求和上季度200%多的上升趨勢），通過供應商的開發(fā)和供應商的培育和輔導等改善，第三季度物料供應能力匹配度上升到了90%乂上；通過定期對供應商的品質意識和品質流程、單據(jù)、作業(yè)流程標準、數(shù)據(jù)共享、生產現(xiàn)場管理、管理人員的培訓等一系列的培訓，使供應商和企業(yè)方的信息透明化，供應商的訂單準時交付率從最初的65%§升到了98%品質平均合格率從原先的72%g升到了98%Z上，供應商的管理人員的管理理念和意識也大幅度提升；通過

7、對企業(yè)方生產建立規(guī)范的作業(yè)標準制度，我們幫助和輔導企業(yè)建立了標準工時、作業(yè)指導書、生產負荷規(guī)劃等實施計劃后生產線的生產產能數(shù)量不斷提高。生產效率從沒有統(tǒng)計到現(xiàn)在的平均效率為80%后續(xù)將持續(xù)完善。提升了采購團隊、PMCH隊、品質團隊、生產團隊、供應商團隊等的管理能力。供應商管理內容供應商管理指標體系包括七個方面：質量（Quality）、成本（Cost）、交貨（Delivery）、服務（Service）、技術（Technology）、資產（Asset）、員工與流程（PeopleandProcess）,合稱QCDSTAP即各英文單詞的第一個字母。前三個指標各行各業(yè)通用，相對易于統(tǒng)計，屬硬性指標，是供

8、應商管理績效的直接表現(xiàn)；后三個指標相對難于量化，是軟性指標，但卻是保證前三個指標的根本。服務指標介于中間，是供應商增加價值的重要表現(xiàn)。前三個指標廣為接受并應用；對其余指標的認識、理解則參差不齊，對其執(zhí)行則能體現(xiàn)管理供應商的水平。質量指標（Quality）常用的是百萬次品率。優(yōu)點是簡單易行，缺點是一個螺絲釘與一個價值10000元的發(fā)動機的比例一樣，質量問題出在哪里都算一個次品。供應商可以通過操縱簡單、低值產品的合格率來提高總體合格率。在不同行業(yè)，標準大不相同。例如在采購品種很多、采購量很小的“多種少量”行業(yè)，百萬次品率能達到3000就是世界水平；但在大批量加工行業(yè)的零缺陷標準下，這樣質量水平的供

9、應商八成屬于淘汰對象。質量成本（CostofPoorQuality;COPQ）彌補百萬次品率的不足。其概念是造價不同的產品，質量問題帶來的損失不同；同一次品，出現(xiàn)在供應鏈的不同位置，造成的損失也不一樣（例如更換、維修、保修、停產、喪失信譽、失去以后生意等）。例如壞在客戶處，影響最大，假設權重為100;壞在公司生產線，影響相當大，假設權重為10;壞在供應商的生產車間，影響最小，假設權重為1。該產品彳/T格為1000元，在上述三個環(huán)節(jié)各出現(xiàn)次品一個，總的質量成本就是111000元（100x1000+10x1000+1x1000）。這個指標有助于促使在供應鏈初端解決質量問題，在一些附加值高、技術含量

10、高、供應鏈復雜的行業(yè)比較流行，例如在美國，飛機制造業(yè)、設備制造行業(yè)等設備原廠（OEM采用得比較多。質量領域還有很多指標，例如樣品首次通過率、質量問題重發(fā)率（對那些積習難改的供應商）等。不管什么質量指標，統(tǒng)計口徑一致，有可對比性，才能增加公司內部及供應商的認可度。而且質量統(tǒng)計不是目的。統(tǒng)計的終極目標是通過表象（質量問題）發(fā)現(xiàn)供應商的系統(tǒng)、流程、員工培訓、技術等方面的不足，督促整改，達到優(yōu)質標準。成本指標（Cost）常用的有年度降價。要注意的是采購單價差與降價總量結合使用。例如年度降價5%總成本節(jié)省200萬。在實際操作中采購價差的統(tǒng)計遠比看上去復雜，相信經歷過的人有同感。例如新價格什么時候生效：采

11、購方按交貨期定，而供應商按下訂單的日期定-這些一定要與供應商事前商定。多采購回饋是指當采購額超過一定額度，供應商給采購方一定比例的回扣。這個條款給購實雙方動力來增加采購額。付款條件是指在公司資金寬裕的情況下，鼓勵供應商提前領取貨款，但給公司折扣。例如貨到10天發(fā)款，給采購方2%勺折扣等。這兩個方面設立具體的指標也未必現(xiàn)實，很多公司把它算作年度采購價差的一部分。有些公司也統(tǒng)計80%勺開支花在多少個供應商身上。其目的是減少供應商數(shù)量，增加規(guī)模效益。具體指標很難定，因為不同公司、行業(yè)，即使同一公司在不同市場環(huán)境下，最佳供應商數(shù)量也不同。例如在買方市場下，供應商數(shù)量越小越好，這樣規(guī)模效益好；但在賣方有

12、產能限制、原材料不足等情況下，供應商多，采購方的風險就相對低。美國高級采購研究中心的統(tǒng)計表明，2004年9.4%的供應商占80%勺采購額，這一比例逐年降低，2005和2006分別為7.7%和7.6%。這一統(tǒng)計的對象是美國大公司，采購額動輒幾十上百億美金。針對中小公司的統(tǒng)計還沒看到。按時交貨率(OnTimeDelivery)按時交貨率與質量、成本并重。概念很簡單，但計算方法很多。例如按件、按訂單、按訂單行，按時交貨率都可能不同。一般用百分比。缺點與質量百萬次品率一樣：一個螺絲釘與一個發(fā)動機的比例相同。生產線上的人會說，缺了哪一個都沒法組裝產品。有道理。但從供應管理的角度來說，一個生產周期只有幾天

13、的螺絲釘與采購前置期幾個月的發(fā)動機，還是不一樣對于供應商管理的庫存(VendorManagedInventory;VMI),因為有最低與最高庫存點，按時交貨可通過相對庫存水平來衡量。例如庫存為零，風險很高；庫存低于最低點，風險相當高；庫存高于最高點，斷貨風險很小但過期庫存風險升高。這樣，統(tǒng)計上述各種情況可以衡量供應商的交貨表現(xiàn)。根據(jù)未來物料需求和供應商的供貨計劃，還可以預測庫存點在未來的走勢。值得注意的是，成本、質量和按時交貨應綜合考慮。這些指標如果分歸不同部門，部門間的扯皮就可能很厲害。例如在美國一些大公司里，成本歸供應管理部門，質量由質量管理部門負責。為降低成本，供應管理部門試圖到低成本國

14、家采購；為確保質量，質量管理部門則堅決反對。兩者的扯皮曠日持久，往往導致全球采購戰(zhàn)略失敗。解決方法之一是讓一個部門同時負責三個指標，促使其通盤考慮。上述三大指標可客觀統(tǒng)計。盡管沒有一種完美的統(tǒng)計指標，但只要統(tǒng)計口徑一致，不同供應商之間、同一供應商的不同時期就有可比性，就能很好反映供應商的總體表現(xiàn)。下面要講的服務、技術、資產、員工與流程指標則相對主觀，統(tǒng)計上不是很直觀但卻是衡量供應管理部門績效的重要一環(huán)。服務指標(Service)服務沒法直觀統(tǒng)計。但是，服務是供應商的價值的重要一環(huán)。已故舊M首席采購官GeneRichter,三屆美國采購雜志“采購金牌”得主，總結一生之經驗，有一點就是要肯定供應商

15、的服務價值。服務在價格上看不出，價值上卻很明顯。例如同樣的供應商，一個有設計能力，能對采購方的設計提出合理化建議，另一個則只能按圖加工，哪一個價值大，不言而喻。服務是無形的，在不同的公司、行業(yè)側重點也會有不同。但共性是，服務都涉及到人，可調查用戶滿意度來統(tǒng)計。例如公司期望供應商給設計人員提合理化建議、盡量縮短新產品的交貨時間、主動配合質量人員的質量調查、積極配合采購人員的調度、催貨，那么公司可發(fā)簡短的問卷給相關人員，調查他們對上述各項的滿意程度，以及哪些地方需要改進。統(tǒng)計得人多了，統(tǒng)計結果便具有代表性。更重要的是，供應商得到的信號是，公司在統(tǒng)計他們的服務質量，任何一個人的意見都很重要。這樣就可

16、盡量避免只有主管機構才能驅動供應商的現(xiàn)象。技術指標(Technology)對于技術要求高的行業(yè)，供應商增加價值的關鍵是因為他們有獨到的技術。供應管理部門的任務之一是協(xié)助開發(fā)部門制定技術發(fā)展藍圖，尋找合適的供應商。這項任務對公司幾年后的成功至關重要，應該成為供應管理部門的一項指標，定期評價。不幸的是，供應管理部門往往忙于日常的催貨、質量、價格談判，對公司的技術開發(fā)沒精力或興趣，在選擇供應商隨隨便便，為幾年后的種種問題埋下禍根。對供應管理部門，技術指標還包括應用信息技術采購。這個指標有利于促進采購方、供應商利用先進技術，節(jié)省成本，提高效率。美國高級采購研究中心的統(tǒng)計表明，2004年7.7%的供應商

17、與采購方通過電子采購合作，到2006年則達到13.5%;2004年電子采購占采購額的17.3%,到2006年則占到20.5%。信息技術的應用深度、廣度逐年增加，供應管理部門是主要推動力。資產管理(Asset)供應管理直接影響公司的資產管理，例如庫存周轉率、現(xiàn)金流。供應管理部門可通過供應商管理庫存(VMI)轉移庫存給供應商，但更重要的是通過改善預測機制和采購流程，降低整條供應鏈的庫存。例如在美國半導體設備制造行業(yè)，由于行業(yè)的周期性太強，過度預測、過度生產非常普遍，大公司動輒注銷幾千萬美金的庫存。到頭來，整個行業(yè)看上去賺了很多錢，但扣除過期庫存，所剩無幾。但有些公司通過提高預測和采購機制，成功地降

18、低了庫存，因而成為行業(yè)的佼佼者。所以，供應管理部門的績效指標應該包括庫存周轉率。這樣也可避免為了價格優(yōu)惠而超量采購。在供應商方面，資產管理體現(xiàn)供應商的總體管理水平。它包括固定資產、流動資產、長期負債、短期負債等。這些都有相應的比率(不同行業(yè)的標準比率可能不同：例如在合同加工行業(yè)，庫存周轉率動輒幾十、上百，而在一些大型設備制造行業(yè)，一年能周轉六次就是世界級水平)。作為供應管理部門，定期(例如每季度)審閱供應商的資產負債表，是及早發(fā)現(xiàn)供應商經營問題的一個有效手段?，F(xiàn)金流、庫存水平、庫存周轉率、短期負債等都可能影響供應商的今后表現(xiàn)，也是采購方能否得到年度降價的保證。人們往往忽視供應商的資產管理。普遍

19、想法是，只要供應商能按時交貨，我才不管他建多少庫存、欠多少錢。但問題是，供應商管理資產不善，成本必定上升。羊毛出在羊身上：上升的成本要么轉嫁給客戶，要么就自己虧本而沒法保證績效。兩種結果都影響到采購方。在有些行業(yè)，換個供應商就行了，因為市場很透明，采購就像到超市買東西。但對更多的行業(yè)，換供應商會帶來很多問題和不確定因素，成本很高。所以敦促現(xiàn)有供應商整改達標往往是雙贏的做法。員工與流程(PeopleandProcess)對供應管理部門來說，員工素質直接影響整個部門的績效，也是獲得別的部門的尊重的關鍵。學校教育、專業(yè)培訓、工作經歷、崗位輪換等都是提高員工素質的方法。相應地可建立指標，例如100%勺

20、員工每年接受一周的專業(yè)培訓、50%勺員工通過專業(yè)采購經理認證、跳槽率低于2獅。流程管理是優(yōu)化與供應商有關的業(yè)務流程，比如預測、補貨、計劃、簽約、庫存控制、信息溝通等。供應商的績效很大程度上受采購方的流程制約。例如預測流程中，如何確定最低庫存、最高庫存，按照什么頻率更新、傳遞給供應商，直接影響供應商的產能規(guī)劃和按時交貨能力。再如補貨，不同種類的產品，按照什么頻率補貨，補貨點是多少，采購前置期是多少，不但影響到公司的庫存管理，也影響到供應商的生產規(guī)劃。流程決定績效。管理層可以通過動員、強調達到一時效果，但不改變流程及其背后的規(guī)則，這種效果是暫時的。流程管理和改進的關鍵是確定目標和戰(zhàn)略，書面化流程、

21、實施流程，確定責任人并定期評估。在此基礎上，開發(fā)一系列的指標，確保流程按既定方式運作，并與前面講的按時交貨率、質量合格率等掛鉤。這樣，從流程到績效，再由績效反饋到流程，形成一個封閉的管理圈。值得注意的是，流程改進更多的是漸進而非革命，因為每個公司總有現(xiàn)行的流程，不大可能推倒重來，要通過不斷微調來優(yōu)化。指標的價值在于其規(guī)范和引導行為。供應商管理的指標體系不但引導供應商的行為，也是評價供應管理部門績效的重要依據(jù)。上面的七大指標體系，不同公司可在不同發(fā)展階段制定相應的側重點。具體指標上，要力求簡單、實用、平衡。供應商管理辦法一、供應商管理原則和制度 公司采購部或配套部主管供應商，生產制造、財務、研發(fā)

22、等部門予以協(xié)助。 對選定的供應商，公司與之餐訂長期供應合作協(xié)議，在該協(xié)議中具體規(guī)定雙方的權利與義務、雙言互惠條件。 公司可對供商評定信用等級，根據(jù)等級實施不同的管理。公司定期或不定期地對供應商進行評價，不合格的解除長期供應合作協(xié)議。5.公司對零部件供應企業(yè)可頒發(fā)生產配套許可證。二、供應商選擇與評估公司制定如下篩選與評定供應商級別的指標體系 質量水平：(1)物料來件的優(yōu)良品率；(2)質量保證體系;(3)樣品質量;(4)對質量問題的處理。 交貨能力：(1)交貨的及時性；(2)擴大供貨的彈性;(3)樣品的及時性;(4)增、減訂貨貨的批應能力。 價格水平：(1)優(yōu)惠程度;(2)消化漲價的能力;(3)成

23、本下降空間。技術能力：(1)工藝技術的先進性;(2)后續(xù)研發(fā)能力;(3)產品設計能力;(4)技術問題材的反應能力。 后援服務：(1)零星訂貨保證;(2)配套售后服務能力。 人力資源：(1)經營團隊;(2)員工素質。 現(xiàn)有合作狀況：(1)合同履約率；(2)年均供貨額外負擔和所占比例；(3)合作年限；(4)合作融洽關系。三、供應商選擇辦法 對每類物料，由采購部經市場調研后，各提出510家候選供應商名單 公司成立一個由采購、質管、技術部門組成的供應商評選小組； 評選小組初審候選廠家后，由采購部實地調查廠家，雙方協(xié)填調查表經對各候選廠家逐條對照打分，并計算出總分排序后決定取舍。四、核準為供應商的，始得

24、采購；沒有通過的，請其繼續(xù)改進，保留其未來候選資格。五、每年對供應商予以重新評估，不合要求的予以淘汰，從候選隊伍中再行補充合格供應商六、公司可結供應商劃定不同信用等級進行管理。評級過程參照如上篩選供應商辦法。七、對最高信用的供應商，公司可提供物料免檢、優(yōu)先支付貸款等優(yōu)惠待遇。八、供應商管理辦法公司對重要的供應商可派遣專職駐廠員，或經常對供應商進行質量檢查。公司定期或不定期地對供應商品進行質量檢測或現(xiàn)場檢查。公司減少對個別供應商大戶的過分依賴，分散采購風險。公司制定各采購件的驗收標準、與供應商的驗收交接規(guī)程。 公司采購、研發(fā)、生產、技術部門，可對供應商進行業(yè)務指導和培訓，但應注意公司產品核心或關

25、鍵技術不擴散、不泄密。 公司對重要的、有發(fā)展?jié)摿Φ?、符合公司投資方針的供應商，可以投資入股，建立與供應商的產權關系采購與供應商管理一如何規(guī)范采購管理工作一、目的規(guī)范采購操作步驟和方法，確保采購的質量和采購要求的適用性，符合公司整體的日常管理規(guī)定要求。二、適用范圍本規(guī)范適用于公司的設備、工具、成型軟件和固定資產（不含公司長期代理產品）等采購的控制。三、定義1、供應商：是指能向采購者提供貨物、工程和服務的法人或其他組織。2、合格供應商：是指經過公司一定程序評審確定可以與公司合作的供應商。3、購物申請單：是需求部門根據(jù)需要采購的項目所填寫并提交給采購中心的單據(jù)，此單據(jù)須有部門經理和其他審核權限必須簽

26、批。4、供應商選擇考察表：是確立為公司供應商前對供應商進行評估的表格，一般由采購主管對供應商進行考察并填寫此表，填寫完畢后交商務經理與運作中心總監(jiān)時行審批。5、供應商考核表：是每財年度對供應商交貨準時率、品質和售前售后服務等進行考察的的表格，根據(jù)考核決定是否與該供應商繼續(xù)合作。6、終止供應商的報告：是指供應商發(fā)生惡劣服務、嚴重品質情況或考核不合等提出與其終止合作的報告，此報告由相關權責部門向采購中心提出，由采購主管填寫逐級上報審批。7、抽貨檢驗標準：此標準是對采購物品進行檢驗的參照標準，由技術部門或其他相關權責部門編寫，交采購中心匯總成冊。8、貨物檢驗報告：是貨物驗收部門和人員對貨物進行驗收后

27、對所采購貨物給出驗收報告和處理意見。四、采購管理制度潔自律，嚴守工作紀律。不接受供應商禮金、禮品和宴請；嚴格遵守采購規(guī)范流程，按流程辦事；能及時按質按量地采購到所需物品；嚴格供應商選擇、評價、甑選以保證供應商供貨質量；加強采購的事前管理，建立完善的設備價格信息檔案，以有效地控制和降低采購成本并保證采購質量；科學、客觀、認真地進行收貨質量檢查；處理好與供應商的關系，幫助供應商解決一定的問題；認真分析采購工作，改進流程、規(guī)范和采購標準，提出有助改進公司和供應商服務水平的建議；做好采購相關文檔的存檔、備份工作；在滿足公司需求的基礎上最大限度降低采購成本；企業(yè)培訓所有采購，必須事前獲得批準.未經計劃并

28、報審核和批準，除急購外不得采購，急購需在申請單上注時“急購”，并由總經理補批；凡具有共同特性的物品，盡最大可能以集中計劃辦理采購，可以核定物品項目，通知各請購部門依計劃提出請購，然后集中辦理采購；采購物品在條件相同的前提下應在正在發(fā)生業(yè)務或已確認的供應商處購買，不得隨意變更供應商；五、供應商選擇標準具有良好的市信用和良好的售前、售后服務能力和服務意識；注冊資金達到50萬以上的一般納稅人；健全的商務管理流程和制度；良好的財務狀況，至少可以給予七天以上賬期；具有優(yōu)勢的產品資源；相對有利于我公司的供配貨地理區(qū)位；積極的合作態(tài)度；六、供應商選擇、評價和終止辦法供應商的資質水平直接關系到供貨的質量、售后

29、服務水平和重大產品問題的處理等儲多問題，更有重大品質、售后事件等的處理態(tài)度、反應的及時性都與供應商本身的資質、能力有關。因此有必要嚴格地篩選、考核供應商，對不合格供應商制訂相關終止辦法。對供應商資信由高到低分為A、B、C、D四類。具體定類辦法參見供應商考核辦法及考核表1、供應商檔案管理要求對于供應商的管理，要求建立存檔文檔表格和電子表格，存檔文件包含供應商選擇考察表、供應商名錄、供應商資料卡、供應商考核表、詢價記錄、采購記錄、到貨檢驗報告和終止供應商的報告，以及其它和往來單據(jù)等資料文檔。電子文檔、表格按公司要求進行統(tǒng)一備份存檔管理。管理水平優(yōu)勢產品資源一1尸,L財務狀況供應商選擇考查表考查人：日期：年月日待選供應商基本資料：名稱：法人代表：地址：郵編：電話：傳真：聯(lián)系人：主營產品：經營性質：詳細評價指標：經濟實力廳P評價辦法評價結果備注1供應商注冊資金數(shù)額2是否一般納稅人3上年