斯蒂芬P羅賓斯管理學筆記7

1、斯蒂芬P羅賓斯管理學筆記 第七章：計劃的基礎(chǔ)一、什么是計劃工作（planning）包含定義組織的目標，制定全局戰(zhàn)略以實現(xiàn)目標，以及開發(fā)一組廣泛的相關(guān)計劃以整合和協(xié)調(diào)組織的工作，關(guān)系到結(jié)果（做什么）和手段（怎么做）。二、為什么要管理者制定計劃1、計劃的目的指明方向計劃建立了協(xié)調(diào)，統(tǒng)一了目標，避免部門和個人在相互沖突的目標下工作，確保組織的工作效率不受影響。減少環(huán)境變化的沖擊管理者通過預(yù)測變化、考慮這些變化的沖擊和制定適當?shù)拇胧﹣眄憫?yīng)變化，降低不確定性，闡明管理者所采取行動的結(jié)果。最小化浪費和重疊工作和活動范圍按確立的計劃進行，可減少時間和資源的浪費，盡可能地減少無效的活動和低效率的活動。設(shè)立控制

2、標準計劃設(shè)立的標準和目標可用于控制，將實際的績效與目標進行比較，有利于發(fā)現(xiàn)重要差異，并采取必要的糾正活動。2、計劃和績效正式的計劃工作通常帶來較高的績效，較高的資產(chǎn)回報率及其他積極的財務(wù)成果；計劃工作的質(zhì)量以及實現(xiàn)計劃的適當措施通常要比計劃工作本身對績效的貢獻更大；正式計劃并不必然導致高績效，外部環(huán)境的影響通常更為關(guān)鍵，它可能會限制管理者的選擇及削弱計劃對組織績效的影響；計劃與績效的關(guān)系還受到計劃的時間結(jié)構(gòu)的影響，一般組織要改變績效，至少需要4年期的系統(tǒng)性的計劃工作。三、管理者如何制定計劃1、目標和計劃在計劃工作中的作用1）目標（goals）:是個體、群體和整個組織期望的產(chǎn)出，提供了所有決策的

3、方向，構(gòu)成了衡量標準，度量工作的完成情況2）目標的分類：單一目標可能導致道德問題，組織應(yīng)該有多個目標以滿足不同的利益相關(guān)者的要求，這些目標間可能存在沖突但都是正確的。高校提高教學質(zhì)量的教學目標（控制自然班學生數(shù)）與提高經(jīng)濟效益的財務(wù)目標（提高自然班的學生數(shù)）間的矛盾。陳述目標（stated goals）并不等于真實目標（real goals）,充其量更多的是代表管理當局的公共關(guān)系技能，而不是作為組織實際上應(yīng)當怎么做的有意義的指導方針。美國大型公司正式陳述的目標財務(wù)目標戰(zhàn)略目標較快的收入增長較大的市場份額較高的紅利較高的產(chǎn)業(yè)排名較大的毛利空間較高的產(chǎn)品質(zhì)量大量的現(xiàn)金流優(yōu)質(zhì)的顧客報務(wù)不斷增長的股票

4、價格不斷增長的國際市場競爭力在經(jīng)濟蕭條時保持穩(wěn)定的收益不斷擴展的增長機會3）計劃（plan）：是一種規(guī)定了怎么實現(xiàn)目標以及通常用于描述資源的分配、進度以及其他實現(xiàn)目標的必要行動的文件。4）計劃的類型寬度時間架構(gòu)具體性使用頻率戰(zhàn)略計劃（strategic plans）長期計劃（lon-term plans）方向性計劃（directional plans）一次性計劃（single-used plans）運營計劃（operational plans）短期計劃（short-term plans）具體性計劃（specific-plans）持續(xù)性計劃（standing plans）戰(zhàn)略計劃：應(yīng)用于組織整體

5、組織的計劃，其任務(wù)在于建立組織的全局目標和尋求組織在環(huán)境中的定位，趨向于長期計劃和更廣泛的領(lǐng)域，如國外市開拓計劃。運營計劃：具體規(guī)定如何實現(xiàn)全局目標的細節(jié)的計劃，傾向于短期計劃，如下月增產(chǎn)計劃。短期計劃：一年或短于一年的計劃。長期計劃：為超過三年的計劃。具體計劃：清晰定義的和無任何解釋余地的計劃。具體地目標、不存在模糊性、不存在理解上的歧義（由A如何如何到B）。方向性計劃：是具有靈活性的計劃，設(shè)立了一般的指導原則（由A到B）。一次性計劃：為滿足特定情況需要而設(shè)計的一次性的計劃，如申報某個專業(yè)的博士點，某項產(chǎn)品專利。持續(xù)性計劃：包括政策、規(guī)則和程序。如高校推出防止性騷攏的政策。2、設(shè)立目標1）設(shè)

6、立目標的方法傳統(tǒng)的目標設(shè)立過程（traditional goal setting）：先設(shè)立組織的最高層目標，然后將其層層分解為每一個組織層次的子目標。但如果最高層目標過于寬泛，則該目標在向下分解時，每一層次的管理者在制定具體目標時，根據(jù)他們自己對組織目標的理解甚至是偏見來規(guī)定具體目標，可能導致目標失去清晰性和一致性。一旦組織各層次的目標被清晰定義，則構(gòu)成一個一體化的目標網(wǎng)絡(luò)，手段-目的鏈（means-ends chain）.目標管理（management by objectives,MBO）：雇員與管理者共同確定具體的績效目標，然后定期地評審實現(xiàn)目標方面的進展情況。目標管理方法不是僅僅作為一種

7、控制方法，而同時把它們作為激勵雇員的方法，獎勵是基于在實現(xiàn)目標方面的進展。目標管理包括四個要素：確定目標-參與決策-明確期限-純凈反饋。典型的目標管理程序步驟1.制定組織的全局目標和戰(zhàn)略2.在事業(yè)部門與功能部門之間分解目標3.部門管理者與下屬單位的管理者共同設(shè)定他們的具體目標4.單位管理者與該單位全體成員共同設(shè)定每個人的具體目標5.在管理者與雇員之間就如何實現(xiàn)目標的具體行動計劃達成協(xié)議6.實施行動計劃7.定期檢查實現(xiàn)目標的進展情況，并提供反饋8.目標的成功實現(xiàn)得到基于績效的獎勵的強化目標管理方法存在的問題：在動態(tài)變化的環(huán)境條件下，它可能失去作用。目標管理方法要求相對穩(wěn)定的外部環(huán)境，從而使雇員能

8、實現(xiàn)預(yù)先設(shè)立的目標。如果環(huán)境總在變化，目標要就不斷修訂，雇員就無足夠的時間去實現(xiàn)目標，更無法對其實現(xiàn)目標進行評價。目標管理方法存在的另一個問題是雇員過分關(guān)心自己的目標，而不考慮工作單位內(nèi)其他人的目標，可能影響生產(chǎn)率的提高。管理者必須與部門內(nèi)所有成員密切合作，以確保所有雇員不會工作在相互沖突的目標下。2）設(shè)計良好的目標的特征：設(shè)計良好的目標的特征1.是以結(jié)果而不是以行為來表述2.是可度量和定量化的3.具有清楚的時間框架4.具有挑戰(zhàn)性但卻是可達到的5.書面的6.與組織的有關(guān)成員溝通過的3）目標設(shè)立的步驟：目標設(shè)立的步驟1.審視組織的使命（mission）:組織的目的，對組織成員如何思考問題是一個重

9、要手指南；2.評估可獲得的資源：目標的實現(xiàn)要有必須的資源保障；3.在制定目標的同時考慮相關(guān)因素。目標要反映希望的結(jié)果、與組織的使命和其他領(lǐng)域的目標相協(xié)調(diào)、目標應(yīng)是可度量的、具體析和包含期限的；4.寫下你的目標：以書面形式陳述目標，并與相關(guān)的人員充分溝通；5.評估結(jié)果以判斷目標是否達到：如果環(huán)境變了，對目標要做適當調(diào)整。一旦目標設(shè)立了，管理者就要開發(fā)計劃以實現(xiàn)目標。3、開發(fā)計劃1）計劃工作的權(quán)變因素：開發(fā)計劃過程要受、及等三種“權(quán)變”因素和計劃方法的影響組織的層次組織層次越高，戰(zhàn)略性越強，組織層次越低，則以運營性計劃為主。環(huán)境的不確定性當環(huán)境具有較高的不確定性時，計劃應(yīng)當是具體的和靈活的，管理者

10、應(yīng)準備在實施計劃的過程中修訂計劃。未來投入的持續(xù)時間當前的計劃越是影響到未來的承諾和投入，管理者設(shè)立的計劃時間結(jié)構(gòu)就應(yīng)當越長，以滿足這些承諾和投入的實現(xiàn)，否則就是缺乏效率和效果。2）計劃工作的方法：傳統(tǒng)的計劃方法：由組織最高層的管理者在正式計劃部門的輔助下制定的，一組專職的計劃專家負責制定各種各樣的組織計劃。計劃由頂層開發(fā)再逐級向下分解，類似于傳統(tǒng)的目標設(shè)立方法。這種方法過多關(guān)注怎么開發(fā)計劃，而不是制定一個具有可實施性的計劃，無意義的信息較多。另一種方法：吸收更多的組織成員參與計劃過程，計劃不是由一個組織層次轉(zhuǎn)給另一個層次，而是吸收組織各個層次和各個部門的人員共同制定計劃，以滿足特定的需要，有

11、利于計劃的執(zhí)行，提高計劃在指導和協(xié)調(diào)方面的作用。三、對計劃工作的批評1、計劃可能贊成剛性：將組織鎖在特定的目標和具體的時間表上，在環(huán)境發(fā)生變化的情況下，遵循計劃的管理者可能為實現(xiàn)原定目標而不能對變化的環(huán)境作出響應(yīng)。2、動態(tài)的環(huán)境是難以計劃的：絕大多數(shù)組織面臨動態(tài)的環(huán)境，要求管理應(yīng)具有靈活性，而計劃的制定多以環(huán)境不變?yōu)榧僭O(shè)，這將約束管理者活動。3、正式計劃下不能代替直覺和創(chuàng)造性：組織的成功通常來自某些人的創(chuàng)造性遠見。而正式的計劃通常包含對組織的能力和機會的徹底調(diào)查、機械式的分析，創(chuàng)造性的遠見被計劃程序取代，導致組織缺乏創(chuàng)新和創(chuàng)造性。4、計劃工作有可能將管理者的注意力集中在今天的競爭面呈不是明天的生存上。正式的計劃往往有利用企業(yè)當前機會的趨勢，通常不會使管理者考慮創(chuàng)新和重新塑造所在的產(chǎn)業(yè)，以至被競爭對手超過。5、正式的計劃會強化成功，也會因些導致失?。焊淖兒头艞壴瓉?/p>