某有限公司內(nèi)部控制自我評價報告分析

1、內(nèi)部控制評價報告為貫徹*集團(tuán)建立、完善公司內(nèi)部控制體系的精神，更好的揭示和防范公司風(fēng)險，*有限公司（以下簡稱：本公司）成立了內(nèi)控評價工作小組，按照*子公司內(nèi)部控制評價辦法（試行）的具體要求，依據(jù)財政部等五部門發(fā)布的企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引以及此前發(fā)布的企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范，對本公司的內(nèi)部控制制度及執(zhí)行情況進(jìn)行了檢查，具體情況如下：一、公司內(nèi)部控制評價工作總體情況本公司于年月成立了內(nèi)控評價工作小組，任組長，組員包括等。自月日開始進(jìn)行內(nèi)控評價工作，至月日完成調(diào)查取證。二、內(nèi)部控制評價范圍、過程與方法1. 評價范圍對公司的內(nèi)部控制環(huán)境、重要的經(jīng)營活動，即資金活動、采購業(yè)務(wù)、資產(chǎn)管理、銷售業(yè)務(wù)、研究與開發(fā)

2、、工程項目、擔(dān)保業(yè)務(wù)、業(yè)務(wù)外包、財務(wù)報告、全面預(yù)算、合同管理、以及信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)督、子公司管理狀況等進(jìn)行了檢查。2. 評價程序與方法本公司內(nèi)控評價小組成立后，召開了內(nèi)控評價工作啟動會，要求各部門歸集整理有關(guān)資料，包括各種制度、辦法文本的歸集，各項工作流程等，在規(guī)定時間內(nèi)向內(nèi)控評價小組及時提供；內(nèi)控評價小組在認(rèn)真分析搜集上來的各種資料基礎(chǔ)上，分別與相關(guān)部門、人員進(jìn)行談話，聽取部門工作職責(zé)介紹，對公司內(nèi)控的意見建議，形成訪談記錄；結(jié)合談話內(nèi)容及對制度規(guī)定的分析，到各部門對內(nèi)控實際運行情況進(jìn)行穿行測試，搜集有關(guān)資料，進(jìn)一步了解公司內(nèi)控的建設(shè)和運行情況；在搜集證據(jù)的基礎(chǔ)上，對公司內(nèi)控工作的缺陷進(jìn)行

3、認(rèn)定，形成初步評價報告，將報告內(nèi)容與各部門溝通并向公司決策層進(jìn)行匯報；根據(jù)匯報結(jié)果形成最終內(nèi)控評價報告，并將評價過程中取得資料，整理歸檔。二、內(nèi)部控制評價具體工作（一）內(nèi)部控制環(huán)境1.組織架構(gòu)（1）法人治理結(jié)構(gòu)本公司按照公司法等有關(guān)法律的要求，建立了法人治理架構(gòu)，成立了董事會、指定了一名監(jiān)事人員，設(shè)立了總經(jīng)理。目前公司由于歷史原因，董事會的部分成員以及監(jiān)事是由原規(guī)國局部分領(lǐng)導(dǎo)掛名，成立至今未作變動，造成現(xiàn)在董事及監(jiān)事的職責(zé)不能很好的履行。而且按照公司章程規(guī)定，公司應(yīng)設(shè)監(jiān)事2名，其中1名監(jiān)事由城投集團(tuán)公司委派，1名監(jiān)事為公司職工代表出任，目前沒有按章程規(guī)定任命職工代表監(jiān)事。公司總經(jīng)理由董事會聘任

4、，對董事會負(fù)責(zé)?？偨?jīng)理全面負(fù)責(zé)公司的日常經(jīng)營管理活動，保證公司的正常經(jīng)營運轉(zhuǎn)。但目前公司未制訂關(guān)于經(jīng)理層的議事規(guī)則。（2）內(nèi)部機構(gòu)設(shè)置公司根據(jù)經(jīng)營業(yè)務(wù)需要設(shè)置了計劃經(jīng)濟(jì)部、前期策劃部、工程管理部、征地管理部、資產(chǎn)經(jīng)營部、財務(wù)部、綜合辦公室，并制定了部門工作職責(zé)列表。目前公司未設(shè)立內(nèi)審部門。2010年公司根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展形勢需要，對各部門的工作職責(zé)進(jìn)行了調(diào)整，但部門工作職責(zé)列表未進(jìn)行更新，而且公司未發(fā)布崗位職責(zé)。在各部門既有職責(zé)分工下，部分職責(zé)存在交叉或劃分不準(zhǔn)確的情況，具體表現(xiàn)如下：a. 建設(shè)項目房地產(chǎn)權(quán)證登記工作部門職責(zé)分工列表中規(guī)定，征地管理部主責(zé)建設(shè)項目房地產(chǎn)權(quán)證登記工作，但在實際工作中有立

5、項的建設(shè)項目房地產(chǎn)權(quán)證登記工作由前期策劃部負(fù)責(zé)，征地管理部配合提供征地手續(xù)。負(fù)責(zé)此項工作的主責(zé)部門需要重新認(rèn)定。b. 土地看管工作部門職責(zé)分工列表中規(guī)定此工作由征地管理部負(fù)責(zé)，但對于無立項的儲備用地未能平移或出讓的土地看管工作牽扯精力，由資產(chǎn)管理專業(yè)部門負(fù)責(zé)。c. 經(jīng)營規(guī)劃與公司戰(zhàn)略資產(chǎn)經(jīng)營部負(fù)責(zé)的經(jīng)營規(guī)劃與辦公室負(fù)責(zé)的公司戰(zhàn)略存在部分交叉重疊，此項職能劃分需要重新認(rèn)定。d. 目前公司現(xiàn)有項目以成立項目部的形式進(jìn)行管理，但項目部與公司工程管理部之門的職責(zé)與分工沒有具體規(guī)定，需要制定項目部的職責(zé)內(nèi)容及崗位職責(zé)。（3）經(jīng)營決策機制公司對關(guān)系到投資、融資、經(jīng)營等領(lǐng)域的重大決策、重大事項、重要人事任免

6、及大額資金支付業(yè)務(wù)等，能夠?qū)嵭屑w決策審批或聯(lián)簽，但目前公司的審批權(quán)限不夠明確，除資金使用管理辦法（補充辦法）中對工程結(jié)算資金的支付規(guī)定了具體權(quán)限，其他制度中未明確具體審批權(quán)限，也未單獨制訂權(quán)限列表。2.發(fā)展戰(zhàn)略公司于2008年委托南開大學(xué)制作盈利模式和融資模式綱要初稿，本擬繼續(xù)深入研究，因公司經(jīng)營模式發(fā)生變化，該項研究已不適用，至今未再進(jìn)行公司戰(zhàn)略的相關(guān)研究。3. 人力資源（1）人力資源結(jié)構(gòu)目前公司員工名，其中：高級管理人員名，中層管理人員名，普通業(yè)務(wù)人員名，人力資源結(jié)構(gòu)趨于穩(wěn)定。（2）人力資源引入環(huán)節(jié)公司每年根據(jù)業(yè)務(wù)要求編制人員需求計劃，經(jīng)集團(tuán)批復(fù)后公司組織招聘，通過人員需求計劃控制人力資

7、源的引入。目前公司尚未制定完整的招聘管理制度。近幾年公司招聘的人員沒有社會招聘行為，大部分屬于內(nèi)部調(diào)劑，即使是集團(tuán)以外的工作人員也是關(guān)聯(lián)單位中比較了解的人員，因此未再進(jìn)行面視、試用等環(huán)節(jié)，直接通過領(lǐng)導(dǎo)班子會議決定，報集團(tuán)審批。公司制定了勞動合同制度實施細(xì)則、關(guān)于續(xù)訂勞動合同工作的實施辦法，規(guī)范了員工勞動合同的管理。（3）人力資源開發(fā)公司尚未制定培訓(xùn)管理制度，但發(fā)布了*公司鼓勵員工獲取職稱、職（執(zhí)）業(yè)資格及參加學(xué)歷性教育實施意見，以此來鼓勵員工學(xué)習(xí)。（4）人力資源激勵與約束公司頒布了考勤管理規(guī)定、職工帶薪年休假制度、員工崗位聘任管理辦法等制度，規(guī)范員工的日常出勤，保障職工的利益，并鼓勵員工積極工

8、作，努力向上，并通過績效考核實施細(xì)則，年終進(jìn)行考核及民主評議并排名，其結(jié)果直接與職工薪酬掛勾，獎罰分明。目前由于公司辦公地點的遷移，實際工作中已不再執(zhí)行考勤管理規(guī)定中的打卡制度。（5）人力資源退出目前公司尚未制定員工離職的相關(guān)制度。具內(nèi)控調(diào)查了解，員工離職的基本流程如下：一般由個人提交離職申請，公司領(lǐng)導(dǎo)班子會審批，如調(diào)出集團(tuán)外需報集團(tuán)審批。審批通過后個人填報離職通知單，相關(guān)部門根據(jù)業(yè)務(wù)交接、物品、財務(wù)等簽字確認(rèn)，并由分管領(lǐng)導(dǎo)簽字后辦理離職手續(xù)。以上程序基本符合內(nèi)控指引規(guī)定，但公司領(lǐng)導(dǎo)班子審議員工離職申請后并未形成相關(guān)文字記錄。4. 社會責(zé)任（1）安全生產(chǎn)責(zé)任公司成立了安全生產(chǎn)委員會并實行安全責(zé)

9、任制，建立了安全例會機制、特殊崗位資格認(rèn)證上崗機制、安全教育機制，規(guī)范了建設(shè)項目的安全生產(chǎn)管理。公司成立至今未發(fā)生重大事故。公司還擬訂了風(fēng)險源預(yù)控管理體系，但尚未正式發(fā)布。（2）產(chǎn)品質(zhì)量責(zé)任公司制定了建設(shè)工程質(zhì)量管理辦法、建設(shè)工程質(zhì)量管理實施細(xì)則等管理制度；重大建設(shè)項目執(zhí)行相關(guān)法律法規(guī)，采取招標(biāo)形式聘請設(shè)計單位、施工單位、監(jiān)理單位，根據(jù)建設(shè)項目特點聘請代建單位，使公司建設(shè)項目質(zhì)量得到有效保障。（3）環(huán)境保護(hù)與資源節(jié)約責(zé)任本公司建設(shè)項目主要為綠化工程，符合國家環(huán)境評價與節(jié)能評價要求。（4）促進(jìn)就業(yè)與員工權(quán)益保護(hù)責(zé)任公司嚴(yán)格按照勞動法等相關(guān)法律規(guī)定與員工簽訂勞動合同、為員工交納了社會保險，建立了員

10、工加班與休假管理機制，與職工簽訂了工資集體協(xié)商協(xié)議書，依法保護(hù)員工的合法權(quán)益。5. 企業(yè)文化公司自成立以來，始終重視企業(yè)文化的建設(shè)，循序漸進(jìn)地培育企業(yè)文化。公司從工作氛圍、精神狀態(tài)和行為習(xí)慣三個方面來塑造企業(yè)性格，積淀企業(yè)文化，使企業(yè)經(jīng)營理念、管理理念、行為理念深入人心。形成求真務(wù)實、艱苦奮斗的工作作風(fēng)，激流勇進(jìn)、迎難而上的拼搏意識。今后公司會將企業(yè)文化與公司戰(zhàn)略緊密結(jié)合，并將企業(yè)文化文字化、制度化，保證企業(yè)文化的貫徹與執(zhí)行。（二）風(fēng)險評估機制和控制活動1. 資金活動（1）融資活動公司尚未制訂融資管理制度，按照公司部門職責(zé)分工，資產(chǎn)經(jīng)營部負(fù)責(zé)公司的直接融資工作，但目前尚未發(fā)生相關(guān)融資行為。財務(wù)

11、部負(fù)責(zé)公司的銀行融資工作，目前公司銀行融資流程如下：財務(wù)部依據(jù)公司年度工作計劃，編制公司年度融資計劃，年度中根據(jù)公司領(lǐng)導(dǎo)班子有關(guān)融資的會議紀(jì)要，由財務(wù)部與銀行進(jìn)行溝通洽談，然后向公司領(lǐng)導(dǎo)匯報情況，公司領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)可后，按照董事會議事規(guī)則的規(guī)定，經(jīng)董事會審批后，與銀行簽訂借款合同。財務(wù)部負(fù)責(zé)跟蹤債務(wù)的償還和利息的支付。以上程序基本符合內(nèi)控指引規(guī)定。但公司近兩年由于公司整體工作安排問題，未編制年度融資計劃，且相關(guān)談判內(nèi)容未形成紀(jì)錄。（2）投資活動：公司尚未建立投資管理制度，目前公司投資活動只涉及設(shè)立環(huán)投綠化公司。資產(chǎn)經(jīng)營部是公司長期對外投資的主責(zé)部門，負(fù)責(zé)長期投資的前期調(diào)研、可行性分析，然后由公司領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)

12、行集體決策，此程序執(zhí)行比較完善。在投資執(zhí)行環(huán)節(jié)，公司按照法律規(guī)定與子公司章程向子公司派出董事長、監(jiān)事、總經(jīng)理，參與子公司的經(jīng)營與管理。但由于公司尚未建立內(nèi)審部門，對子公司財務(wù)監(jiān)督主要表現(xiàn)為日常對其財務(wù)報表的審核及年度聘請會計師事務(wù)所對子公司進(jìn)行報表審計。對于內(nèi)控指引中提到的資金集中管理內(nèi)容，因受子公司規(guī)模和數(shù)量項目限制，公司未采用財務(wù)中心模式進(jìn)行資金業(yè)務(wù)的統(tǒng)一管理，而是通過委派公司高管擔(dān)任子公司董事長，以及子公司重大事項、資金使用通過公司領(lǐng)導(dǎo)集體決策的方式對子公司進(jìn)行管理。（3）資金運營資金運營制度建設(shè)方面，公司發(fā)布了部分與資金管理相關(guān)的制度，但內(nèi)容不夠完善。資金支付審批環(huán)節(jié)，公司制定了資金支

13、付審批環(huán)節(jié)的相關(guān)管理制度，但內(nèi)容不完整，審批權(quán)限不明確，需要重新修訂。而且實際執(zhí)行中也有缺陷，如：計劃部負(fù)責(zé)審核工程進(jìn)度款時，首先應(yīng)根據(jù)資金使用管理辦法的規(guī)定，由各部門每月向計劃經(jīng)濟(jì)部報送月度資金使用計劃，未列入月度資金使用計劃的用款原則不予審批，若確需審批，需報主管領(lǐng)導(dǎo)同意后提出申請。目前工作中，各部門每月仍報送資金使用計劃，但在實際用款時，有與資金計劃不相符的支出，只要按照資金使用管理辦法的規(guī)定，提供了相應(yīng)附件，計劃經(jīng)濟(jì)部審核后，就能按程序支付，與資金使用管理辦法的規(guī)定不一致。另外按照資金使用管理辦法的規(guī)定按項目資金性質(zhì)提供的資料不同，均要報計劃部審批后才能支付。目前有的項目，業(yè)務(wù)部門以現(xiàn)

14、金支付，按費用報銷流程審批，未通過計劃經(jīng)濟(jì)部審核，財務(wù)部也給予支付，造成計劃經(jīng)濟(jì)部的項目資金支付情況與財務(wù)項目帳不一致?，F(xiàn)金及銀行存款管理環(huán)節(jié)，財務(wù)部在庫存現(xiàn)金的管理中，由財務(wù)負(fù)責(zé)人每月對庫存現(xiàn)金進(jìn)行監(jiān)盤，但無盤點記錄存檔；銀行余額調(diào)節(jié)表目前由于財務(wù)軟件中的權(quán)限設(shè)置問題，只能由出納人員進(jìn)行編制，財務(wù)負(fù)責(zé)人進(jìn)行不定期的檢查。財務(wù)印鑒管理環(huán)節(jié)，財務(wù)部部長負(fù)責(zé)支票、收據(jù)及財務(wù)印鑒中財務(wù)專用章的保管、同時由辦公室管理財務(wù)印鑒中法人章的方式進(jìn)行控制，基本符合內(nèi)控指引規(guī)定。財務(wù)稽查環(huán)節(jié)，公司未設(shè)立審計部門，但每年都委托會計師事務(wù)所對年度報表進(jìn)行審計。2. 采購業(yè)務(wù)采購計劃環(huán)節(jié)，由于公司未執(zhí)行全面預(yù)算，公司

15、的辦公用品采購未編制資產(chǎn)采購計劃與預(yù)算。采購請購環(huán)節(jié)，公司行政資產(chǎn)采購有請示與審批。供應(yīng)商選擇環(huán)節(jié)，一般辦公資產(chǎn)采購是經(jīng)辦人員提出建議，由公司領(lǐng)導(dǎo)決策。公司正在考慮建立供應(yīng)商選擇機制，并與供應(yīng)商簽訂合同；項目建設(shè)中所需物資的采購，一般通過招投標(biāo)程序進(jìn)行。采購合同訂立環(huán)節(jié)不完善，需要在合同管理制度中及物資采購有關(guān)制度中明確規(guī)定物資采購合同訂立的范圍。公司辦公資產(chǎn)采購部分未簽訂采購合同。采購驗收環(huán)節(jié)不完善，一般辦公物資采購后無驗收手續(xù)，公司目前做法是在收到時直接登記固定資產(chǎn)明細(xì)表中登記編號、名稱、廠牌型號，領(lǐng)用時由使用人簽字；在工程物資驗收時，主要由監(jiān)理負(fù)責(zé)驗收，并在工程物資進(jìn)場報驗申請表上簽章，

16、沒有公司驗收人員簽字。3. 資產(chǎn)管理目前公司固定資產(chǎn)分別由辦公室和資產(chǎn)經(jīng)營部負(fù)責(zé)管理。公司尚未正式頒布固定資產(chǎn)管理制度。（1）內(nèi)部移交資產(chǎn)管理公司目前的資產(chǎn)大部分未進(jìn)行財務(wù)決算，未移交資產(chǎn)經(jīng)營部管理。已移交資產(chǎn)如：橋園、高標(biāo)準(zhǔn)公廁，也未辦理交接手續(xù)，導(dǎo)致資產(chǎn)出現(xiàn)問題時，維修困難、責(zé)任不清。（2）行政辦公資產(chǎn)管理日常管理環(huán)節(jié)，辦公室負(fù)責(zé)行政辦公資產(chǎn)的管理，目前沒有制訂相應(yīng)的制度，公司行政辦公資產(chǎn)采購后，只在固定資產(chǎn)明細(xì)表中登記編號、名稱、廠牌型號，并由使用人簽字領(lǐng)用；公司車輛已進(jìn)行投保。資產(chǎn)維護(hù)環(huán)節(jié)不完善，公司固定資產(chǎn)維修前無維修計劃和審批程序，只是在維修費用發(fā)生后執(zhí)行報銷審批程序。資產(chǎn)清查與處

17、置環(huán)節(jié)，公司每年進(jìn)行一次固定資產(chǎn)盤點，與財務(wù)部結(jié)合，但盤點表中沒有參與盤點人員的簽字，而且對盤點結(jié)果中的報廢、丟失、毀損等情況，未進(jìn)行處理。4銷售業(yè)務(wù)制度建設(shè)方面，公司目前除了已經(jīng)出租的高標(biāo)準(zhǔn)公廁業(yè)務(wù)用房外，尚無其他收入，未制訂資產(chǎn)出租管理制度。定價環(huán)節(jié)，公司尚未出臺統(tǒng)一的租賃政策，目前采用一事一議的方式。簽訂協(xié)議環(huán)節(jié)，公司在出租資產(chǎn)時，與租戶簽訂租賃合同。租賃合同按公司規(guī)定的合同審批程序進(jìn)行審批。交接環(huán)節(jié)，公司對出租資產(chǎn)未制訂相應(yīng)的管理制度，目前對資產(chǎn)出租前、后均無交接查驗手續(xù)，在合同中雖然規(guī)定了裝修要求，但沒有裝修完成后的驗收手續(xù)。5. 研究與開發(fā)公司前期策劃部為科技課題研究工作的主責(zé)部門

18、，公司按照集團(tuán)的科研項目管理實施細(xì)則執(zhí)行，簽訂科技項目合同書，出具課題成果報告書、成果驗收報告等，手續(xù)較完備。只是研究成果的轉(zhuǎn)化和有效利用還需要時間。6、工程項目公司制訂并發(fā)布了建設(shè)工程質(zhì)量（暫行）管理辦法、建設(shè)項目前期工作（暫行）管理辦法、施工組織設(shè)計審批（暫行）管理辦法、工程質(zhì)量檢查驗收（暫行）管理辦法工程質(zhì)量事故報告和調(diào)查處理（暫行）辦法、建設(shè)項目竣工驗收（暫行）管理辦法、造價審核管理辦法、工程結(jié)算審核管理辦法暫行規(guī)定、工程結(jié)算審核管理辦法、建設(shè)工程合同管理辦法等工程項目類管理制度，還不夠系統(tǒng)，需要加以補充、修訂和完善。（1）工程項目立項決策決策支持文件的編制環(huán)節(jié)，公司建設(shè)項目所需的項目

19、建議書、可研報告等決策支持文件主要是通過招標(biāo)方式由委托專業(yè)機構(gòu)編制，保證了決策支持文件的科學(xué)、準(zhǔn)確。項目的評估與決策環(huán)節(jié)，主責(zé)部門以文件形式報公司集體評審與聯(lián)簽后，報送相關(guān)政府行政部門審批，基本符合指引要求。（2）工程項目招標(biāo)目前公司尚未制定招標(biāo)管理制度，招標(biāo)工作由前期策劃部負(fù)責(zé)設(shè)計招標(biāo)，一般委托招標(biāo)代理機構(gòu)進(jìn)行；工程部負(fù)責(zé)組織監(jiān)理及施工的招標(biāo)工作，一般委托招標(biāo)代理機構(gòu)進(jìn)行，在監(jiān)理及施工的招標(biāo)過程中計劃經(jīng)濟(jì)部負(fù)責(zé)招標(biāo)文件、工程量清單和控標(biāo)線的審核，并在審核的量單、控標(biāo)線上蓋章確認(rèn)，做到了不相容職責(zé)的分離。但相應(yīng)的審核資料需要加強管理。（3）工程造價公司計劃經(jīng)濟(jì)部負(fù)責(zé)造價審核工作。造價審核一般分

20、為委托中介機構(gòu)進(jìn)行和自行審核兩種情況，對于委托中介機構(gòu)審核的結(jié)果，計劃經(jīng)濟(jì)部負(fù)責(zé)溝通、復(fù)核，以最終報告數(shù)據(jù)為準(zhǔn)；而自行審核的審核結(jié)果經(jīng)過相關(guān)部門溝通后，以承辦單的形式報送各級領(lǐng)導(dǎo)審批，做到了不相容職責(zé)分離的指引要求。（4）工程建設(shè)a. 進(jìn)度控制環(huán)節(jié)，公司進(jìn)度控制一般是先由工程部制定總進(jìn)度計劃，施工單位根據(jù)總進(jìn)度計劃等材料編制施工組織方案，工程部對施工組織方案進(jìn)行審核。然后通過業(yè)主例會、現(xiàn)場巡查、進(jìn)度報表及施工單位作日報、旬報、月報報監(jiān)理簽字后報甲方等方式進(jìn)行管理，不同的項目采用的進(jìn)度控制方式略有差異。還需要制訂相應(yīng)的管理制度，明確管理方式、方法，并加強有關(guān)資料的保管。在工程進(jìn)度付款時，由工程管

21、理部對工程量進(jìn)行簽字確認(rèn)后，轉(zhuǎn)計劃部審核，報公司領(lǐng)導(dǎo)簽字審批后，財務(wù)部進(jìn)行付款。b. 質(zhì)量控制環(huán)節(jié)：公司通過招標(biāo)程序，聘請了監(jiān)理單位，負(fù)責(zé)對施工質(zhì)量進(jìn)行嚴(yán)格把關(guān)。同時前期策劃部負(fù)責(zé)公司所有項目的質(zhì)量管理工作，但在質(zhì)量管理的責(zé)任劃分上與工程部存在交叉重疊與職責(zé)不明情況。目前公司各項目部的質(zhì)量控制方法主要是進(jìn)行質(zhì)量自查、質(zhì)量評比、上報質(zhì)量管理月報，其中相關(guān)數(shù)據(jù)和質(zhì)量管理中存在的問題項目部以匯報材料的形式向前期策劃部匯報。但前期策劃部未按建設(shè)工程質(zhì)量管理辦法的規(guī)定進(jìn)行現(xiàn)場質(zhì)量檢查、抽查。C.安全生產(chǎn)及文明施工公司工程管理部負(fù)責(zé)安全管理工作，各項目基本執(zhí)行了安全的交底、專項安全檢查報告及整改等制度，但

22、某些建設(shè)項目存在未制定安全管理方案的現(xiàn)象和由于現(xiàn)場糾正而未留存整改與反饋記錄的現(xiàn)象。d. 竣工驗收：公司于2010年下發(fā)了建設(shè)項目竣工驗收管理辦法，制度下發(fā)后尚無完工項目按此制度進(jìn)行驗收。原工程竣工驗收一般是工程管理部負(fù)責(zé)組織驗收，由各參與驗收單位在驗收報告中簽字確認(rèn)。從實際工作中發(fā)現(xiàn)，有的驗收流于形式，在后期的使用維修時才發(fā)現(xiàn)竣工圖中部分設(shè)施的位置與實際施工情況不符。e. 檔案管理工程管理部負(fù)責(zé)項目立項后至工程竣工的全部工程檔案的管理工作，尚未制訂相應(yīng)的管理制度。2009年以前的項目資料是由工程管理部全部歸集整理，待項目完工后，一并移交辦公室檔案管理部門，2009年以后的項目，是隨著項目的發(fā)

23、生，隨時進(jìn)行歸檔工作，檔案移交的辦公室有檔案移交清單，雙方簽字確認(rèn)；在工程部管理的時候，工程部指定了專人進(jìn)行管理，但檔案的臺帳不夠規(guī)范，需要完善。7、擔(dān)保業(yè)務(wù)公司未制訂擔(dān)保制度。目前公司發(fā)生的擔(dān)保業(yè)務(wù)均是對子公司的擔(dān)保，擔(dān)保事項與內(nèi)容經(jīng)過董事會審議通過。公司尚未發(fā)生對外擔(dān)保業(yè)務(wù)。8、業(yè)務(wù)外包公司業(yè)務(wù)外包主要包括代建、招標(biāo)、可研、初設(shè)、造價審核、物業(yè)管理等行為。公司尚未制訂業(yè)務(wù)外包管理制度，日常外包業(yè)務(wù)基本一事一議，在業(yè)務(wù)承包單位選擇時，除按規(guī)定實行招標(biāo)、議標(biāo)方式或有關(guān)部門指定承包方外，由主辦部室選用公司熟悉、合作良好的公司，按合同審批程序由決策層審批確定。對外包業(yè)務(wù)質(zhì)量控制主要是由經(jīng)辦部室負(fù)責(zé)

24、，就外包業(yè)務(wù)內(nèi)容進(jìn)行溝通、復(fù)核、聘請專家研討的形式保證外包業(yè)務(wù)符合公司要求。但溝通、復(fù)核過程缺少書面記錄。9、全面預(yù)算公司成立了預(yù)算管理委員會（尚未提供資料），但相關(guān)預(yù)算管理制度未正式發(fā)布。實際工作中由財務(wù)部負(fù)責(zé)根據(jù)公司各部門提供的年度計劃編制公司年度預(yù)算報表，編制后報公司領(lǐng)導(dǎo)審批并簽字、上報集團(tuán)；預(yù)算審批后，沒有日常預(yù)算監(jiān)督，只是在半年、年度時由各部門自行總結(jié)后，報資產(chǎn)經(jīng)營部進(jìn)行匯總，由資產(chǎn)經(jīng)營部寫出分析報告，向管理層匯報。對于預(yù)算執(zhí)行結(jié)果，是以公司完成整體預(yù)算指標(biāo)為基礎(chǔ)的，未考核每個部室的預(yù)算完成情況。2010年公司發(fā)布了績效考核實施細(xì)則，于當(dāng)年進(jìn)行了打分考核，但與預(yù)算執(zhí)行情況無直接關(guān)聯(lián)。

25、10、合同管理責(zé)任分工與制度建設(shè)：計劃經(jīng)濟(jì)部負(fù)責(zé)公司的合同管理，公司發(fā)布了合同（協(xié)議）審核管理辦法，但未對合同管理的全部過程進(jìn)行規(guī)范。合同對象選擇與談判環(huán)節(jié)不健全，公司合同對象選擇與談判過程和合同定價過程大部分沒有書面記錄。合同審核環(huán)節(jié)執(zhí)行較好，各部門起草合同文本后，自行與律師溝通，由律師簽屬意見，各部門修改后，報計劃經(jīng)濟(jì)部對其約定的條款是否違反相關(guān)規(guī)定、標(biāo)準(zhǔn)、附件資料是否齊全等內(nèi)容進(jìn)行審核，并提出審核修改意見后，上報決策層審批。但律師審核均直接在合同文本上簽字確認(rèn)，缺少回復(fù)意見及修改情況的記錄。合同履行環(huán)節(jié)，涉及工程項目的施工合同是通過周例會、月例會、計量付款、變更簽證、日常檢查、竣工驗收等

26、方式監(jiān)控；咨詢類合同的一般過程溝通無記錄，以最終報告成果為準(zhǔn)。而且計劃經(jīng)濟(jì)部建立了合同管理臺帳及合同付款臺帳，分別記錄每個項目下合同付款及項目整體付款情況，每月與財務(wù)部核對銀行資金付款情況，但項目整體付款情況未定期進(jìn)行核對，造成在財務(wù)決算過程中才發(fā)現(xiàn)有項目支出以現(xiàn)金支付，未通過計劃經(jīng)濟(jì)部審核的情況。三、信息與溝通1、內(nèi)部信息傳遞公司未制訂相關(guān)的管理制度，一般通過工作例會、文件上傳下達(dá)、各種匯報等形式完成信息的傳遞，公司也購置了0A辦公系統(tǒng)軟件，方便公司內(nèi)部溝通。公司檔案在2008年以后才指定專人進(jìn)行管理，項目檔案、合同資料、行政檔案分別管理，辦公室擬訂了檔案管理辦法尚未正式發(fā)布，目前各部門移交

27、辦公室檔案需填制檔案收進(jìn)（移出）清單，辦公室根據(jù)檔案類別，編號歸檔，檔案借出時，項目檔案需填制項目檔案借出申請表，行政檔案一般不予外借，需要時進(jìn)行復(fù)印，如確需外借的，臨時進(jìn)行登記。目前合同資料雖然由專人管理，但其作為項目資料的一部分，在項目完工后，應(yīng)該由合同管理人員移交給項目檔案管理人員，但目前2008年以前的檔案仍在整理中，尚未有移交的情況。2、財務(wù)報告核算基礎(chǔ)控制環(huán)節(jié)，財務(wù)部擬訂了若干財務(wù)管理制度，但均未正式發(fā)布，只是內(nèi)部參照執(zhí)行，公司能夠按照企業(yè)會計制度和會計法律、法規(guī)的規(guī)定執(zhí)行。財務(wù)報告編制環(huán)節(jié)，公司年度財務(wù)報告，由財務(wù)部編制經(jīng)財務(wù)部長復(fù)核后，報公司總會計師、董事長審批，在報表封皮簽字

28、，并委托會計師事務(wù)所對財務(wù)報告進(jìn)行審計，確保對外報送的財務(wù)報告的真實性。對于需合并的子公司報表進(jìn)行審核，并經(jīng)會計師事務(wù)所審計后，進(jìn)行合并。財務(wù)報告的分析利用環(huán)節(jié)，每季度編制季度財務(wù)分析報告，分析各項收入、費用、資產(chǎn)的構(gòu)成及增減變動情況，分析公司的盈利能力和發(fā)展能力，了解和掌握當(dāng)期利潤增減變化的原因。分析公司的資產(chǎn)分布、負(fù)債水平，關(guān)注公司的財務(wù)風(fēng)險。對經(jīng)營活動、投資活動和籌資活動現(xiàn)金流量的運轉(zhuǎn)分析，防止資金短缺或閑置。分析報告按規(guī)定定期報總會后，上報集團(tuán)。3、信息系統(tǒng)公司根據(jù)集團(tuán)統(tǒng)一部署，采用金蝶財務(wù)核算系統(tǒng)，由集團(tuán)負(fù)責(zé)軟件的采購、開發(fā)與維護(hù)。公司財務(wù)部根據(jù)集團(tuán)統(tǒng)一設(shè)置的權(quán)限進(jìn)行輸入、輸出等日常

29、操作，基本實現(xiàn)利用財務(wù)系統(tǒng)實施有效的內(nèi)部控制。但銀行余額調(diào)節(jié)表的權(quán)限設(shè)置在出納人員項下，應(yīng)該進(jìn)行調(diào)整。公司采用OA辦公系統(tǒng)，公司按相關(guān)規(guī)定完成軟件投入的決策與采購，由辦公室專人負(fù)責(zé)OA辦公系統(tǒng)的運行與維護(hù)，但實際應(yīng)用中OA系統(tǒng)的使用效率不夠，未能與實際工作與內(nèi)部控制全面、有效結(jié)合。（郭主任認(rèn)為0A系統(tǒng)在日常工作中使用較好，但需要補充資料）四、內(nèi)部監(jiān)督1、制度建設(shè)公司目前正處于內(nèi)部控制制度建設(shè)時期，各項制度的建立工作正在穩(wěn)步推進(jìn)，已建立的制度也需要適時修訂，尚未建立全面風(fēng)險管理和內(nèi)部控制的監(jiān)督機制。2、監(jiān)督機構(gòu)（1）監(jiān)事按照公司章程規(guī)定，公司應(yīng)設(shè)監(jiān)事2名，其中1名監(jiān)事由城投集團(tuán)公司委派，1名監(jiān)事

30、為公司職工代表出任，目前沒有按章程規(guī)定任命職工代表監(jiān)事，沒有監(jiān)事會議事規(guī)則，監(jiān)事未能切實履行職責(zé)。2）內(nèi)審部門公司未設(shè)置內(nèi)部審計部門，未制訂內(nèi)部審計的管理制度。3、外部監(jiān)督情況年內(nèi)未出現(xiàn)外部審計機構(gòu)發(fā)現(xiàn)的舞弊或不合規(guī)行為發(fā)生。五、附屬公司管理情況子公司設(shè)立環(huán)節(jié)，資產(chǎn)經(jīng)營部是公司長期對外投資的主責(zé)部門，負(fù)責(zé)子公司設(shè)立時前期調(diào)研、可行性分析。公司領(lǐng)導(dǎo)集體決策等程序比較完善。子公司管理環(huán)節(jié)a公司按照法律規(guī)定與子公司章程向子公司派出董事長、監(jiān)事、總經(jīng)理，參與子公司的經(jīng)營與管理。b資產(chǎn)經(jīng)營部擬訂了子公司管理辦法其中有附屬公司重大事項的內(nèi)部報告規(guī)定，但制度未正式發(fā)布；實際操作中對于環(huán)投綠化的重大事項、大額

31、資金支付，通過公司管理層的會議紀(jì)要等進(jìn)行管理。c公司發(fā)布的績效考核實施細(xì)則中考核范圍包含了子公司，并于2010年對子公司經(jīng)理進(jìn)行了考核。d.由于公司尚未建立內(nèi)審部門，對子公司財務(wù)監(jiān)督主要表現(xiàn)為對其月度財務(wù)報表的審核。六、內(nèi)部控制工作的改進(jìn)措施針對公司風(fēng)險評估和控制活動中存在問題與不足，公司擬定以下工作計劃和改進(jìn)措施：1. 繼續(xù)完善公司公司法人治理結(jié)構(gòu)。公司計劃今年與集團(tuán)相關(guān)人員溝通、配合，爭取解決公司歷史原因所造成的董事會成員以及監(jiān)事由原規(guī)國局部分領(lǐng)導(dǎo)掛名現(xiàn)象，組織制定監(jiān)事議事規(guī)則、擬訂經(jīng)理層議事規(guī)則。2. 進(jìn)一步明確部門職責(zé)與崗位分工。公司計劃今年結(jié)合公司實際運行情況與內(nèi)部控制規(guī)范的要求制定新版部門工作職責(zé)列表。重點理順部門之間的職責(zé)與分工，解決部門職能交叉重疊、劃分不清或職責(zé)缺位現(xiàn)象。編制崗位職責(zé)說明書，明確崗位職責(zé)分工與工作標(biāo)準(zhǔn)。3. 加快推進(jìn)審批權(quán)限建設(shè)工作。公司計劃今年內(nèi)結(jié)合公司實際運行情況與內(nèi)部控制規(guī)范的要求，擬定公司制授權(quán)審批框架。重點明確審批人員和審批權(quán)限、審批程序，進(jìn)一步完善重大事項的集體決策機制。4. 加大公司制度建設(shè)力度，完善公司管理制度體系。公司計劃于明年全面開展公司各項制度建設(shè)工作，確保各項業(yè)務(wù)決策程序化、工作流程化、考核定量化、信息反饋及時化。重點理順工程現(xiàn)場的項目部與公司項目管理部之門的職責(zé)與