姚偉在管道公司精細(xì)化管理研討會(huì)上的講話

1、姚偉在管道公司精細(xì)化管理研討會(huì)上的講話（摘要）這次精細(xì)化管理研討會(huì)，管道公司已經(jīng)醞釀一段時(shí)間了。會(huì)前，公司領(lǐng)導(dǎo)和各部門負(fù)責(zé)同志也都做了精心的準(zhǔn)備。通過(guò)這兩天的發(fā)言和交流，感到大家在推進(jìn)管理創(chuàng)新、加快“兩個(gè)轉(zhuǎn)變”方面，想了很多辦法，做了許多工作，也取得了一些成果。特別是大家能夠結(jié)合本部門的具體業(yè)務(wù)，談了一些對(duì)精細(xì)化管理的想法和思路，談得很好，具有一定的前瞻性，我本人也深受啟發(fā)。會(huì)議收到了預(yù)期的效果，相信對(duì)公司下一步全面實(shí)施精細(xì)化管理，提升管理水平必將起到積極的促進(jìn)作用。通過(guò)聽(tīng)取大家的發(fā)言，再結(jié)合公司的管理現(xiàn)狀，下面我講 5 個(gè)方面的意見(jiàn)： 一、前 8 個(gè)月工作的簡(jiǎn)要回顧 2008 年是管道公司發(fā)

2、展史上具有里程碑意義的一年。年初以來(lái)，公司上下深入貫徹落實(shí)集團(tuán)公司工作會(huì)議精神，圍繞“建設(shè)綜合性國(guó)際能源公司”的戰(zhàn)略目標(biāo)，根據(jù)管道業(yè)務(wù)重組和體制調(diào)整后的實(shí)際情況，確定了“建設(shè)安全高效和諧的管道公司”的發(fā)展目標(biāo)。圍繞“確保油氣管道安全平穩(wěn)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行”這一中心工作，調(diào)動(dòng)和發(fā)揮全體員工的積極性，克服重重困難，較好地完成了生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)階段性工作任務(wù)。截至目前，未發(fā)生安全環(huán)保責(zé)任事故。   （一）強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)管理和過(guò)程控制，實(shí)現(xiàn)油氣管道安全平穩(wěn)運(yùn)行。牢固樹(shù)立“事故是可以避免的、風(fēng)險(xiǎn)是可以預(yù)控的”理念，大力推行 QHSE 管理體系，加強(qiáng)安全管理相關(guān)規(guī)章制度的建設(shè)；嚴(yán)格執(zhí)行集團(tuán)公司反違章禁令，進(jìn)一步落實(shí)安全

3、生產(chǎn)責(zé)任制。 強(qiáng)化生產(chǎn)運(yùn)行過(guò)程控制和現(xiàn)場(chǎng)管理。面對(duì)上半年南方地區(qū)的雨雪冰凍天氣和 汶川大 地震兩次特大自然災(zāi)害，公司上下積極應(yīng)對(duì)，及時(shí)啟動(dòng)應(yīng)急預(yù)案，有效地組織了搶險(xiǎn)救災(zāi)工作。華中輸氣分公司干部員工克服嚴(yán)寒冰凍和停水停電等困難，堅(jiān)守崗位，抗災(zāi)排險(xiǎn)，確保了下游 28 座城市用戶的正常供氣，保障了正常的生產(chǎn)生活秩序，維護(hù)了社會(huì)穩(wěn)定，為中國(guó)石油在“兩湖”地區(qū)贏得了美譽(yù)。蘭成渝輸油分公司干部員工在大災(zāi)面前，不畏艱險(xiǎn)，連續(xù)奮戰(zhàn)，深入排查管道沿線危險(xiǎn)地段，制訂了完善的應(yīng)急搶險(xiǎn)預(yù)案，調(diào)動(dòng)各方面力量，做好搶險(xiǎn)準(zhǔn)備工作，經(jīng)受住了廣元段山體滑坡和唐家山堰塞湖泄洪的嚴(yán)峻考驗(yàn)，確保了管道在特殊條件和背景下的安全平穩(wěn)運(yùn)行

4、，為保障四川地區(qū)成品油市場(chǎng)的穩(wěn)定、支援抗震救災(zāi)工作 作出 了重要貢獻(xiàn)，受到國(guó)家 發(fā)改委 能源局和集團(tuán)公司、股份公司領(lǐng)導(dǎo)的充分肯定。    站在政治和大局的高度，積極做好奧運(yùn)期間的管道保護(hù)和反恐怖襲擊工作。要求各基層單位及時(shí)掌握管道沿線水情汛情，提前做好防汛工作；加密管道巡護(hù)頻次，停止管線上一級(jí)動(dòng)火等高風(fēng)險(xiǎn)施工作業(yè)，加大對(duì)奧運(yùn)期間施工隊(duì)伍和人員的監(jiān)管力度。針對(duì)秦皇島、房山、蘭州油庫(kù)和秦京線永定河跨越等重點(diǎn)防護(hù)部位，制訂相應(yīng) 的防恐預(yù)案 ，加強(qiáng)預(yù)案演練和對(duì)接。管道應(yīng)急搶修人員 24 小時(shí)值班待命，加強(qiáng)與當(dāng)?shù)毓驳认嚓P(guān)部門的信息溝通與交流，建立快速反應(yīng)機(jī)制。截至 8 月底，今年的

5、打孔盜油案件的發(fā)案率與去年同期相比下降了 35% 。奧運(yùn)會(huì)開(kāi)幕以來(lái)，公司所轄管道全部實(shí)現(xiàn)了安全平穩(wěn)運(yùn)行。 （二）加強(qiáng)施工組織和現(xiàn)場(chǎng)管理，管道工程建設(shè)項(xiàng)目進(jìn)展順利。抓好設(shè)計(jì)源頭，完善項(xiàng)目管理，加強(qiáng)工期、質(zhì)量、投資控制，積極做好對(duì)外協(xié)調(diào)工作，保證了工程項(xiàng)目按計(jì)劃推進(jìn)， 3 月份慶鐵老線 南三站（垂楊、梨樹(shù)和昌圖）新增熱媒 爐全部 投入運(yùn)行；克服施工時(shí)間緊、任務(wù)急、設(shè)備遠(yuǎn)距離搬遷、輔助系統(tǒng)重新設(shè)計(jì)、現(xiàn)場(chǎng)調(diào)整等困難，精心組織，順利完成了河口、銀川兩站壓縮機(jī)組搬遷安裝工作， 5 月底蘭銀線壓縮機(jī)組成功投產(chǎn)。東部管網(wǎng)改造工程，今年已安全順利完成 37 處動(dòng)火連頭； 22 條穿河管道改造項(xiàng)目中已有 7 項(xiàng)完

6、成主體工程，等待動(dòng)火投產(chǎn)； 8 處換管改線 項(xiàng)目中已有 1 項(xiàng)工程完工， 1 項(xiàng)主體施工完成，待動(dòng)火。林源油庫(kù) 罐基礎(chǔ) 工程已經(jīng)完工，正在進(jìn)行壁板組焊和浮頂安裝；鐵嶺油庫(kù)主體安裝工程及罐區(qū)防火堤、消防泵房、泡沫房、污水處理系統(tǒng)等附屬設(shè)施正在按計(jì)劃施工；南堡寧河輸氣管道、新大復(fù)線、蘭銀線景泰支線、長(zhǎng)嶺長(zhǎng)春吉化輸氣管道工 程正在 按計(jì)劃進(jìn)行，整體進(jìn)展順利。    （三）瞄準(zhǔn)更高標(biāo)準(zhǔn)推進(jìn)管理創(chuàng)新，企業(yè)管理水平進(jìn)一步提升。按照“建設(shè)綜合性國(guó)際能源公司”的目標(biāo)要求，對(duì)照國(guó)際先進(jìn)管道公司的標(biāo)準(zhǔn)，認(rèn)真查找管理上的差距，深入開(kāi)展了生產(chǎn) 管理對(duì)標(biāo) 。抓住重點(diǎn)，積極推進(jìn)“兩個(gè)轉(zhuǎn)變”。在精細(xì)化管

7、理方面：一是在管理咨詢的基礎(chǔ)上，調(diào)整和完善了兩級(jí)機(jī)關(guān)的機(jī)構(gòu)和職責(zé)；二是明確責(zé)任部門，對(duì)業(yè)務(wù)流程開(kāi)始進(jìn)行全面梳理；三是立足提高管理效能，完善了績(jī)效考核體系，突出了過(guò)程控制；四是以壓縮“五項(xiàng)費(fèi)用”為重點(diǎn)，探索新的管 控模式 ，嚴(yán)格控制成本費(fèi)用。在推進(jìn)信息化管理方面：主要是推廣應(yīng)用信息技術(shù)。按照集團(tuán)公司的統(tǒng)一部署，推進(jìn)了 ERP 系統(tǒng)建設(shè)。立足建設(shè)公司統(tǒng)一的生產(chǎn)管理平臺(tái)，加快了面向管道完整性管理的地理信息系統(tǒng)以及設(shè)備管理等關(guān)鍵業(yè)務(wù)的推廣應(yīng)用，進(jìn)一步提高了企業(yè)管理水平。 （四）落實(shí)集團(tuán)公司統(tǒng)一部署，順利完成管道業(yè)務(wù)重組整合。去年底，分別與西部管道公司和管道局進(jìn)行了管道業(yè)務(wù)的區(qū)域化重組和專業(yè)化整合。堅(jiān)持

8、把握正確的輿論導(dǎo)向，積極做正面的工作。廣泛宣傳重組的重大意義，確定了對(duì)黨組負(fù)責(zé)、對(duì)雙方企業(yè)發(fā)展負(fù)責(zé)、對(duì)員工個(gè)人負(fù)責(zé)三條基本原則。成立工作機(jī)構(gòu)，加強(qiáng)組織領(lǐng)導(dǎo)，平穩(wěn)有序推進(jìn)各項(xiàng)工作，順利完成了重組單位管理權(quán)交接。統(tǒng)籌考慮各方面情況，對(duì)整個(gè)重組工作進(jìn)行了精心策劃和組織。為確保班子和隊(duì)伍穩(wěn)定、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)不受影響，管理權(quán)交接之后，對(duì)重組單位進(jìn)行了詳細(xì)地調(diào)查摸底，根據(jù)各單位的業(yè)務(wù)特點(diǎn)和隊(duì)伍狀況，研究確定了重組方案?？傮w上分三步進(jìn)行：第一步是對(duì)同一地區(qū)業(yè)務(wù)相同的單位先進(jìn)行一加一整合。結(jié)合礦區(qū)服務(wù)系統(tǒng)組建和蘭鄭長(zhǎng)管線運(yùn)營(yíng)機(jī)構(gòu)搭建工作，對(duì)長(zhǎng)春、大連、丹東、錦州、長(zhǎng)慶等同 一 地區(qū)的 10 家單位進(jìn)行了合并；第二步

9、是對(duì)其余業(yè)務(wù)差異較大的單位進(jìn)行重組。按照集約化、規(guī)模化、專業(yè)化的思路，根據(jù)大慶、沈陽(yáng)、秦皇島、北京、中原等 5 個(gè)地區(qū) 9 家單位的各自特點(diǎn)，對(duì)礦區(qū)服務(wù)資源進(jìn)行了整合，對(duì)秦京、北京的管道運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)進(jìn)行了重組，保留了沈陽(yáng)的管道檢測(cè)、德州的壓縮機(jī) 維檢業(yè)務(wù) 和機(jī)構(gòu)；第三步是結(jié)合成立新的管理單元加快人員分流。目前人員基本確定，技術(shù)培訓(xùn)等工作正在按計(jì)劃進(jìn)行。月底前，所有重組單位的機(jī)構(gòu)、人員都已調(diào)整到位，員工得到妥善安置，重組整合工作整體上平穩(wěn)有序，階段性任務(wù)基本完成。 （五）加強(qiáng)黨建和思想政治工作，增強(qiáng)隊(duì)伍凝聚力，保持了大局穩(wěn)定。從抓學(xué)習(xí)開(kāi)始，著力提高兩級(jí)班子的領(lǐng)導(dǎo)管理能力。突出抓好兩級(jí)黨委中心組集體學(xué)

10、習(xí)，促進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)干部學(xué)習(xí)借鑒國(guó)際先進(jìn)的管理理念、管理方法和管理手段，提升本身管理水平。以處級(jí)領(lǐng)導(dǎo)干部和關(guān)鍵崗位管理人員為重點(diǎn)，集中組織開(kāi)展了以“加強(qiáng)作風(fēng)建設(shè)、促進(jìn)廉潔從業(yè)”為主題的教育活動(dòng)。隆重表彰抗震搶險(xiǎn)先進(jìn)集體和個(gè)人，大力弘揚(yáng)抗震搶險(xiǎn)精神，組織蘭成渝管道抗震搶險(xiǎn)事跡巡回報(bào)告會(huì)，收到了宣傳典型、教育員工、弘揚(yáng)正氣、凝聚隊(duì)伍的效果。堅(jiān)持為員工辦實(shí)事，推進(jìn)邊遠(yuǎn)站隊(duì)生活區(qū)搬遷。積極開(kāi)展扶貧幫困、“送溫暖”活動(dòng)，幫助困難群體解決生活實(shí)際問(wèn)題。面對(duì)管道業(yè)務(wù)重組后穩(wěn)定工作面臨新的形勢(shì)，把維護(hù)穩(wěn)定作為公司的一項(xiàng)重點(diǎn)工作，公司專門成立了維護(hù)穩(wěn)定工作機(jī)構(gòu)，加強(qiáng)了組織領(lǐng)導(dǎo)。針對(duì)待業(yè)子女、有償解除勞動(dòng)合同、大集體員工

11、等特殊群體和重點(diǎn)人員出現(xiàn)的不穩(wěn)定問(wèn)題，落實(shí)責(zé)任，超前主動(dòng)工作，有效化解了群體上訪事件，保持了公司大局穩(wěn)定。 二、當(dāng)前面臨的主要矛盾和問(wèn)題 目前，在公司發(fā)展的道路上，仍面臨一些突出的矛盾和問(wèn)題?？傮w來(lái)看，主要有以下三個(gè)方面： 一是安全環(huán)保風(fēng)險(xiǎn)依然較大。東部管網(wǎng)等原油管道腐蝕老化嚴(yán)重，受技術(shù)水平所限，管體制造和施工缺陷尚未徹底查清；管線自動(dòng)化控制及站場(chǎng)設(shè)備升級(jí)改造不徹底，尤其是保護(hù)系統(tǒng)功能還不完善，安全隱患大量存在；中西部管道地質(zhì)災(zāi)害頻繁發(fā)生，對(duì)安全運(yùn)行構(gòu)成較大威脅。打孔盜油、違章占?jí)旱葐?wèn)題還比較突出，嚴(yán)重威脅管道安全。 二是標(biāo)準(zhǔn)落后導(dǎo)致管理水平不高。通過(guò)與國(guó)際先進(jìn)管道公司進(jìn)行生產(chǎn) 管理對(duì)標(biāo) ，我

12、們感到，與國(guó)外先進(jìn)管道公司相比，最大的差距就是標(biāo)準(zhǔn)落后，包括在自動(dòng)控制、腐蝕防護(hù)、安全管理、運(yùn)行管理等多個(gè)方面，還存在相當(dāng)大的差距和不足。從而導(dǎo)致管理粗放，效率較低，難以保證本質(zhì)安全。我們的安全管理與上級(jí)的要求差距很大，特別是對(duì)第三 方施工 隊(duì)伍的管理很不到位。 三是管道業(yè)務(wù)重組帶來(lái)一些新的矛盾。一是重組后公司員工總量大幅增加，新增人員主要從事對(duì)外勞務(wù)、多種經(jīng)營(yíng)和后勤服務(wù)，適應(yīng)公司業(yè)務(wù)發(fā)展需求的人才十分短缺，人員“既多又少”的結(jié)構(gòu)性矛盾十分突出；二是一些歷史遺留問(wèn)題集中釋放，情況錯(cuò)綜復(fù)雜，處理起來(lái)十分困難，在一定程度上影響了隊(duì)伍的穩(wěn)定。 三、推進(jìn)“兩個(gè)轉(zhuǎn)變”的意義和作用 我們說(shuō)的“兩個(gè)轉(zhuǎn)變”，

13、就其內(nèi)容來(lái)講，一是由粗放管理向精細(xì)化管理轉(zhuǎn)變，二是由傳統(tǒng)管理向信息化管理轉(zhuǎn)變。在這兩個(gè)轉(zhuǎn)變當(dāng)中，向精細(xì)化管理的轉(zhuǎn)變又是重點(diǎn)和落腳點(diǎn)，因?yàn)榫?xì)化需要信息化提供支持，信息化管理是為精細(xì)化管理服務(wù)的，是實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理的重要保證和有機(jī)組成部分。我們強(qiáng)調(diào)要積極推進(jìn)精細(xì)化管理，努力實(shí)現(xiàn)“兩個(gè)轉(zhuǎn)變”，在當(dāng)前情況下，具有其必要性和緊迫性。 （一）推進(jìn)“兩個(gè)轉(zhuǎn)變”是保證公司安全生產(chǎn)的需要。安全是管道的生命。確保油氣管道安全平穩(wěn)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行是我們的中心工作。安全工作又是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，任何一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)問(wèn)題都會(huì)導(dǎo)致事故的發(fā)生。因此，在安全管理上，要求我們必須細(xì)致入微，精益求精。目前，面對(duì)公司依然嚴(yán)峻的安全生產(chǎn)形勢(shì)，

14、要實(shí)現(xiàn)管道長(zhǎng)治久安，就必須推行精細(xì)化管理，從根本上解決安全問(wèn)題。 （二）推進(jìn)“兩個(gè)轉(zhuǎn)變”是適應(yīng)公司未來(lái)業(yè)務(wù)發(fā)展的需要。目前，管道業(yè)務(wù)正處于新一輪大發(fā)展時(shí)期。從現(xiàn)在到“十二五”期末，中國(guó)石油將規(guī)劃建設(shè)長(zhǎng)輸油氣管道，這給公司的發(fā)展提供了難得的歷史性機(jī)遇。如何把握機(jī)遇、迎接挑戰(zhàn)，是公司面臨的一個(gè)重要課題。公司所管理的管道分布地域廣，新老管線、不同介質(zhì)差別很大，僅靠傳統(tǒng)的經(jīng)驗(yàn)式的管理已經(jīng)不能適應(yīng)業(yè)務(wù)快速發(fā)展的需要。特別是管道業(yè)務(wù)重組后，又出現(xiàn)了一些新的矛盾和問(wèn)題，對(duì)公司的管理提出了新的要求。我們必須轉(zhuǎn)變管理模式，通過(guò)大力推進(jìn)精細(xì)化管理，使我們的企業(yè)管理更為科學(xué)有效，安全生產(chǎn)更有本質(zhì)保證，運(yùn)行成本更低效

15、益更好，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，為公司未來(lái)發(fā)展贏得主動(dòng)。 （三）推進(jìn)“兩個(gè)轉(zhuǎn)變”是建設(shè)綜合性國(guó)際能源公司的客觀要求。今年，集團(tuán)公司明確提出“建設(shè)綜合性國(guó)際能源公司”的戰(zhàn)略目標(biāo)。作為地區(qū)分公司，我們要貫徹落實(shí)好集團(tuán)公司的部署和要求，做到與國(guó)際接軌，就必須以全球化的視野，向國(guó)際先進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)看齊。具體來(lái)講，就是要以國(guó)際先進(jìn)管道公司為標(biāo)桿，以實(shí)施精細(xì)化管理為主線，以管理提升、技術(shù)進(jìn)步、員工素質(zhì)為重點(diǎn)，全面提升整體管理水平，加快與國(guó)際先進(jìn)管道公司水平接軌的步伐。 （四）推進(jìn)“兩個(gè)轉(zhuǎn)變”是落實(shí)延安領(lǐng)導(dǎo)干部會(huì)議精神，構(gòu)建安全高效和諧管道公司的要求。今年 8 月份，集團(tuán)公司在延安召開(kāi)了領(lǐng)導(dǎo)干部會(huì)議，對(duì)新形勢(shì)下“繼承弘揚(yáng)延安

16、精神，艱苦奮斗、埋頭苦干，不斷開(kāi)創(chuàng)集團(tuán)公司科學(xué)發(fā)展新局面”進(jìn)行了安排部署，明確提出要樹(shù)立“過(guò)緊日子”的思想，進(jìn)一步壓縮成本費(fèi)用。作為地區(qū)分公司和成本控制中心，我們的主要任務(wù)就是保證管道安全高效運(yùn)行，完成各項(xiàng)業(yè)績(jī)指標(biāo)。但從目前來(lái)看，我們的成本控制壓力是比較大的。特別是管道業(yè)務(wù)重組后，公司主營(yíng)業(yè)務(wù)增加和新增員工不成比例，使得控制成本、壓縮費(fèi)用的任務(wù)變得更加艱巨。這就要求我們要堅(jiān)持眼睛向內(nèi)、向管理要效益。立足內(nèi)部挖潛，通過(guò)實(shí)施精細(xì)管理，降低成本，提高效益，確保完成各項(xiàng)業(yè)績(jī)指標(biāo)，早日實(shí)現(xiàn)“建設(shè)安全高效和諧的管道公司”的發(fā)展目標(biāo)。 四、推進(jìn)“兩個(gè)轉(zhuǎn)變”需要把握的重點(diǎn)工作 從一定意義上講，推進(jìn)“兩個(gè)轉(zhuǎn)變”

17、相當(dāng)于進(jìn)行一場(chǎng)管理變革。這些轉(zhuǎn)變是全方位的，涵蓋到企業(yè)管理的方方面面。結(jié)合公司目前的實(shí)際情況，主要是做好以下三個(gè)方面工作： （一）大力推進(jìn)技術(shù)進(jìn)步。技術(shù)進(jìn)步是支撐和引領(lǐng)企業(yè)發(fā)展的根本動(dòng)力，也是轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式的主要途徑。對(duì)于我們公司來(lái)說(shuō)，現(xiàn)階段要著重做好以下工作： 一是加快采用國(guó)際先進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)。目前，我們與國(guó)外先進(jìn)管道公司的管理水平相比，最大的差距就是標(biāo)準(zhǔn)上的落后。下一步，要按照建設(shè)綜合性國(guó)際能源公司的目標(biāo)要求，根據(jù)公司管理管道的實(shí)際情況，對(duì)照國(guó)際長(zhǎng)輸管道的標(biāo)準(zhǔn)，積極引進(jìn)和采用國(guó)際先進(jìn)理念、技術(shù)和標(biāo)準(zhǔn)。繼續(xù)開(kāi)展與國(guó)外先進(jìn)管道公司生產(chǎn) 管理對(duì)標(biāo) ，現(xiàn)階段要實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)管理標(biāo)準(zhǔn)全覆蓋，將來(lái)要全面進(jìn)行國(guó)際標(biāo)

18、準(zhǔn)的采標(biāo)應(yīng)用。 二是全面推進(jìn)管道完整性管理。加快實(shí)施應(yīng)用面向管道完整性管理的地理信息系統(tǒng)。管道完整性管理技術(shù)的核心是數(shù)據(jù)，必須保證錄入數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。要抓好干線、站場(chǎng)埋地管道、油罐三個(gè)重點(diǎn)部位的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)與預(yù)控，努力使管道完整性管理全面應(yīng)用于日常生產(chǎn)管理。 三是著力突破關(guān)鍵和瓶頸技術(shù)。要緊密圍繞生產(chǎn)、建設(shè)實(shí)際開(kāi)展技術(shù)攻關(guān)。最近幾年，我們對(duì)東部管網(wǎng)進(jìn)行的安全改造，重點(diǎn)是解決“三穿”等問(wèn)題。下一步要以風(fēng)險(xiǎn)預(yù)控、本質(zhì)安全為目標(biāo)，針對(duì)管道腐蝕和焊縫缺陷兩大問(wèn)題，努力攻克 三軸高清 漏磁檢測(cè)技術(shù)難關(guān)。要繼續(xù)開(kāi)展與國(guó)際先進(jìn)專業(yè)公司的技術(shù)合作，盡快解決東部輸油管網(wǎng)螺旋焊縫缺陷的檢測(cè)和評(píng)價(jià)難題，使風(fēng)險(xiǎn)預(yù)控成為可能

19、。爭(zhēng)取到 2010 年?yáng)|北管網(wǎng)建設(shè)運(yùn)行 40 年之際，在核心技術(shù)上實(shí)現(xiàn)新的突破，努力使老管道重新煥發(fā)青春。 四是提升自動(dòng)化控制水平。要參照國(guó)際同類管道先進(jìn)水平，對(duì)東部老管道開(kāi)展管線自動(dòng)化控制系統(tǒng)升級(jí)改造，重點(diǎn)是完善連鎖保護(hù)系統(tǒng)，帶動(dòng)站場(chǎng)關(guān)鍵設(shè)備技術(shù)升級(jí)改造，減少人工誤操作風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)新投用的管道，逐條逐項(xiàng)進(jìn)行設(shè)計(jì)功能測(cè)試，達(dá)到設(shè)計(jì)功能要求。最近生產(chǎn)部門已經(jīng)著手開(kāi)展相關(guān)工作，要高起點(diǎn)高標(biāo)準(zhǔn)組織實(shí)施好。 五是加快形成擁有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的核心技術(shù)系列。這是公司達(dá)到國(guó)際先進(jìn)水平的重要標(biāo)志。要密切關(guān)注、跟蹤世界油氣管道先進(jìn)技術(shù)，進(jìn)行學(xué)習(xí)研究，科學(xué)確定引進(jìn)整合創(chuàng)新項(xiàng)目和原始創(chuàng)新項(xiàng)目。能夠引進(jìn)的，采取拿來(lái)主義。要

20、堅(jiān)持應(yīng)用驅(qū)動(dòng)原則。一方面對(duì)公司取得的科研成果進(jìn)行推廣應(yīng)用；另一方面對(duì)引進(jìn)的技術(shù)、設(shè)備開(kāi)展消化吸收整合再創(chuàng)新。要緊密圍繞主營(yíng)業(yè)務(wù)的發(fā)展，堅(jiān)持科研與生產(chǎn)相結(jié)合、技術(shù)與工程相結(jié)合，加強(qiáng)重大關(guān)鍵技術(shù)攻關(guān)。區(qū)分情況，持續(xù)推進(jìn)“兩類創(chuàng)新”，加快形成具有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的核心技術(shù)系列，加大先進(jìn)適用技術(shù)推廣應(yīng)用力度，不斷提升核心競(jìng)爭(zhēng)力，構(gòu)筑新的發(fā)展優(yōu)勢(shì)。 （二）努力提升管理水平。從實(shí)質(zhì)上來(lái)講，推進(jìn)“兩個(gè)轉(zhuǎn)變”的過(guò)程，就是管理提升的過(guò)程。結(jié)合公司實(shí)際，在管理提升方面，近期要突出抓好以下幾項(xiàng)工作： 一是對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行全面梳理和優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)流程統(tǒng)一、控制集中、界面清晰、簡(jiǎn)潔高效，推進(jìn)管理的集約、統(tǒng)一和簡(jiǎn)化。在試點(diǎn)基礎(chǔ)上，

21、推進(jìn)扁平化管理，減少東部管網(wǎng)管理層級(jí)。同類站隊(duì)、管道執(zhí)行統(tǒng)一的工作流程、標(biāo)準(zhǔn)和作業(yè)文件，由公司統(tǒng)一發(fā)布、統(tǒng)一管理，并納入到 QHSE 體系之中，落實(shí)關(guān)鍵環(huán)節(jié)控制措施，使管理的全過(guò)程處于受控狀態(tài)，提高執(zhí)行力。 二是完善績(jī)效考核體系，推行前置指標(biāo)管理，繼續(xù)抓好考核指標(biāo)的量化、細(xì)化，突出事中管理和過(guò)程控制，把完成指標(biāo)具體化，層層分解，層層設(shè)防，保證目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，提高管理效能。 三是加強(qiáng)全面預(yù)算管理，做到制度、流程、操作“三統(tǒng)一”。規(guī)范成本管理，建立標(biāo)準(zhǔn)化的預(yù)算成本管 控模式 。實(shí)行費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)定額管理，力爭(zhēng)用 3 年左右的時(shí)間最終形成科學(xué)實(shí)用的成本費(fèi)用定額體系。嚴(yán)格控制成本費(fèi)用，確保完成各項(xiàng)成本費(fèi)用指標(biāo)。

22、四是大力加強(qiáng)信息化建設(shè)。信息化是實(shí)施技術(shù)進(jìn)步、管理提升的重要平臺(tái)。下一步要重點(diǎn)推進(jìn) ERP 系統(tǒng)建設(shè)。同時(shí)要加快設(shè)備管理、培訓(xùn)軟件等關(guān)鍵業(yè)務(wù)的推廣應(yīng)用，逐步推行應(yīng)用集成和知識(shí)管理，增強(qiáng)管道公司的 軟實(shí)力 。 （三）全面提高員工素質(zhì)。實(shí)現(xiàn)“兩個(gè)轉(zhuǎn)變”，員工素質(zhì)是重點(diǎn)、是關(guān)鍵。要加快人力資源開(kāi)發(fā)，不斷提升員工隊(duì)伍整體素質(zhì)。 一是主動(dòng)與國(guó)際先進(jìn)理念、方法接軌，與國(guó)際知名咨詢公司合作，制訂高水平的培訓(xùn)體系建設(shè)規(guī)劃，并按照規(guī)劃抓好落實(shí)。要緊緊圍繞公司主營(yíng)業(yè)務(wù)發(fā)展需要，大力開(kāi)展全員性、適應(yīng)性培訓(xùn)，切實(shí)提高全體員工專業(yè)化和職業(yè)化水平。 二是按照上級(jí)要求，針對(duì)重組后管道公司人力資源的實(shí)際狀況，分層組織、重點(diǎn)實(shí)

23、施各類人才培訓(xùn)，突出主體專業(yè)、主要工種和關(guān)鍵崗位，努力建設(shè)素質(zhì)優(yōu)良、專業(yè)健全、梯次合理、滿足管道業(yè)務(wù)發(fā)展需要的三支核心骨干人才隊(duì)伍。 三是突出抓好處級(jí)干部培訓(xùn)，達(dá)到更新理念，提高能力，適應(yīng)新的技術(shù)和管理要求，做卓有成效的管理者的目的。 四是圍繞崗位操作人員“三個(gè)百分之百”目標(biāo)，實(shí)施量化培訓(xùn)與考核，用兩年時(shí)間完成全員安全輪訓(xùn)取證，提高干部員工安全素質(zhì)。 五是繼續(xù)推行“三崗制”動(dòng)態(tài)管理，重獎(jiǎng)技術(shù)拔尖人才，帶動(dòng)員工走技能成才之路，促進(jìn)員工隊(duì)伍素質(zhì)的整體提高。 五、對(duì)機(jī)關(guān)人員的幾點(diǎn)要求 為把各項(xiàng)工作任務(wù)落到實(shí)處，這里我對(duì)機(jī)關(guān)各部門負(fù)責(zé)同志再提幾點(diǎn)具體要求： 1. 要進(jìn)一步提高對(duì)精細(xì)化管理的認(rèn)識(shí)。精細(xì)化

24、管理的本質(zhì)意義就在于它是一種對(duì)戰(zhàn)略和目標(biāo)分解細(xì)化和落實(shí)的過(guò)程，是讓企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃能有效貫徹到每個(gè)環(huán)節(jié)并發(fā)揮作用的過(guò)程。同時(shí)也是提升企業(yè)整體執(zhí)行能力的一個(gè)重要途徑。關(guān)于推行精細(xì)化管理對(duì)管道公司發(fā)展的意義和作用，我在上面已經(jīng)講了，希望大家切實(shí)從理念層面提高對(duì)精細(xì)化的認(rèn)識(shí)，同時(shí)按照精細(xì)化的要求身體力行，重視做好機(jī)關(guān)自身的基礎(chǔ)工作，為基層 作出 榜樣。 2. 要切實(shí)提高工作的前瞻性和主動(dòng)性。古語(yǔ)說(shuō)得好，“不謀全局者，不足以謀一域；不謀萬(wàn)世者，不足以謀一時(shí)?！痹趯?shí)際工作中，我們每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)干部都要有超前意識(shí)，都應(yīng)該主動(dòng)開(kāi)展工作，要堅(jiān)決克服頭腦昏昏、行動(dòng)遲緩、不推不干、標(biāo)準(zhǔn)一般的現(xiàn)象。要善于謀劃長(zhǎng)遠(yuǎn)，準(zhǔn)確把握當(dāng)前，把長(zhǎng)期工作與近期任務(wù)區(qū)分清楚，做到各項(xiàng)工作有序