現(xiàn)場管理的金科玉律

1、現(xiàn)場管理的金科玉律大多數(shù)的經(jīng)理人員，較喜歡把辦公室當做工作的場所，而且希望自己能遠離發(fā)生事件的生產(chǎn)現(xiàn)場。 大多數(shù)的經(jīng)理人都僅是通過每天、 每周、甚至每月一次的報告和會議，來接觸、了解現(xiàn)場的實情。與現(xiàn)場保持密切的接觸及了解，是效率化管理生產(chǎn)線的第一步驟。因此，有5 項現(xiàn)場管理的金科玉律：1. 當問題 (異常 )發(fā)生時，要先去現(xiàn)場。2. 檢查現(xiàn)物 (有關的物件 )。3. 當場采取暫行處置措施。4. 發(fā)掘真正原因并將之排除。5. 標準化1. 現(xiàn)場管理的金科玉律第一步：先去現(xiàn)場管理階層的職責，包含了工人的聘用及訓練，為他們的工作設定標準、設計產(chǎn)品及流程。管理階層設定現(xiàn)場的作業(yè)條件，使得無論發(fā)生了什么事

2、，都能反映給管理階層知道。管理人員必須要能知道現(xiàn)場中第一手的情況，就如這句箴言 “先去現(xiàn)場 ”所示，將它當做例行事務； 管理及督導人員應當立即到現(xiàn)場去，站在那里觀察事情的進展。在養(yǎng)成到現(xiàn)場的習慣之后，管理者就能建立起應用慣例，以解決特定問題的自信心?？死沟习餐?#183;佐加(Kristianto Jahja) 曾服務于豐田汽車公司， 并且在印尼的亞斯特拉集團合資的公司，擔任改善顧問。他回想起第一次被派往日本的豐田工廠，接受訓練的情形；第一天，一位指定擔任他師傅的督導人員，帶他到工廠的一個角落，用粉筆在地上畫了個小圓圈，告訴他一整個上午都要待在這個小圈子內(nèi)，用眼睛注意看看有什么事情發(fā)生。于是

3、佐加專注地看了又看。半個鐘頭、一個鐘頭過去了，隨著時間消逝，他感到煩躁了，因為他僅看到一些例行重復的工作。最后，他氣得對自己說：“我的督導是想干什么呢？我是被派來學習一些東西的，但是，他根本沒教我任何東西。還是他想顯示一下他的權威？這是什么樣的訓練?”就在他還不至于感到太受挫之前，這位督導人員回來了，帶他到會議室去。在會議室里，佐加被要求描述他的觀察。他被問到特別的問題，如 “你在那兒看到什么？ ”以及 “對于那個流程你有何想法？ ”佐加無法回答大部分的問題，因而了解到自己的觀察，漏失了許多重要的地方。督導人員向佐加耐心地解釋他無法回答的問題重點，用圖表畫在一張紙上，以便將整個流程描述得更清楚

4、、正確。直到此刻，佐加才明白他的師傅對流程有更深入地認識，也了解自己的無知。循序漸進地，佐加明白了：現(xiàn)場是所有信息的來源。他的師傅接著告訴他，要成為一個夠格的豐田人，就必須喜歡現(xiàn)場，這是每一個豐田員工所必需的信念 現(xiàn)場是公司內(nèi)最重要的地方。佐加說： “的確，這是我接受過的最好的訓練，它幫助我成為一個真正的現(xiàn)場人。而且這種現(xiàn)場思想，終生影響我的工作生涯。即使是現(xiàn)在，每次我看到一個問題，我的心中，立即就大聲清楚地吼出：先到現(xiàn)場去看看！ ”這在日本，是一種現(xiàn)場常見的訓練方式。大野耐一是以開發(fā)豐田生產(chǎn)體系出名的。當大野注意到有哪一位督導人員， 沒有真實地掌握現(xiàn)場的狀況，便帶著這位督導到工廠去，畫上一個

5、圈圈，要求這位督導站在里面，直到他明白了為止。大野也力促經(jīng)理人員要去尋訪現(xiàn)場。他會說： “每天到現(xiàn)場去，而且去的時候，不要穿破了你的鞋底卻毫無所獲。最少每次都能帶回一個改善的構想。 ”當大野剛開始在豐田導入及時生產(chǎn)的觀念時， 遭到來自四面八方的阻力。其中一個最強烈地反對意見，是來自公司內(nèi)的財務人員，他們只相信書面財務報告，而且經(jīng)常不愿支持分配資源給與現(xiàn)場有關的改善活動，因為這樣做，并不能立即從最底層的生產(chǎn)線獲得成果。大野力促會計人員去工廠。他告訴他們，每年要穿破兩雙鞋子到現(xiàn)場走走，看看存貨、效率、質(zhì)量等如何被改善，而且這些改善對成本的降低是如何地做貢獻，這些終將產(chǎn)生較高的利潤。大野在他的晚年，

6、公開演講以分享他的經(jīng)驗。據(jù)報道，他有一次的演講起頭如此問道： “聽眾中是否有任何財務人員？”當有些人舉起手時， 大野告訴他們說： “你們并不是要來了解我將要演講的內(nèi)容?？v使你了解了，也將無能為力去推行，因為你們是遠離現(xiàn)場而生活的。我知道你們是多么地忙碌。我認為當你們回到辦公室時，寧愿把時間耗在辦公桌上的工作。 ”他以開玩笑的方式說完這些話。他明白能獲得財務管理人員的支持，對現(xiàn)場改善是極為重要的。富士全錄公司的總裁 宮原明的職業(yè)生涯，是從富士膠卷公司的成本會計開始的。他知道現(xiàn)場才是所有真實資料的來源，寧愿到現(xiàn)場去探查所取得的信息。當他收到財務報表，看到所列的不合格品資料時，便感覺急切地要去現(xiàn)場，

7、觀察造成這些不合格品的原因。因為他認為一個會計人員的工作，不是單純地與數(shù)字為伍，而應去了解這些數(shù)字產(chǎn)生的過程。由于經(jīng)常在現(xiàn)場里見到宮原， 最后，生產(chǎn)線的督導人員必須在靠近生產(chǎn)線的地方，準備一張桌子供其使用。后來他終于調(diào)到富士全錄公司，并且高升至其他的管理職位，他仍然對現(xiàn)場迷戀。舉例來說，當他擔任工農(nóng)業(yè)部門的部長時，現(xiàn)場即是指他的業(yè)務人員和服務人員，與客戶接觸的場所。他伴隨著服務人員去拜訪客戶，非僅閱讀報表，而使他對客戶的需求有更好地了解。有一次我旅行到中美洲，拜訪了一家八百伴的分公司，這是總部設在香港的一家日本超級市場連鎖店的公司，其連鎖店遍布全球。我問了總經(jīng)理，有誰在倉庫的角落有辦公室， 多

8、久去現(xiàn)場一次？ (在超級市場，現(xiàn)場系指店面，倉庫及結帳臺的地方。 )這位經(jīng)理用非常抱歉的態(tài)度回答說： “你知道，我有一位負責現(xiàn)場的助理，所以并沒有經(jīng)常去現(xiàn)場。當我強求他告訴我正確的次數(shù)時，他說： “好吧！我每天必須到那兒大約 3 0 次?！边@位經(jīng)理為每天“僅”到現(xiàn)場 30 次感到歉意！“當我走過現(xiàn)場時， ”他告訴我說： “我不僅觀看有多少位顧客，商品有否正確地陳列，哪項商品較受好評等，而且也往上看看天花板，往下看看地面是否有任何異?，F(xiàn)象。走過現(xiàn)場及看看正前方，是任何一位經(jīng)理隨便都辦得到的做法，你知道嗎？ ”有一個地方確定不是現(xiàn)場，那就是經(jīng)理的辦公桌。當一位經(jīng)理人員依據(jù)資料，在他或她的桌上做決策

9、，那么這位經(jīng)理人員就不是在現(xiàn)場，而此時就必須對原始資料的來源詳加質(zhì)疑。舉個例子來說明。由于日本是位于活火山活動頻繁的區(qū)域，有許多溫泉渡假區(qū)。這些渡假區(qū)的主要賣點就是露天浴池，游客可以一面泡在浴池中，一面欣賞遠方的河川山脈。最近我在一家大型的溫泉大飯店渡了幾天假，這兒有室內(nèi)浴池和室外浴池。多數(shù)游客都是先到室內(nèi)的浴池浸泡后，才走下樓梯到室外的露天浴池浸泡。正常來說，我看到每個浴池約各有一半的旅客在浸泡。有一天晚上，發(fā)現(xiàn)室內(nèi)的浴池幾乎空無一人。當我進入之后才了解，原來是水溫太高了。因而導致大家都往露天浴池擠，因為那里的水溫剛好很適當。明顯地，室內(nèi)浴池出了差錯。一位清潔人員帶著另外的浴巾進來，想要清潔

10、這個浴池，卻沒有注意發(fā)覺有何不妥之處。當我告訴她這個問題，她馬上打了電話，接著水溫就回復正常了。稍后，我與飯店的總經(jīng)理討論這個突發(fā)事件。他是我的好朋友，他告訴我說，室內(nèi)浴池的溫度是設定在攝氏2 4 . 5 ，而室外的浴池是設定在攝氏 4 3。這位總經(jīng)理繼續(xù)解釋說 “我們有一間監(jiān)控室，我們的工程人員，隨時密切注視著浴池、房間的溫度，火警警報系統(tǒng)以及諸如此類的事。不論何時，當他看到儀表有異常時，便需采取處置行動。 ”說到此，我反駁他說： “不對，注視儀表的人，僅是依賴第二手的信息。在浴池的信息，先由浸入水中的溫度計搜集，然后借著機電設計的儀器，轉送到監(jiān)控室驅動溫度表上的指針。在此過程中，任何的差錯

11、都可能會發(fā)生。在那天的那一段時間里，現(xiàn)場的實情是這樣的，在室內(nèi)浴池里并沒有什么人在浸泡，如果說清潔人員已訓練成較有警覺心的話，她可能會注意到這種狀況，把手伸入水中就會感覺到水太燙了。 ”我告訴我的朋友： “你直接從現(xiàn)場得到的信息才是最可靠的。 ”用你的手去感覺熱水的溫度，就是最真實的。當你在現(xiàn)場時，甚至用不著這些數(shù)字資料，因為你所看到的、所感覺到的，就是原始的第一手資料。在現(xiàn)場的人員應當負起質(zhì)量的責任，因為他們是經(jīng)?？梢越佑|到實情的人，比坐在監(jiān)控室的人，才是更佳的質(zhì)量維護者。石川馨博士，日本質(zhì)量管理的先驅之一，常說： “當你看到資料時，要懷疑它！當你看到測量數(shù)據(jù)時，要懷疑它！ ”他知道公司內(nèi)所

12、搜集的資料，都是為了取悅老板而測量的數(shù)據(jù)，會因儀器設計的關系而使記錄不正確。即使在最佳的情況下，測量的數(shù)據(jù)也僅是二手資源，經(jīng)常不能反映出實際的情況。許多歐美的管理人員，有選擇不去探訪現(xiàn)場的傾向。他們也許以不到現(xiàn)場去和不用了解現(xiàn)場為自豪。最近，我聽到一家公司的總裁，他從不去探訪工廠，我建議他偶爾到工廠看看，他回答說： “我是工程師出身的背景，我知道如何閱讀及解釋這些資料。所以我可以依據(jù)這些資料做出正確的決策，為何還要去工廠呢？ ”另外一家我拜訪過的工廠，我得知每當總公司的大人物來訪時，廠長就必須耗費數(shù)個小時，在會議室內(nèi)回答那些大人物愚蠢的問題。這些經(jīng)理人員不去現(xiàn)場了解進行中的事務，而且經(jīng)常留下了

13、一些不適當、找麻煩的指示。 “沒有這些會議，我們還可以做得更好呢！ ”廠長這樣告訴我。這位廠長對會議的見解，表露出在最高管理階層與工作現(xiàn)場之間有巨大的鴻溝存在，此情況削弱了公司挑戰(zhàn)內(nèi)部的浪費和外部的競爭能力。管理階層的此種做法，通常會引來工人對其不尊重的態(tài)度。2. 檢查現(xiàn)物日文的現(xiàn)物，是指有形的實體東西。在 "現(xiàn)物 "的范疇里，此字可用來稱一部故障的機器、一個不合格品、一件被毀損的工具、退回來的產(chǎn)品或者甚至是一位抱怨的顧客。一有問題或異常的狀況時，管理人員應該到現(xiàn)場去檢查現(xiàn)物。 借著在現(xiàn)場詳細檢視現(xiàn)物， 重復地問著， "為什么？ "并且應用一般常識和低成

14、本的方式，管理人員就應當能夠確認出問題的原因，而用不著使用那些高深復雜的科技。舉例來說，假設生產(chǎn)出一個不合格品，簡單地握在你的手中，去接觸、感覺、仔細地調(diào)查，然后再去看看生產(chǎn)的方式，便可能暴露出問題的原因。有些經(jīng)營主管認為當某部機器出現(xiàn)故障時，其現(xiàn)場不是在那部故障機器的地方，而是在會議室里。在那兒，這些管理人員聚集在一起，討論問題，而從不去看實物 (在此例是指機器 )，然后每個人都在推卸自己應負的責任。改善是從問題認定開始。一旦認識清楚了，那就已經(jīng)成功了一半。督導人員的工作之一，應當是要經(jīng)常保持注視行動的現(xiàn)場，而且依據(jù)現(xiàn)場和現(xiàn)物的原則來認定問題。一位督導人員最近說道： "我每天到現(xiàn)場

15、走走，試著查看現(xiàn)物有否不尋常，以便能帶回到我的桌上開始解決它。 當我發(fā)覺不到任何可資改善的事項時，便感到很沮喪。"本田宗一郎 -本田汽車公司的創(chuàng)辦人， 是沒有辦公室的社長。他總是出現(xiàn)在現(xiàn)場的某一個地方。他是學機械背景出身的人，終其一生都在現(xiàn)場里，拿著螺絲起子及扳手在調(diào)整修理發(fā)動機。他手上有許多疤痕。在其晚年，曾訪問臨近的一所小學，與孩子們談天，他驕傲地露出他的手，讓孩子們?nèi)ビ|摸這些疤痕。3. 采取暫行處置措施有一次，我參觀一家工廠，看到一臺切割機器附掛著一把小掃帚。我注意到這部機器停在那兒不動，因為有金屬鐵屑掉落在機器的傳動帶，卡住不動了。此時作業(yè)員就拿出掃帚，將鐵屑從傳動帶掃除，再

16、重新啟動機器。過了一會，機器又停住了，作業(yè)員重復同樣的動作，再啟動機器。機器如果出現(xiàn)故障了，必須立即再啟動。這樣的事態(tài)，必定會繼續(xù)再發(fā)生下去。有時干脆踢機器幾下，也會使機器又啟動了。然而，暫時的處置措施，僅是排除了問題的現(xiàn)象，并沒有找到機器停止的真正原因。這就是為何你必須去查核實物，持續(xù)問 “為什么？ ”直到找出問題的真正原因為止。4. 發(fā)掘真正原因并將之排除。5. 標準化以防止再發(fā)現(xiàn)場管理人員的任務就是實現(xiàn) Q C D 。不過，每天在工廠里都會發(fā)生各式各樣的異常現(xiàn)象。有不合格品、機器故障，生產(chǎn)目標未達成及員工遲到。不論何時，問題發(fā)生了，管理階層就必須去解決，并且確定不會再因同樣的理由而發(fā)生。

17、一旦問題被解決后，新的作業(yè)程序就必須予以標準化，接著就要開始 “標準化 執(zhí)行 查核 處置 ”的循環(huán)。否則，員工就會忙于救火的工作。因此，現(xiàn)場管理的第五項，也是最后一項的金科玉律就是 “標準化 ”。在現(xiàn)場， 當一個問題發(fā)生， 不論是否金屬碎屑掉落，卡住傳動帶造成機器故障，或者是旅館的房客抱怨傳真文件的處理方法，首先必須依照現(xiàn)場現(xiàn)物的原則，詳細觀察問題。其次，必須找出問題的原因。最后，在確定解決問題的方式有效果之后，就必須將新的工作程序予以標準化。在此種模式下，任何的異常就會衍生出改善的主題。此主題最終會導致引入新的標準， 或是提高現(xiàn)有的標準。 “標準化 ”是用來確保改善的效果， 使之能繼續(xù)維持下

18、去。 “標準 ”的其中一種定義，是指 “做事情的最佳方法。 ”如果現(xiàn)場員工都能遵照這樣的標準工作的話，就能確保顧客滿意了。如果標準是意謂著 “最佳的方法。 ”那么每一位員工每一次都必須遵照相同的標準、相同的方法去工作。如果員工在其重復性的工作過程中，不遵守標準工作。這是經(jīng)常發(fā)生在生產(chǎn)現(xiàn)場的狀況， 其后果便會導致質(zhì)量的變動及差異波動。管理階層應當清楚地制訂標準，供員工當做惟一的工作方式，以確保滿足客戶的 Q C D 需求。不能主動制訂工作程序標準化的管理人員，就是對現(xiàn)場管理失職了。 在賓州坦帕市 ( Te m p l e ) 喬奇 ( G i o rg i ) 食品公司里， 以往行政辦公室是位于

19、樓上，而現(xiàn)場則位于樓下。在樓上都用隔墻，隔開了每一個部門：業(yè)務、行銷、工程、研究開發(fā)及人事。但是公司的董事長，佛列德 ·喬奇 (Fred Giorg e ) ，決定每一位支援現(xiàn)場工作的人員，都必須將他們的辦公桌移到現(xiàn)場去。他宣布道： “我們要搬移到現(xiàn)場去，而且我們要在一個沒有隔墻的大房間內(nèi)一起工作。 ”一陣抗議的喧囂隨之而來： “那會太吵了！ ”“我們會無法專心工作！ ”“屬下人員有些會辭職！ ”“我們無法保持公司的機密！ ”喬奇不為所屈。他說道： “如果在這種情況下，會泄密的話，那也沒有任何方法能夠保密了。如果有人不喜歡的話，就讓他們走吧！ ”最后每一個人都搬動了，即使不是心甘情愿。今天，到訪公司的客人，都能一眼就看到， 每一個人都在一個大房間里工作。 如果訪客注意看的話，會發(fā)現(xiàn)董事長喬奇也在其內(nèi)，坐在一張不顯眼的辦公桌，在側面則有另外兩張公司主管用的桌子?！耙郧?， ”喬奇說道， “每當我需與底下的經(jīng)理開會時，我必須在會前，先查詢誰在公司內(nèi)，誰出差在外。現(xiàn)在，我只要四處張望一下，看看有誰在場。然后大叫一聲說：嘿！讓我們到會議室去討論這件事，沒有Muda ！”公司內(nèi)，誰出差在外?，F(xiàn)在，我只要四處張望一下，看看有誰在場。然后大叫一聲說： 嘿！讓我們到會議室去討論這件事，沒有 Muda ！”這樣安排公司職員的方式，也產(chǎn)生了其他的好處。在管理區(qū)的入口