企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略分析

1、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略分析作者簡介：黃維（1990.5-）,女，重慶人，長春理工大學(xué)經(jīng)管院2013級(jí)企業(yè)管理學(xué)研究生，研究方向：會(huì)計(jì)與財(cái)務(wù)管理。摘要：企業(yè)成長路徑會(huì)隨著組織規(guī)模不斷擴(kuò)大、業(yè)務(wù)模式不斷轉(zhuǎn)變、市場環(huán)境不斷變化，導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)歷行業(yè)生命周期,從創(chuàng)業(yè)期到衰退期的過程。企業(yè)每一個(gè)發(fā)展階段的外部環(huán)境、企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化、組織結(jié)構(gòu)等各方面都會(huì)發(fā)生改變。本文以華為為實(shí)例，對(duì)企業(yè)發(fā)展階段進(jìn)行詳細(xì)的分析和介紹。關(guān)鍵詞：企業(yè)；發(fā)展階段；組織結(jié)構(gòu)Abstract:Firmgrowthpathisasanorganization,businesshasbeenexpandingmodetransformation,m

2、arketenvironmentchangingconstantly,leadtoenterprisethroughindustrylifecycle,fromstart-upstotheprocessofrecession.Eachstageofdevelopmentoftheexternalenvironmentofenterprises,enterprisestrategy,enterpriseculture,organizationstructureandsoonvariousaspectswillbechanged.Takinghuaweiasanexample,detailedan

3、alysiswascarriedoutonthestageofenterprisedevelopmentandtheintroduction.Keywords:Company;Stageofdevelopment;Thestructureoftheorganization華為經(jīng)歷了三個(gè)階段，第一個(gè)階段可以稱為創(chuàng)業(yè)階段，時(shí)間是從1988年成立到1998年華為基本法由版，交換機(jī)代理業(yè)務(wù)在這一階段得到了很大的體現(xiàn)，但是,任正非卻仍確認(rèn)華為為：“做一個(gè)世界級(jí)的、領(lǐng)先的電信設(shè)備供應(yīng)商”。第二階段主要還是在創(chuàng)業(yè)階段，但是相比第一階段來說，創(chuàng)業(yè)階段更加的成熟，發(fā)展更加的迅速，第二階段是從1998年開始到20

4、08年，第二階段經(jīng)歷了二十年之久，這一階段時(shí)間之久，成果也是很顯然的，華為在這一階段成為為客戶提供電信解決方案，并且對(duì)，這時(shí)的華為謀求長期的國際市場有了新的發(fā)展，第二階段在國內(nèi)市場的發(fā)展不是像第一階段那樣的重視了，華為希望可持續(xù)發(fā)展下去，走向更遠(yuǎn)的地方。第三階段是從2009年至今，估計(jì)也將會(huì)持續(xù)10年之久，“打造整體軟實(shí)力”成為這一階段的主要任務(wù)，慢慢地以均衡的姿態(tài)、以平靜的心態(tài)向平和和理性進(jìn)行發(fā)展。本文將從外部環(huán)境變化、企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化、領(lǐng)導(dǎo)人邏輯五方面，以華為為實(shí)例，對(duì)其三個(gè)階段進(jìn)行對(duì)比，進(jìn)行詳細(xì)的分析，總結(jié)由華為公司發(fā)展階段的不同之處和發(fā)展階段的必要性。1 .外部環(huán)境變化企業(yè)的外部環(huán)境

5、可以從宏觀環(huán)境、產(chǎn)業(yè)環(huán)境、競爭環(huán)境和市場需求幾個(gè)層面展開，本文主要從宏觀環(huán)境進(jìn)行分析，宏觀環(huán)境a(簡稱PEST)因素可以概括為四類，政治和法律因素(Politiclfactors)、經(jīng)濟(jì)因素(Economicalfactors)>社會(huì)和文化因素(Socialfactors)>技術(shù)因素(Technologicalfactors),這四個(gè)因素的英文字母組合起來是PEST,所以宏觀環(huán)境分析也被稱為PEST分析。第一階段主要從經(jīng)濟(jì)因素、政治因素和技術(shù)因素方面進(jìn)行分析。在經(jīng)濟(jì)因素上，在20世紀(jì)90年代，中國的通信產(chǎn)業(yè)發(fā)展迅速，在國內(nèi)當(dāng)時(shí)電信業(yè)所占的市場份額還很小，市場很不成熟，因此通信質(zhì)量難

6、以保證，和顧客的需求相差甚遠(yuǎn)，并且手機(jī)性價(jià)比很低，性能不好但是價(jià)格很高。消費(fèi)者的數(shù)量也很少，一般用手機(jī)的都是政府機(jī)關(guān)禍水商業(yè)人士，一般老百姓基本上用不起。從政治因素來看，中國數(shù)字程控交換機(jī)產(chǎn)業(yè)取得了發(fā)展和突破，這有利于國家發(fā)展通信產(chǎn)業(yè)，給通信產(chǎn)業(yè)帶來了大大的信心。國家始終提倡愛國主義，從小進(jìn)行愛國主義教育，這有利于國產(chǎn)手機(jī)的發(fā)展。從技術(shù)因素來看，中國固定電話和移動(dòng)通信在技術(shù)周期上相差不大，兩個(gè)市場的重合，這為中國通信業(yè)的發(fā)展帶來了增速。領(lǐng)導(dǎo)者注重技術(shù)的研發(fā)，行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位被一些跨國高速所占據(jù)，比如有愛立信、諾基亞、思科、摩托羅拉等跨國公司。第二階段，隨著中國加入WTO,華為也開始進(jìn)行轉(zhuǎn)型，加入了

7、國際的隊(duì)伍，從事由口業(yè)務(wù)，實(shí)行國際戰(zhàn)略，因此，華為公司的外部環(huán)境變化和第一階段有很大的變化。因?yàn)閯倓傔M(jìn)入國際市場，會(huì)給華為帶來很大的挑戰(zhàn)，比如，對(duì)國際市場的不熟悉，使得企業(yè)虧損；過高的關(guān)稅，使得企業(yè)利潤下降；國際市場的一些競爭對(duì)手的產(chǎn)品也會(huì)使華為產(chǎn)品銷售受阻。第三階段，是從2009年至今，預(yù)計(jì)也會(huì)持續(xù)10年，該階段的任務(wù)是“打造整體軟實(shí)力”，慢慢地以均衡的姿態(tài)、以平靜的心態(tài)向平和和理性靠近。作為一個(gè)大型國營企業(yè)，在產(chǎn)業(yè)上和全球化的發(fā)展，華為應(yīng)該怎樣的持續(xù)的發(fā)展呢。就從政治因素來看，首先，國家大力支持電子產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，并且對(duì)其很重視，國家在稅收上對(duì)私營企業(yè)也是有優(yōu)惠的。其次，中央及地方政府重視和關(guān)

8、懷華為的發(fā)展。推崇華為走向世界，走由國門。2 .企業(yè)戰(zhàn)略在第一階段里，從技術(shù)上來說，華為實(shí)行的策略是以“中學(xué)為體，西學(xué)為用”，技術(shù)緊跟策略。華為于1996年，引進(jìn)的產(chǎn)品包括集成產(chǎn)品開發(fā)(IPD)和集成供應(yīng)鏈管理(ISC)o這些產(chǎn)品促進(jìn)著企業(yè)高速實(shí)現(xiàn)模仿式的發(fā)展，跨國公司的產(chǎn)品一旦研發(fā)生產(chǎn)了，華為公司就緊跟其后，進(jìn)行模仿，進(jìn)行研發(fā)生產(chǎn)。在面對(duì)市場競爭對(duì)手上，華為實(shí)行的是破壞型戰(zhàn)略。打破這種激烈的競爭，在競爭中獲取更多的利潤。在進(jìn)入電信行業(yè)之前，華為采取的戰(zhàn)略是聚焦戰(zhàn)略，全身心的投入到C&C08程控交換機(jī)的開發(fā)上，如果產(chǎn)品開發(fā)一旦成功，就會(huì)與國內(nèi)競爭對(duì)手拉開了差距，這樣，企業(yè)在電信行業(yè)就能

9、穩(wěn)步快速的發(fā)展。華為在和跨國公司競爭過程中，華為采用的競爭戰(zhàn)略是“農(nóng)村包圍城市”的策略。華為采取這種戰(zhàn)略，這與董事長任正非是軍人生身有很大的關(guān)系，領(lǐng)導(dǎo)者的生活習(xí)憤，處事風(fēng)格在很大程度上會(huì)影響著他做的決定。也正因?yàn)檫@一風(fēng)格，成就了不一樣的華為。在第二階段里，企業(yè)發(fā)展從電信設(shè)備商階段到電信解決方案供應(yīng)商階段發(fā)展進(jìn)行轉(zhuǎn)變，企業(yè)戰(zhàn)略也隨之轉(zhuǎn)型了，從以競爭為基準(zhǔn)的戰(zhàn)略生存觀轉(zhuǎn)化為以客戶為中心的戰(zhàn)略發(fā)展觀。華為很了解顧客需要什么樣的產(chǎn)品，所以華為生產(chǎn)的產(chǎn)品更加符合市場的發(fā)展。華為公司堅(jiān)持“以客戶為中心”，顧客就是上帝的理念，根據(jù)顧客的需求，滿足顧客，生產(chǎn)因地制宜的產(chǎn)品。逐步建立電信網(wǎng)絡(luò)、全球服務(wù)和終端三大

10、業(yè)務(wù)領(lǐng)域的綜合優(yōu)勢，為客戶提供云、管、端產(chǎn)品，建立解決方案的辦法，幫助運(yùn)營商改善收益、提升寬帶競爭力和降低總成本，實(shí)現(xiàn)商業(yè)總體的成功。企業(yè)在第三階段里確認(rèn)了企業(yè)的未來戰(zhàn)略規(guī)劃，主要有在電信行業(yè)立足，在相關(guān)行業(yè)實(shí)現(xiàn)橫向多元化的發(fā)展（物聯(lián)網(wǎng)的要求是超越人口，發(fā)展人物通訊；云計(jì)算的要求是超越管道，延伸網(wǎng)絡(luò)價(jià)值；三網(wǎng)融合的要求是超越行業(yè)，發(fā)展融合產(chǎn)業(yè)）；橫向多元化可以通過兼并與收購的手段來實(shí)現(xiàn)，兼并或是收購后，企業(yè)之間的整合是相當(dāng)?shù)闹匾?，余姚調(diào)整好企業(yè)之間的組織結(jié)構(gòu)和企業(yè)文化，并且收購可以使得企業(yè)競爭力得以加強(qiáng)，在融資市場上可以得到更多的融資，分散企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，還可以利用盈余資金，這在稅收上可以得

11、到很大的利益。隨著企業(yè)的不斷成熟，組織結(jié)構(gòu)也隨之完善和改進(jìn)，適應(yīng)著企業(yè)生命周期的發(fā)展。3 .企業(yè)文化一階段里，一整套專業(yè)化的管理體系和流程就成功的被華為建立起來了，這就使得華為在競爭市場上快速的發(fā)展和前進(jìn)?！袄切晕幕笔强偛萌握窃缒晏嵊蓙淼模恢辟澩吞岢翡J、好斗、奮不顧身、團(tuán)隊(duì)精神。在企業(yè)里邊，任正非一直提倡用軍事化的“鐵腕”，來整治企業(yè)的發(fā)展，這包括超強(qiáng)的勞動(dòng)強(qiáng)度、嚴(yán)格的管理制度、殘酷的內(nèi)部優(yōu)勝劣汰等。華為的狼性文化體現(xiàn)了很多重要的企業(yè)特征，比如“靈敏的嗅覺、不屈不撓勇往直前的好勝精神、團(tuán)隊(duì)整體的協(xié)作精神”，有利于華為的發(fā)展，在這一過程中保持其嚴(yán)謹(jǐn)?shù)挠行蛐院透咝?。華為要求人員保持對(duì)市

12、場發(fā)展和客戶需要的高度敏感性，重點(diǎn)關(guān)注市場和客戶，市場一旦發(fā)生變化企業(yè)就應(yīng)該跟上腳步，適應(yīng)市場的變化，有時(shí)還應(yīng)提前預(yù)知市場的變化，提前做由去決策，這里說的人員包括團(tuán)隊(duì)中的所以員ZCo二階段里，華為公司等級(jí)此次明顯，上下級(jí)傳遞受阻，溝通很少，所以企業(yè)就只能通過各種組織調(diào)整和召開會(huì)議來解決由現(xiàn)的問題或是將要由現(xiàn)的問題。公司領(lǐng)導(dǎo)層深刻體會(huì)到，管理變革的阻礙正是華為過去賴以成功的企業(yè)文化中的奧些因素而導(dǎo)致的。在2000年，著名的“灰色理論”在這時(shí)被公司領(lǐng)導(dǎo)層提由了，也就是在適度靈活和堅(jiān)持原則中處理企業(yè)中的各種問題。在2002年初封閉培訓(xùn)了高級(jí)管理者，這些管理者是總監(jiān)級(jí)以上的領(lǐng)導(dǎo)者，封閉培訓(xùn)中北京大學(xué)哲

13、學(xué)系和中國社會(huì)科學(xué)院的學(xué)者被邀請(qǐng)來講授東方文化、哲學(xué)思想、新教倫理以及資本主義精神等西方哲學(xué)思想。通過學(xué)者的講授，希望提高公司領(lǐng)導(dǎo)層的視野，讓他們的視野得以開闊，思想模式得以從新培養(yǎng)，是的領(lǐng)導(dǎo)者更加適應(yīng)公司的發(fā)展，成為獨(dú)特的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)范。公司領(lǐng)導(dǎo)層比較重視東方智慧,這突然重要，但是如果要實(shí)現(xiàn)華為的國際化，就必須以“道術(shù)合一”，“東西結(jié)合”；華為應(yīng)該超越自己，把企業(yè)文化融入到制度上來，這才是企業(yè)文化傳承的最佳方式。值得注意的是，這種企業(yè)文化與制度的結(jié)合過程，是需要人的參與的。華為運(yùn)用很多好的手段，來提高員工職業(yè)化水平的發(fā)展，如任職資格制度、5級(jí)雙通道職業(yè)發(fā)展路線等。最終，一個(gè)方向上的兩條線就可以

14、得到建立成功，既是華為員工職業(yè)化與管理變革的一個(gè)方向的以建立。三階段里，華為的企業(yè)文化形成重視客戶、積極樂觀、自我批判、團(tuán)隊(duì)協(xié)作、誠實(shí)守信、艱苦奮斗的核心價(jià)值觀。4 .領(lǐng)導(dǎo)人邏輯華為早期的企業(yè)文化和企業(yè)戰(zhàn)略與創(chuàng)始人任正非息息相關(guān)。市場競爭戰(zhàn)略里的聚焦戰(zhàn)略，任正非對(duì)毛澤東思想的深刻理解和“農(nóng)村包圍城市”存在關(guān)聯(lián)。任正非曾經(jīng)是一名軍人，他的軍人經(jīng)歷使得華為成為了狼性文化和軍事化管理文化。在第二階段，任正非到美國考察。到了貝爾實(shí)驗(yàn)室和IBM,認(rèn)識(shí)到“土八路”和“正規(guī)軍”的差距，即管理上的差距。華為請(qǐng)來舊M的管理咨詢師，運(yùn)用了舊M的管理模式。文化上的改良，任正非個(gè)人對(duì)哲學(xué)的進(jìn)一步的理解和實(shí)踐，從而寫了華為基本法，兩者存在著很大的關(guān)聯(lián)。還有，任正非強(qiáng)烈的憂患意識(shí)和戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變也是存在著關(guān)聯(lián)性。在第三階段，任正非本人早年的經(jīng)歷注重重視客戶、積極樂觀、自我批判、團(tuán)隊(duì)協(xié)作、誠實(shí)守信、艱苦奮斗的核心價(jià)值觀。任正非生身貧寒，求學(xué)艱苦，曾是軍人。所以懂得艱苦奮斗和開放進(jìn)取的重要。這些價(jià)值觀正推動(dòng)著企業(yè)的發(fā)展，對(duì)企業(yè)非常有利，任正非對(duì)哲學(xué)以及毛澤東思想都很有研究。知道如何發(fā)動(dòng)人，團(tuán)結(jié)人。懂得自我批判，逐步的自我改善，推動(dòng)著華為走上可持續(xù)發(fā)展的