成本控制案例分析

1、資料內(nèi)容僅供您學(xué)習(xí)參考，如有不當(dāng)或者侵權(quán)，請聯(lián)系改正或者刪除。案例一美的的成本控制中國制造企業(yè)有90%勺時間花費在物流上，物流倉儲成本占據(jù)了總銷售成本的30%-40%供應(yīng)鏈上物流的速度以及成本更是令中國企業(yè)苦惱的老大難問題。美的針對供應(yīng)鏈的庫存問題，利用信息化技術(shù)手段，一方面從原材料的庫存管理做起，追求零庫存標(biāo)準(zhǔn)；另一方面針對銷售商，以建立合理庫存為目標(biāo)，從供應(yīng)鏈的兩段實施擠壓，加速了資金、物資的周轉(zhuǎn)，實現(xiàn)了供應(yīng)鏈的整合成本優(yōu)勢。零庫存夢想美的雖多年名列空調(diào)產(chǎn)業(yè)的"三甲”之位，可是不無一朝城門失守之憂。自來，在降低市場費用、裁員、壓低采購價格等方面，美的頻繁變招，其路數(shù)始終圍繞著成本

2、與效率。在廣東地區(qū)已經(jīng)悄悄為終端經(jīng)銷商安裝進(jìn)銷存軟件，即實現(xiàn)"供應(yīng)商管理庫存”（以下簡稱VMI）和”管理經(jīng)銷商庫存”中的一個步驟。對于美的來說，其較為穩(wěn)定的供應(yīng)商共有300多家，其零配件（出口、內(nèi)銷產(chǎn)品）加起來一共有3萬多種。從中期，利用信息系統(tǒng)，美的集團(tuán)在全國范圍內(nèi)實現(xiàn)了產(chǎn)銷信息的共享。有了信息平臺做保障，美的原有的100多個倉庫精簡為8個區(qū)域倉，在8小時能夠運到的地方，全靠配送。這樣一來美的集團(tuán)流通環(huán)節(jié)的成本降低了15%-20%運輸距離長（運貨時間3-5天的）的外地供資料內(nèi)容僅供您學(xué)習(xí)參考，如有不當(dāng)或者侵權(quán)，請聯(lián)系改正或者刪除。應(yīng)商，一般都會在美的的倉庫里租賃一個片區(qū)（倉庫所有權(quán)

3、歸美的），并把其零配件放到片區(qū)里面儲備。在美的需要用到這些零配件的時候，它就會通知供應(yīng)商，然后再進(jìn)行資金劃撥、取貨等工作。這時,零配件的產(chǎn)權(quán)，才由供應(yīng)商轉(zhuǎn)移到美的手上一一而在此之前，所有的庫存成本都由供應(yīng)商承擔(dān)。另外，美的在ERP（企業(yè)資源管理）基礎(chǔ)上與供應(yīng)商建立了直接的交貨平臺。供應(yīng)商在自己的辦公地點，經(jīng)過互聯(lián)頁（WEB）的方式就可登錄到美的公司的頁面上，看到美的的訂單內(nèi)容；品種、型號、數(shù)量和交貨時間等等，然后由供應(yīng)商確認(rèn)信息，這樣一張采購訂單就已經(jīng)合法化了。實施VMI后，供應(yīng)商不需要像以前一樣疲于應(yīng)付美的的訂單，而只需做一些適當(dāng)?shù)膸齑婕纯?。供?yīng)商則不用備很多貨，一般有能滿足3天的需求即可。

4、美的零部年庫存周轉(zhuǎn)率，在上升到70-80次/年。其零部件庫存也由原來平均的5-7天存貨水平，大幅降低為3天左右，而且這3天的庫存也是由供應(yīng)商管理并承擔(dān)相應(yīng)成O庫存周轉(zhuǎn)率提高后，一系列相關(guān)的財務(wù)”風(fēng)向標(biāo)“也隨之”由陰轉(zhuǎn)晴”，讓美的“欣喜不已”；資金占用降低、資金利用率提高、資金風(fēng)險下降、庫存成本直線下降。消解分銷鏈存貨在業(yè)務(wù)鏈后端的供應(yīng)體系進(jìn)行優(yōu)化的同時，美的也正在加緊資料內(nèi)容僅供您學(xué)習(xí)參考，如有不當(dāng)或者侵權(quán)，請聯(lián)系改正或者刪除。對前端銷售體系的管理進(jìn)行滲透。在經(jīng)銷商管理環(huán)節(jié)上，美的利用銷售管理系統(tǒng)能夠統(tǒng)計到經(jīng)銷商的銷售信息（分公司、代理商、型號、數(shù)量、日期等），而近年來則公開了與經(jīng)銷商的部分電

5、子化往來，以前半年一次的手工性的繁雜對帳，現(xiàn)在則進(jìn)行業(yè)務(wù)往來的實時對帳和審核。在前端銷售環(huán)節(jié)，美的作為經(jīng)銷商的供應(yīng)商，為經(jīng)銷商管理庫存。這樣的結(jié)果是，經(jīng)銷商不用備貨了，”即使備也是五臺十臺這種概念”一一不存在以后聽淡季打款。經(jīng)銷商缺貨，美的馬上就會自動送過去，而不需經(jīng)銷商提醒。經(jīng)銷商的庫存”實際是美的自己的庫存”。這種存貨管理上的前移，美的能夠有效地削減和精準(zhǔn)的鬼斧神工制銷售渠道上昂貴的存貨，而不是任其堵塞在渠道中，讓其占用經(jīng)銷商的大量資金。,美的以空調(diào)為核心對整條供應(yīng)鏈資源進(jìn)行整合，更多的優(yōu)秀供應(yīng)商被納入美的空調(diào)的供應(yīng)體系，美的空調(diào)供應(yīng)體系的整體素質(zhì)有所提升。依照企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和重心的轉(zhuǎn)變，為

6、滿足制造模式“柔性“和“速度”的要求，美的對供應(yīng)資源布局進(jìn)行了結(jié)構(gòu)性調(diào)整，供應(yīng)鏈布局得到優(yōu)化。經(jīng)過廠商的共同努力，整體供應(yīng)鏈在“成本“、“品質(zhì)"、“響應(yīng)期”等方面的專業(yè)化能力得到了不同程度的發(fā)育，供應(yīng)鏈能力得到提升。當(dāng)前，美的空調(diào)成品的年庫存周轉(zhuǎn)率大約是接近10次，而美的的短期目標(biāo)是將成品空調(diào)的庫存周轉(zhuǎn)率提高1.52次。當(dāng)前，美資料內(nèi)容僅供您學(xué)習(xí)參考，如有不當(dāng)或者侵權(quán)，請聯(lián)系改正或者刪除。的空調(diào)成品的年庫存周轉(zhuǎn)率不但遠(yuǎn)低于戴爾等電腦廠商，也低于年周轉(zhuǎn)率大于10次的韓國廠商。庫存周率提高一次，能夠直接為美的空調(diào)節(jié)省超過萬元人民幣的費用。由于采取了一系列措施，美的已經(jīng)在庫存上嘗到了甜頭,

7、美的銷售量同比增長50%-60%,但成品庫存卻降低了9萬臺，因而保證了在激烈的市場競爭下維持了相當(dāng)?shù)睦麧?。案例二：正泰的成本控制初?.2萬1.3萬元/噸的矽鋼片;10月份，漲到了2萬元/噸；11月份，漲到了2.7萬2.8萬元/噸；初，漲到了4.2萬4.3萬元/噸。僅一年時間漲幅超過200%與此同時，浙江大范圍電荒，很多地方已開始執(zhí)行生產(chǎn)企業(yè)的“開三停四”的供電計劃。霎時間將很多低壓電器生產(chǎn)廠至于水與火的煎熬當(dāng)中，很多企業(yè)產(chǎn)品尚未銷售虧損便已成定局，更多的則是采取提高售價，向市場轉(zhuǎn)移成本，以求暫避劫難。正泰卻逆市%揚，質(zhì)量不但沒有因為壓力而縮水，而且價格保持著足夠的競爭力，”這是一次利用價格杠

8、桿實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)集中的機遇，我們必須做到利潤和份額的同步增長。挺過去，正泰就能夠邁進(jìn)行業(yè)第一！”“混合型”生產(chǎn)正泰所在的溫州柳市雖然是個群山環(huán)繞的小市鎮(zhèn)，可是由于資料內(nèi)容僅供您學(xué)習(xí)參考，如有不當(dāng)或者侵權(quán)，請聯(lián)系改正或者刪除。浙江省整體鬧電荒，加之上萬家的電器廠如同發(fā)豆芽一樣地擠在這個小鎮(zhèn)中，電力供應(yīng)的矛盾非常嚴(yán)峻，而這時人機交互式生產(chǎn)在保障訂單的交付方面的優(yōu)勢就顯而易見。同時，低壓電器行業(yè)屬于勞動密集型產(chǎn)業(yè)，對設(shè)備的使用能夠大大減輕勞動力市場波動的影響?！碑吘乖O(shè)備又不會像員工那樣能夠招之即來揮之即去?！彪m然自動化生產(chǎn)效率高，可是設(shè)備購置費是一筆最大的投入終端車間的4條自動生產(chǎn)線，一條要500多萬元人民幣，設(shè)備的逐年折舊肯定會加大企業(yè)的生產(chǎn)成本?！倍?，越是復(fù)雜的設(shè)備，維修成本也越高。當(dāng)前終端車間的自動線每年的維修費也要幾十萬元。一條自動線一般能夠替代五六十個工人，按當(dāng)前正泰的工資水平計算，這些工人一年的工資才只有10多萬元?！庇萌斯み€是機器，正泰的角度就是看成本?！比艘葯C械更靈活。比如在組裝時,一個零件如果稍微有一點變形，人會自動調(diào)整一下方向把它安裝上，但自動線就不行，會馬上