如何優(yōu)化直營項目管理

1、如何優(yōu)化直營項目管理 直營項目管理顧名思義是由公司直接經(jīng)營管理，特點(diǎn)是統(tǒng)一資本、集中管理。直營模式，指建筑企業(yè)與建設(shè)單位簽訂建設(shè)工程施工合同后，以責(zé)任目標(biāo)承包為主要內(nèi)容，根據(jù)“公司總體掌握，經(jīng)營授權(quán)管理”的模式組建項目部，由公司對項目涉及人材機(jī)的消耗、資金調(diào)配、動態(tài)成本、質(zhì)量安全等進(jìn)行全方面管控，公司職能部門對項目目標(biāo)完成狀況、項目經(jīng)理及項目班子成員工作下達(dá)考核指標(biāo)并組織考核，項目全部權(quán)和掌握權(quán)集中統(tǒng)一于公司，實際上就是要加強(qiáng)公司對項目經(jīng)理部的掌握力度和決策力度，尤其是項目資金，要求做到能管得住、管得好、管得活。直營模式的管理權(quán)限沒有法規(guī)，不成方圓。項目管理是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，施工企業(yè)只有依

2、據(jù)自身實際狀況和項目施工的要求，科學(xué)、合理地劃分直管項目的管理權(quán)限，加強(qiáng)對項目在資金管理、勞務(wù)分包、物資選購等關(guān)鍵環(huán)節(jié)的管理和掌握，才能切實掌握成本費(fèi)用開支，使項目核算能真實反映耗費(fèi)的實際狀況，從而保證企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營活動的順當(dāng)進(jìn)行，進(jìn)而做好成本管理、提高經(jīng)濟(jì)效益。 一是項目工程款全部權(quán)毫無疑問應(yīng)屬于公司，公司應(yīng)為每一個項目建立一個帳號，由公司財務(wù)部統(tǒng)一管理，項目所發(fā)生的工程款都記入本帳號。 二是公司是投資主體，對外投標(biāo)都由公司統(tǒng)一決策、統(tǒng)一實施。中標(biāo)后由公司內(nèi)部競選或集體協(xié)商選定項目經(jīng)理，項目經(jīng)理要與公司簽訂項目管理目標(biāo)責(zé)任書，公司據(jù)此檢查、掌握項目成本的執(zhí)行狀況。 三是項目上的分包，項目經(jīng)理

3、部不得擅自處理，經(jīng)授權(quán)或申報分包計劃，經(jīng)公司批準(zhǔn)后，由公司或項目部組織招標(biāo)，中標(biāo)合同由公司統(tǒng)一審批、管理，分包工程款由公司財務(wù)統(tǒng)一支付。 四是物資選購分為公司統(tǒng)一選購和項目經(jīng)理部自行選購，凡公司在項目管理目標(biāo)責(zé)任書或公司文件中規(guī)定必需由公司統(tǒng)一選購的物資，項目經(jīng)理部必需提前編制選購計劃，報公司審批后，由公司統(tǒng)一選購;凡由項目經(jīng)理部組織選購的，也要經(jīng)公司審批。 五是項目經(jīng)理部的資金使用權(quán)應(yīng)在項目管理目標(biāo)責(zé)任書中明確規(guī)定，項目經(jīng)理部的財務(wù)會計應(yīng)由公司委派或指定，受公司托付在項目經(jīng)理部管理財務(wù)工作，凡是超出項目管理目標(biāo)責(zé)任書規(guī)定的，會計有權(quán)制止。實現(xiàn)企業(yè)與項目之間的耦合關(guān)系項目部作為企業(yè)的授權(quán)代理人

4、從事項目的組織實施、人員調(diào)配管理、三大目標(biāo)掌握等活動，是一次性的成本和利潤中心。按項目經(jīng)理責(zé)任制的要求，企業(yè)應(yīng)賦予項目經(jīng)理充分的權(quán)限以保證項目管理效率，使其在授權(quán)范圍內(nèi)履行工程承包合同中的責(zé)任和義務(wù)，并對工程施工負(fù)有全面責(zé)任，并且“以企業(yè)法人的代表身份處理與所擔(dān)當(dāng)?shù)墓こ添椖坑嘘P(guān)的外部關(guān)系，受托付簽署有關(guān)合同”。但項目經(jīng)理責(zé)任制實施的充分條件不容忽視，即企業(yè)和項目經(jīng)理雙方必需是完全信息對稱的。 然而，在市場條件不成熟的建設(shè)實踐中，這一抱負(fù)假定難以保證。從信息經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度來講，在信息不對稱的情形下，擁有信息優(yōu)勢的一方應(yīng)當(dāng)擁有決策權(quán)以期實現(xiàn)剩余最大化，所以項目經(jīng)理理應(yīng)得到充分授權(quán)。同時，為保證權(quán)力和

5、資源不被項目經(jīng)理濫用甚至用來謀取個人私利，企業(yè)需秉持效率與公正兼顧的原則，建立健全對承包項目的監(jiān)督機(jī)制并落實到位：一是要有一支職能管理隊伍對項目承包方實施監(jiān)督管理，要有一套完善的管理機(jī)制，對項目進(jìn)行引導(dǎo)和監(jiān)管，確保承包健康運(yùn)行;二是職能監(jiān)管隊伍要依據(jù)與項目經(jīng)理簽訂的項目承包合同，依據(jù)現(xiàn)行的施工管理法律、法規(guī)的要求，對項目進(jìn)行監(jiān)督，重點(diǎn)要落實下去。檢查監(jiān)督中，發(fā)覺問題要準(zhǔn)時糾正，排解隱患。 總之，施工企業(yè)只有正確熟悉和把握項目經(jīng)理承包制，創(chuàng)造出實施責(zé)任制的條件，并在企業(yè)內(nèi)部建立起一套行之有效的承包經(jīng)營體系，加強(qiáng)對承包者的監(jiān)督、考核，才能使承包經(jīng)營模式為企業(yè)帶來效益，才能確保項目經(jīng)理承包責(zé)任制的良

6、性規(guī)范運(yùn)行。完善項目經(jīng)理聘用機(jī)制企業(yè)要在嚴(yán)格國家注冊建筑師制度的基礎(chǔ)上量身制定企業(yè)自身的項目經(jīng)理資格管理制度，確保其科學(xué)、合理、可行;在項目經(jīng)理選聘上，充分考慮人才的資格經(jīng)驗、教育背景、業(yè)績信譽(yù)、風(fēng)險態(tài)度等綜合素養(yǎng)，參考其持有公司股份額度，繳納抵押金數(shù)額等額外信息，并提高選撥的廣度和透明度。 建立項目經(jīng)理信譽(yù)檔案，這是一種隱性激勵機(jī)制。要求企業(yè)重視項目后評價和學(xué)問庫管理，將項目經(jīng)理的工作業(yè)績和投機(jī)行為清楚記入信譽(yù)檔案。這有利于對項目經(jīng)理的行為和能力進(jìn)行合理的評估總結(jié)，對企業(yè)的內(nèi)在生產(chǎn)能力和發(fā)展?jié)摿M(jìn)行透徹的分析把握，利于對項目經(jīng)理的選擇，削減制定下一步生產(chǎn)計劃的盲目性。 引入相對業(yè)績考核指標(biāo)，

7、這可以緩和信息不對稱程度。由于缺乏反映項目經(jīng)理努力水平的充分統(tǒng)計量，片面地以單個項目利潤作為對項目經(jīng)理的考核指標(biāo)可能會損害其積極性。參考其他處于類似環(huán)境下的同等類型、同等規(guī)模、同等復(fù)雜程度的項目利潤，或同等資質(zhì)企業(yè)結(jié)成聯(lián)盟，實現(xiàn)有效信息共享。 良好的內(nèi)外部環(huán)境保障直營模式實施，當(dāng)今的建筑市場是典型的賣方市場，過度競爭導(dǎo)致甲方強(qiáng)勢、乙方弱勢和第三方有失公允。這成為影響建筑企業(yè)盈利水平的外部主導(dǎo)因素，也為項目經(jīng)理與企業(yè)之間的博弈供應(yīng)了空間。為打破這一逆境，需改善外部市場環(huán)境，使企業(yè)生存發(fā)展有所保障。 一是要健全相關(guān)政策法規(guī)政府主管部門應(yīng)加緊建立健全相關(guān)的法律法規(guī)及政策條例，嚴(yán)格詳細(xì)操作流程，明確參

8、與各方職能，嚴(yán)肅建筑市場秩序;同時應(yīng)注意完善監(jiān)督檢舉機(jī)制，加強(qiáng)獎懲力度，削減參與主體違規(guī)行為。 二是要強(qiáng)化行業(yè)部門約束。一方面要強(qiáng)化建筑企業(yè)資質(zhì)管理，嚴(yán)格市場準(zhǔn)入清出機(jī)制，掌握企業(yè)數(shù)量，提高行業(yè)集中度，合理產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu);另一方面應(yīng)完善建筑企業(yè)信譽(yù)評估體系，重視對企業(yè)以往業(yè)績的考核和錄用，提高其自主創(chuàng)新、嚴(yán)于律己的積極性。 三是要轉(zhuǎn)變項目管理手段較之完全授權(quán)的抱負(fù)模式，通過回收項目部的部分經(jīng)營自主權(quán)這一次優(yōu)選擇，可有效避免項目經(jīng)理濫用權(quán)力，削減監(jiān)督成本和代理成本。當(dāng)前，各類可操作性、適應(yīng)性較強(qiáng)的全新項目管理手段在建筑企業(yè)中得以發(fā)展，“法人管項目”是其一，這是由項目經(jīng)理承包制這一當(dāng)前模式向項目經(jīng)理責(zé)任制這一抱負(fù)模式完美轉(zhuǎn)換的過渡模式。 四是規(guī)范項目經(jīng)理行為關(guān)鍵是完善項目的激勵約束機(jī)制，促使項目經(jīng)理有能力、有積極性按企業(yè)利益行事，削減代理成本。 建立施工企業(yè)直管模式管理體系是一個復(fù)雜的過程，是重大的變革，更是一個涉及到企業(yè)上上下下各個部門，甚至每個人，并需要所涉及人員協(xié)作實施