如何做有效管理者

1、目錄一：1.人在企業(yè)中的地位2.企業(yè)管理者的角色3.管理作為一個職業(yè)4.有效管理者應當遵循的7個為人處事原則5.有效管理者必須完成的5個任務 5a)制定少但遠大的目標 5b)組織有效實施 5c)合理決策 5d)有效監(jiān)控 5e)培育人才目錄二：6.有效管理者必須掌握的工具 6a)ABC分析及系統(tǒng)的舍棄 6b)目標管理 6c)高效會議 6d)報告系統(tǒng) 6e)崗位設置 6f)業(yè)績評估 6g)預算體系 6h)個人工作方式7、在工作和學習中成長為有效的管理者1.人在企業(yè)中的地位 以我的經(jīng)驗看來，人們可以應付除了人的問題以外的任何問題，他們可以長時間地工作，可以應付日益衰落的企業(yè)，可以面對失業(yè)，但是他們不

2、能應付人的問題。 愛德華茲.戴明（1900-1993），美國質(zhì)量管理專家 能力是你能夠做某件事情。動機決定你做什么。態(tài)度決定你能把這個事情做得有多好。 盧.霍爾茨（生于1937年-），美國橄欖球教練問題：一個人為什么為一個公司工作？誠實的回答！企業(yè)是什么？ 企業(yè)是市場經(jīng)濟競爭條件下，通過有效整合利用各種資源，以追求價值最大化價值最大化為根本目的的組織。土地資金物料人力人力信息有效使用價值最大化價值最大化價值不只是利潤，還包括創(chuàng)造利潤的能力企業(yè)理念：使命-遠景-核心價值觀 使命和哲學是企業(yè)的最主要的出發(fā)點。一個企業(yè)不是由它的名稱、規(guī)章或者條款來定義的。它是由該企業(yè)的使命確定的。一個組織只有在清晰

3、地定義了其使命和目的的情況下，才會制定出清楚和現(xiàn)實的商業(yè)目標。 彼得.杜拉克2.企業(yè)管理者的角色什么是管理者什么是管理者管理者的角色隊長兼教練l 關鍵業(yè)務執(zhí)行者（“球星”）l 部門建設者（團隊/氛圍/績效）l 工作教練兼培訓導師l 溝通橋梁（上下/部門間/內(nèi)外） (不是上傳下達，是承上啟下）l 公司發(fā)展推動者管理任務管理能力管理部門氣氛管理管理任務管理能力管理部門氣氛管理管理者的幾種角色定位球星球星教練教練隊長隊長 老板不再是有責任監(jiān)督工作細節(jié)的監(jiān)督者，而是教練、支持者、可信賴的幫助者和朋友。約翰.哈維-瓊斯（生于1924年），ICI前任首席執(zhí)行官管理者角色的變換l 角色沒有對錯，只有合適與否

4、l 角色轉(zhuǎn)變：痛苦與困難企業(yè)發(fā)展的四支隊伍l領導者：敢于超出自己的資源去開拓事業(yè)l管理者：充分利用現(xiàn)有資源發(fā)揮最大效用l專業(yè)員工：獨立出色完成特定的專業(yè)工作l操作員工：最基層、具體的操作執(zhí)行、輔助人員企業(yè)家式的管理者l管理者：追求穩(wěn)定、結構、安全l企業(yè)家：為了贏利而敢于承擔風險的人l擁有企業(yè)家精神的管理者 領導能力就是建立一幅誘人的圖景，然后把它付諸行動并保持下去的能力。 沃倫.本內(nèi)斯 領導者必須具有感染性的樂觀精神和面對困難時堅定不移的決心。他還必須能夠傳遞信心，即使是在他自己也不能確定事情的結果的時候。對領導者的最終檢驗就是每次會議開完他離開后你的感受你是否感覺到熱情高漲和充滿信心？ 菲爾

5、德.歇爾.蒙哥馬利（1887-1976），英國將軍對領導來說，孤寂是必然的。 格里.魯賓遜（出生于1948年-），格蘭納達公司經(jīng)理風平浪靜的時候任何人都能夠掌舵。 普比利斯.塞勒斯（生于公元前42年），古羅馬作家管理者素質(zhì)冰山模型 不要雇傭哈佛畢業(yè)生，在我看來，這些精華人物缺少一些成功最基本的要求：謙恭；對一線人員的尊敬；對商業(yè)本質(zhì)和樂于讓經(jīng)營興隆的人的深入了解；對上級的尊敬；經(jīng)過證明的在壓力下的勇氣、謹慎、忠誠、判斷力、公平和誠實。 羅伯特.湯森（生于1920年） 在所有成功的職業(yè)團體中，對個人的器重不是基于他的頭銜，而是基于他的業(yè)務能力、道德水平和領導才能。 馬文.鮑爾（生于1930年）麥

6、肯錫咨詢公司創(chuàng)始人3.管理作為一個職業(yè)管理：一個無所不在的職業(yè)管理：一個無所不在的職業(yè)n企業(yè)管理者、總裁、部門經(jīng)理n主治醫(yī)師、市長、官員、校長、系主任、項目負責人n管理別人下屬、同事、上司n管理自己目標、使命、時間n管理是社會最重要的功能：發(fā)達國家的發(fā)達、落后國家的落后、都是因為管理的水平什么是管理為什么需要管理？管理是什么？管理什么？誰來管理？l管理就是更有效有效實現(xiàn)組織目標的手段l管理就是通過一群人有效有效實現(xiàn)組織目標 管理就是任務。管理就是原則。但是管理也是人。管理的每項成果都是管理者的成果。每一次失敗也是管理者的失敗。人們進行管理，而不是強迫或者任其自然。管理者的眼光、奉獻精神和正直決

7、定了管理的正確或錯誤。彼得.杜拉克 管理就是預測和計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制。亨利.法約爾（1841-1925），法國工業(yè)家和管理思想家管理的質(zhì)量l優(yōu)秀和拙劣的管理l正確和錯誤的管理l管理的專業(yè)標準：象醫(yī)生、工程師、律師、財會專家一樣l成功和失敗的管理者有效的管理=效率+效果l 效率（efficiency）：相同的投入取得更大的產(chǎn)出或者更少的投入取得相同的產(chǎn)出（有效的生產(chǎn)率）=過程和手段的有效性=把事情做正確l 效果（effectiveness）：活動在多大程度上實現(xiàn)了預定目標，活動的效果如何（有效的結果）=結果的有效性=做正確的事情只有閑人才有時間把事情做得更好。 拉爾夫.沃爾多.愛默生（

8、1803-1882），詩人問題：誰是“完美”的管理者？德國600家大型企業(yè)對管理品質(zhì)的要求能力知識人格性格特質(zhì)經(jīng)驗品質(zhì)潛能思維方式團隊精神善于交際雄心勃勃國際視野社會意識品格高尚個人魅力直覺判斷力中國中國遠見毅力全能天才全能天才戰(zhàn)爭英雄諾貝爾獎得主電影明星政治家 如果一個組織需要天才或超人管理的話，那么它就不可能生存下去。一個組織必須是這樣一個形式：在一個由普通人組成的領導集體領導下能夠正常地運行。 彼得杜拉克（生于1909年），管理理論之父正確的問題：什么是有效的管理者？不是天才，而是普通人管理的基本問題：弱國讓普通人發(fā)揮不尋常的效率而不是：如何找到天才？成績突出的人毫無共同點！與眾不同是達

9、到高峰的唯一途徑關鍵在于行動方式不是這些人是誰，而是他們怎樣行事秉性，性格和特征無法學習，行為方式可以學習錯誤的理念員工滿意論 領導萬能論只有下屬才應接受管理管理文化論對人負責的是自己，而不是組織沒有任何進步和變革是從滿意中產(chǎn)生指望企業(yè)給員工帶來滿意和幸福，是一個過分的要求組織存在的目的：特定的、單一的不應四處尋找精力充沛、生氣勃勃、高瞻遠矚、風度 翩翩的領袖對領袖的呼喚十分危險、通過呼喚找到領袖的機會很小不應以人是什么，應以人做什么為基礎最棘手的難題是如何管理上司任何文化中，有效的管理者“做什么”都是相似的角色+職業(yè)：有效管理者的共同之處l自覺/不自覺地遵守一些共同的行為準則l細致、認真地完

10、成某些任務l系統(tǒng)地使用一些工具，像工匠一樣專業(yè)管理職業(yè)的四個元素1.任務：每個職業(yè)都要了解自己特別的任務認識和知識2.工具：每個職業(yè)都要學會使用專門的工具訓練和重復3.原則：在完成任務和使用工具時必須遵守的一些準則，它確定完成任務的質(zhì)量和使用工具的方式領悟和紀律4.責任感：對自己的所作所為負責這是一個人個人的決定，無法學習，也無法強迫管人的真理第8條：有疑慮時，雇用勤勉的人l只有責任心與工作績效有關l有責任心的人為人可靠工作認真細致擅長計劃有組織性工作努力堅韌不拔成就導向責任心是否可以培養(yǎng)？責任心是否可以培養(yǎng)？l讓一個沒有責任心的人變成一個有責任心的人是極其困難的l有效的激勵和監(jiān)控能部分地改變

11、一個人的行為方式 （尤其是有責任心的人）l但對沒有責任心的人作用不大管理制度理論管理制度理論l無論某一個人在企業(yè)歷史上對它產(chǎn)生過怎樣重要的影響/作用，組織的命運都不應受制于單個的人l檢驗高層管理者成敗的試金石：能否把他更換，組織依然運行l(wèi)每個人，包括管理者，都必須遵守企業(yè)的規(guī)則：法治而不是人治l企業(yè)的成功不在于短時間的異乎尋常的成功，而在于長期、持續(xù)地保證普通人達到較高水平l不是“最強的人、最好的人、上帝指派的人、最聰明的人、大多數(shù)人”而是制度企業(yè)成功的關鍵不在于不在于X 選擇最好的管理者X “由誰來管理”X “無所不能的人”X “報鐘人”而在于而在于培養(yǎng)他們、教育塑造他們“什么是正確的管理”

12、創(chuàng)造一個組織框架、制度框架“造鐘人”萬科的做法人才是萬科的資本人才是萬科的資本l熱忱投入，出色完成本職工作的人是公司最寶貴的資源l尊重人，為優(yōu)秀的人才創(chuàng)造一個和諧、富有激情的環(huán)境，是萬科成功的因素l我們尊重每一位員工的個性，尊重員工的個人意愿，尊重員工的選擇權利：所有的員工在人格上人人平等，在發(fā)展機會面前人人平等；萬科提供良好的勞動環(huán)境，營造和諧的工作氛圍，倡導簡單而真誠的人際關系l職業(yè)經(jīng)理團隊是萬科人才理念的具體體現(xiàn)。持續(xù)培養(yǎng)專業(yè)化、富有激情和創(chuàng)造力的職業(yè)經(jīng)理隊伍，是萬科創(chuàng)立和發(fā)展的一項重要使命l我們倡導“健康豐盛的人生”。工作不僅僅是謀生的手段，工作本身應該能夠給我們帶來快樂和成就感。在工

13、作之外，我們鼓勵所有的員工追求身心健康，追求家庭的和睦，追求個人生活內(nèi)容的極大豐富l學習是一種生活方式萬科的做法陽光照亮的體制陽光照亮的體制l萬科對內(nèi)平等，對外開放，致力于建設“陽光照亮的體制”l專業(yè)化+規(guī)范化+透明度=萬科化l規(guī)范、誠信、進取是萬科的經(jīng)營之道l我們鼓勵各種形式的溝通，提倡信息共享，反對黑箱操作l反對任何形式的官僚主義萬科的做法如何尊重人如何尊重人l用平等尊重人；每一位員工在人格上平等l用理解尊重人；換位思考l用信任尊重人；授權+績效管理l用發(fā)展空間尊重人l用嚴格的要求尊重人l用寬容尊重人4、有效管理者應遵循的7個為人處世原則有效管理者的原則有效管理者的原則n結果導向n服從整體

14、n集中精力n利用強處n建立信任n正面思維n充分授權a.結果導向結果導向在管理中起決定作用的唯有結果在管理中起決定作用的唯有結果l管理是一種追求和取得成果的職業(yè)l檢驗管理的試金石：是否達到了目標、完成了任務l組織的需要和組織的目的作為衡量自己觀念、思維和行動的準則l過程不重要，結果重要（管頭不管腳）l“你在公司里都做些什么？”l求職信的例子l市場不仁論市場不仁論：“市場已沒有時間等待我們成長，它不是母親，沒有耐心也沒有仁慈?！眑失敗論：失敗論：“十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽感、自豪感，也許是這樣才存活了十年，我們大家要一起來想，怎樣才能活下去，才能存活得久一些，失敗

15、這一天是一定會到來，大家要準備迎接，這是我從不動搖的看法，這是歷史規(guī)律危機并不遙遠，死亡都是永恒的，這一天一定會到來?！眑成功論：成功論：“什么叫成功？是像日本企業(yè)那樣，經(jīng)九死一生后，還能好好地活著，這才是真正的成功。華為沒有成功，只有成長?！比握堑墓芾硭枷肴握堑墓芾硭枷胲娙说暮圹E軍人的痕跡非結果導向非結果導向X注重投入（input）,不注重產(chǎn)出（output）X要快樂，不要成果 X功勞VS.苦勞X貢獻VS.資歷X履行義務VS.自我實現(xiàn)！成果和效率帶來快樂！任何工作都不可能只帶來快樂即使是最有趣的工作，例如樂隊指揮、飛機駕駛員也有其枯燥無味的一面應該回答的問題l貢獻：“我憑什么在這個公司拿

16、工資？”l職責：“我在這個公司負責什么？” 官僚主義實質(zhì)上是一種避免犯錯誤的機器。其全部的重心就是消極。所以你當然可以經(jīng)常指出為什么有些事不應該做。但在事實面前，卻很難指出為什么有些事應該做。 羅伯特.沃特曼（生于1936年），咨詢顧問和作家 如果我不能解雇任何人實際上我不愿意解雇任何人那么我怎樣才能灌輸危機意識？我怎樣才能說服人們?nèi)绻话l(fā)生變化，我們的公司就會慢慢走向衰?。?松下幸之助b.著眼于整體l三個泥瓦匠的故事l管理者：眼觀全局，著眼于整體/讓下屬了解整體l管理者理解自己的任務，不應從自己的部門/職位出發(fā)，而應著眼于如何利用職位、知識、能力和經(jīng)驗為整體效力l專家，與整體融為一體的專家l

17、指揮家的例子：讓音樂從整體上理解樂章lTCL的例子小故事：為什么會有不同的認知？我在掙錢！我在掙錢！我是全國最好的泥瓦匠！我是全國最好的泥瓦匠！我在蓋教堂！我在蓋教堂！錯誤l純粹專家： 醫(yī)生只看到病者的肝臟，卻看不到病人 會計只看到利潤，卻看不到公司 經(jīng)理只看到產(chǎn)品，卻看不到客戶l本位主義l完美主義 我們希望雇傭那些能夠在頭腦中同時兼顧兩方面事情的人既能為自己的部門著想，有能夠把公司當作一個整體來看待。保羅.阿萊爾（生于1938年），施樂公司總經(jīng)理c.專注要點l所有出類拔萃、聲名卓著的人：專注于一件事、一個任務、一個問題，時常達到入迷的地步，甚至病態(tài)l陳景潤、愛因斯坦、托馬斯曼、馬丁路德、卡拉

18、揚（自律的高手）l心理學家G.A.彌勒：神氣的數(shù)字：7加/減2l100米/200米/400米/800米l戰(zhàn)爭學的原理l短缺元素定律l日理萬機、精力分散有干勁和有能力！P.杜拉克：有效的管理者首先做最重要的事情，（ ）做第二重要的事情 少就是多。羅伯特.勃朗寧（1812-1889），英國詩人 如果你一次只做一件事情，你每天都會有足夠的時間做任何一件事；但是如果你一次做兩件事情，你一年都不會有足夠的時間。切斯特菲爾德勛爵（1694-1773），政治家您在下一年工作上想要處理的事情1、2、3、 d.關鍵在于利用優(yōu)點l利用現(xiàn)存的“優(yōu)點”，不是克服“缺點”/對弱點不感興趣l常常被違背，結果極為嚴重l讓優(yōu)

19、點與任務相匹配-夢寐以求的佳績會出現(xiàn)/-不用再激勵員工了l認識弱點，避免犯錯誤l教練培訓運動員的方法：“你合適長跑”l改變?nèi)说男愿癫皇枪芾碚叩娜蝿誰“從奶牛身上不能得到羊毛”l偉人：突出的才能，但不完美：托馬斯.曼只會寫作，畢加索只會畫畫，莫扎特只會作曲 競爭優(yōu)勢并不取決于你能做別人已經(jīng)做的很好的事情，而是取決于你能做別人做不了的事。約翰.凱，經(jīng)濟學家和教育家 在每個方面都杰出不是一個可行的目標。佛羅里斯.梅爾杰斯（生于1933年），聯(lián)合利華前首席執(zhí)行官 索尼公司成功的關鍵，以及索尼公司在商業(yè)、科學和技術上一切事務上成功的關鍵是千萬不要跟在別人后面走。井深大（生于1908），索尼公司創(chuàng)始人之一

20、缺點的種類l可以改變的：知識的欠缺能力/技巧的欠缺壞習慣l無法改變的：把一個思想家變?yōu)橐粋€實干家 不要找毛病。去找解決問題的方法。 亨利.福特（1863-1947）你的下屬都是些什么樣的人？l優(yōu)點：l缺點：e.關鍵在于相互信任l信任激勵機制/企業(yè)文化/管理風格l如果缺乏信任，就不可能有激勵l博弈論的結論如何建立信任l“在外人和上級面前，下屬的錯誤就是上司的錯誤”l“上司的錯誤就是上司的錯誤”l上司的成功都屬于下屬：“我們?nèi)〉昧顺删汀眑傾聽！l誠實！l人格！言行一致！說話算數(shù)！l跟陰險狡猾的人保持距離l不讓別人利用你的信任l管理風格并不重要記住，信用就意味著金錢。本杰明.富蘭克林（1706-17

21、90），作家，發(fā)明家，哲學家f.正面思維l把注意力放在機會上，而不是危險上lYes,but- vs. Why not?l從激勵到自我激勵l堅強的意志力是取得突出成就的前提l“我一生都在學習，如何從我每天干成功的10%的事情中獲得足夠的力量，以承受剩下90%的糟糕事”l“挑戰(zhàn)極限的人” 衷心感謝我們所有挑剔的、苛求的、喜歡問一些尷尬問題的顧客們，我們會繼續(xù)努力。戴爾計算機公司廣告 近來買東西的人供養(yǎng)了我，來奉承我的人讓我高興。來抱怨的人讓我知道了如何取悅于別人，這樣會有更多的人來。只有那些不高興卻又不愿抱怨的人才會傷害我，他們拒絕我改進錯誤，從而提高服務水平的承諾。馬歇爾.菲爾德（1834-19

22、06），百貨商店商人g.充分授權l(xiāng)工業(yè)家安德魯.卡耐基為自己選擇的墓志銘是：“這里長眠著一位知道如何讓別人做得比他自己更好的人。”l著名的商人通常也都是有名的授權者只有信任，才有授權l(xiāng)只有信任，才有授權l(xiāng)把所有能讓下屬去做的事情都交給他去做：你總有更重要的事情可做l職位越高，越需要授權 不要告訴別人怎么做，只要告訴他們你期望他們得到的結果，他們就會用自己的創(chuàng)造力讓你驚奇不已。 喬治.s.巴頓將軍（1885-1945），美國將軍 管理一個企業(yè)的最好方法就是信任你的員工。如果他們辜負了你，你可以撤換他們。 漢森爵士（生于1922年），實業(yè)家利樂核心價值觀/利樂的理想主義與伙伴關系自由度與責任感自由

23、度與責任感l(wèi)無論任何時候都應以利樂的利益作為行動準則l通過分享知識，主動開拓及改善業(yè)務成為客戶、供應商和同事的合作伙伴l不斷加深對市場及客戶需要的了解l注重成效，創(chuàng)造良好的工作環(huán)境l鼓勵合作伙伴創(chuàng)造佳績，并肯定他們的成果承諾與樂趣承諾與樂趣l信守承諾，將團隊及公司的利益放在個人利益之上l以實現(xiàn)工作目標為己任，將已承諾的工作負責到底l主動進取，以負責任的態(tài)度對待自己、同事，以及周圍的工作環(huán)境5.有效管理者必須完成的任務有效管理者的任務n制訂目標n組織實施n果斷決策n有效監(jiān)控n培育人才a.設定目標：n第一任務：制定目標！n關鍵：工作中思考、擬訂、討論和改進目標n真正的目標，而不是形式n“個人年底目

24、標” 確定了合理的目標就是實現(xiàn)目標的一半。澤格.澤格拉，演說家 世界上什么東西最多？目標?？?桑得伯格目標管理的基本規(guī)則：n制訂少數(shù)目標，不要太多n制訂少數(shù)目標，但必須是大目標n應該讓任務、工作和目標來指引員工，而不是管理者；應該讓目標來管理和控制，而不是上司n把目標量化n目標/資源/措施n針對個人，而非團隊n局面越是困難，就越需要短期目標n書面記錄b.組織要回答的基本問題：l怎樣組織，才能把注意力集中在客戶所需要的東西上？l怎樣組織，才能讓員工完成他們負責的任務？l怎樣組織，才能讓高層完成他們的任務？l組織結構l組織流程差勁組織的征兆：l管理層等級的增多：盡可能減少等級，通過最短的途徑實現(xiàn)

25、管理！l不斷談論“跨領域的工作”l召集大批人馬召開大量會議：將溝通的必要性降到最低！l同一職位上人員過多l(xiāng)協(xié)調(diào)人和助手的增加l做許多工作，但每樣都是一點點c.決策l管理者的一個根本任務是決策l弄清問題所在，才能解決好問題l不在自己受迫的情況下做決策l除了我們現(xiàn)在知道的之外，一定還有其它選擇l實施比決策更重要l重要的是意見不一致：澄清不同的意見是好決策的前提lSloan的故事：重金聘用管理者正是因為他們對重要的事情有不同的觀點決策程序準確地確定問題詳細地說明決策必須滿足的要求研究（所有）可能的選擇分析每種選擇的風險/后果，確定臨界條件做出決策實施/行動計劃貫徹到底問題條件選擇后果決策實施反饋 能

26、夠發(fā)現(xiàn)重要的問題并主動進行決策是強者的優(yōu)秀特征。而弱者往往是在自己沒有選擇的情況下被動的做出決策。迪爾吹克.波赫夫（1906-1945），德國牧師，神學家 在成功的企業(yè)中，你總能看到有人曾做出過大膽的決策。彼得.杜拉克 沒有人能夠保持一貫正確，在大部分時間能夠正確就很不錯了。羅伯特.哈夫（生于1918年），美國人事機構經(jīng)理 我所接觸的許多公司看起來好象都沒有決策能力。你做出的決策好壞與否并不重要，重要的是你要做出決策，不會浪費公司的時間。如果你做出了決策，你就開始能區(qū)別好壞了。彼德.金德斯利（生于1941年），出版商d.控制l控制是必需的l盡量減少控制：汽車不安裝多余的儀表l抽查而非逐一檢查l

27、以指導行動為目標，而不是收集信息！l對未來的工作進行全面的控制：永遠不能忘記或忽略達成一致的事情l不（完全）相信報告（Sloan:偽裝成銷售人員推銷汽車）控制的六個步驟確定控制范圍明確控制的關鍵元素確定控制的標準收集數(shù)據(jù)和信息衡量效果根據(jù)結果調(diào)整行動范圍信息標準收集衡量修正控制的范圍l成本l業(yè)務流程l風險e.人才扶持和培養(yǎng)l人才是企業(yè)最寶貴的無形資產(chǎn)l人才培養(yǎng)是管理者最重要的任務之一l榜樣的力量l內(nèi)部培養(yǎng)還是外部引進必須重視的四個要素l人們總是隨著完成他們的任務得到自我發(fā)展l學習具體的東西l把得到一項重大的、要求高的任務看成一種鼓勵和認可l要培養(yǎng)人才，必須提出要求l總是會記起提出嚴格要求的老師

28、和上司，挑戰(zhàn)極限的記憶是正面的l已有的優(yōu)點l可以發(fā)展的優(yōu)點l專業(yè)l人格l集體工作VS.獨立工作l重復性VS.創(chuàng)造性任務優(yōu)點上司崗位6、有效管理者的基本工具的選擇工具的意義l人與動物的區(qū)別l工具提高效率l掌握工具：學習、持之以恒地練習 你不能通過命令來達到某一生產(chǎn)率，你必須提供工具使人們發(fā)揮出最好水平。史蒂夫.喬布斯（生于1955年），計算機天才 一些人把自己的部分成功歸功于一種能力能夠為他們的工作找到最適合的工具。約瑟夫.康拉德（1857-1924），波蘭裔小說家什么是管理者的工具？l電腦？lERP？ECR？CRM？l投資預算？現(xiàn)金流分析？可行性分析？l其他有效管理者的基本工具n系統(tǒng)地舍棄n目

29、標管理n會議n報告n崗位設計n業(yè)績評價n預算n個人工作方式a.a.系統(tǒng)地舍棄系統(tǒng)地舍棄l“我們不應當做什么？”“我們以多快的速度擺脫它們？”l系統(tǒng)地清理垃圾：Lean Management/BPR/Management of Changel杰出的音樂家：每當一個新曲收藏進自己的保留曲目，都要同時刪除一個現(xiàn)有曲目ABC分析l因果關系通常有右圖的表現(xiàn)形式l典型的分析結果：20%的產(chǎn)品造成80%的營業(yè)額及利潤；最后的20%僅有3%的效果l典型的結論：集中精力及資源到A類客戶A類產(chǎn)品A類地區(qū)A前X位產(chǎn)品 中間Y位產(chǎn)品 最后Z位產(chǎn)品 A類 B類 B類b.目標管理敦促改進制定計劃輔導實施考核評價不斷溝通不

30、斷溝通目標管理是一種思想目標管理是一種工具目標管理目標是核心方向?qū)嵤┯媱澓荜P鍵路徑人為本行者、實施者溝通最關鍵方向、路徑、行路目標管理的過程目標確定執(zhí)行/控制考核評估/獎懲公司總目標：由公司高層領導根據(jù)市場和企業(yè)自身狀況制定部門分目標：公司總目標層層分解，直至基層各部門。各部門目標不僅包括銷售額等財務指標，還有其他非財務指標，如客戶滿意度、部門專業(yè)技能提升、屬下員工滿意度等。個人目標及考核標準：包括員工承諾、銷售定額、工時定額、個人技能成長計劃定期檢查：經(jīng)理每月對照年初設立的各種目標，與每一位屬下員工談話，逐項檢查目標的完成程度。激勵或目標調(diào)整：對于未完成的目標，經(jīng)理層會幫助分析原因，并提出建

31、議：對于因情況變化確實不可實現(xiàn)的目標，經(jīng)討論批準后進行調(diào)整。總結：經(jīng)理層同員工一起回顧目標完成的情況。評估：經(jīng)理層對屬下員工的業(yè)績進行評估。為了保證考核的透明度，評估結果須經(jīng)經(jīng)理和員工雙方簽字，如屬下對于評估的結果不滿意，可拒絕簽字，由上一級管理部門重新考核。目標是什么當我們知道目標時，目標管理是有效的。不幸的是，我們很少知道目標。 彼得.杜拉克目標是什么l組織對組織成員所做的貢獻（價值）的期望l在既定時限內(nèi)，組織成員對組織所做的承諾l目標表現(xiàn)為可衡量的或可觀察的結果目標：從何而來公司使命戰(zhàn)略/策略公司目標上級目標我的目標我的職位我的能力下屬目標下屬目標經(jīng)濟性組織的主要目標市場定位/市場占有率

32、組織的創(chuàng)造力生產(chǎn)率對人才的吸引力流動資金資金周轉(zhuǎn)對利潤和利潤率的要求運用平衡積分卡分析思考企業(yè)的戰(zhàn)略目標運用平衡積分卡分析思考企業(yè)的戰(zhàn)略目標 哈佛商學院教授羅伯特.卡普蘭和復興全球戰(zhàn)略集團總裁大衛(wèi).P.諾頓，在總結十幾家績效測評處于領先地位公司經(jīng)驗的基礎上，于1992年發(fā)明了“平衡積分卡”的方法。該方法不但改變了績效評估思想，而且還推動企業(yè)自覺去建立實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的管理體系，在產(chǎn)品、流程、顧客和市場開發(fā)等關鍵領域使企業(yè)獲得突破性的進展。 “平衡積分卡”從以下四個重要方面來考察組織績效，能夠全面地定位和評價各個層次的企業(yè)經(jīng)營工作：l股東如何看待企業(yè)？（財務角度）l客戶如何看待企業(yè)？（顧客角度）l企

33、業(yè)在內(nèi)部程序上如何改善與勝出？（內(nèi)部運營角度）l企業(yè)如何實施學習培訓，從而實現(xiàn)能力建設以實現(xiàn)企業(yè)目標？（學習與發(fā)展角度）學習成長內(nèi)部運營顧客財務關于平衡積分卡關于平衡積分卡結果性指標過程性指標財務角度客戶角度內(nèi)部運營學習成長財務性指標可顯示戰(zhàn)略及其執(zhí)行是否改善了公司利潤。典型的財務指標和盈利、成長及股東價值有關，是一種績效評估的傳統(tǒng)指標但是，不是所有的長期戰(zhàn)略都能產(chǎn)生短期的財務盈利企業(yè)應利用其對外部世界和企業(yè)戰(zhàn)略的獨特認識來幫助自己對客戶滿意度、內(nèi)部運營效率、創(chuàng)新和進步作出分析，并最終在財務上得到反映企業(yè)應以目標客戶和目標市場為方向?？蛻艚嵌瓤己耸菣z驗滿足核心顧客的關鍵方面平衡積分卡要求企業(yè)將

34、使命和戰(zhàn)略詮釋為與客戶相關的目標和要點客戶關心的不外乎5個方面：時間、質(zhì)量、性能、服務和成本通常先制定財務和客戶方面目標和指標后，才制定企業(yè)內(nèi)部運營方面的目標和指標。這樣可以抓住重點以客戶需求為基礎建立目標固然重要，但如何滿足客戶的需求則對公司的內(nèi)部運營提出了要求，應以對客戶滿意度產(chǎn)生最大影響的業(yè)務流程為中心應該努力確認公司的主要能力以及為了保持市場領先地位所需的各項關鍵技術，進而細化成各項指標學習與成長目標為其他三個方面的目標提供了基礎架構，是驅(qū)使前三個方面取得卓越成長的動力為增強長期競爭力，企業(yè)不可只投資于傳統(tǒng)的領域（如新設備和新產(chǎn)品研發(fā)），而同時必須投資于基礎架構只有不斷推出新產(chǎn)品、為客

35、戶創(chuàng)造價值及不斷提高業(yè)務運作效率，公司才能成功占有市場，提高股東收益指標分解方法平衡積分卡財務方面目標指標利潤增長股東價值投資者對我們的期望顧客方面目標指標時間 服務質(zhì)量 成本性能客戶對我們的期望運作方面目標指標周轉(zhuǎn)時間產(chǎn)量關鍵技術我們必須精于什么員工方面目標指標對公司/部門在競爭中 獲取成功而言至關重要 的因素我們?nèi)绾卫^續(xù)提高能力、創(chuàng)造價值目標的特點An operational Objective is SMART一個可操作的目標應當是“聰明的”lSpecific具體lMeasurable(or observable) 可衡量（或看得見的）lAchievable可實現(xiàn)lRelevant相關l

36、Time bound有時限目標分層分解目標分層分解的方法？l魚骨法l上下級之間的共同思考、相互溝通最為重要l確定下級目標的前提是：下級目標必須服從、支撐上級目標的實現(xiàn)舉例：顧客服務滿意舉例：顧客服務滿意顧客服務滿意舉例：顧客服務滿意關鍵成功因素關鍵成功因素關鍵績效指標關鍵績效指標計算方法計算方法顧客服務滿意1、技術解決方案的用戶滿意度l技術解決方案提供的及時性l提供的技術解決方案數(shù)量l采用調(diào)查問卷的形式調(diào)查用戶對技術解決方案的滿意程度2、用戶問題處理時間l某類用戶問題的處理時間VS以往同類用戶問題的處理時間（用戶問題處理時間包括：一、對用戶問題的反應速度；二、用戶問題的內(nèi)部處理解決時間）3、有

37、效用戶投訴次數(shù)l當年有效用戶投訴次數(shù)/上年有效用戶投訴次數(shù)（有效用戶投訴為因公司而非用戶方面的原因造成的質(zhì)量、服務問題投訴）4、交貨及時率l及時交貨次數(shù)/交貨總次數(shù)5、交貨差錯率l當年交貨差錯次數(shù)/當年總交貨次數(shù)6、用戶應用培訓滿意度l當年培訓人次對照上年培訓人次l培訓效果l用調(diào)查問卷的形式調(diào)查用戶對應用培訓的滿意程度舉例：管理效力提升管理效力提升隊伍與文化建設內(nèi)部信息系統(tǒng)制度與流程優(yōu)化舉例：管理效力提升關鍵成功因素關鍵績效指標計算方法管理效力提升1、關鍵人才引進數(shù)量l實際引進的關鍵人才數(shù)量/計劃引進的關鍵人才數(shù)量（關鍵人才指實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標的主要責任承擔者，公司每年需要確認哪些員工為關鍵人

38、才。）2、關鍵員工流失率l當年關鍵員工流失人數(shù)/當年關鍵員工總?cè)藬?shù)3、管理者平均績效水平l管理者績效考核結果的現(xiàn)狀分布VS以往管理者績效考核結果的分布4、后備人才儲備數(shù)量l實際的后備人才儲備數(shù)量/計劃的后備人才儲備數(shù)量（后備人才為具備相應素質(zhì)，能滿足公司未來需要的人才）5、目標人才結構達成率l現(xiàn)有人才結構狀況對照目標的人才結構狀況（人才結構可以從職能、能力、學歷、經(jīng)驗等方面考察）6、企業(yè)文化認同程度l設計調(diào)查問卷，調(diào)查公司員工對企業(yè)戰(zhàn)略目標和核心價值觀的認同程度7、制度與流程的文檔健全程度l制度與流程已經(jīng)覆蓋關鍵業(yè)務領域/關鍵業(yè)務領域總數(shù)l實際完成的制度和流程的文檔內(nèi)容VS制度和流程規(guī)定的文檔

39、內(nèi)容8、流程的階段性優(yōu)化程度l現(xiàn)流程的順暢、高效VS以往流程運轉(zhuǎn)效果9、企業(yè)信息化的先進程度l企業(yè)信息化狀況VS國內(nèi)/國際同類先進企業(yè)的信息化管理10、信息系統(tǒng)優(yōu)化程度l信息系統(tǒng)現(xiàn)有狀況VS以往信息系統(tǒng)狀況11、信息系統(tǒng)投入產(chǎn)業(yè)比l信息系統(tǒng)現(xiàn)成本與產(chǎn)出VS以往信息系統(tǒng)成本與產(chǎn)出12、重點項目進度達成率l實際的重點項目階段性成果達成時間/重點項目階段性成果計劃達成時間目標的類型工作活動類目標l反映個人或團隊績效反映個人或團隊績效進展類目標l旨在改進企業(yè)的流程、管理的效率等旨在改進企業(yè)的流程、管理的效率等個人改進類目標l反映個人能力發(fā)展的需要反映個人能力發(fā)展的需要目標設定程序圖目標制定誰來制定？l

40、由上級和組織成員共同提出并解釋l由上級和組織成員共同探討協(xié)商l由上級核定，雙方確認目標制定考慮哪些因素？l目標的類型l目標的重要/緊急程度l組織成員的素質(zhì)l您的管理風格l公司/工作文化目標制定u制定程序與依據(jù)？l公司目標由高層管理團隊共同討論確定l副總的目標由總經(jīng)理和副總共同討論確定l部門經(jīng)理目標由上級副總和部門經(jīng)理共同確定l上級與下屬共同制訂目標時的依據(jù)：u公司目標/上級目標u下屬職位說明書（職位責任不清時）u目標源自何處？l所有目標源自公司戰(zhàn)略指導下的目標l公司目標是公司高層的戰(zhàn)略意志l由高層管理委員會頭腦風暴而來目標制定自我測試：我是否和員工約定了正確目標是否您是自己對目標進行了定義，然

41、后堅定不移地付諸行動嗎？您的員工了解您的公司或您的責任范圍內(nèi)的目標嗎？您為目標約定談話進行了充分準備嗎？您注意到讓目標約定談話在一個積極的氛圍中進行嗎？您總是從一個積極性的信息反饋開始嗎？您注意到每個目標都是客觀和可實現(xiàn)的嗎？您更喜歡把目標定得高而不過低嗎？您對現(xiàn)實目標的具體措施進行過權衡嗎？您只約定員工可以通過自身力量實現(xiàn)的目標嗎？您對目標的表述簡單、具體嗎？您注意到使目標具有可測性嗎？對于定性目標，您是通過約定衡量實現(xiàn)與否必須滿足的標準，使其也具有可測性嗎？您總是約定一個目標實現(xiàn)的時限嗎？對您的員工而言，目標是否也如此有吸引力，以至于其實現(xiàn)的過程能給他帶來快樂呢？您總是用第一人稱“我”的形

42、式表述目標嗎？您總是積極地表述目標嗎？您總是用現(xiàn)在時態(tài)表述目標嗎？對目標是否相互沖突、您進行了周密的考慮嗎？（生態(tài)環(huán)境檢驗）您把每個目標都和其實現(xiàn)可能給員工帶來的具體好處聯(lián)系在一起嗎？c.會議l80%的經(jīng)理承認，60%的時間在開會l80%的經(jīng)理承認，60%的會議沒有效率和效益！ 會議是一群重要人物的聚集，他們中的每一個人單個來說什么事都做不了，但聚在一起卻決定什么事都不做。弗雷德. 艾倫（1894-1956），喜劇演員會議成為有效工具的前提l取消無效會議l成敗的關鍵是會前準備和會后落實lAgenda-議程表/標準事項、熱點問題、其它事項l會議主持也需要練習：控制時間、進程、氣氛等l會議不是社交

43、場所l落實：該采取什么措施？誰負責？什么時候完成？l會議紀要會議的種類l正式會議：股東大會、管委會l例會：定期舉行的董事會議、部門經(jīng)理會議、業(yè)務小組會議，區(qū)分日常業(yè)務與創(chuàng)新事項l工作小組、跨部門團隊會議l臨時會議，談話等：也需要準備！l人際關系問題需要更多的時間、關注和耐心 這個會上為什么沒有爭執(zhí)呢？如果沒有爭執(zhí)，一定是哪里出了問題？ 邁克爾.艾斯納（生于1942年），迪尼斯公司總裁 如果兩個人處處一致，那么可以肯定，只有一個人在動腦子。林登.B.約翰遜（1709-1784），第36任美國總統(tǒng)d.報告l主導媒體是文字（會議：語言）l包括：報表、報告、通知、記要、檔案、商業(yè)信函、產(chǎn)品報價書=一切

44、書面的東西l閱讀一分鐘獲得的信息比一分鐘傾聽多l(xiāng)文書節(jié)省時間l紙是最有耐心的好的報告l以讀者為中心l弄清誰是報告的接受者，他會做何反應/律師VS.工程師l語言要弄清楚明了、準確 寫下來放在他們面前，要簡明扼要，這樣他們才會看；要清楚，這樣他們才會欣賞；要生動，這樣他們才會記?。蛔钪匾氖且獪蚀_，這樣他們才會相信。約瑟夫. 普利策（1847-1911），報業(yè)出版商e.崗位設計和任務控制l正確地給下屬安排任務和崗位（Job design+Assignment control）l產(chǎn)品設計重要，工作崗位設計也重要崗位設計要素l最常見的錯誤：崗位太小，大多數(shù)人只承擔過小的任務（大一點，讓人發(fā)揮出潛力！沒

45、有一項記錄不被打破?。﹍第二個錯誤：崗位太大（但不可怕：總有一天當事人會向你抱怨他做不了！）l第三個錯誤：虛設崗位（助理，聯(lián)絡員很大的影響力，很少的責任）l第四個錯誤：多人崗位，一個人無法完成一件事情l第五個錯誤：雜事太多的崗位（One man, one job-one big job！）崗位必須大些；讓員工能集中精力做好一件事；崗位任務必須有內(nèi)在聯(lián)系；崗位必須為普通人而設；挑選人必須用其所長任務l崗位：靜態(tài)，任務：動態(tài)l同一崗位可能有截然不同的任務：例如銷售主管為現(xiàn)有客戶服務或爭取客戶l對大多數(shù)人而言，管理者必須說明哪些任務優(yōu)先l用任務來領導是軍隊運行的原則之一l用書面形式確定任務人員調(diào)配：

46、優(yōu)秀的員工在做什么？優(yōu)秀員工優(yōu)秀員工l手頭的工作不是著眼于明天，而是著眼于昨天l不是在尋找機會，而是在解決難題l不是在干重要的事情，而是在干有趣的事情l不是在開發(fā)產(chǎn)品，而是在修改產(chǎn)品l不是在招攬新客戶，而是在處理客戶的投訴l不是在創(chuàng)新，而是按部就班地工作人的類型I要么偏于內(nèi)向S要么偏于敏感T要么善于思考J要么計劃性強E要么偏于外向N要么偏于直觀F要么善解人意P要么容易沖動挖掘潛能l把S型的人用于細致的工作l給N型的人創(chuàng)造性工作l讓思想家（T）從事分析性工作l善解人意的人（F）是面向顧客或員工的理想人選建立薪資體系基于職位的人力資源管理以工作分析、職位評估為主要技術構建的人力資源管理平臺工作分析職位評估職位等級建立薪資體系f.績效評估l定期和下屬正式談話l管理的關鍵在于員工的個性特點：在一個具體的崗位上，員工是否合格？l沒有統(tǒng)一的評估標準！l沒有統(tǒng)一的評估模式！l目的：找出優(yōu)點/缺點，擅長/不善于什么是關鍵員工判斷標準n可替代性n人力市場短缺程度n假設離開公司，對公司的影響程度如何保留關鍵員工？u認清你希望保留哪些員工，什么是關鍵員工u讓他們知道你希望留住他們u承認他們的表現(xiàn)（物質(zhì)、工作認可）u通過發(fā)展和提供參與管理與決策的機會u改革物質(zhì)激勵方式 以資歷還是以現(xiàn)實表現(xiàn)和公司未來需要為依據(jù) 讓哪些人滿意u提供創(chuàng)業(yè)的機會u建立長期服務福利計劃u加強培訓，增加員工工作的專業(yè)化水平u協(xié)助員