畢馬威XX集團戰(zhàn)略匯報78頁

1、 Copyright 2002 機密文件，僅供XX集團有限公司使用XX集團管理咨詢項目集團管理咨詢項目第一部分第一部分項目總結報告項目總結報告 Copyright 2002 機密文件，僅供XX集團有限公司使用Page I - 2集團對下屬公司的管理模式畢博管理咨詢于畢博管理咨詢于6月中旬啟動月中旬啟動XX集團管理咨詢項目，協(xié)助集團管理咨詢項目，協(xié)助XX集團實現(xiàn)集團實現(xiàn)“第二次創(chuàng)業(yè)第二次創(chuàng)業(yè)”集團及控股公司的治理結構集團本部的組織結構設計集團的核心管理流程集團本部管理功能定位集團人力資源管理系統(tǒng)項目主要工作內容項目主要工作內容根據(jù)集團戰(zhàn)略規(guī)劃綱要關于夯實集團管理基礎的要求，協(xié)助集團建立系統(tǒng)、規(guī)范

2、、制度化的管理體系，為集團的奠定管理基礎項目目標項目目標集團信息系統(tǒng)規(guī)劃 Copyright 2002 機密文件，僅供XX集團有限公司使用Page I - 3目錄目錄n集團本部的管理功能及下屬企業(yè)的管理模式集團本部的管理功能及下屬企業(yè)的管理模式n集團及控股公司治理結構的調整集團及控股公司治理結構的調整n集團本部的組織結構及崗位設置集團本部的組織結構及崗位設置n集團的管理流程集團的管理流程n集團控股公司征求意見總結集團控股公司征求意見總結n集團人力資源管理體系集團人力資源管理體系n信息系統(tǒng)規(guī)劃信息系統(tǒng)規(guī)劃n項目實施的建議項目實施的建議 Copyright 2002 機密文件，僅供XX集團有限公司

3、使用Page I - 4項目組通過對集團管理特點的分析，認為集團本部應實現(xiàn)以下四個項目組通過對集團管理特點的分析，認為集團本部應實現(xiàn)以下四個方面的管理功能方面的管理功能戰(zhàn)略管理風險控制運營協(xié)調職能支持n制定并執(zhí)行集團發(fā)展戰(zhàn)略及業(yè)務組合戰(zhàn)略n參與板塊企業(yè)的戰(zhàn)略制定，確定績效目標并考核n重大投資決策n內外部資源管理與配置n戰(zhàn)略性的改制、重組、并購及不良資產處理n制定集團的政策和標準n培育集團/板塊核心能力n變革管理n財務風險控制n運營風險控制n政策風險控制n資金協(xié)調n技能協(xié)調n品牌協(xié)調n市場協(xié)調n關系協(xié)調n人力資源n財務n信息系統(tǒng)n行政解決發(fā)展問題，培解決發(fā)展問題，培育核心競爭能力育核心競爭能力解

4、決發(fā)展的可持續(xù)解決發(fā)展的可持續(xù)性問題，提高集團性問題，提高集團的生存質量的生存質量解決集團的有效運解決集團的有效運轉問題，提高效率轉問題，提高效率解決協(xié)同性問題，解決協(xié)同性問題，實現(xiàn)價值的最大化實現(xiàn)價值的最大化 Copyright 2002 機密文件，僅供XX集團有限公司使用Page I - 5結合對各業(yè)務板塊情況的分析，項目組提出復合型的管理模式結合對各業(yè)務板塊情況的分析，項目組提出復合型的管理模式運營者運營者戰(zhàn)略性控制者戰(zhàn)略性控制者戰(zhàn)略設計者戰(zhàn)略設計者資金投資控制者資金投資控制者經(jīng)營管理戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略指導投資控股集團干預的程度集團干預的程度相互關聯(lián)相互關聯(lián)/ /整合的程度整合的程度同一業(yè)務系

5、統(tǒng)分立共享技能共享業(yè)務系統(tǒng)nXX集團的主要業(yè)務板塊之間存在一定程度的協(xié)同性，不是完全分立的業(yè)務單元n根據(jù)XX集團放權式管理的指導思想，集團本部不會介入各業(yè)務板塊具體運營過程的管理n集團的各業(yè)務板塊處于不同的領域，集團本部不可能，亦無必要為各個業(yè)務板塊建立與各業(yè)務板塊相對應的業(yè)務系統(tǒng)nXX集團產業(yè)型投資公司的定位，決定了XX不是僅獲取投資收益的財務型投資者nXX集團不宜采用任一單一的管理模式，應根據(jù)各產業(yè)群（下屬公司）的發(fā)展階段及在集團業(yè)務組合中的地位，確定相應的、具有不同的管理重點及深度的復合型管理模式建議建議 Copyright 2002 機密文件，僅供XX集團有限公司使用Page I -

6、6并根據(jù)各板塊企業(yè)的特征，確定不同類型企業(yè)的管理目標及重點并根據(jù)各板塊企業(yè)的特征，確定不同類型企業(yè)的管理目標及重點經(jīng)營管理戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略指導投資控股集團干預的程度集團干預的程度相互關聯(lián)相互關聯(lián)/ /整合的程度整合的程度同一業(yè)務系統(tǒng)分立共享技能共享業(yè)務系統(tǒng)D效益監(jiān)控C培育B扶持A指標管理使下屬企業(yè)具有持續(xù)的盈利能力并實現(xiàn)規(guī)模擴張n設定戰(zhàn)略和績效目標并監(jiān)控n在下屬企業(yè)需要的時候，提供必要的技能和資源支持，主要是資金和外部資源整合的支持模式模式集團管理的目標集團管理的目標集團管理的重點集團管理的重點指標指標管理管理幫助下屬企業(yè)建立核心競爭能力n參與下屬企業(yè)的戰(zhàn)略決策及重大投資項目的評估和前期實施n協(xié)助

7、開展外部資源的整合及建立系統(tǒng)的管理和運營體系n提供任何必要的技能和資源支持，如項目開發(fā)、資金、政府關系等，并協(xié)助企業(yè)建立自已的核心能力扶持扶持培育集團未來的支柱性產業(yè)n決定下屬企業(yè)的發(fā)展方向、目標及業(yè)務組合n協(xié)助進行業(yè)務開拓和市場的開發(fā)n參與主要投資項目的評估與決策，控制并防范風險n在技能和資源方面全力配合和支持培育培育減少虧損，提高資產價值n密切監(jiān)控盈利狀況及現(xiàn)金流n必要的時候，通過資產重組實現(xiàn)價值提升n盡可能避免對集團技能和資源的消耗效益效益監(jiān)控監(jiān)控XXXX集團復合型的管理模式集團復合型的管理模式 Copyright 2002 機密文件，僅供XX集團有限公司使用Page I - 7在不同模

8、式下，集團的管理重點不同，管理深度不一在不同模式下，集團的管理重點不同，管理深度不一模式模式戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理風險控制風險控制運營協(xié)調運營協(xié)調職能支持職能支持指標管理型指標管理型（房地產）設定戰(zhàn)略和績效目標并監(jiān)控財務審計監(jiān)控重大項目風險資金支持政府關系協(xié)調人力資源、財務、信息、行政等職能支持與服務扶持型扶持型（基礎設施）指導戰(zhàn)略制定確定績效目標監(jiān)控財務風險監(jiān)控投資決策風險監(jiān)控重大項目運營風險協(xié)助建立系統(tǒng)的管理和運營體系提供融資、政府關系、戰(zhàn)略聯(lián)盟的支持人力資源、財務、信息、行政等職能支持與服務培育型培育型（科技）參與戰(zhàn)略制定，決定其發(fā)展方向、業(yè)務組合及關鍵行動策略設定績效目標通過預算管理控制財務

9、風險監(jiān)控投資決策風險協(xié)助開展業(yè)務拓展，提供重組、并購項目的支持協(xié)助開展內部整合人力資源、財務、信息、行政等職能支持與服務效益監(jiān)控型效益監(jiān)控型（酒店、貿易）設定效益目標監(jiān)控現(xiàn)金流及運營成本協(xié)助開展重組活動人力資源、財務、信息、行政等職能支持與服務集團本部主要負集團本部主要負責部門責部門戰(zhàn)略規(guī)劃部運營管理部財務部運營管理部財務部審計部運營管理部業(yè)務拓展部公共關系部人力資源部計劃財務部信息中心辦公室很弱的管理力度很強的管理力度 Copyright 2002 機密文件，僅供XX集團有限公司使用Page I - 8目錄目錄n集團本部的管理功能及下屬企業(yè)的管理模式集團本部的管理功能及下屬企業(yè)的管理模式n集

10、團及控股公司治理結構的調整集團及控股公司治理結構的調整n集團本部的組織結構及崗位設置集團本部的組織結構及崗位設置n集團的管理流程集團的管理流程n集團控股公司征求意見總結集團控股公司征求意見總結n集團人力資源管理體系集團人力資源管理體系n信息系統(tǒng)規(guī)劃信息系統(tǒng)規(guī)劃n項目實施的建議項目實施的建議 Copyright 2002 機密文件，僅供XX集團有限公司使用Page I - 9為適應集團在為適應集團在“”“”階段管理模式的轉變，項目組建議在集團的公司階段管理模式的轉變，項目組建議在集團的公司治理層面，設立投資委員會及預算委員會治理層面，設立投資委員會及預算委員會董事會董事會總經(jīng)理總經(jīng)理投資委員會投

11、資委員會預算委員會預算委員會審查、評估集團擬投資項目及控股公司限額以上投資項目的可行性，為董事會決策提供專業(yè)性的意見審核集團基于年度運營計劃的預算的合理性及可執(zhí)行性，為集團董事會審批年度預算提供決策支持；監(jiān)督集團預算執(zhí)行情況 Copyright 2002 機密文件，僅供XX集團有限公司使用Page I - 10根據(jù)投資委員會的職能，項目組設計了其構成、審查項目范圍根據(jù)投資委員會的職能，項目組設計了其構成、審查項目范圍董事會n一般由董事會一名獨立董事負責某一專門委員會的工作n鑒于集團目前無獨立董事，且董事會人員較少，為避免董事會成員決策的重復性及投資委員會工作的獨立性，建議目前董事會成員不參加投

12、資委員會管理層n集團主管投資和業(yè)務拓展的副總及戰(zhàn)略規(guī)劃部、業(yè)務拓展部、運營管理部、及計劃財務部門負責人為投資委員會成員專家n應根據(jù)集團的業(yè)務領域，選擇如下專家作為投資委員會的成員u行業(yè)技術專家u行業(yè)市場專家u法律專家投資委員會構成投資委員會構成n集團業(yè)務拓展部在現(xiàn)有板塊之外開發(fā)新的業(yè)務領域，需由集團進行的投資項目n集團根據(jù)戰(zhàn)略目標，對現(xiàn)有板塊結構進行調整，由此產生的重大并購、重組項目集團本部投資項目集團本部投資項目n下屬板塊控股公司主營業(yè)務范圍內限額以上的投資項目（限額標準由集團討論決定）u指標管理型： 2000 萬元及以上u扶持型： 1000 萬元及以上u培育型： 500 萬元及以上u效益監(jiān)

13、控型： 500 萬元及以上n下屬板塊主營業(yè)務范圍以外，將對集團及各板塊企業(yè)的業(yè)務結構及資產結構產生戰(zhàn)略性影響的項目控股公司的投資項目控股公司的投資項目投資委員會審查項目范圍投資委員會審查項目范圍 Copyright 2002 機密文件，僅供XX集團有限公司使用Page I - 11以及投資委員會的運作方式以及投資委員會的運作方式業(yè)務拓展部業(yè)務拓展部總經(jīng)理總經(jīng)理投資委員會投資委員會董事會董事會開始審查擬投資項目的投資方案，進行市場分析/盡職調查，并完成項目的初步評估審核初步評估審核投資方案批準投資項目進入項目實施程序是是是否否否n業(yè)務拓展部是投資委員會的工作機構n業(yè)務拓展部應制定投資委員會的表決

14、規(guī)則并經(jīng)董事會批準n由業(yè)務拓展部根據(jù)項目類型選擇專家委員并負責召集和組織投資委員會的會議n業(yè)務拓展部對專家委員是否盡職作出評價，并向董事會提出專家委員的調整建議流程說明n對控股公司限額以上的投資項目，除非項目具有重大風險因素，總經(jīng)理一般不應直接否決，可要求業(yè)務拓展部會同控股公司進行更為深入的評估n投資委員會成員需進行書面的表決，明確提出同意或不同意的意見并說明理由n投資委員會成員的表決意見應記錄在案，作為評價該委員是否盡職的依據(jù)n只有經(jīng)投資委員會表決通過的項目，才可進入董事會討論并表決n董事長對是否批準投資項目擁有一票否決權n董事會應根據(jù)業(yè)務拓展部對專家委員的表現(xiàn)做出評價并決定是否調整專家委員

15、選擇專家委員，并組織投資委員會進行審核復議或存檔復議或存檔復議或存檔 Copyright 2002 機密文件，僅供XX集團有限公司使用Page I - 12同時，項目組對預算委員會的構成及運作方式也提出了建議同時，項目組對預算委員會的構成及運作方式也提出了建議董事會n為避免董事會成員決策的重復性，建議除總經(jīng)理外，目前董事會成員不參加預算委員會管理層n集團總經(jīng)理、財務總監(jiān)及計劃財務部、戰(zhàn)略規(guī)劃部、業(yè)務拓展部、運營管理部等部門負責人為投資委員會成員外部專家n可選擇一名預算管理的專家（如一家很好地執(zhí)行預算管理的企業(yè)的財務負責人）為預算委員會的顧問預算委員會構成預算委員會構成工作機構n預算委員會的工作

16、機構是集團計劃財務部，負責提名預算委員會的構成人員并召集、組織預算委員會開會工作程序n計劃財務部會同有關部門制定集團的年度預算，由總經(jīng)理審核n計劃財務部提請預算委員會審核年度預算，通過后報董事會批準n計劃財務部定期向預算委員會提交預算執(zhí)行情況報告及預算修訂方案，由預算委員會審核后報董事會預算委員會運作方式預算委員會運作方式 Copyright 2002 機密文件，僅供XX集團有限公司使用Page I - 13集團下屬公司治理的核心問題，是如何通過對派出執(zhí)行和非執(zhí)行董集團下屬公司治理的核心問題，是如何通過對派出執(zhí)行和非執(zhí)行董事的管理，實現(xiàn)集團的管理意圖事的管理，實現(xiàn)集團的管理意圖集團控股公司治理

17、結構股東會監(jiān)事會董事會總經(jīng)理n隨著集團下屬板塊企業(yè)改制的完成及部分企業(yè)的成功上市，集團根據(jù)公司法及證券監(jiān)管機構的要求，已初步建立了規(guī)范的治理結構n控股公司治理面監(jiān)的主要挑戰(zhàn)，是從行政管理的方式轉變?yōu)榛诠蓹嗟墓芾恚虼?，下屬公司治理的核心問題，是如何通過派出董事，實現(xiàn)集團的管理意圖 Copyright 2002 機密文件，僅供XX集團有限公司使用Page I - 14集團應利用在控股公司股東會的控制地位，間接控制控股公司董事集團應利用在控股公司股東會的控制地位，間接控制控股公司董事會的構成，派出有關人員會的構成，派出有關人員*控控股股公公司司董董事事會會構構成成 中華人民共和國公司法 上市公司

18、治理準則 關于在上市公司建立獨立董事制度的指導意見 集團海外上市企業(yè)上市地證券監(jiān)管機構對公司治理結構的要求* 控股董事會的構成及董事的職現(xiàn)，應符合有關法律及法規(guī)的要求，包括集團派出董事董事長總經(jīng)理*財務總監(jiān)*其他主要股東代表中小投資者代表非執(zhí)行董事獨立董事所有董事人選，均應經(jīng)股東單位提名，由集團控股公司的股東大會決定聘任與否對非上市企業(yè)，可不設獨立董事* 證監(jiān)會2002年1月發(fā)布實施的上市公司治理準則第二十三條規(guī)定：上市公司人員應獨立于控股股東。上市公司的經(jīng)理人員、財務負責人、營銷負責人和董事會秘書在控股股東單位不得擔任除董事以外的其他職務。關于控股股東與上市公司關系的有關規(guī)定請見附件執(zhí)行董事

19、執(zhí)行董事：為董事會成員，同時擔任管理職務非執(zhí)行董事非執(zhí)行董事：董事會成員，不擔任管理職務 Copyright 2002 機密文件，僅供XX集團有限公司使用Page I - 15集團派出董事的任用方式及職責集團派出董事的任用方式及職責執(zhí)行董事執(zhí)行董事任用方式任用方式董事長總經(jīng)理財務總監(jiān)由集團總經(jīng)理提名，經(jīng)集團董事會決定，董事長與總經(jīng)理分設由集團總經(jīng)理提名，經(jīng)集團董事會決定集團人力資源部會同財務部提名，經(jīng)總經(jīng)理確認，由集團董事會決定職責職責n擔任控股公司的法人代表，按照公司法的規(guī)定，負責控股公司董事會的工作n向集團匯報控股公司的重大經(jīng)營事項，并經(jīng)集團授權，對控股公司董事會的重大表決事項提出表決意見

20、n履行公司法規(guī)定的總經(jīng)理的職責，主持控股公司的經(jīng)營n經(jīng)常性地向集團匯報控股公司的經(jīng)營狀況n經(jīng)集團授權，對控股公司董事會的重大表決事項提出表決意見n負責控股公司的財務管理n與集團計劃財務部保持經(jīng)常性的協(xié)調和溝通，及時向集團匯報控股公司的財務狀況，及時發(fā)現(xiàn)并控制財務風險n經(jīng)集團授權，對控股公司董事會的重大表決事項提出表決意見非執(zhí)行董事由運營管理部會同人力資源部提名，由集團總經(jīng)理確定并報董事會批準n協(xié)助運營管理部實現(xiàn)對控股公司的管理（詳見下頁） Copyright 2002 機密文件，僅供XX集團有限公司使用Page I - 16集團派出非執(zhí)行董事的職責集團派出非執(zhí)行董事的職責n了解、跟蹤控股公司的

21、運營過程，尤其是大型項目的執(zhí)行過程，及時督促控股公司有關部門向集團運營管理部報送控股公司經(jīng)營過程的各種報表及有關資料，供運營管理部分析控股公司的運營狀況n經(jīng)控股公司董事長、總經(jīng)理同意，向集團有關部門報送需由集團審批或核準的重大事項的材料，由集團審批或核準n根據(jù)集團的審核結果，與集團其他派出董事協(xié)調一致，在控股公司的董事會就該事項提出表決意見n根據(jù)集團對控股公司指標管理型、扶持型、培育型、效益監(jiān)控型等不同類型下屬公司的管理功能，向集團報批的主要事項有：控股公司的戰(zhàn)略規(guī)劃（報戰(zhàn)略規(guī)劃部）控股公司年度經(jīng)營計劃（報運營管理部）控股公司年度預算（報計劃財務部）控股公司限額以上投資項目（報業(yè)務拓展部，組織

22、結構過渡方案期間報相應運營管理部）控股公司其它需由集團審核的事項n非執(zhí)行董事不干預控股公司的經(jīng)營活動。非執(zhí)行董事在控股公司董事會的任何意見，都必須經(jīng)集團授權 Copyright 2002 機密文件，僅供XX集團有限公司使用Page I - 17集團派出董事的績效評價及報酬原則集團派出董事的績效評價及報酬原則派出董事派出董事績效評價的要點績效評價的要點董事長總經(jīng)理財務總監(jiān)n由集團評價其業(yè)績表現(xiàn)，并參考控股公司股東會對其業(yè)績的評價n績效評價的主要標準，是控股公司是否實現(xiàn)集團的戰(zhàn)略要求n由控股公司董事會評價其績效n由集團運營管理部會同人力資源部提出集團的績效評價意見，并由董事長及集團派出非執(zhí)行董事代

23、表集團，在控股公司董事會出具n績效評價的主要標準，是總經(jīng)理是否在控股公司的經(jīng)營過程中貫徹了集團的戰(zhàn)略意圖并完成戰(zhàn)略目標n由控股公司董事會評價其績效n由集團計劃財務部會同人力資源部提出集團的績效評價意見，并由控股公司董事長及集團派出非執(zhí)行董事代表集團，在控股公司董事會出具該意見n績效評價的主要標準是控股公司的財務狀況薪酬決定及支付薪酬決定及支付n由集團決定支付其薪酬n薪酬的變動部分與控股公司的績效掛鉤n由控股公司董事會決定其薪酬水平并由控股公司支付n薪酬與控股公司的業(yè)績掛鉤n如集團派出財務總監(jiān)只在一家控股公司任職，則由控股公司董事會決定其薪酬水平并由控股公司支付n如集團派出財務總監(jiān)在兩家以上控股

24、公司任職，則由集團決定并支付薪酬非執(zhí)行董事n由集團運營管理部會同人力資源部評價其績效n績效評價的主要標準，是非執(zhí)行董事是否按要求協(xié)助集團運營管理部實現(xiàn)對控股公司的管理n由集團決定其薪酬水平并由集團支付 Copyright 2002 機密文件，僅供XX集團有限公司使用Page I - 18目錄目錄n集團本部的管理功能及下屬企業(yè)的管理模式集團本部的管理功能及下屬企業(yè)的管理模式n集團及控股公司治理結構的調整集團及控股公司治理結構的調整n集團本部的組織結構及崗位設置集團本部的組織結構及崗位設置n集團的管理流程集團的管理流程n集團控股公司征求意見總結集團控股公司征求意見總結n集團人力資源管理體系集團人力

25、資源管理體系n信息系統(tǒng)規(guī)劃信息系統(tǒng)規(guī)劃n項目實施的建議項目實施的建議 Copyright 2002 機密文件，僅供XX集團有限公司使用Page I - 19集團已初步完成各產業(yè)板塊重組為單一控股公司的過程，在集團已初步完成各產業(yè)板塊重組為單一控股公司的過程，在“二次創(chuàng)業(yè)二次創(chuàng)業(yè)”階段，階段，按職能和流程部門化將更有利于集團系統(tǒng)地控制風險并形成合理有效的技能配置按職能和流程部門化將更有利于集團系統(tǒng)地控制風險并形成合理有效的技能配置n隨著集團的規(guī)模擴張，風險控制逐漸成為集團管理的重點，以流程部門化，由不同的部門在管理流程的關鍵控制點進行風險監(jiān)控，有利于形成有效的平衡與制約機制n流程的各個環(huán)節(jié)和不同

26、的職能所需的技能不同，按職能和流程部門化有利于集團進行優(yōu)化的技能配置戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)務拓展運營管理績效管理本部的管理功能按職能、流程部門化板塊企業(yè)成為運營中心集團本部戰(zhàn)略管理風險控制運營協(xié)調職能支持人力資源、財務、信息等房地產基礎設施金融高科技酒店貿易其它 Copyright 2002 機密文件，僅供XX集團有限公司使用Page I - 20集團組織結構調整的建議方案集團組織結構調整的建議方案董事會總經(jīng)理戰(zhàn)略規(guī)劃部Strategic Planning業(yè)務拓展部Business Development資產管理部Asset Management審計部Auditing計劃財務部Planning &

27、Finance人力資源部Human Resources基礎設施金融高科技貿易酒店其它專門委員會監(jiān)事會房地產辦公室Office運營管理部Operation Management公共關系部Public Relations信息中心IT Center Copyright 2002 機密文件，僅供XX集團有限公司使用Page I - 21集團本部部門設置的主要變化集團本部部門設置的主要變化業(yè)務拓展部資產管理部審計部計劃財務部人力資源部辦公室運營管理部總經(jīng)理研究發(fā)展部實業(yè)管理部資產管理部審計法律部計劃財務部人力資源部辦公室金融管理部戰(zhàn)略規(guī)劃部現(xiàn)有現(xiàn)有部門部門建議建議部門部門公共關系部信息中心重組前的部門重

28、組后的部門新設的部門 Copyright 2002 機密文件，僅供XX集團有限公司使用Page I - 22集團本部部門組織結構設計的關鍵特征集團本部部門組織結構設計的關鍵特征優(yōu)點關鍵特征n將金融管理部、實業(yè)管理部重組，設立運營管理部n有利于集團對各板塊企業(yè)的運營過程和運營績效進行統(tǒng)一、集中的監(jiān)控和管理n設立業(yè)務拓展部，負責重大戰(zhàn)略決策的實施（聯(lián)盟、并購、資本運作），配合下屬板塊的具體項目的開展和實施，為集團對重大項目的投資決策提供支持n該部門的設立在組織結構上保證了或更利于集中集團需要的業(yè)務拓展、資本運作方面最優(yōu)秀的人才n組織結構上保證集團本部重大項目的開發(fā)效率，而且能對下屬板塊的業(yè)務開發(fā)提

29、供支持n可以為集團對下屬公司報批的投資項目提供建議，有利于集團決策的科學性n在業(yè)務的開展過程中，該部門可以為集團培育優(yōu)秀的人才 Copyright 2002 機密文件，僅供XX集團有限公司使用Page I - 23戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務拓展、營運管理部門主要功能的劃分戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務拓展、營運管理部門主要功能的劃分戰(zhàn)略規(guī)劃部業(yè)務拓展部業(yè)務拓展部運營管理部運營管理部部門主部門主要職能要職能部門所部門所需技能需技能示例示例n 集團發(fā)展戰(zhàn)略的研究與規(guī)劃n 集團下屬板塊發(fā)展戰(zhàn)略的審核n 集團競爭環(huán)境的監(jiān)測與評估n 戰(zhàn)略規(guī)劃與管理能力n 對宏觀經(jīng)濟環(huán)境的研究分析能力n 產業(yè)競爭環(huán)境的研究分析能力研究分析是否進入某

30、產品的生產和銷售n 集團重大并購、重組、項目開發(fā)的方案設計與實施n 集團下屬板塊投資權限以上項目的可行性分析與評估n 集團國際化戰(zhàn)略的組織實施n 重大項目開發(fā)與管理能力n 投融資分析與方案設計能力n 交易結構設計、盡職調查、談判定價的能力n 集團運營績效的分析與監(jiān)控n 集團下屬板塊運營活動的支持與協(xié)調n 集團下屬板塊運營過程的監(jiān)控與績效評價n 集團所投產業(yè)的專業(yè)知識與行業(yè)背景n 與下屬板塊企業(yè)的協(xié)調與溝通能力n 數(shù)據(jù)分析與報告能力戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)務拓展運營管理績效管理戰(zhàn)略性管戰(zhàn)略性管理流程理流程主要的運營功能在板塊企業(yè)設計方案：n新建？n合作？nOEM？實施方案：n尋找并確定合作伙伴n交易結構談判n

31、盡職調查n簽約完成交易部門部門運營：n產品設計n工程建設n產品生產n產品銷售運營過程與績效監(jiān)控：n是否有重大風險n是否完成生產任務n是否完成銷售任務n運營支持 Copyright 2002 機密文件，僅供XX集團有限公司使用Page I - 24根據(jù)與集團的溝通，集團認為建議方案是集團組織發(fā)展的方向，但根據(jù)與集團的溝通，集團認為建議方案是集團組織發(fā)展的方向，但目前實施有一定的難度，因此提出過渡方案目前實施有一定的難度，因此提出過渡方案總經(jīng)理運營管理一部運營管理二部業(yè)務拓展部說明：說明：n 戰(zhàn)略規(guī)劃部負責集團戰(zhàn)略制定，業(yè)務板塊戰(zhàn)略制定的指導和審核n 業(yè)務拓展部執(zhí)行三項目主要職能中的兩項目，即：負

32、責集團新業(yè)務的開發(fā)，重大重組及資本運作項目n 運營管理一部和運營管理二部負責板塊管理職能，按照板塊劃分，具體負責板塊的運營監(jiān)控、績效管理等，并負責板塊企業(yè)限額以下重大項目評審過渡方案過渡方案其它部門戰(zhàn)略規(guī)劃部過渡方案設計過渡方案設計目的：目的：n 實現(xiàn)組織結構和管理模式的漸進式調整，防止組織結構設計和管理模式轉變過大，造成集團管理混亂，導致管理失控n 通過過渡方案的實施，逐步將集團的組織結構和管理模式調整為建議方案要求：要求：n 體現(xiàn)建議方案中按照流程、職能部門化，加強部門間協(xié)調的設計思想，又在一定程度上保留集團目前分行業(yè)板塊管理的作法n 必須體現(xiàn)運營中心下移至各板塊企業(yè)，同時加強集團本部過程

33、管理和風險管理職能的指導思想n 組織結構和管理方式的調整幅度不應過大，將對集團管理和業(yè)務開展的沖擊降低至最小n 過渡方案應有利于向建議方案的調整 Copyright 2002 機密文件，僅供XX集團有限公司使用Page I - 25根據(jù)集團復合型管理模式，建議運營管理一部管理房地產、基礎設施兩個板塊，根據(jù)集團復合型管理模式，建議運營管理一部管理房地產、基礎設施兩個板塊，運營管理二部負責高科技、貿易、酒店三個板塊運營管理二部負責高科技、貿易、酒店三個板塊經(jīng)營管理戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略指導投資控股集團干預的程度集團干預的程度相互關聯(lián)相互關聯(lián)/ /整合的程度整合的程度同一業(yè)務系統(tǒng)分立共享技能共享業(yè)務系統(tǒng)D效益

34、監(jiān)控C培育B扶持A指標管理XXXX集團復合型的管理模式集團復合型的管理模式說明說明n “二次創(chuàng)業(yè)”期間，集團的運營中心下移至板塊，集團本部履行管理職能。因此為防止運營管理部門過多介入下屬板塊的運營，建議每個運營管理部門應當管理兩個以上的板塊n 集團采取的復合型管理模式中，根據(jù)各板塊的成熟度，集團對不同的板塊管理深度不同。為保證管理效率和質量，同一個管理部門中，對不同板塊的管理深度不應當相差過大。建議運營管理一部和二部按照集團對板塊的管理深度進行分工n 在集團的復合型管理模式中，集團對效益監(jiān)控型、培育型板塊的管理較深，對指標管理型、扶持型板塊的管理深度相對較淺。建議:運營管理一部管理指標管理型和

35、扶持型板塊，即房地產和基礎設施板塊；運營管理二部管理效益監(jiān)控型和培育型板塊，即貿易、酒店、高科技n 根據(jù)集團目前機構狀況，金融板塊可以由證融國際或由業(yè)務拓展部負責管理運營管理二部運營管理一部 Copyright 2002 機密文件，僅供XX集團有限公司使用Page I - 26條件成熟時，集團應當調整過渡方案，實施建議方案條件成熟時，集團應當調整過渡方案，實施建議方案過渡方案過渡方案總經(jīng)理運營管理一部運營管理二部業(yè)務拓展部其它部門戰(zhàn)略規(guī)劃部調整到建議方案調整到建議方案n 在調整后組織架構下，集團本部的管理理念逐步轉變，適應新的管理模式，集團對控股公司的管理水平和能力得到提升n 下屬板塊具備了較

36、為成熟和規(guī)范的運營管理體系,自主決策能力增強最終方案最終方案總經(jīng)理運營管理部業(yè)務拓展部其它部門戰(zhàn)略規(guī)劃部職能調整職能調整結構調整結構調整n運營管理部門在過渡期間應強化對控股公司運營過程及風險的管理，并逐漸淡化對控股公司限額以上投資項目評審的管理，最終將投資評審職能移交至業(yè)務拓展部n業(yè)務拓展部在過渡期間，應積累集團各板塊業(yè)務的行業(yè)經(jīng)驗，為板塊企業(yè)投資項目評審工作在組織上和人員上作好準備，在過渡階段完成后，有效地承擔其三項目主要職能過渡期不應太長，具備以下條件時，集團的組織結構應調整到建議方案： Copyright 2002 機密文件，僅供XX集團有限公司使用Page I - 27集團組織結構的崗

37、位在過渡期間的設置建議方案集團組織結構的崗位在過渡期間的設置建議方案集團領導戰(zhàn)略規(guī)劃部業(yè)務拓展部戰(zhàn)略規(guī)劃助理戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)理運營管理一部運營管理二部板塊運營經(jīng)理板塊運營經(jīng)理資產管理部投資項目經(jīng)理資本項目經(jīng)理項目助理公共關系部資產管理經(jīng)理公關經(jīng)理審計部審計師計劃財務部人力資源部財務分析會計二統(tǒng)計和產權會計帳務會計培訓管理經(jīng)理薪資管理經(jīng)理績效管理經(jīng)理信息中心辦公室法律事務經(jīng)理行政后勤文秘黨群工作秘書人事管理經(jīng)理制度建設經(jīng)理計劃預算會計板塊運營助理板塊運營助理出納財務分析會計一人力資源規(guī)劃經(jīng)理集團黨委v v 黨群工作包括黨、團、工會等工作，應由集團黨委根據(jù)上級部門的要求設置 Copyright 2002

38、 機密文件，僅供XX集團有限公司使用Page I - 28部門目前人數(shù)過渡方案部門經(jīng)理要求最低數(shù)量過渡方案項目組建議最低數(shù)量項目組建議二五規(guī)劃最低數(shù)量備注辦公室8111010包括黨辦戰(zhàn)略規(guī)劃部2346業(yè)務拓展部37運營管理一部4549二五規(guī)劃末期一部與二部合并運營管理二部144計劃財務部7887不包括集團派出財務人員審計部2546資產管理部2332該部門未來可能撤消人力資源部3656公共關系部23信息中心24合計合計294960根據(jù)過渡期間的設置建議方案，集團總部有根據(jù)過渡期間的設置建議方案，集團總部有42個崗位（不包括高層個崗位（不包括高層領導），項目組建議人員配備領導），項目組建議人員配備

39、49人，在目前基礎上增加人，在目前基礎上增加20人，二五人，二五規(guī)劃末期人員配備規(guī)劃末期人員配備60人人 Copyright 2002 機密文件，僅供XX集團有限公司使用Page I - 29目錄目錄n集團本部的管理功能及下屬企業(yè)的管理模式集團本部的管理功能及下屬企業(yè)的管理模式n集團及控股公司治理結構的調整集團及控股公司治理結構的調整n集團本部的組織結構及崗位設置集團本部的組織結構及崗位設置n集團的管理流程集團的管理流程n集團控股公司征求意見總結集團控股公司征求意見總結n集團人力資源管理體系集團人力資源管理體系n信息系統(tǒng)規(guī)劃信息系統(tǒng)規(guī)劃n項目實施的建議項目實施的建議 Copyright 200

40、2 機密文件，僅供XX集團有限公司使用Page I - 30項目組設計了核心的管理流程體系項目組設計了核心的管理流程體系戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標集團集團的的使命、目標和使命、目標和策略策略戰(zhàn)略戰(zhàn)略規(guī)劃規(guī)劃項目投資項目投資管理管理企業(yè)運營管理企業(yè)運營管理（重大項目跟蹤）（運營計劃）（運營過程監(jiān)控）人力人力資源管理資源管理財務管理財務管理（預算管理，資金管理） 企業(yè)企業(yè)運營運營 績效績效審計管理審計管理（年度審計，離任審計）集團戰(zhàn)略規(guī)劃是所有經(jīng)營活動的出發(fā)點，人力資源戰(zhàn)略、經(jīng)營策略和財務策略等規(guī)劃均依據(jù)集團戰(zhàn)略的指導而制定。同時，人力資源管理為企業(yè)運營提供了人力的保障，財務管理為企業(yè)運營提供了資金資源的支

41、持，內審部門為集團防范經(jīng)營風險和合規(guī)經(jīng)營提供了服務。所有經(jīng)營活動的目標就是要最終實現(xiàn)集團的戰(zhàn)略目標。 Copyright 2002 機密文件，僅供XX集團有限公司使用Page I - 31管理流程管理流程的執(zhí)行的執(zhí)行與與集團各集團各部門、部門、各控股各控股公司有密切關系，須藉各部門間的緊密協(xié)公司有密切關系，須藉各部門間的緊密協(xié)調，以達到管理功能的目標調，以達到管理功能的目標董事會和董事會和集團高層集團高層領導領導戰(zhàn)略戰(zhàn)略規(guī)劃規(guī)劃部部業(yè)務業(yè)務拓展拓展部部運營管運營管理部理部計劃財計劃財務部務部人力資人力資源部源部審計部審計部其他其他部門部門控股控股公司公司戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理 戰(zhàn)略規(guī)劃流程投資管理投

42、資管理 投資管理流程 重大項目跟蹤流程運營管理運營管理 運營計劃管理流程 運營過程管理流程財務管理財務管理 預算管理流程 資金管理流程審計管理審計管理 年度審計管理流程 離任審計管理流程流程負責部門參與部門 Copyright 2002 機密文件，僅供XX集團有限公司使用Page I - 32核心管理流程清單核心管理流程清單戰(zhàn)略管理流程戰(zhàn)略管理流程n集團本部n指標管理型企業(yè)n扶持型企業(yè)n培育型企業(yè)n效益監(jiān)控型企業(yè)投資管理流程投資管理流程n集團業(yè)務n控股子公司限額以上n控股子公司限額以下審計流程審計流程*n內部審計流程n離任審計流程裁決管理流程裁決管理流程運營管理流程運營管理流程n重大項目跟蹤流

43、程n運營計劃管理與考核n運營過程管理/監(jiān)控財務管理流程財務管理流程*n預算管理流程控股公司n預算管理流程集團各部門n資金管理流程集團本部n資金管理流程控股公司* 財務管理和審計流程僅供參考，以普華永道項目為主 Copyright 2002 機密文件，僅供XX集團有限公司使用Page I - 33目錄目錄n集團本部的管理功能及下屬企業(yè)的管理模式集團本部的管理功能及下屬企業(yè)的管理模式n集團及控股公司治理結構的調整集團及控股公司治理結構的調整n集團本部的組織結構及崗位設置集團本部的組織結構及崗位設置n集團的管理流程集團的管理流程n集團控股公司征求意見總結集團控股公司征求意見總結n集團人力資源管理體系

44、集團人力資源管理體系n信息系統(tǒng)規(guī)劃信息系統(tǒng)規(guī)劃n項目實施的建議項目實施的建議 Copyright 2002 機密文件，僅供XX集團有限公司使用Page I - 34控股公司負責人總體上認可集團管理模式、組織結構的調整方案，控股公司負責人總體上認可集團管理模式、組織結構的調整方案，但也表示出一些擔心或顧慮但也表示出一些擔心或顧慮擔心或顧慮擔心或顧慮n總體方案是否和集團的實際情況相結合，如何認并延續(xù)對集團過去的優(yōu)勢和經(jīng)驗n新的組織架構中，集團本部部門較多，是否會造成管理環(huán)節(jié)過多，降低效率n對三級公司如何管理n金融板塊業(yè)務構成，股權關系等較為復雜，如何管理項目組的意見項目組的意見n在方案制定的過程中

45、，項目組充分分析了集團一次創(chuàng)業(yè)階段與二次創(chuàng)業(yè)階段對管理要求的不同，方案的形成是基于二次創(chuàng)業(yè)階段的特點n方案中延續(xù)了“放權式”管理等有效的經(jīng)驗和作法，并在轉型難度較大的方面設計了過渡方案，保證管理變革的順利實施n集團此次以職能、流程部門化，強調風險管理，力求在風險控制與效率之間取得平衡n本次方案設計，只涉及到板塊，三級公司的管理模式，由板塊公司根據(jù)業(yè)務及股權結構確定，集團對板塊企業(yè)的管理模式可作為參考n金融板塊暫不歸入運營管理部，由于金融板塊的特殊性，如何進行有效的管理，需由集團進一步研究n項目組建議可由證融國際代集團管理金融板塊內的企業(yè)；或在過渡方案期間，由于業(yè)務拓展部不負責板塊企業(yè)投資項目審

46、核工作，可由業(yè)務拓展部負責金融板塊的管理，具體方案由集團研究決定由于控股公司負責人在較短的時間內，尚未對集團管理變革的方案有充分的理解，在方案的實施過程中，還需要進行大量的溝通工作 Copyright 2002 機密文件，僅供XX集團有限公司使用Page I - 35并提出了一些具體意見并提出了一些具體意見控股公司負責人的意見控股公司負責人的意見n對運營管理部，提出了三種具有代表性的意見u運營管理部的職能確定需要加強，并作到人員的能力與其職能相匹配u運營管理部不應分設兩個部門，原方案建議一個部門是合理的u運營管理部的職能應虛化，只起到溝通作用，上傳下達，不承擔具體的管理職能n關于控股公司董事長

47、與總經(jīng)理分設，董事長由集團高層管理人員兼任，控股公司負責人均表示贊同，并強調應由總經(jīng)理負責組建管理團隊項目組的意見項目組的意見n運營管理部是項目組為適集團對板塊企業(yè)管理的要求，尤其是風險管理和過程管理的要求而設的部門，在集團對控股公司的管理中承擔重要職責并發(fā)揮重要作用n為使集團逐步由按行業(yè)管理向按職能、流程管理過渡，運營管理部在過渡期間劃分為一部和二部，在過渡期完成后，合并為一個部門n與項目組方案設計意見一致n部分負責人提出，公共關系及信息中心目前不應成為獨立的部門，公關職能可并到辦公室，信息中心可并入戰(zhàn)略規(guī)劃部n公共關系是否在現(xiàn)段成為獨立的部門，由集團決策決定n基于信息化管理對集團的重要性，

48、集團的信息化已被提上議事目日程，建議設立信息中心，負責集團信息系統(tǒng)的規(guī)劃與建設 Copyright 2002 機密文件，僅供XX集團有限公司使用Page I - 36目錄目錄n集團本部的管理功能及下屬企業(yè)的管理模式集團本部的管理功能及下屬企業(yè)的管理模式n集團及控股公司治理結構的調整集團及控股公司治理結構的調整n集團本部的組織結構及崗位設置集團本部的組織結構及崗位設置n集團的管理流程集團的管理流程n集團控股公司征求意見總結集團控股公司征求意見總結n集團人力資源管理體系集團人力資源管理體系n信息系統(tǒng)規(guī)劃信息系統(tǒng)規(guī)劃n項目實施的建議項目實施的建議 Copyright 2002 機密文件，僅供XX集團

49、有限公司使用Page I - 37目標在充分分析集團人力資源管理現(xiàn)狀的基礎上，建議集團向戰(zhàn)略性的人力資源管理體在充分分析集團人力資源管理現(xiàn)狀的基礎上，建議集團向戰(zhàn)略性的人力資源管理體系過渡，以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為出發(fā)點，以人力資源規(guī)劃為中心，實現(xiàn)選、育、用、留系過渡，以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為出發(fā)點，以人力資源規(guī)劃為中心，實現(xiàn)選、育、用、留等戰(zhàn)略性職能等戰(zhàn)略性職能企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略使命目標策略戰(zhàn)略性人力資源管理體系人力資源規(guī)劃選拔招聘培訓發(fā)展績效管理薪酬激勵人力資源管理的信息系統(tǒng)企業(yè)組織架構及發(fā)展規(guī)劃引導、塑造員工的行為，增強員工的使命感和組織的凝聚力，培育并發(fā)展組織的核心能力，保證組織目標的實現(xiàn)選選育育用用留留

50、Copyright 2002 機密文件，僅供XX集團有限公司使用Page I - 38集團本部人力資源管理的功能定位集團本部人力資源管理的功能定位政策中心政策中心管理中心管理中心服務中心服務中心擬定集團統(tǒng)一的人力資源管理政策并監(jiān)督實施以人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的制定與執(zhí)行為核心，實現(xiàn)“選”“育”“用”“留”的戰(zhàn)略性管理職能面向集團管理層、集團本部員工及集團控股公司，提供共享的和專業(yè)的人力資源服務XX集團人力資源管理在戰(zhàn)略性人力資源管理的基本前提下，集團的人力資源管理功能將更加多元化，并對專業(yè)化的管理提出了更高的要求 Copyright 2002 機密文件，僅供XX集團有限公司使用Page I - 39

51、戰(zhàn)略性的人力資源管理，不僅對人力資源部實現(xiàn)其職能的專業(yè)化提出了更高的要戰(zhàn)略性的人力資源管理，不僅對人力資源部實現(xiàn)其職能的專業(yè)化提出了更高的要求，而且要求各級管理人員承擔人力資源管理的職責，以及全體員工的參與求，而且要求各級管理人員承擔人力資源管理的職責，以及全體員工的參與n人力資源戰(zhàn)略的價值取向及目標n核心崗位的人員配置與培養(yǎng)n對中層管理人員的績效評價n職責范圍內崗位職責的確定n分析技能差距和需求，提出招聘和培訓需求n直接下屬的績效評價n員工自身技能發(fā)展高層管理人員高層管理人員中層管理人員中層管理人員基層員工基層員工n人力資源管理要參與集團戰(zhàn)略的制定，應具有前瞻性，要求人力資源管理部門在人力資

52、源專業(yè)領域具有很強的研究能力、分析能和預測能力n人力資源職能范圍內的績效管理、培訓管理、招聘管理等是專業(yè)性和技技巧性很強的工作，需要人力資源管理人員持續(xù)地學習并接收專業(yè)的訓練戰(zhàn)略性的人力資源管理需要全體員工的參與戰(zhàn)略性的人力資源管理需要全體員工的參與同時對人力資源管理提出了更專業(yè)化的要求同時對人力資源管理提出了更專業(yè)化的要求 Copyright 2002 機密文件，僅供XX集團有限公司使用Page I - 40集團人力資源管理與控股公司的關系集團人力資源管理與控股公司的關系,應符合控股公司治理結構的制應符合控股公司治理結構的制度安排度安排XX集團集團控股公司董事會集團控股公司總經(jīng)理控股公司人力

53、資源部集團人力資源管理指導服務支持政策中心管理中心服務中心管理組織及職能關系組織及職能關系集團對控股公司人力資源管理的職能集團對控股公司人力資源管理的職能管理管理中心中心政策政策中心中心服務服務中心中心n集團人力資源管理政策及制度體系對下屬公司有指導意義n由于集團控股公司業(yè)務的多元性，集團不直接干預控股公司人力資源政策制定，但可對控股公司人力資源管理政策體系的建設提供指導和支持n為集團決策層選拔控股公司總經(jīng)理提供決策支持n控股公司總經(jīng)理的績效評價及薪酬水平由控股公司董事會決定，集團人力資源部會同運營管理部提出決策意見n控股公司副總的設置由控股公司總經(jīng)理提出，集團人力資源審核并出具意見，交由控股

54、公司董事會表決n集團派出的財務總監(jiān)的績效評價和薪酬水平，由控股公司董事會決定，集團人力資源部會同財務部提出決策意見n集團對控股公司的人力資源戰(zhàn)略、人員規(guī)模及薪酬總額進行評估，為控股公司董事會決定上述事項提出決策意見n服務范圍及內容取決于控股公司的需求及集團的服務能力，在下述方面的服務可為控股公司創(chuàng)造價值u政策及制度建設、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的指導與支持u共享的招聘與培訓服務，專業(yè)技能的培訓和指導u指導、協(xié)助控股公司進行人力資源管理信息系統(tǒng)的建設 Copyright 2002 機密文件，僅供XX集團有限公司使用Page I - 41平衡記分卡把戰(zhàn)略放在其管理過程的核心地位，深刻描述了戰(zhàn)略在公司各個層

55、面的具體體現(xiàn)，克服了單純利用財務手段進行績效管理的局限。財務報告?zhèn)鬟_的是已經(jīng)呈現(xiàn)的結果、滯后于現(xiàn)實的指標，沒有向公司管理層傳達未來業(yè)績的推動要素是什么，以及如何通過對技術革新等方面的投資來創(chuàng)造新的價值 圍繞短期財務控制為導向的設計圍繞短期財務控制為導向的設計戰(zhàn)略和遠景評價和報告計劃和資源配置績效激勵財務預算圍繞長期戰(zhàn)略目標的設計圍繞長期戰(zhàn)略目標的設計實施戰(zhàn)略和遠景反饋和學習經(jīng)營計劃溝通和聯(lián)系平衡計分卡戰(zhàn)略管理體系戰(zhàn)略管理體系管理控制體系管理控制體系項目組建議集團逐步實施以平衡計分卡項目組建議集團逐步實施以平衡計分卡（BSC）方法為基礎的績效方法為基礎的績效管理體系管理體系 Copyright

56、2002 機密文件，僅供XX集團有限公司使用Page I - 42績效管理的運作過程是一個不斷循環(huán)、完善和提高的過程績效管理的運作過程是一個不斷循環(huán)、完善和提高的過程第一步：簽定績效合同第一步：簽定績效合同第二步：績效考核第二步：績效考核第三步：總結與反饋第三步：總結與反饋工工作作內內容容董事會、管理層：董事會、管理層：確立集團的戰(zhàn)略及績效目標標。各部門：各部門：根據(jù)集團戰(zhàn)略及績效目標制定出本部門的績效指標及目標值。人力資源部：人力資源部：匯總部門的績效指標、形成關鍵績效指標初步方案并經(jīng)管理層核準各部門各部門- -與主管副總討論部門指標、標準、考核辦法和權重。各部門各部門- -負責與員工討論部

57、門的指標標準和考核辦法。人力資源部人力資源部-負責匯總，經(jīng)管理層審定后制作績效考核的表格人力資源部人力資源部-發(fā)放考核表，組織考核工作，控制考核流程，管理考核程序。財務部財務部-提供財務數(shù)據(jù)進行定量分析。人力資源部人力資源部-匯總數(shù)據(jù)，計算形成考核結果各部門各部門-將考核結果與被考核人進行確認控股公司財務性指標的考核，在年度財務報表完成后即可進行，如此后的審計發(fā)現(xiàn)報表需有重大調整，可調整績效考核結果管理層、各部門員工進行績效結果分析和總結，找出差距，提出改進方案人力資源部、戰(zhàn)略和財務部門對績效結果進行分析提出可能的改進方法?？冃Э己伺c晉升和獎勵制度相關聯(lián)決定培訓和職業(yè)發(fā)展計劃討論、修訂下一考核

58、周期的績效指標一月初二月初二月中二月中三月初時時間間步步驟驟 Copyright 2002 機密文件，僅供XX集團有限公司使用Page I - 43集團本部部門負責人內部客戶方面指標的考評辦法建議集團本部部門負責人內部客戶方面指標的考評辦法建議部門負責人常規(guī)的部門負責人常規(guī)的360360度考評法度考評法集團本部部門集團本部部門負責人負責人主管領導根據(jù)績效指標體系的考核直接下屬的評價同級部門負責人的評價相關控股公司負責人的評價集團部門考核辦法的建議集團部門考核辦法的建議n由于集團的績效管理體系處于初步建立的過程中，考評辦法應簡單并易于操作n在績效管理體系尚不成熟的企業(yè)，360度考評法容易引起部門

59、之間及員工之間的矛盾和沖突，或演變?yōu)閱T工之間的填表游戲，不能充分發(fā)揮績效管理的作用n因此，建議集團部門負責人的績效考評，初期以主管領導的考核為主，不安排同級部門及下屬的考評n對于集團直接參與管理板塊企業(yè)的部門，如戰(zhàn)略規(guī)劃部、運營管理部及計劃財務部，可安排板塊企業(yè)負責人對部門負責人的綜合評價，但該評價在總的評價體系中的權重不宜過高，以10%左右為宜 Copyright 2002 機密文件，僅供XX集團有限公司使用Page I - 44控股公司負責人的績效指標體系建議控股公司負責人的績效指標體系建議控股公司負責人控股公司負責人集團對控股公司的考核指標控股公司中層以上管理人員對控股公司負責人的綜合評

60、價n從集團的角度，主要關注控股公司財務方面及與控股公司戰(zhàn)略發(fā)展相關的內部運營指標n財務性指標由集團計劃財務部提供相關數(shù)據(jù)，內部運營方面的指標由運營管理部提供考核意見n本部分指標應在控股公司負責人最終考核結果中占主要部分，其權重應為80%-90%n為使對控股公司負責人的考核更為全面，由控股公司中層以上管理人員根據(jù)控股企業(yè)負責人的綜合評價表（附后）對該負責人進行評價，由集團人力資源部組織n本部分評價結果在控股公司負責人最終考考核結果中的權重以10%-20%為宜根據(jù)集團控股公司治理結構的安排，集團管理層根據(jù)上述兩個方面的指標系統(tǒng)，對控股公司的負責人作出綜合評價，由集團的派出董事代表集團，在控股公司的董事會上