第二章_人力資源規(guī)劃0308

1、第二章第二章 人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃人力資源管理體系的各個模塊形成一個閉環(huán)系人力資源管理體系的各個模塊形成一個閉環(huán)系統(tǒng)，人力資源規(guī)劃是人力資源管理上的航標(biāo)統(tǒng)，人力資源規(guī)劃是人力資源管理上的航標(biāo)吸引優(yōu)秀人才吸引優(yōu)秀人才保留優(yōu)秀人才保留優(yōu)秀人才發(fā)展優(yōu)秀人才發(fā)展優(yōu)秀人才吸引合適吸引合適人才，建人才，建立科學(xué)的立科學(xué)的人員結(jié)構(gòu)人員結(jié)構(gòu)培訓(xùn)有針培訓(xùn)有針對性，各對性，各類人才職類人才職業(yè)發(fā)展通業(yè)發(fā)展通道順暢道順暢業(yè)績考核制度完善，業(yè)績考核制度完善，報酬與績效掛鉤，有報酬與績效掛鉤，有效激勵員工效激勵員工組織及崗組織及崗位設(shè)計明位設(shè)計明晰，崗位晰，崗位職責(zé)清晰，職責(zé)清晰，崗位要求崗位要求明確明確招聘與招聘

2、與配置配置考核激勵考核激勵工作分析工作分析培訓(xùn)與培訓(xùn)與開發(fā)開發(fā)人力資源人力資源規(guī)劃規(guī)劃基于發(fā)展戰(zhàn)略的人員基于發(fā)展戰(zhàn)略的人員需求與供給分析與人需求與供給分析與人力資源規(guī)劃方案力資源規(guī)劃方案開篇案例：手忙腳亂的人力資源經(jīng)理開篇案例：手忙腳亂的人力資源經(jīng)理 D集團在短短集團在短短5年之內(nèi)由一家手工作坊發(fā)展成為國內(nèi)年之內(nèi)由一家手工作坊發(fā)展成為國內(nèi)著名的食品制造商，著名的食品制造商，企業(yè)最初從來不定什么計劃，企業(yè)最初從來不定什么計劃，缺人了，就現(xiàn)去人才市場招聘。缺人了，就現(xiàn)去人才市場招聘。 企業(yè)日益正規(guī)后，開始每年年初定計劃企業(yè)日益正規(guī)后，開始每年年初定計劃：收入多少，：收入多少，利潤多少，產(chǎn)量多少，員

3、工定編人數(shù)多少等等，人利潤多少，產(chǎn)量多少，員工定編人數(shù)多少等等，人數(shù)少的可以新招聘，人數(shù)超編的就要求減人，一般數(shù)少的可以新招聘，人數(shù)超編的就要求減人，一般在年初招聘新員工。在年初招聘新員工。 可是，因為一年中不時的有人升職、有人平調(diào)、有可是，因為一年中不時的有人升職、有人平調(diào)、有人降職、有人辭職，年初又有編制限制不能多招，人降職、有人辭職，年初又有編制限制不能多招，而且人力資源部也不知道應(yīng)當(dāng)多招多少人或者招什而且人力資源部也不知道應(yīng)當(dāng)多招多少人或者招什么樣的人，么樣的人，結(jié)果人力資源經(jīng)理一年到頭的往人才市結(jié)果人力資源經(jīng)理一年到頭的往人才市場跑場跑。開篇案例：手忙腳亂的人力資源經(jīng)理開篇案例：手忙

4、腳亂的人力資源經(jīng)理 近來由于近來由于3名高級技術(shù)工人退休，名高級技術(shù)工人退休，2名跳槽，生產(chǎn)線名跳槽，生產(chǎn)線立即癱瘓，集團總經(jīng)理召開緊急會議，命令人力資立即癱瘓，集團總經(jīng)理召開緊急會議，命令人力資源經(jīng)理源經(jīng)理3天之內(nèi)招到合適的人員頂替空缺，恢復(fù)生產(chǎn)。天之內(nèi)招到合適的人員頂替空缺，恢復(fù)生產(chǎn)。 人力資源經(jīng)理兩個晚上沒睡覺，頻繁奔走于全國各人力資源經(jīng)理兩個晚上沒睡覺，頻繁奔走于全國各地人才市場和面試現(xiàn)場之間，地人才市場和面試現(xiàn)場之間，最后勉強招到最后勉強招到2名已經(jīng)名已經(jīng)退休的高級技術(shù)工人退休的高級技術(shù)工人，使生產(chǎn)線重新開始了運轉(zhuǎn)。，使生產(chǎn)線重新開始了運轉(zhuǎn)。開篇案例：手忙腳亂的人力資源經(jīng)理開篇案例：

5、手忙腳亂的人力資源經(jīng)理 人力資源經(jīng)理剛剛喘口氣，人力資源經(jīng)理剛剛喘口氣，地區(qū)經(jīng)理又打電話給他地區(qū)經(jīng)理又打電話給他說自己的公司已經(jīng)超編了，說自己的公司已經(jīng)超編了，不能接收前幾天分過去不能接收前幾天分過去的的5名大學(xué)生，改要一個懂技術(shù)有外資企業(yè)經(jīng)驗的專名大學(xué)生，改要一個懂技術(shù)有外資企業(yè)經(jīng)驗的專家。家。 人力資源經(jīng)理不由怒氣沖沖地說：人力資源經(jīng)理不由怒氣沖沖地說：“是你自己說缺是你自己說缺人，我才招來的，現(xiàn)在你又不要了人，我才招來的，現(xiàn)在你又不要了!”地區(qū)經(jīng)理說：地區(qū)經(jīng)理說：“是啊，是啊，我兩個月前缺人，你現(xiàn)在才給我，現(xiàn)在早我兩個月前缺人，你現(xiàn)在才給我，現(xiàn)在早就不缺了就不缺了。由于總部戰(zhàn)略決策發(fā)生變

6、化，需要一個由于總部戰(zhàn)略決策發(fā)生變化，需要一個懂技術(shù)有外資企業(yè)經(jīng)驗的專家。懂技術(shù)有外資企業(yè)經(jīng)驗的專家。還要麻煩你還要麻煩你”開篇案例：手忙腳亂的人力資源經(jīng)理開篇案例：手忙腳亂的人力資源經(jīng)理 人力資源經(jīng)理分辯道：人力資源經(jīng)理分辯道：“招人也是需要時間招人也是需要時間的，我又不是孫悟空，你一說缺人，我就變的，我又不是孫悟空，你一說缺人，我就變出一個給你出一個給你?” 人力資源經(jīng)理感到在這家單位工作壓力很人力資源經(jīng)理感到在這家單位工作壓力很大大問題：人力資源經(jīng)理的壓力來自哪里？人力資源經(jīng)理的壓力來自哪里？開篇案例：手忙腳亂的人力資源經(jīng)理開篇案例：手忙腳亂的人力資源經(jīng)理 當(dāng)出現(xiàn)當(dāng)出現(xiàn)職位空缺職位空缺時

7、，企業(yè)是如何應(yīng)對的？時，企業(yè)是如何應(yīng)對的？ 多數(shù)企業(yè)：被跳槽打個措手不及。在出現(xiàn)職多數(shù)企業(yè)：被跳槽打個措手不及。在出現(xiàn)職位空缺時，想辦法招人填補它。位空缺時，想辦法招人填補它。 應(yīng)急性管理應(yīng)急性管理。 這是不是好辦法呢？這是不是好辦法呢？ 好的辦法：在出現(xiàn)職位空缺之前，就做好填好的辦法：在出現(xiàn)職位空缺之前，就做好填補的準(zhǔn)備。補的準(zhǔn)備。 人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃。第一節(jié)第一節(jié) 人力資源規(guī)劃概述人力資源規(guī)劃概述一、人力資源規(guī)劃的定義一、人力資源規(guī)劃的定義人力資源規(guī)劃，人力資源規(guī)劃，是指一個組是指一個組織根據(jù)其織根據(jù)其戰(zhàn)略目標(biāo)和人力資源現(xiàn)狀戰(zhàn)略目標(biāo)和人力資源現(xiàn)狀，為滿足其在為滿足其在未來未來環(huán)境中對

8、人力資源在環(huán)境中對人力資源在數(shù)量數(shù)量和和質(zhì)量質(zhì)量上的需要，而科學(xué)地預(yù)測上的需要，而科學(xué)地預(yù)測在未來的環(huán)境變化中人力資源的在未來的環(huán)境變化中人力資源的需求需求和供給和供給狀況，制定人力資源狀況，制定人力資源獲取、利獲取、利用、保持、開發(fā)用、保持、開發(fā)的策略，的策略，以確保組織以確保組織戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)和個人價值體現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)和個人價值體現(xiàn)的一系的一系列活動。列活動。概念要點如下：概念要點如下： （1 1）人力資源規(guī)劃要在）人力資源規(guī)劃要在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和和經(jīng)營經(jīng)營規(guī)劃規(guī)劃的基礎(chǔ)上來進行。的基礎(chǔ)上來進行。 （2 2）人力資源規(guī)劃應(yīng)當(dāng)包括兩個部分的活動，）人力資源規(guī)劃應(yīng)當(dāng)包括兩個部分的活動，

9、一是對企業(yè)在特定時期內(nèi)的人員供給和需求進行預(yù)測；二是根據(jù)預(yù)測的結(jié)果采取相應(yīng)的措施進行供需平衡。 （3 3）人力資源規(guī)劃對企業(yè)人力資源供給和需）人力資源規(guī)劃對企業(yè)人力資源供給和需求的預(yù)測要從求的預(yù)測要從數(shù)量和質(zhì)量數(shù)量和質(zhì)量這兩個方面來進行。這兩個方面來進行。怎樣看待人力資源規(guī)劃？怎樣看待人力資源規(guī)劃？ 規(guī)劃是人力資源管理的基礎(chǔ)性工作。規(guī)劃是人力資源管理的基礎(chǔ)性工作。 規(guī)劃不是反對變化，是預(yù)測變化、應(yīng)對規(guī)劃不是反對變化，是預(yù)測變化、應(yīng)對變化。變化。 人力資源規(guī)劃的主要工作是制定必要的人力資源規(guī)劃的主要工作是制定必要的人力資源政策和措施。人力資源政策和措施。HRPHRP要與企業(yè)戰(zhàn)略相符要與企業(yè)戰(zhàn)略相

10、符HRPHRP要與企業(yè)發(fā)展階段相適應(yīng)要與企業(yè)發(fā)展階段相適應(yīng)二、人力資源規(guī)劃的作用二、人力資源規(guī)劃的作用 1、為什么需要進行人力資源規(guī)劃、為什么需要進行人力資源規(guī)劃外部環(huán)境的不斷變化和運動外部環(huán)境的不斷變化和運動組織內(nèi)部各種因素不斷運動和變化組織內(nèi)部各種因素不斷運動和變化組織內(nèi)外各種因素變化日益劇烈組織內(nèi)外各種因素變化日益劇烈二、人力資源規(guī)劃的作用二、人力資源規(guī)劃的作用 2、人力資源規(guī)劃的作用、人力資源規(guī)劃的作用保障組織發(fā)展所需的人力資源保障組織發(fā)展所需的人力資源促使技術(shù)和其他工作流程變革，提高競爭優(yōu)勢促使技術(shù)和其他工作流程變革，提高競爭優(yōu)勢提高人員配置和使用效率提高人員配置和使用效率優(yōu)化員工隊

11、伍結(jié)構(gòu)優(yōu)化員工隊伍結(jié)構(gòu)促進人力資源開發(fā)促進人力資源開發(fā)有利于管理者進行科學(xué)、有效的管理決策有利于管理者進行科學(xué)、有效的管理決策幫助適應(yīng)并貫徹國家的有關(guān)法律和政策幫助適應(yīng)并貫徹國家的有關(guān)法律和政策二、人力資源規(guī)劃的作用二、人力資源規(guī)劃的作用 3、人力資源規(guī)劃工作、人力資源規(guī)劃工作收集、整理人員檔案資料進行人力資源預(yù)測制定行動計劃實施控制與評價第二節(jié)第二節(jié) 人力資源規(guī)劃的內(nèi)容人力資源規(guī)劃的內(nèi)容人力資源規(guī)劃的人力資源規(guī)劃的兩個層次兩個層次人力資人力資源源規(guī)劃規(guī)劃總體規(guī)劃總體規(guī)劃業(yè)務(wù)規(guī)劃業(yè)務(wù)規(guī)劃人員補人員補充計劃充計劃晉升晉升計劃計劃使用使用計劃計劃教育培教育培訓(xùn)計劃訓(xùn)計劃薪酬薪酬計劃計劃退休退休計劃

12、計劃勞動關(guān)勞動關(guān)系計劃系計劃員工職業(yè)員工職業(yè)發(fā)展計劃發(fā)展計劃對計劃期內(nèi)人力資對計劃期內(nèi)人力資源規(guī)劃結(jié)果的總體源規(guī)劃結(jié)果的總體描述，包括預(yù)測的描述，包括預(yù)測的需求和供給分別是需求和供給分別是多少。多少。人力資源業(yè)務(wù)規(guī)人力資源業(yè)務(wù)規(guī)劃是總體規(guī)劃的劃是總體規(guī)劃的分解和具體分解和具體人力資源人力資源規(guī)劃的層次和主要內(nèi)容規(guī)劃的層次和主要內(nèi)容總體規(guī)劃總體規(guī)劃配備計劃配備計劃退休解聘計劃退休解聘計劃補充計劃補充計劃使用計劃使用計劃培訓(xùn)開發(fā)計劃培訓(xùn)開發(fā)計劃人力資源管理的的總體目標(biāo)和配套政策中、長期內(nèi)不同職務(wù)、部門或工作類型的人員的分布狀況因各種原因離職的人員情況及其所在崗位情況需要補充人員的崗位、補充人員的數(shù)

13、量、對人員的要求人員晉升政策，晉升時間；輪換工作的崗位情況、人員情況、輪換時間培訓(xùn)對象、目的、內(nèi)容、時間、地點、教員預(yù)算總額人員總體規(guī)模變化而引起的費用變化安置費招募、選拔費用職位變化引起的薪酬福利等支出的變化培訓(xùn)總投入、脫產(chǎn)人員工資及脫產(chǎn)損失職業(yè)計劃職業(yè)計劃薪酬福利計劃薪酬福利計劃勞動關(guān)系計劃勞動關(guān)系計劃骨干人員的使用和培養(yǎng)方案薪酬結(jié)構(gòu)、工資總額、工資關(guān)系、福利項目及績效與薪酬的對應(yīng)減少和預(yù)防勞動爭議，改進勞動關(guān)系的目標(biāo)和措施培養(yǎng)費用薪酬福利的變動額訴訟費用及可能的賠償計劃項目計劃項目主 要 內(nèi) 容預(yù) 算 內(nèi) 容一、影響人力資源一、影響人力資源需求需求的因素的因素1. 經(jīng)濟發(fā)展水平經(jīng)濟發(fā)展水

14、平2. 產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)3. 技術(shù)水平技術(shù)水平4. 國家總體發(fā)展規(guī)劃國家總體發(fā)展規(guī)劃二、影響人力資源二、影響人力資源供給供給的因素的因素1. 目前的人力資源供給狀態(tài)目前的人力資源供給狀態(tài)2. 人力資源流動情況人力資源流動情況3. 工資因素工資因素4. 非工資因素：非工資因素：工作因素、勞動者個人因素工作因素、勞動者個人因素三、員工隊伍建設(shè)三、員工隊伍建設(shè)（一）員工隊伍建設(shè)的戰(zhàn)略目標(biāo)（一）員工隊伍建設(shè)的戰(zhàn)略目標(biāo) 建立、健全人力資源開發(fā)工作機制 培養(yǎng)和造就一批高層次、高素質(zhì)、高技能的復(fù)合型、創(chuàng)新型人才 大幅提升組織人員的素質(zhì)能力和綜合實力 形成精干高效、結(jié)構(gòu)優(yōu)化、素質(zhì)高、能力強、具有較強競爭力的職

15、工隊伍 形成并完善“員工能進能出、崗位能上能下、收入能增能減”的用人分配機制 營造“尊重勞動、尊重知識、尊重人才、尊重創(chuàng)造”的量化環(huán)境 創(chuàng)造全體員工各盡其能、各得其所、和諧相處的良好局面三、員工隊伍建設(shè)三、員工隊伍建設(shè)（二）我國員工隊伍建設(shè)的指導(dǎo)思想和基本原則（二）我國員工隊伍建設(shè)的指導(dǎo)思想和基本原則 1、員工隊伍建設(shè)的指導(dǎo)思想、員工隊伍建設(shè)的指導(dǎo)思想 主線：三支隊伍建設(shè)經(jīng)營管理、專業(yè)技術(shù)、技能操作 核心：建立充滿活力的用人分配機制 2、員工隊伍建設(shè)的基本原則、員工隊伍建設(shè)的基本原則 堅持以改革統(tǒng)攬人才隊伍建設(shè) 堅持以強化競爭為核心提升人才隊伍的整體實力 堅持以能力建設(shè)作為人才隊伍建設(shè)和核心

16、堅持嚴(yán)格教育、從嚴(yán)監(jiān)管，促進人才健康發(fā)展四、人才的獲得與培養(yǎng)渠道四、人才的獲得與培養(yǎng)渠道（一）人才獲得的渠道（一）人才獲得的渠道 1、內(nèi)部選拔：內(nèi)部晉升、員工推薦、輪崗、返聘 2、外部招聘：報紙雜志招聘、校園招聘、招聘會、網(wǎng)絡(luò)招聘、獵頭公司（二）人才培養(yǎng)的渠道（二）人才培養(yǎng)的渠道 1、內(nèi)部培訓(xùn)：崗前培訓(xùn)、在崗培訓(xùn)、自學(xué) 2、外部培訓(xùn)（三）不同人力資源戰(zhàn)略下獲得與培養(yǎng)人才渠（三）不同人力資源戰(zhàn)略下獲得與培養(yǎng)人才渠道的選擇道的選擇第三節(jié)第三節(jié) 人力資源規(guī)劃的編制程序與方法人力資源規(guī)劃的編制程序與方法一、人力資源規(guī)劃的編制程序一、人力資源規(guī)劃的編制程序1. 預(yù)測未來的人力資源預(yù)測未來的人力資源供給供

17、給2. 預(yù)測未來的人力資源預(yù)測未來的人力資源需求需求3. 供給與需求的平衡供給與需求的平衡4. 制定能滿足人力資源制定能滿足人力資源需求的政策和措施需求的政策和措施5. 評估規(guī)劃的有效性并評估規(guī)劃的有效性并進行調(diào)整、控制和更進行調(diào)整、控制和更新新確定組織使命組織內(nèi)外部環(huán)境分析設(shè)定組織戰(zhàn)略目標(biāo)組織戰(zhàn)略形成人力資源需求預(yù)測1、統(tǒng)計方法（趨勢分析、回歸分析 比率分析）；2、判斷法（頭腦風(fēng)暴法、估計法）；供給需求？對外招聘或內(nèi)部晉升、職業(yè)生涯演進系統(tǒng)、初步計劃給定離職率、晉升率、人員更新率等指標(biāo)在編在崗員工個人信息和職位信息各崗位、各 部門人員供給狀況各崗位、各部門人員需求及素質(zhì)要求各崗位人力資源供給

18、預(yù)測 （離職率預(yù)測、晉升率）N裁員計劃Y企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略提供提供高、高、中、中、低三低三種方種方案案企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃二、人力資源規(guī)劃的編制方法二、人力資源規(guī)劃的編制方法 （一）人力資源需求預(yù)測方法（一）人力資源需求預(yù)測方法 （二）人力資源供給預(yù)測方法（二）人力資源供給預(yù)測方法 （三）編制人力資源規(guī)劃（三）編制人力資源規(guī)劃 1、對人力資源狀況進行調(diào)查、分析和統(tǒng)計 人員結(jié)構(gòu)分析 素質(zhì)調(diào)查 2、調(diào)查以人員基本數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，并結(jié)合員工素質(zhì)調(diào)查表和業(yè)績分析等方式進行。（一）人力資源需求預(yù)測方法（一）人力資源需求預(yù)測方法人力資源需人力資源需求預(yù)測求預(yù)測短期預(yù)測短期預(yù)測下下1年度年度中期預(yù)測中期預(yù)測1-5年年長期預(yù)測

19、長期預(yù)測5年以上年以上（一）人力資源需求預(yù)測方法（一）人力資源需求預(yù)測方法人力資源需求預(yù)測方人力資源需求預(yù)測方法法定性分析預(yù)測法定性分析預(yù)測法管理人員判斷法管理人員判斷法德爾菲法德爾菲法轉(zhuǎn)換比率分析法轉(zhuǎn)換比率分析法回歸分析法回歸分析法定量分析預(yù)測法定量分析預(yù)測法適用于短期預(yù)測（一）人力資源需求預(yù)測方法（一）人力資源需求預(yù)測方法 1、德爾菲法（專家意見法）、德爾菲法（專家意見法）調(diào)查4(反饋3)調(diào)查表3(反饋2)調(diào)查表2(反饋1)調(diào)查表1第一輪結(jié)果第二輪結(jié)果第三輪結(jié)果第四輪結(jié)果專專家家組組協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)組組統(tǒng)計調(diào)整預(yù)測結(jié)果（一）人力資源需求預(yù)測方法（一）人力資源需求預(yù)測方法2、回歸分析法、回歸分析法

20、回歸分析法，是研究一個或幾個變量的變動對另回歸分析法，是研究一個或幾個變量的變動對另一個變量的變動影響程度的方法。即根據(jù)資料，一個變量的變動影響程度的方法。即根據(jù)資料，找出它們之間的找出它們之間的關(guān)系式關(guān)系式，用自變量用自變量的已知值去的已知值去推推測因變量測因變量的值或范圍。的值或范圍。 任務(wù)：任務(wù)： 確定變量之間的數(shù)學(xué)關(guān)系式； 對關(guān)系式的可信度進行統(tǒng)計檢驗； 根據(jù)關(guān)系式和已知變量預(yù)測位置變量并給出其精確度。（一）人力資源需求預(yù)測方法（一）人力資源需求預(yù)測方法2、回歸分析法、回歸分析法 （1）一元線性回歸分析法）一元線性回歸分析法 僅考慮人力資源需求本身的發(fā)展情況 （2）多元回歸預(yù)測法）多元

21、回歸預(yù)測法 考慮時間或產(chǎn)量等單個因素，還考慮了兩個或兩個以上因素對人力資源需求的影響，它重視變量之間的因果關(guān)系。一元線性回歸分析法一元線性回歸分析法 假設(shè)一個學(xué)校對教師的數(shù)量影響最大的因素是學(xué)假設(shè)一個學(xué)校對教師的數(shù)量影響最大的因素是學(xué)生的數(shù)量，經(jīng)過若干年份的積累，得到以下統(tǒng)計生的數(shù)量，經(jīng)過若干年份的積累，得到以下統(tǒng)計數(shù)據(jù)：數(shù)據(jù)：某學(xué)校學(xué)生數(shù)與教師數(shù)統(tǒng)計數(shù)據(jù)某學(xué)校學(xué)生數(shù)與教師數(shù)統(tǒng)計數(shù)據(jù)學(xué)學(xué)生生數(shù)數(shù)量量200200 240240 300300 360360 390390 450450 520520 550550 590590 620620 680680 740740 800800教教師師數(shù)數(shù)量量1

22、7171919272730303636424250505151565662626969737380802 2、回歸分析法、回歸分析法 例題例題 設(shè)學(xué)生數(shù)量是設(shè)學(xué)生數(shù)量是X，教師數(shù)量是，教師數(shù)量是Y，假設(shè)兩者之間線性，假設(shè)兩者之間線性相關(guān)，相關(guān)， 回歸方程為：回歸方程為：Y=a+bX 則系數(shù)則系數(shù)a和和b的計算公式為別為：的計算公式為別為： 代入本例中得：代入本例中得：a=-6.32 ，b=0.11 ，則回歸方程為：，則回歸方程為：Y=-6.32+0.11X2 2、回歸分析法、回歸分析法 例題例題 如果預(yù)測未來學(xué)生數(shù)量增長為如果預(yù)測未來學(xué)生數(shù)量增長為1000人時，人時，即即X=1000，代入代入

23、Y=-6.32+0.11X 得得Y=-6.32+0.11 1000104 所以，未來學(xué)生數(shù)量增長為所以，未來學(xué)生數(shù)量增長為1000人時教師的需求量人時教師的需求量為為104人人（二）人力資源供給預(yù)測方法（二）人力資源供給預(yù)測方法人力資源供給來源可控性比較差可控性強，是預(yù)測的側(cè)重點1 1、外部外部人力資源供給的預(yù)測方法人力資源供給的預(yù)測方法（1）相關(guān)因素預(yù)測法）相關(guān)因素預(yù)測法 相關(guān)因素預(yù)測法，是指通過調(diào)查、分析和匯總找出影相關(guān)因素預(yù)測法，是指通過調(diào)查、分析和匯總找出影響勞動力市場供給的各種因素，分析各種影響因素對響勞動力市場供給的各種因素，分析各種影響因素對勞動力市場發(fā)展變化的作用方向和影響程度

24、，預(yù)測未勞動力市場發(fā)展變化的作用方向和影響程度，預(yù)測未來勞動力市場的變化和發(fā)展規(guī)律。來勞動力市場的變化和發(fā)展規(guī)律。 步驟：步驟： 分析影響勞動力市場供給的主要因素，篩選、確定相關(guān)因素 根據(jù)歷史數(shù)據(jù)分析相關(guān)因素與勞動力供給變化之間的規(guī)律，找出相關(guān)因素與勞動力供給的數(shù)量關(guān)系 預(yù)測相關(guān)因素的發(fā)展趨勢和未來值 預(yù)測勞動力供給的未來值1 1、外部人力資源供給的預(yù)測方法、外部人力資源供給的預(yù)測方法（2）市場調(diào)查預(yù)測法）市場調(diào)查預(yù)測法 市場調(diào)查預(yù)測法，是指人力資源管理人員組織市場調(diào)查預(yù)測法，是指人力資源管理人員組織或親自參與市場調(diào)查，運用科學(xué)的方法和手段，或親自參與市場調(diào)查，運用科學(xué)的方法和手段，系統(tǒng)、客觀

25、、有目的地系統(tǒng)、客觀、有目的地收集、整理、分析與勞收集、整理、分析與勞動力市場有關(guān)的信息動力市場有關(guān)的信息，在掌握最新勞動力市場，在掌握最新勞動力市場動態(tài)的基礎(chǔ)上，動態(tài)的基礎(chǔ)上，預(yù)測勞動力市場的發(fā)展規(guī)律和預(yù)測勞動力市場的發(fā)展規(guī)律和未來發(fā)展趨勢。未來發(fā)展趨勢。 市場調(diào)查的程序 選擇調(diào)查方案的類型：普查、抽樣調(diào)查、典型調(diào)查 選擇調(diào)查方法：文獻查閱法、直接觀察法、詢問法2 2、內(nèi)部內(nèi)部人力資源供給的預(yù)測方法人力資源供給的預(yù)測方法 （1）過渡矩陣（馬爾可夫分析法）過渡矩陣（馬爾可夫分析法） （2）人力資源盤點法（人事資料清查法）人力資源盤點法（人事資料清查法） （3）人力接續(xù)法）人力接續(xù)法【補充補充】

26、（1 1）過渡矩陣（馬爾可夫分析法）過渡矩陣（馬爾可夫分析法） 馬爾科夫模型是用來預(yù)測等時間間隔點上馬爾科夫模型是用來預(yù)測等時間間隔點上（一般為（一般為1年）各類人員分布狀況的一種動態(tài)年）各類人員分布狀況的一種動態(tài)預(yù)測方法。預(yù)測方法。 基本思想是找出過去人力資源流動的比例，基本思想是找出過去人力資源流動的比例，依此來預(yù)測未來人力資源供給的情況。依此來預(yù)測未來人力資源供給的情況。馬爾可夫模型馬爾可夫模型示例示例員員 工工 流流 動動 概概 率率期初人數(shù)期初人數(shù)高級經(jīng)理高級經(jīng)理經(jīng)理經(jīng)理主管主管文員文員離職率離職率高級經(jīng)理高級經(jīng)理400.900.10經(jīng)理經(jīng)理800.100.700.20主管主管100

27、0.100.750.050.10文員文員1500.200.60.20員員 工工 調(diào)調(diào) 動動 估估 計計期初人數(shù)期初人數(shù)高級經(jīng)理高級經(jīng)理經(jīng)理經(jīng)理主管主管文員文員離職率離職率高級經(jīng)理高級經(jīng)理40364經(jīng)理經(jīng)理8085616主管主管1001075510文員文員150309030預(yù)計人員供應(yīng)量預(yù)計人員供應(yīng)量44661059560（2 2）人力資源盤點法）人力資源盤點法 人力資源盤點法，是指對現(xiàn)有的人力資源人力資源盤點法，是指對現(xiàn)有的人力資源數(shù)量、質(zhì)數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)量、結(jié)構(gòu)進行核查，掌握目前擁有的人力資源狀況，進行核查，掌握目前擁有的人力資源狀況，對對短期內(nèi)短期內(nèi)人力資源供給作出預(yù)測。人力資源供給作出預(yù)

28、測。 步驟：步驟： 人力資源部門策劃、設(shè)計人力資源登記表 在日常人力資源管理中，做好登記表的記錄工作 定期核查、盤點現(xiàn)有的人力資源狀況 根據(jù)記錄數(shù)據(jù)和歷次盤點狀況預(yù)測組織內(nèi)部未來的人力資源供給狀況（2 2）人力資源盤點法）人力資源盤點法（3 3）人力接續(xù)法）人力接續(xù)法 員工替換法，員工替換法，是對企業(yè)現(xiàn)有人員的狀況作出是對企業(yè)現(xiàn)有人員的狀況作出評價，然后對他們晉升或者調(diào)動的可能性作評價，然后對他們晉升或者調(diào)動的可能性作出判斷，以此來預(yù)測企業(yè)潛在的內(nèi)部供給。出判斷，以此來預(yù)測企業(yè)潛在的內(nèi)部供給。（3 3）人力接續(xù)法）人力接續(xù)法（3 3）人力接續(xù)法）人力接續(xù)法現(xiàn)任現(xiàn)任者晉升的者晉升的可能性可能性現(xiàn)

29、任現(xiàn)任者的者的職務(wù)職務(wù)現(xiàn)任現(xiàn)任者的者的年齡年齡現(xiàn)任現(xiàn)任者的姓名者的姓名現(xiàn)任現(xiàn)任者任者任現(xiàn)職年現(xiàn)職年限限繼任者繼任者繼任者繼任者1 姓名姓名年齡年齡現(xiàn)任職務(wù)現(xiàn)任職務(wù) 晉升晉升可能性可能性繼任者繼任者2 姓名姓名年齡年齡現(xiàn)任職務(wù)現(xiàn)任職務(wù) 晉升晉升可能性可能性繼任者繼任者3 姓名姓名年齡年齡現(xiàn)任職務(wù)現(xiàn)任職務(wù) 晉升晉升可能性可能性緊急繼任者緊急繼任者姓名姓名年齡年齡現(xiàn)任職務(wù)現(xiàn)任職務(wù) 列入晉升計劃的時間列入晉升計劃的時間繼任卡繼任卡人力資源輸入人力資源輸入組織或職位組織或職位上現(xiàn)有員工上現(xiàn)有員工人數(shù)人數(shù)人力資源輸出人力資源輸出外部招聘外部招聘 內(nèi)部晉升內(nèi)部晉升辭退辭退 辭職辭職 退休退休 病殘病殘 死亡

30、死亡 晉升晉升 降職降職 其他其他X XY YM MA AB BC CD DE EF FG GN N員工接續(xù)表員工接續(xù)表二、人力資源規(guī)劃的編制方法二、人力資源規(guī)劃的編制方法 （一）人力資源需求預(yù)測方法（一）人力資源需求預(yù)測方法 （二）人力資源供給預(yù)測方法（二）人力資源供給預(yù)測方法 （三）編制人力資源規(guī)劃（三）編制人力資源規(guī)劃 1、對人力資源狀況進行調(diào)查、分析和統(tǒng)計 人員結(jié)構(gòu)分析 素質(zhì)調(diào)查 2、調(diào)查以人員基本數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，并結(jié)合員工素質(zhì)調(diào)查表和業(yè)績分析等方式進行。第四節(jié)第四節(jié) 人力資源規(guī)劃的管理決策與效果分析人力資源規(guī)劃的管理決策與效果分析人力資源供需的平衡人力資源供需的平衡 人力資源規(guī)劃的人力資源規(guī)劃的最終目的是要實現(xiàn)企業(yè)人力資源最終目的是要實現(xiàn)企業(yè)人力資源供給和需求的平衡供給和需求的平衡，因此在預(yù)測出人力資源的供給和，因此在預(yù)測出人力資源的供給和需求之后，就要對這兩者進行比較，并根據(jù)比較的結(jié)需求之后，就要對這兩者進行比較，并根據(jù)比較的結(jié)果來采取相應(yīng)的措施果來采取相應(yīng)的措施。 薪酬管理績效考核需求預(yù)測供給預(yù)測供給需求供給= =需求供給需求員工招聘員工配置培訓(xùn)開發(fā)解聘辭職員工配