項(xiàng)目范圍管理

1、項(xiàng)目范圍管理項(xiàng)目范圍管理l 做過項(xiàng)目的人可能都會(huì)有這樣的經(jīng)歷：一個(gè)項(xiàng)目做了很久，感覺總是做不完，就像一個(gè)“無(wú)底洞”。用戶總是有新的需求要項(xiàng)目開發(fā)方來(lái)做,就像用戶在“漫天要價(jià)”，而開發(fā)方在“就地還錢”。l 實(shí)際上，這里涉及到一個(gè)“范圍管理”的概念。項(xiàng)目中哪些該做，做到什么程度，哪些不該做，都是由“范圍管理”來(lái)決定的。那么，到底什么是“范圍管理”，本章將揭開這個(gè)謎底。 有一個(gè)農(nóng)夫一早起來(lái)，告訴妻子說要去有一個(gè)農(nóng)夫一早起來(lái)，告訴妻子說要去耕田耕田，當(dāng)他走到，當(dāng)他走到40號(hào)田地時(shí)，卻發(fā)現(xiàn)耕耘機(jī)沒有油了；號(hào)田地時(shí)，卻發(fā)現(xiàn)耕耘機(jī)沒有油了； 原本打算立刻要去加油的，突然想到家里的三四只原本打算立刻要去加油的

2、，突然想到家里的三四只豬豬還沒有喂，于是轉(zhuǎn)回家去；還沒有喂，于是轉(zhuǎn)回家去； 經(jīng)過倉(cāng)庫(kù)時(shí)，望見旁邊有幾條馬鈴薯，他想起經(jīng)過倉(cāng)庫(kù)時(shí)，望見旁邊有幾條馬鈴薯，他想起馬鈴薯馬鈴薯可能正在發(fā)芽，于是又走到馬鈴薯田去；可能正在發(fā)芽，于是又走到馬鈴薯田去； 路途中經(jīng)過木材堆，又記起家中需要一些路途中經(jīng)過木材堆，又記起家中需要一些柴火柴火； 正當(dāng)要去取柴的時(shí)候，看見了一只正當(dāng)要去取柴的時(shí)候，看見了一只生病的雞生病的雞躺在地上躺在地上 這樣來(lái)來(lái)回回跑了幾趟，這個(gè)農(nóng)夫從早上一直到夕陽(yáng)這樣來(lái)來(lái)回回跑了幾趟，這個(gè)農(nóng)夫從早上一直到夕陽(yáng)西下，油也沒有加，豬也沒有喂，田也沒耕。什么事也沒西下，油也沒有加，豬也沒有喂，田也沒耕

3、。什么事也沒做好。做好。農(nóng)夫和他三心二意的故事農(nóng)夫和他三心二意的故事項(xiàng)目范圍管理項(xiàng)目起始項(xiàng)目起始項(xiàng)目范圍界定項(xiàng)目范圍界定項(xiàng)目范圍確認(rèn)項(xiàng)目范圍確認(rèn)項(xiàng)目范圍計(jì)劃項(xiàng)目范圍計(jì)劃項(xiàng)目范圍變更控制項(xiàng)目范圍變更控制項(xiàng)目提出項(xiàng)目提出項(xiàng)目決策項(xiàng)目決策產(chǎn)出物分解產(chǎn)出物分解工作包分解工作包分解范圍正確范圍正確范圍認(rèn)定范圍認(rèn)定工作范圍計(jì)劃工作范圍計(jì)劃范圍管理計(jì)劃范圍管理計(jì)劃項(xiàng)目范圍管理的原理項(xiàng)目范圍管理的原理已界定的已界定的項(xiàng)目范圍項(xiàng)目范圍業(yè)主期望的范圍業(yè)主期望的范圍實(shí)際完成范圍實(shí)際完成范圍項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理21、項(xiàng)目目標(biāo)、項(xiàng)目目標(biāo)項(xiàng)目管理的第一步項(xiàng)目管理的第一步u項(xiàng)目目標(biāo)項(xiàng)目目標(biāo)項(xiàng)目預(yù)期的結(jié)果或最終產(chǎn)品項(xiàng)目預(yù)期的結(jié)果

4、或最終產(chǎn)品l能定量描述的，不定性描述。l目標(biāo)應(yīng)該是可行的、現(xiàn)實(shí)的，不應(yīng)是理想化的。l目標(biāo)的描述應(yīng)盡量簡(jiǎn)化。l應(yīng)使每個(gè)項(xiàng)目組成員都明確目標(biāo)。l項(xiàng)目目標(biāo)的確定有一個(gè)由一般到具體的逐漸細(xì)化過程。項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理31、項(xiàng)目目標(biāo)、項(xiàng)目目標(biāo)項(xiàng)目管理的第一步項(xiàng)目管理的第一步u項(xiàng)目目標(biāo)通常用下列要素來(lái)表示l工作范圍工作范圍可交付成果、交付物的描述l進(jìn)度計(jì)劃進(jìn)度計(jì)劃說明實(shí)施項(xiàng)目的周期、開始及完成時(shí)間l成本成本說明完成項(xiàng)目的總費(fèi)用項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理41、項(xiàng)目目標(biāo)、項(xiàng)目目標(biāo)項(xiàng)目計(jì)劃的第一步項(xiàng)目計(jì)劃的第一步u案例：某無(wú)人駕駛的小型氣象探測(cè)飛機(jī)研制的項(xiàng)目l某飛機(jī)制造公司承擔(dān)無(wú)人駕駛的小型氣象探側(cè)飛機(jī)研制生產(chǎn)項(xiàng)目。項(xiàng)目擬于

5、2001年7月開始實(shí)施，市場(chǎng)需求為50100架，首架交付日期為2004年12月。項(xiàng)目包括飛機(jī)研制和為保證飛機(jī)性能的特種設(shè)備設(shè)施采購(gòu)。為保障小型氣象探測(cè)飛機(jī)研制與試飛任務(wù)的順利進(jìn)行，項(xiàng)目總投資為1.2億元人民幣。u問題：對(duì)該項(xiàng)目的總體目標(biāo)應(yīng)該如何進(jìn)行描述? 項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理51、項(xiàng)目目標(biāo)、項(xiàng)目目標(biāo)項(xiàng)目計(jì)劃的第一步項(xiàng)目計(jì)劃的第一步u按照目標(biāo)描述的思路，可以從以下三個(gè)方面進(jìn)行描述：l（1）可交付成果無(wú)人駕駛小型氣象探測(cè)飛機(jī)樣品。l（2）進(jìn)度計(jì)劃首架交付日期2004年12月，研制時(shí)間從2001年7月到2004年月12月，總工期為3.5年。l（3）費(fèi)用研制總經(jīng)費(fèi)為1.2億元人民幣。項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理62、

6、項(xiàng)目范圍、項(xiàng)目范圍u項(xiàng)目范圍是根據(jù)項(xiàng)目最終所要交付的產(chǎn)品或服務(wù)的特性描述以及項(xiàng)目目標(biāo)而全面界定出來(lái)的，它勾勒出項(xiàng)目的工作界限項(xiàng)目的工作界限。u項(xiàng)目范圍確定了，項(xiàng)目的其他方面如工期、成本、所需要的人力、設(shè)備及其他資源也就確定了；范圍不確定，只有天知道項(xiàng)目到底要花多少錢、要花多長(zhǎng)時(shí)間!項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理72、項(xiàng)目范圍、項(xiàng)目范圍u項(xiàng)目范圍項(xiàng)目范圍即項(xiàng)目的工作范圍，是指項(xiàng)目組織即項(xiàng)目的工作范圍，是指項(xiàng)目組織為了成功地完成項(xiàng)目，確保項(xiàng)目目標(biāo)得以實(shí)為了成功地完成項(xiàng)目，確保項(xiàng)目目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)，生產(chǎn)出客戶期望的產(chǎn)品或提供客戶需要現(xiàn)，生產(chǎn)出客戶期望的產(chǎn)品或提供客戶需要的服務(wù)，所的服務(wù)，所必須完成的、而且僅限于必須要

7、必須完成的、而且僅限于必須要做的全部項(xiàng)目工作。做的全部項(xiàng)目工作。u項(xiàng)目范圍管理是項(xiàng)目管理所有知識(shí)領(lǐng)域中最最關(guān)鍵、最重要關(guān)鍵、最重要的部分。項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理82、項(xiàng)目范圍、項(xiàng)目范圍u項(xiàng)目范圍對(duì)項(xiàng)目管理來(lái)說可以產(chǎn)生如下作用：l提高費(fèi)用、時(shí)間和資源估算的準(zhǔn)確性。提高費(fèi)用、時(shí)間和資源估算的準(zhǔn)確性。項(xiàng)目的工作邊界如果被定義清楚，項(xiàng)目的實(shí)際工作內(nèi)容就具體明確了，同時(shí)也為項(xiàng)目實(shí)施過程中所需要花費(fèi)的費(fèi)用、時(shí)間、資源的估計(jì)打下了一定的基礎(chǔ)。l確定了進(jìn)度測(cè)量和控制的基準(zhǔn)。確定了進(jìn)度測(cè)量和控制的基準(zhǔn)。項(xiàng)目范圍是項(xiàng)目計(jì)劃的基礎(chǔ)，如果項(xiàng)目范圍確定了，就為項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃和控制確定了基準(zhǔn)。l有助于清楚地分派責(zé)任。有助于清楚地

8、分派責(zé)任。在項(xiàng)目范圍確定的同時(shí)，也就確定了項(xiàng)目的具體工作任務(wù)，為進(jìn)一步分派任務(wù)打下了基礎(chǔ)。u范圍管理能夠確保項(xiàng)目工作的結(jié)果范圍管理能夠確保項(xiàng)目工作的結(jié)果l種瓜得瓜，種豆得豆種瓜得瓜，種豆得豆項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理92、項(xiàng)目范圍、項(xiàng)目范圍u 一般來(lái)講，一個(gè)項(xiàng)目一般只產(chǎn)生一個(gè)產(chǎn)品產(chǎn)品/服務(wù)服務(wù)，但這個(gè)產(chǎn)品/服務(wù)可能包含幾個(gè)組成部分，每個(gè)組成部分又包含既相對(duì)獨(dú)立又相互依存的產(chǎn)品范圍，而完成這些產(chǎn)品范圍又需進(jìn)行一系列的項(xiàng)目活動(dòng)活動(dòng)。l例如，一個(gè)系統(tǒng)集成項(xiàng)目一般包括四個(gè)組成部分l硬件、軟件、培訓(xùn)和技術(shù)服務(wù)。l硬件的生產(chǎn)、軟件的開發(fā)、培訓(xùn)的實(shí)施與服務(wù)的提供又需要計(jì)劃、組織、控制等工作。u前者是產(chǎn)品范圍產(chǎn)品范圍，

9、后者則是項(xiàng)目范圍項(xiàng)目范圍。l產(chǎn)品范圍（產(chǎn)品范圍（Product Scope），即確定產(chǎn)品或服務(wù)中應(yīng)包含有哪些功能和特征。l項(xiàng)目范圍（項(xiàng)目范圍（Project Scope），即為了交付具有一定特征和功能的產(chǎn)品或服務(wù)所應(yīng)做的工作。簡(jiǎn)單講，就是項(xiàng)目要做些什么，如何做才能實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的目標(biāo)。項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理102、項(xiàng)目范圍、項(xiàng)目范圍u產(chǎn)品范圍的完成是對(duì)照產(chǎn)品質(zhì)量性能要求產(chǎn)品質(zhì)量性能要求進(jìn)行衡量的。u項(xiàng)目范圍的完成是對(duì)照項(xiàng)目計(jì)劃項(xiàng)目計(jì)劃進(jìn)行衡量的。u例如，一個(gè)軟件產(chǎn)品范圍的完成，是看看它所有的功能是否實(shí)現(xiàn)，而這個(gè)軟件開發(fā)項(xiàng)目的范圍，則是看看是否按計(jì)劃的要求，在規(guī)定的時(shí)間、規(guī)定的預(yù)算、完成了預(yù)先確定的任務(wù)。u

10、只有將產(chǎn)品范圍和項(xiàng)目范圍有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，才能只有將產(chǎn)品范圍和項(xiàng)目范圍有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，才能確保項(xiàng)目所做的工作能夠取得規(guī)定的交付結(jié)果。確保項(xiàng)目所做的工作能夠取得規(guī)定的交付結(jié)果。項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理112、項(xiàng)目范圍、項(xiàng)目范圍u項(xiàng)目范圍管理包括以下幾個(gè)部分的內(nèi)容：l啟動(dòng)前期調(diào)研l(wèi)范圍規(guī)劃項(xiàng)目目標(biāo)與需求建議書l確定項(xiàng)目范圍l核實(shí)項(xiàng)目范圍l控制項(xiàng)目范圍變更項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理122、項(xiàng)目范圍、項(xiàng)目范圍uKISS原則uKeep it Simple and Shot就是在做事的時(shí)候保持簡(jiǎn)單，不要把本來(lái)簡(jiǎn)單的事情復(fù)雜化，不多做任何不必要的事情，但也不少做任何必要的事情。u拿到一個(gè)項(xiàng)目，首先就要搞清楚完成項(xiàng)目任務(wù)必須進(jìn)行

11、哪些工作，其中哪些工作屬于項(xiàng)目小組，哪些則屬于其他人或機(jī)構(gòu)，在此基礎(chǔ)上形成書面的文件，以獲得項(xiàng)目利益相關(guān)者的同意和認(rèn)可。（合同或協(xié)議）u這實(shí)際上就是確定項(xiàng)目范圍并編寫項(xiàng)目范圍說明書的過程。范圍的描述是項(xiàng)目管理中的范圍的描述是項(xiàng)目管理中的綱領(lǐng)性文件綱領(lǐng)性文件。項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理132、項(xiàng)目范圍、項(xiàng)目范圍項(xiàng)目范圍說明書項(xiàng)目范圍說明書的主要內(nèi)容的主要內(nèi)容u（1）項(xiàng)目名稱及描述）項(xiàng)目名稱及描述項(xiàng)目要要解決的問題、背景等u（2）項(xiàng)目論證情況）項(xiàng)目論證情況u（3）項(xiàng)目目的）項(xiàng)目目的為配置資源、衡量利弊關(guān)系提供依據(jù)u（4）項(xiàng)目目標(biāo)）項(xiàng)目目標(biāo)項(xiàng)目成功完成所必須滿足的定量標(biāo)準(zhǔn)u（5）項(xiàng)目產(chǎn)品或服務(wù)的描述）項(xiàng)目產(chǎn)品

12、或服務(wù)的描述產(chǎn)品或服務(wù)的描述在項(xiàng)目的早期一般都不很詳細(xì)，而在后續(xù)階段隨著產(chǎn)品或服務(wù)特性的逐步詳盡而細(xì)化u（6）可交付結(jié)果清單）可交付結(jié)果清單項(xiàng)目完成后以及在執(zhí)行過程中的子產(chǎn)品的總和，它們各自得到完整并滿意的完成后，才標(biāo)志著項(xiàng)目的完成項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理142、項(xiàng)目范圍、項(xiàng)目范圍項(xiàng)目范圍說明書的主要內(nèi)容項(xiàng)目范圍說明書的主要內(nèi)容u（7）制約因素）制約因素l項(xiàng)目是否受到特別的限制來(lái)制約項(xiàng)目經(jīng)理的各種選擇。l這些限制因素可能是環(huán)境環(huán)境決定的，如地形、氣候情況，也可能是由政府政府機(jī)構(gòu)、客戶客戶決定的，或可能是設(shè)備、技術(shù)、資金、時(shí)間等方面的限制限制。這些都要在項(xiàng)目一開始就擺到桌面上來(lái)，以便你有機(jī)會(huì)反復(fù)權(quán)衡并尋

13、求可替換解決的辦法。u（8）假設(shè)前提）假設(shè)前提l指為了制定項(xiàng)目計(jì)劃，對(duì)那些暫時(shí)無(wú)法確定或以后極有暫時(shí)無(wú)法確定或以后極有可能變化的因素可能變化的因素做出某些假設(shè)。l例如，在編制人力資源計(jì)劃時(shí)，其中某一職位的人員暫時(shí)還沒有，于是項(xiàng)目小組便假設(shè)一個(gè)日期，作為該崗位人員的到位時(shí)間，這就是一種假設(shè)。顯然，假設(shè)往往包假設(shè)往往包含一定程度的風(fēng)險(xiǎn)含一定程度的風(fēng)險(xiǎn)。項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理15項(xiàng)目范圍說明書項(xiàng)目范圍說明書示例示例u某城市立交橋的改擴(kuò)建工程。該項(xiàng)目地處地上交通、地下鐵道樞紐區(qū)，交通密集，地下綜合管線縱橫交錯(cuò)，工期緊張。為了保證該項(xiàng)目按時(shí)、按質(zhì)、按量地完成，市政施工單位在項(xiàng)目動(dòng)工之前對(duì)項(xiàng)目的范圍進(jìn)行了明確的

14、界定：u改擴(kuò)建工程的工作范圍包括：l1拆除現(xiàn)狀舊橋；l2新建上層三座匝送橋；l3新建中層?xùn)|西向跨線主橋和南北輔橋；l4拓寬下層二環(huán)主路；l5新建世紀(jì)橋立交； l6完善輔路系統(tǒng)，交通設(shè)施、照明及綠化等配套工程l7完善周邊路網(wǎng)；l8完成新建橋區(qū)的地下管線和地下構(gòu)筑物的改擴(kuò)建。項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理16項(xiàng)目范圍說明書項(xiàng)目范圍說明書示例示例u 改建工程主要工程量：l橋梁面積16083平方米，道路面積50174平方米，方磚步道8519平方米，擋墻長(zhǎng)度2650米，管道工程3629米，工作量強(qiáng)度60萬(wàn)元天。u工程總體目標(biāo)：l本工程是解決世紀(jì)立交、世紀(jì)橋路口及周邊路網(wǎng)的擁堵，改善和提高該地區(qū)交通通行能力的市重點(diǎn)工程

15、。l計(jì)劃開工日期1999年2月27日，計(jì)劃竣工日期1999年9月5日，計(jì)劃工期211天。l質(zhì)量目標(biāo)：合格率100，優(yōu)級(jí)品率90，單項(xiàng)檢驗(yàn)合格率100，杜絕重大質(zhì)量事故。項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理17項(xiàng)目范圍說明書項(xiàng)目范圍說明書示例示例u工程主要的假設(shè)前提為：l1、周邊房屋及其他設(shè)施按時(shí)拆遷；l2、施工之前路網(wǎng)改造完成。u工程主要的制約因素為：l1、施工期間確保二環(huán)路上下行各三車道暢通，世紀(jì)內(nèi)外大街公交及慢行車和行人通行。l2、確保拆舊橋過程的安全、地鐵樞紐的絕對(duì)安全。l3、在該工程合同金額之內(nèi)完成全部工程。l4、城區(qū)文明施工和環(huán)境保護(hù)要求：執(zhí)行市建委“文明施工”條例，施工現(xiàn)場(chǎng)設(shè)立圍擋，文明施工：不揚(yáng)塵、

16、不遺灑、低噪音、排水設(shè)施完善，周邊路況良好。項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理18項(xiàng)目范圍影響分析書項(xiàng)目范圍影響分析書u當(dāng)客戶的需求不確定，或者資料有限，難于確定難于確定項(xiàng)目的范圍時(shí)項(xiàng)目的范圍時(shí)，也可以從若干方面來(lái)分析，找出影響項(xiàng)目范圍的因素，從而正確地定義出項(xiàng)目的范圍。項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理19練習(xí)：練習(xí)：u編制某項(xiàng)目的范圍說明書項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理203、工作分解結(jié)構(gòu)、工作分解結(jié)構(gòu)細(xì)化的項(xiàng)目范圍細(xì)化的項(xiàng)目范圍u在項(xiàng)目范圍說明書里界定的項(xiàng)目組必須要完成的任務(wù)往往比較粗。為此，還需將任務(wù)進(jìn)一步細(xì)分，以便確定具體應(yīng)該做些什么，如何做，才能移交項(xiàng)目的交付結(jié)果，這便要用到一種分解技術(shù)。uWBSWork Breakdown St

17、ructureu項(xiàng)目的項(xiàng)目的工作分解結(jié)構(gòu)工作分解結(jié)構(gòu)就是把項(xiàng)目整體分解成就是把項(xiàng)目整體分解成較小的、易于管理和控制的若干子項(xiàng)目或工較小的、易于管理和控制的若干子項(xiàng)目或工作單元的過程，直到可交付成果定義得足夠作單元的過程，直到可交付成果定義得足夠詳細(xì)，足以支持項(xiàng)目將來(lái)的活動(dòng)。詳細(xì)，足以支持項(xiàng)目將來(lái)的活動(dòng)。項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理213、工作分解結(jié)構(gòu)、工作分解結(jié)構(gòu)細(xì)化的項(xiàng)目范圍細(xì)化的項(xiàng)目范圍工廠建設(shè)項(xiàng)目建造項(xiàng)目管理范圍管理時(shí)間管理成本管理設(shè)計(jì)子項(xiàng)目建設(shè)子項(xiàng)目集成管理項(xiàng)目建造工作十建施工安裝施工驗(yàn)收交工三通一平設(shè)計(jì)項(xiàng)目管理范圍管理時(shí)間管理成本管理集成管理項(xiàng)目設(shè)計(jì)工作結(jié)構(gòu)圖紙施工圖紙安裝圖紙建筑圖紙使用分解技

18、術(shù)按子項(xiàng)目分解的工廠建設(shè)項(xiàng)目工作分解結(jié)構(gòu)使用分解技術(shù)按子項(xiàng)目分解的工廠建設(shè)項(xiàng)目工作分解結(jié)構(gòu)項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理22（1）為什么要進(jìn)行工作分解）為什么要進(jìn)行工作分解u面面俱到面面俱到把項(xiàng)目要做的所有工作都清楚地展示出來(lái)，不至于漏掉任何重要的事情；u胸有成竹胸有成竹使項(xiàng)目執(zhí)行者明確具體的任務(wù)及其關(guān)聯(lián)關(guān)系，容易對(duì)每項(xiàng)分解出的活動(dòng)估計(jì)所需時(shí)間、所需成本，便于制定完善的項(xiàng)目計(jì)劃；u有備無(wú)患有備無(wú)患可以確定完成項(xiàng)目所需的各種資源；u權(quán)責(zé)分明權(quán)責(zé)分明有利于界定職責(zé)和權(quán)限，便于各方面的溝通；u齊心協(xié)力齊心協(xié)力所需要的人力及其他使項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員更清楚地理解任務(wù)的性質(zhì)及其努力的方向；u掌控全局掌控全局便于跟蹤、控制和反

19、饋。項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理233、工作分解結(jié)構(gòu)、工作分解結(jié)構(gòu)WBS就像孫悟空手中的金箍棒，在地上一圈，就界定了妖怪進(jìn)不去的范圍項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理24（2）如何進(jìn)行工作分解）如何進(jìn)行工作分解uWBS的分解方式的分解方式 WBS的分界可以采用多種方式進(jìn)行：按產(chǎn)品的物理結(jié)構(gòu)分解按產(chǎn)品或項(xiàng)目的功能結(jié)構(gòu)分解按照實(shí)施過程分解按照項(xiàng)目的地域分布分解按照項(xiàng)目的各個(gè)目標(biāo)分解按部門分解按職能分解項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理24（2）如何進(jìn)行工作分解）如何進(jìn)行工作分解u按照項(xiàng)目實(shí)施過程的順序項(xiàng)目實(shí)施過程的順序(時(shí)間時(shí)間)分l在實(shí)施ISO 9000質(zhì)量管理體系項(xiàng)目中，可根據(jù)實(shí)施的順序分為體系策劃、貫標(biāo)培訓(xùn)、編寫體系文件、內(nèi)審員培訓(xùn)、內(nèi)審

20、、管理評(píng)審、終審幾大塊共產(chǎn)黨保先教育共產(chǎn)黨保先教育第一階段第一階段動(dòng)員動(dòng)員第二階段第二階段學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)第三階段第三階段感悟感悟第四階段第四階段行動(dòng)行動(dòng)項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理24（2）如何進(jìn)行工作分解）如何進(jìn)行工作分解u按照項(xiàng)目的交付結(jié)果項(xiàng)目的交付結(jié)果分l軟件開發(fā)項(xiàng)目，可根據(jù)項(xiàng)目完成后提交給客戶的結(jié)果分為程序、用戶手冊(cè)、培訓(xùn)教材等房地產(chǎn)開房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目發(fā)項(xiàng)目1.1.住宅住宅1-5#1-5#2.2.商場(chǎng)商場(chǎng)3.3.體育館體育館4.4.學(xué)校學(xué)校5.5.道路道路項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理24（2）如何進(jìn)行工作分解）如何進(jìn)行工作分解u按照項(xiàng)目的交付結(jié)果項(xiàng)目的交付結(jié)果分企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)項(xiàng)目企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)項(xiàng)目主頁(yè)設(shè)計(jì)主頁(yè)設(shè)計(jì)站點(diǎn)導(dǎo)航站點(diǎn)

21、導(dǎo)航圖形設(shè)計(jì)圖形設(shè)計(jì)程序設(shè)計(jì)程序設(shè)計(jì)站點(diǎn)設(shè)計(jì)站點(diǎn)設(shè)計(jì)文本內(nèi)容文本內(nèi)容圖像圖像超級(jí)鏈接超級(jí)鏈接市場(chǎng)部網(wǎng)頁(yè)市場(chǎng)部網(wǎng)頁(yè)文本內(nèi)容文本內(nèi)容銷售部網(wǎng)頁(yè)銷售部網(wǎng)頁(yè)文本內(nèi)容文本內(nèi)容圖像圖像超級(jí)鏈接超級(jí)鏈接圖像圖像超級(jí)鏈接超級(jí)鏈接采用項(xiàng)目可交付成果來(lái)分解的采用項(xiàng)目可交付成果來(lái)分解的WBS項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理25（2）如何進(jìn)行工作分解）如何進(jìn)行工作分解u按照產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)分l在轎車開發(fā)項(xiàng)目中，可根據(jù)轎車的結(jié)構(gòu)分為底盤、發(fā)動(dòng)機(jī)、車身、內(nèi)飾、電控系統(tǒng)等u按照組織的職責(zé)組織的職責(zé)分l在一個(gè)項(xiàng)目中市場(chǎng)部負(fù)責(zé)前期調(diào)查及可行性分析、工程部負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)開發(fā)、采購(gòu)部負(fù)責(zé)供應(yīng)商選取與材料采購(gòu)、生產(chǎn)部負(fù)責(zé)樣件制造、質(zhì)量部負(fù)責(zé)測(cè)試和質(zhì)量

22、控制等，就是按組織的職能來(lái)分解的。項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理25（2）如何進(jìn)行工作分解）如何進(jìn)行工作分解新產(chǎn)品開發(fā)新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目項(xiàng)目1.1.市場(chǎng)部市場(chǎng)部市場(chǎng)調(diào)研市場(chǎng)調(diào)研2.2.研發(fā)部研發(fā)部方案設(shè)計(jì)方案設(shè)計(jì)3.3.生產(chǎn)部生產(chǎn)部試制試制4.4.質(zhì)管部質(zhì)管部檢測(cè)檢測(cè)5.5.銷售部銷售部試銷試銷項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理26（2）如何進(jìn)行工作分解）如何進(jìn)行工作分解uWBS是項(xiàng)目管理眾多技術(shù)中最有價(jià)值的工最有價(jià)值的工具之一具之一，它給予人們解決復(fù)雜問題的清晰思路解剖問題，解剖問題，然后各個(gè)擊破然后各個(gè)擊破。哇，無(wú)從下口！哇，無(wú)從下口！看到吃不到看到吃不到心如刀絞心如刀絞這有何難？這有何難？切開吃啊！切開吃??！Too Sim

23、ple！項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理27項(xiàng)目結(jié)構(gòu)分解的基本原則項(xiàng)目結(jié)構(gòu)分解的基本原則u完整性完整性l在各層次上保持項(xiàng)目?jī)?nèi)容的完整，不能遺漏任何必要的組成部分。u獨(dú)立性獨(dú)立性l項(xiàng)目單元應(yīng)能區(qū)分不同的責(zé)任者和不同的工作內(nèi)容。u從屬性從屬性l一個(gè)項(xiàng)目單元不能同時(shí)交叉從屬于兩個(gè)上層單元。u同類性同類性l相同層次的項(xiàng)目單元應(yīng)有相同的性質(zhì)。并列的單元不能有的表示過程，有的表示中間產(chǎn)品，否則會(huì)造成混亂。u有彈性有彈性l分解出的項(xiàng)目結(jié)構(gòu)應(yīng)有一定的彈性，應(yīng)能方便地?cái)U(kuò)展項(xiàng)目的范圍、內(nèi)容和變更項(xiàng)目的結(jié)構(gòu)。u符合項(xiàng)目、工程的特點(diǎn)，符合要求的詳細(xì)程度。符合項(xiàng)目、工程的特點(diǎn)，符合要求的詳細(xì)程度。項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理28（3）工作分解的形

24、式）工作分解的形式u結(jié)構(gòu)圖結(jié)構(gòu)圖l類似于組織機(jī)構(gòu)圖類似于組織機(jī)構(gòu)圖的圖形方式，只不過方框中的內(nèi)容表示活動(dòng)，而非人名或職務(wù)；u目錄清單目錄清單l任務(wù)采用直線排列方直線排列方式式，從上往下排列，上面一層是大任務(wù)，下面一層是完成大任務(wù)的具體活動(dòng)、更詳細(xì)的工作內(nèi)容。項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理29（4）工作分解的層次）工作分解的層次u項(xiàng)目工作分解有不同的層次，從最高一層到最低一層分別也有不同的叫法。項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理30（4）工作分解的層次）工作分解的層次u第一層項(xiàng)目群項(xiàng)目群l或者叫大項(xiàng)目，也可以叫工程項(xiàng)目l一個(gè)項(xiàng)目群是由多個(gè)項(xiàng)目構(gòu)成的復(fù)雜工程。u第二層項(xiàng)目項(xiàng)目l例如，發(fā)動(dòng)機(jī)設(shè)計(jì)本身就是一個(gè)項(xiàng)目，有自己的項(xiàng)目經(jīng)理與

25、項(xiàng)目小組，可以是汽車制造公司自己來(lái)做，也可以轉(zhuǎn)包給其他公司。項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理31（4）工作分解的層次）工作分解的層次u第三層任務(wù)任務(wù)l就是完成項(xiàng)目必須進(jìn)行的工作完成項(xiàng)目必須進(jìn)行的工作。l設(shè)計(jì)發(fā)動(dòng)機(jī)必須要設(shè)計(jì)缸體、缸蓋、潤(rùn)滑系統(tǒng)、冷卻系統(tǒng)等，這就是發(fā)動(dòng)機(jī)設(shè)計(jì)項(xiàng)目的任務(wù)。u第四層活動(dòng)活動(dòng)l即完成任務(wù)需要做什么完成任務(wù)需要做什么。l設(shè)計(jì)發(fā)動(dòng)機(jī)缸體要設(shè)計(jì)其外形尺寸、內(nèi)部結(jié)構(gòu)以及決定使用什么樣的材料等，這實(shí)際上就是完成發(fā)動(dòng)機(jī)缸體設(shè)計(jì)任務(wù)需進(jìn)行的具體活動(dòng)。項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理32（4）工作分解的層次）工作分解的層次u第五層工作包工作包l活動(dòng)的構(gòu)成單元，它體現(xiàn)了活動(dòng)是如何做的活動(dòng)的構(gòu)成單元，它體現(xiàn)了活動(dòng)是如何做

26、的。l例如，設(shè)計(jì)發(fā)動(dòng)機(jī)缸體的外形尺寸時(shí)，需要用尺子、畫筆或借助計(jì)算機(jī)繪圖工具，將尺寸確定下來(lái)，并將各個(gè)不同尺寸的線條連接成整體，這就是設(shè)計(jì)外形尺寸的工作包。u第六層工作單元工作單元l執(zhí)行工作包的具體動(dòng)作或努力方向。l在一般的在一般的WBS中，不需要分解到具體動(dòng)作層中，不需要分解到具體動(dòng)作層。項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理33WBS的編碼的編碼uWBS的編碼l為了簡(jiǎn)化信息交流過程，常利用編碼技術(shù)對(duì)WBS進(jìn)行信息轉(zhuǎn)換。l通常對(duì)每一層的每項(xiàng)任務(wù)需要按照類別和層次來(lái)編號(hào)。通常對(duì)每一層的每項(xiàng)任務(wù)需要按照類別和層次來(lái)編號(hào)。項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理34WBS的編碼的編碼項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理35（5）工作分解的步驟）工作分解的步驟u先

27、問：需要干什么先問：需要干什么?l如果是需要打掃房間，這就是要做的項(xiàng)目；u再問：打掃房間需要做什么再問：打掃房間需要做什么?l需要清掃地板、收拾家具、擦窗戶、清理垃圾。這些都是打掃房間這個(gè)項(xiàng)目需要完成的主要任務(wù)。l注意：從這里就要開始檢查不要漏掉了某些任務(wù)。u接著問：每項(xiàng)任務(wù)如何做接著問：每項(xiàng)任務(wù)如何做?l用拖布擦地板、用清潔劑清潔家具、用肥皂水清洗窗戶，這些是完成任務(wù)的活動(dòng)；u然后問：怎樣才能完成這些活動(dòng)然后問：怎樣才能完成這些活動(dòng)?l用拖布擦地板時(shí)需要取拖布、濕潤(rùn)拖布、擦地板、洗拖布等一系列的子活動(dòng)，它們實(shí)際上就是用拖布擦地板這項(xiàng)活動(dòng)的工作包； 項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理36（5）工作分解的步驟）工

28、作分解的步驟u最后問（回顧檢查）：最后問（回顧檢查）：l這樣分解是否正確和完整?l有沒有遺漏的任務(wù)?l每項(xiàng)任務(wù)是否可以很容易地分配責(zé)任和角色?l每項(xiàng)任務(wù)需要的資源是否很容易確定?l每項(xiàng)任務(wù)的工期是否很容易估計(jì)?l每項(xiàng)任務(wù)完成的衡量標(biāo)準(zhǔn)是否十分清楚?l如果答案是否定的，就需要進(jìn)一步地修改和分解。u像打掃房間這樣的簡(jiǎn)單項(xiàng)目，分解到34層就足夠了。對(duì)復(fù)雜的項(xiàng)目，可能需要進(jìn)行更詳細(xì)地分解。項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理37（6）工作分解中需要注意的問題）工作分解中需要注意的問題u不要把工作分解結(jié)構(gòu)變成物品清單：不要把工作分解結(jié)構(gòu)變成物品清單：分解出的工作包應(yīng)是一項(xiàng)項(xiàng)的行動(dòng)，而不能僅僅用名詞來(lái)表達(dá)。u不要考慮活動(dòng)之間

29、的先后順序不要考慮活動(dòng)之間的先后順序：工作分解結(jié)構(gòu)的目的是清楚地界定實(shí)現(xiàn) 項(xiàng)目目標(biāo)所需執(zhí)行的具體活動(dòng)，并不關(guān)心究竟先做那個(gè)、后做那個(gè)?；顒?dòng)之間的先后順序等到確定關(guān)鍵路徑時(shí)再考慮。u不要試圖去做畫蛇添足的事不要試圖去做畫蛇添足的事：如果你以小時(shí)為單位來(lái)分解工作，而又無(wú)法把工作控制到這個(gè)程度，那你不妨將工作分解到以天或周為單位就打住，否則，既浪費(fèi)了時(shí)間，又辦不成事情。項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理38（7）WBS Dictionaryu 由于項(xiàng)目，特別是對(duì)于那些較大的項(xiàng)目來(lái)說都有許多工作活動(dòng)，要對(duì)它們有全面、詳細(xì)和明確的文字說明。因此，常常把這些所有工作活動(dòng)的文字說明匯集在一起，編成一個(gè)項(xiàng)目的工作分解結(jié)構(gòu)詞典(

30、WBS dictionary)，以便需要時(shí)查閱。u工作分解結(jié)構(gòu)詞典（工作分解結(jié)構(gòu)詞典（WBS Dictionary）是一套工作）是一套工作分解結(jié)構(gòu)分解結(jié)構(gòu)(WBS)的單元說明書和手冊(cè)的單元說明書和手冊(cè)，通常包括：l項(xiàng)目的WBS單元編號(hào)(編碼)體系說明；l按照順序列出的單元的標(biāo)識(shí)；l定義目標(biāo)；l說明單元計(jì)劃發(fā)生的費(fèi)用和完成的工作量；l摘要敘述要完成的工作以及該單元與其它單元的關(guān)系。項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理39（7）WBS Dictionaryu工作分解結(jié)構(gòu)詞典（工作分解結(jié)構(gòu)詞典（WBS Dictionary）示例）示例項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理40練習(xí)：練習(xí)：u建立某項(xiàng)目的工作分解結(jié)構(gòu)WBSu要求：WBS使用組織

31、結(jié)構(gòu)圖和Project、 EXCEL兩種形式編制；WBS分解圖不少于5層。項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理博士考試博士考試WBS1 1準(zhǔn)準(zhǔn) 備備1.1查閱資料1.2確定專業(yè)1.3確定方向1.4確定地域1.5確定學(xué)校1.6確定導(dǎo)師1.7聯(lián)系導(dǎo)師2 2復(fù)復(fù) 習(xí)習(xí)2.1購(gòu)買教材2.2學(xué)習(xí)計(jì)劃3 3考考 試試3.1報(bào)名3.2領(lǐng)取準(zhǔn)考證3.3購(gòu)買車票3.4出發(fā)準(zhǔn)備3.5看考場(chǎng)3.6參加考試4 4復(fù)復(fù) 試試4.1獲取成績(jī)單4.2復(fù)試通知4.3復(fù)試準(zhǔn)備4.4參加復(fù)試5錄 取5.1獲取復(fù)試成績(jī)5.2錄取通知書項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理一次會(huì)議的一次會(huì)議的WBSWBS圖圖會(huì)議會(huì)議1 1、會(huì)前、會(huì)前2 2、會(huì)中、會(huì)中3 3、會(huì)后、會(huì)后1.

32、11.1布置布置會(huì)場(chǎng)會(huì)場(chǎng)1.3 1.3 下通下通知知1.21.2準(zhǔn)備準(zhǔn)備材料材料2.12.1錄像錄像2.22.2會(huì)場(chǎng)會(huì)場(chǎng)服務(wù)服務(wù)3.13.1清掃清掃現(xiàn)場(chǎng)現(xiàn)場(chǎng)3.23.2書寫書寫紀(jì)要紀(jì)要3.33.3審批審批下發(fā)下發(fā)1.2.11.2.1材材料料1 11.2.21.2.2材材料料2 21.2.31.2.3材材料料3 32.2.12.2.1飲飲品品2.2.32.2.3音音響響2.2.22.2.2空空調(diào)調(diào)項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理414、項(xiàng)目可交付結(jié)果與里程碑事件、項(xiàng)目可交付結(jié)果與里程碑事件u通過WBS分解出項(xiàng)目的工作任務(wù)后，還要進(jìn)一步將每項(xiàng)任務(wù)的交付結(jié)果，即把項(xiàng)目的中將每項(xiàng)任務(wù)的交付結(jié)果，即把項(xiàng)目的中間結(jié)果定義

33、出來(lái)間結(jié)果定義出來(lái)，目的是使項(xiàng)目組明白完成WBS的任務(wù)后輸出的產(chǎn)品是什么。u在項(xiàng)目的一系列可交付結(jié)果中，可能會(huì)有一些事件的開始或結(jié)束對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)的有效實(shí)現(xiàn)至關(guān)重要，這些事件稱之為里程碑事件里程碑事件。項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理424、項(xiàng)目可交付結(jié)果與里程碑事件、項(xiàng)目可交付結(jié)果與里程碑事件u確定里程碑事件應(yīng)做到：u接口清楚，易于被每個(gè)人所理解接口清楚，易于被每個(gè)人所理解l里程碑事件必須是項(xiàng)目可交付結(jié)果完整的中間產(chǎn)項(xiàng)目可交付結(jié)果完整的中間產(chǎn)品品，對(duì)這一事件的描述必須精確，必須被所有項(xiàng)目參與人所準(zhǔn)確理解u里程碑事件的完成可度量里程碑事件的完成可度量l例如，描述一個(gè)里程碑完成不能簡(jiǎn)單地說成“當(dāng)測(cè)試報(bào)告完成時(shí)”，還

34、必須進(jìn)一步說明該測(cè)試報(bào)告應(yīng)達(dá)到什么樣的質(zhì)量要求，而且這種要求可以要求可以被明確地測(cè)量出來(lái)被明確地測(cè)量出來(lái)。l比如，測(cè)試報(bào)告通過項(xiàng)目小組的評(píng)審，或者獲得相關(guān)方面的認(rèn)可等。項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理434、項(xiàng)目可交付結(jié)果與里程碑事件、項(xiàng)目可交付結(jié)果與里程碑事件u某網(wǎng)站系統(tǒng)集成項(xiàng)目的WBS1項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理444、項(xiàng)目可交付結(jié)果與里程碑事件、項(xiàng)目可交付結(jié)果與里程碑事件u某網(wǎng)站系統(tǒng)集成項(xiàng)目的WBS2項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理45項(xiàng)目可交付成果與工作分解項(xiàng)目可交付成果與工作分解u項(xiàng)目可交付成果與工作分解層次是相對(duì)應(yīng)的項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理465、責(zé)任分配矩陣、責(zé)任分配矩陣u責(zé)任分配矩陣責(zé)任分配矩陣是一種將所分解的工作任務(wù)落是一種

35、將所分解的工作任務(wù)落實(shí)到項(xiàng)目有關(guān)部門或個(gè)人，并明確表示出他實(shí)到項(xiàng)目有關(guān)部門或個(gè)人，并明確表示出他們?cè)诮M織工作中的關(guān)系、責(zé)任和地位的一種們?cè)诮M織工作中的關(guān)系、責(zé)任和地位的一種方法和工具。方法和工具。u責(zé)任分配矩陣是一種矩陣圖責(zé)任分配矩陣是一種矩陣圖。l一般情況下，它以組織單元為以組織單元為“行行”，工作單元，工作單元為為“列列”；l矩陣中的符號(hào)表示項(xiàng)目工作人員在每個(gè)工作單元中的參與角色或責(zé)任。項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理475、責(zé)任分配矩陣、責(zé)任分配矩陣u用來(lái)表示工作任務(wù)參與類型的符號(hào)有多種形式，如數(shù)字式、字母式或幾何圖形式。u建議采用字母來(lái)代表工作參與角色或責(zé)任采用字母來(lái)代表工作參與角色或責(zé)任，這樣便于加

36、強(qiáng)彼此聯(lián)絡(luò)。u項(xiàng)目管理中通常有8種角色和責(zé)任，分別如下：lX執(zhí)行工作lD單獨(dú)或決定性決策lL部分或參與決策lP控制進(jìn)度lT需要培訓(xùn)工作lC必須咨詢的lI必須通報(bào)的lA可以建議的項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理48采用字母表示的責(zé)任分配矩陣采用字母表示的責(zé)任分配矩陣項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理49采用符號(hào)表示的責(zé)任分配矩陣采用符號(hào)表示的責(zé)任分配矩陣項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理50結(jié)合人員責(zé)任分配的結(jié)合人員責(zé)任分配的WBS示例示例項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理51項(xiàng)目范圍分解的流程項(xiàng)目范圍分解的流程u分解流程圖項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理526、核實(shí)項(xiàng)目范圍、核實(shí)項(xiàng)目范圍u項(xiàng)目范圍說明書的核實(shí)l當(dāng)項(xiàng)目小組制定出項(xiàng)目范圍說明書后，必須就項(xiàng)目范圍的劃分與客戶進(jìn)行書面

37、核實(shí)書面核實(shí)，征得客戶的同意和認(rèn)可并簽字簽字，免得日后引起不必要的麻煩和爭(zhēng)論。l避免出現(xiàn)避免出現(xiàn)“先君子，后小人先君子，后小人”的情況。的情況。u項(xiàng)目交付結(jié)果的核實(shí)l 規(guī)定為了核實(shí)項(xiàng)目或項(xiàng)目階段是否已按規(guī)定完成，需要進(jìn)行的測(cè)量、考察和試驗(yàn)等活動(dòng)。項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理537、項(xiàng)目范圍控制、項(xiàng)目范圍控制u一個(gè)項(xiàng)目的范圍計(jì)劃可能制定得非常好，但是想不出現(xiàn)任何改變幾乎是不可能的。u（1）項(xiàng)目要求變化）項(xiàng)目要求變化l這是項(xiàng)目范圍變化中最常見最常見的一種情況，是指項(xiàng)目委托項(xiàng)目委托人對(duì)項(xiàng)目的需求和期望發(fā)生了變化人對(duì)項(xiàng)目的需求和期望發(fā)生了變化。他可能要求項(xiàng)目產(chǎn)品增加具備某一方面的性能或特征，也可能由于委托人財(cái)務(wù)狀

38、況的惡化而降低對(duì)項(xiàng)目的某些要求和期望。u（2）項(xiàng)目設(shè)計(jì)的變化）項(xiàng)目設(shè)計(jì)的變化l在項(xiàng)目實(shí)施過程之中，出現(xiàn)的種種困難，往往會(huì)激勵(lì)設(shè)計(jì)人員去改進(jìn)原先的設(shè)計(jì)方案改進(jìn)原先的設(shè)計(jì)方案，提供完成項(xiàng)目的更好的辦法。這類變化一般是在項(xiàng)目實(shí)施以及設(shè)計(jì)思維逐步成熟的過程中產(chǎn)生的。項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理547、項(xiàng)目范圍控制、項(xiàng)目范圍控制u（3）工藝技術(shù)的變化）工藝技術(shù)的變化l在項(xiàng)目的實(shí)施階段，出現(xiàn)的某種新材料、新設(shè)備新材料、新設(shè)備、新工藝、新工藝可能會(huì)對(duì)項(xiàng)目的實(shí)施產(chǎn)生重大的影響，而采用這些新技術(shù)，一般都會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目的工作范圍發(fā)生一定程度的改變。u（4）經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化）經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化l項(xiàng)目外部環(huán)境的動(dòng)態(tài)開放性項(xiàng)目外部環(huán)境的動(dòng)態(tài)

39、開放性會(huì)引起項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化，從而使項(xiàng)目的工作范圍發(fā)生變化。例如市場(chǎng)上出現(xiàn)了某種新產(chǎn)品或替代品，匯率或利率的浮動(dòng)都會(huì)使項(xiàng)目范圍受到不同程度的影響。項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理557、項(xiàng)目范圍控制、項(xiàng)目范圍控制u（5）人員變化）人員變化l同項(xiàng)目的經(jīng)營(yíng)環(huán)境會(huì)發(fā)生變化一樣，在項(xiàng)目的實(shí)施過程中，項(xiàng)目的人員也有可能會(huì)發(fā)生變化。項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目的技術(shù)人員可能被調(diào)離調(diào)離，項(xiàng)目的委托人委托人也有可能會(huì)發(fā)生變化。因此項(xiàng)目的要求、設(shè)計(jì)、技術(shù)以及經(jīng)營(yíng)理念都會(huì)隨之調(diào)整，項(xiàng)目的工作范圍也要不可避免地發(fā)生變動(dòng)。u項(xiàng)目開始實(shí)施之后，由于以上種種不確定性因素的存在會(huì)使項(xiàng)目的范圍發(fā)生變動(dòng)。u范圍變更對(duì)項(xiàng)目的影響非常大，它可能會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目范圍

40、變更對(duì)項(xiàng)目的影響非常大，它可能會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目工期、成本、質(zhì)量等各種指標(biāo)的變動(dòng)，引起項(xiàng)目目工期、成本、質(zhì)量等各種指標(biāo)的變動(dòng)，引起項(xiàng)目目標(biāo)的變化。標(biāo)的變化。項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理567、項(xiàng)目范圍控制、項(xiàng)目范圍控制u變并不可怕，可怕的是隨時(shí)隨地、缺乏規(guī)范的亂變。變并不可怕，可怕的是隨時(shí)隨地、缺乏規(guī)范的亂變。u如果項(xiàng)目范圍是大幅度而明顯地改變，往往比較好處理跟客戶談判調(diào)整項(xiàng)目的基線跟客戶談判調(diào)整項(xiàng)目的基線。u比較麻煩的是漸變漸變溫水煮青蛙溫水煮青蛙，項(xiàng)目的范圍以不，項(xiàng)目的范圍以不易被人覺察的方式蔓延易被人覺察的方式蔓延，客戶可能不管項(xiàng)目范圍已經(jīng)增加的事實(shí)，仍然堅(jiān)持要求項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)，這個(gè)時(shí)候項(xiàng)目經(jīng)理就非常被動(dòng)。因

41、此，必須一開始就控制項(xiàng)目范圍的蔓延。項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理577、項(xiàng)目范圍控制、項(xiàng)目范圍控制u 項(xiàng)目范圍控制項(xiàng)目范圍控制就是控制項(xiàng)目范圍的任何變化就是控制項(xiàng)目范圍的任何變化，它包括項(xiàng)目最終產(chǎn)品或服務(wù)變化導(dǎo)致的項(xiàng)目，它包括項(xiàng)目最終產(chǎn)品或服務(wù)變化導(dǎo)致的項(xiàng)目工作范圍的增加、修改和刪減。工作范圍的增加、修改和刪減。u項(xiàng)目范圍控制關(guān)注：l對(duì)造成范圍變更的因素施加影響，以確保變更朝著確保變更朝著有益項(xiàng)目的方向發(fā)展有益項(xiàng)目的方向發(fā)展，并且使變更得到項(xiàng)目利益相關(guān)者的一致認(rèn)可；l確定范圍變化對(duì)項(xiàng)目造成的影響確定范圍變化對(duì)項(xiàng)目造成的影響；l當(dāng)項(xiàng)目范圍正在發(fā)生變化或已經(jīng)發(fā)生變化時(shí)，對(duì)實(shí)際的變更進(jìn)行管理，包括可能采取的應(yīng)對(duì)

42、措施。項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理58（1）項(xiàng)目范圍變更申請(qǐng)）項(xiàng)目范圍變更申請(qǐng)u當(dāng)項(xiàng)目的范圍需要改變時(shí)，當(dāng)事人必須事先提出變更申請(qǐng)變更申請(qǐng)。變更申請(qǐng)的提出可以是書面形式或口頭形式，也可以是直接方式或間接方式。要求項(xiàng)目經(jīng)理盡量不要給客戶/業(yè)主太多的突然。u變更的內(nèi)容變更的內(nèi)容可以增加項(xiàng)目范圍，也可以是減可以增加項(xiàng)目范圍，也可以是減小項(xiàng)目范圍。小項(xiàng)目范圍。項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理59（1）項(xiàng)目范圍變更申請(qǐng)）項(xiàng)目范圍變更申請(qǐng)u多數(shù)變更申請(qǐng)是基于以下原因l外部突發(fā)事件外部突發(fā)事件，例如，自然災(zāi)害、政府頒布了一項(xiàng)新的法規(guī)等；l產(chǎn)品范圍定義時(shí)的疏忽或過失產(chǎn)品范圍定義時(shí)的疏忽或過失，例如，一個(gè)自動(dòng)控制系統(tǒng)在設(shè)計(jì)時(shí)忽略了在停電后

43、需重新啟動(dòng)的功能；l項(xiàng)目范圍定義時(shí)的疏忽或過失項(xiàng)目范圍定義時(shí)的疏忽或過失，例如，在WBS中列出的是物品清單，而不是任務(wù)清單；l技術(shù)更新或者其他方面的突破技術(shù)更新或者其他方面的突破，例如，在通信領(lǐng)域，數(shù)字信號(hào)取代了模擬信號(hào)，需要對(duì)接收裝置進(jìn)行技術(shù)改造；l為應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)而實(shí)施的緊急措施為應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)而實(shí)施的緊急措施，例如，出于消防目的而緊急修建的蓄水池。項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理60（2）項(xiàng)目范圍變更控制方法）項(xiàng)目范圍變更控制方法u為了控制項(xiàng)目范圍的變更，必須嚴(yán)密監(jiān)視項(xiàng)目的執(zhí)行狀態(tài)和進(jìn)度情況，項(xiàng)目的實(shí)施進(jìn)展報(bào)告項(xiàng)目的實(shí)施進(jìn)展報(bào)告提供了與提供了與項(xiàng)目范圍變化有關(guān)的信息項(xiàng)目范圍變化有關(guān)的信息，包括l哪些工作已經(jīng)完成；l哪些工作尚未完成；l哪些工作正在進(jìn)行；l提醒項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)哪些問題將要發(fā)生，將會(huì)怎樣影響項(xiàng)目的范圍變化。u項(xiàng)目經(jīng)理在管理過程中必須通過監(jiān)督績(jī)效報(bào)告、實(shí)監(jiān)督績(jī)效報(bào)告、實(shí)施進(jìn)展情況施進(jìn)展情況等來(lái)分析和預(yù)測(cè)可能出現(xiàn)的范圍變更，在發(fā)生變更時(shí)遵循規(guī)范的變更程序來(lái)管理變