萬科 A 營運能力分析

1、萬科 A 營運能力分析 一、萬科股份有限公司營運能力分析 營運能力體現(xiàn)了企業(yè)運用資產(chǎn)的能力, 資產(chǎn)運用效率高, 則可以用較少的 投入獲取較高的收益。下面以具體指標來分析萬科的營運能力: 1、萬科股份有限公司營運能力指標分析 （1）存貨周轉(zhuǎn)率2008年存貨周轉(zhuǎn)率=存貨成本÷存貨平均余額=25005300000÷76235670732=0.3280 200 年存貨周轉(zhuǎn)率= 存貨成本÷存貨平均余額=34514700000÷88002804691=0.39222010年存貨周轉(zhuǎn)率=存貨成本÷存貨平均余額=301073500000÷存貨對企業(yè)經(jīng)

2、營活動變化具有特殊的敏感性, 控制失敗會導致成本過度, 作為萬科的主要資產(chǎn), 存貨的管理更是舉足輕重。 由于萬科業(yè)務規(guī)模擴大, 存貨 規(guī)模增長速度大于其銷售增長的速度, 因此存貨的周轉(zhuǎn)率逐年下降（見表1）。 若該指標過小, 則發(fā)生跌價損失的風險較大, 但萬科的銷售規(guī)模也保持了較快 的增長, 在業(yè)務量擴大時, 存貨量是充足貨源的必要保證, 且存貨中擬開發(fā)產(chǎn) 品和已完工產(chǎn)品比重下降, 在建開發(fā)產(chǎn)品比重大幅上升, 存貨結(jié)構(gòu)更加合理。 因 此, 存貨周轉(zhuǎn)率的波動幅度在正常范圍, 但仍應提高存貨管理水平和資產(chǎn)利用 效率, 注重獲取優(yōu)質(zhì)項目, 加快項目的開發(fā)速度, 提高資金利用效率, 充分發(fā) 揮規(guī)模效應,

3、 保持適度的增長速度。 表1 萬科股份有限公司2008-2010年存貨周轉(zhuǎn)率年份200820092010存貨周轉(zhuǎn)率032800392202692（2）應收賬款周轉(zhuǎn)率2008年應收賬款周轉(zhuǎn)率=銷售收入÷平均應收賬款=40991800000÷886692623.8= 46.232009年應收賬款周轉(zhuǎn)率=銷售收入÷平均應收賬款=48881000000÷818092050.2=59.752010年應收賬款周轉(zhuǎn)率=銷售收入÷平均應收賬款=50713800000÷1153635123=43.96相對于2008年來說2009年萬科的應收賬款周轉(zhuǎn)率有

4、大幅提升( 見表2) , 原因是主營業(yè)務的大幅上升,而2010年受房地產(chǎn)市場調(diào)控影響略有下降. 表2 萬科股份有限公司2008-2010年應收賬款周轉(zhuǎn)率 年份200820092010應收賬款轉(zhuǎn)率462359754396（3）流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 2008年流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率=銷售收入÷平均流動資產(chǎn)= 40991800000÷=0.39242009年流動產(chǎn)資周轉(zhuǎn)率=銷售收入÷平均流動資產(chǎn)=48881000000÷=0.40102010年流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率=銷售收入÷平均流動資產(chǎn)=50713800000÷0.3020 流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率取決于每一項資產(chǎn)周轉(zhuǎn)

5、率的高低, 該指標( 見圖3) 近年的 下降趨勢主要是由于存貨周轉(zhuǎn)率的下降, 但其毛利率, 應收賬款和固定資產(chǎn)利 用率的提高使其下降幅度較小, 萬科要提高總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率, 必須改善存貨的管理。 表3 萬科股份有限公司2008-2010年流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率年份200820092010流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率050401003020總的來說, 萬科的資產(chǎn)營運能力較強, 尤其是其應收賬款的營運能力非常優(yōu) 秀, 堪稱行業(yè)典范。 但近年來的土地儲備和在建工程的增多, 存貨管理效率下降 較為明顯, 因此造成了總資產(chǎn)管理效率降低, 管理層應關(guān)注存貨的管理。另外， 2008年經(jīng)濟危機對房地產(chǎn)行業(yè)帶來了一定的沖擊， 但萬科在行

6、業(yè)內(nèi)的成長性比較 好，其抵御風險能力的作用下，使得公司目前發(fā)展比較穩(wěn)定。2、萬科企業(yè)股份有限公司目前存在的問題及對策 (1)資金需求的壓力日益增大。為了滿足未來的資金需求，建議萬科繼續(xù)加 快銷售，增加經(jīng)營活動現(xiàn)金流入，充分運用財務杠桿，積極尋找戰(zhàn)略合作機會，并進一步開拓融資渠道。 (2)現(xiàn)金流的管理。萬科有關(guān)獲得現(xiàn)金能力和現(xiàn)金周轉(zhuǎn)能力的指標都不令人 滿意， 而現(xiàn)金如同一個企業(yè)的血液， 缺少現(xiàn)金流會使一個蓬勃發(fā)展的企業(yè)陷入癱 瘓。因此，在看到企業(yè)優(yōu)秀的盈利能力的同時，也要提醒萬科高度重視企業(yè)現(xiàn)金 的管理。 (3)存貨的管理。萬科擁有數(shù)額巨大的存貨量，這既是未來發(fā)展的保障，又 是萬科風險的主要來源

7、， 從目前萬科管理現(xiàn)狀來看， 建議進一步優(yōu)化存貨管理結(jié) 構(gòu)，適度控制存貨數(shù)量。此外，股權(quán)結(jié)構(gòu)分散, 獲得的支持力度有限。3、萬科企業(yè)股份有限公司未來展望 房地產(chǎn)行業(yè)存在兩個根本特點: 首先, 住宅兼有社會和投資屬性, 是生活 必需品和改善生活質(zhì)量的重要元素,也投資獲利的載體。其次, 中國正處于城市 化進程中, 居民的購買力穩(wěn)步增長, 住房貨幣化改革的進一步深入和購房信貸 業(yè)務的健康發(fā)展將推動住宅需求長期持續(xù)增長。 中國經(jīng)濟中房地產(chǎn)行業(yè)屬于增長 型行業(yè)，發(fā)展空間大，數(shù)量龐大的中國人口中有能力買商品房的人數(shù)在上升，創(chuàng) 造了巨大的需求量。 并且隨著市場的日益成熟， 消費者的房地產(chǎn)開發(fā)商品牌意識 必將

8、逐步提高， 一方面萬科以軟性服務著稱， 正好迎合了中高檔房產(chǎn)消費者的需 求，另一方面萬科品牌形象十分豐富，為進一步塑造和強化品牌也創(chuàng)造了條件。 2008年初樓市宏觀調(diào)控， 萬科的“拐點論”被業(yè)界驚為天人； 2009年樓市春 天，萬科在土地市場上似乎無所作為；2010年初宏觀調(diào)控再至，萬科悄悄開始了 其進軍二三線城市的戰(zhàn)略部署。在2009年地產(chǎn)企業(yè)意外經(jīng)歷了“量價齊升”的 “不差錢”好年景后，萬科的轉(zhuǎn)型是眾多地產(chǎn)商中的先行者。 二、整體企業(yè)營運能力分析中存在的問題及相關(guān)建議 1、營運能力分析中存在的問題 上述這四個比率都是在分析企業(yè)營運能力時常用的指標， 但在具體實務操作 中，這些指標的計算口徑

9、，計算方法存在著種種局限性，在此基礎(chǔ)上展開的企業(yè) 經(jīng)營能力分析，必須考慮到這些限制，做到心中有數(shù)。 (1)由于現(xiàn)行應收賬款周轉(zhuǎn)次數(shù)計算公式只是簡單地將賒銷收入與應收賬款 平均余額相比， 沒有考慮到實際收回的賒銷貸款與應收賬款余額的內(nèi)在聯(lián)系， 在 特定的條件下，計算出的結(jié)果與事實顯然不符。同時，應收賬款周轉(zhuǎn)率(次數(shù)) 計算公式中，分子是賒銷凈額，但在實際計算中，由于企業(yè)公開發(fā)表的會計資料 很少標明賒銷數(shù)字， 所以往往就用銷售總額來取代賒銷凈額， 這樣的計算會高估 應收賬款的周轉(zhuǎn)率或縮短應收賬款的回收天數(shù)。 (2)總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率的計算中，現(xiàn)行計算公式拿銷售收入與企業(yè)平均資產(chǎn)總額 直接相比。 但在企業(yè)

10、資產(chǎn)中， 有一部分是與企業(yè)銷售收入的形成沒有必然聯(lián)系的， 如企業(yè)的投資數(shù)額。這些賬戶的存在會歪曲企業(yè)總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率而使其比實際要 低，也即實際周轉(zhuǎn)率要比計算所顯示的要好。 (3)缺乏對無形資產(chǎn)等長期資產(chǎn)的具體評價。企業(yè)資產(chǎn)營運能力狀況評價指 標體系中,基本指標是流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、 總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率,其修正指標也只是對流動 資產(chǎn)和總資產(chǎn)營運方面的補充。 雖然增設(shè)了不良資產(chǎn)比率、 資產(chǎn)損失比率等指標 來評價企業(yè)的不良資產(chǎn)和潛在損失,但缺乏對固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)使用效果的分 析、 評價,忽視了這些資產(chǎn)對企業(yè)長期發(fā)展的影響,其評價的最終結(jié)果容易導致企 業(yè)的短期行為。企業(yè)總資產(chǎn)中除了日常周轉(zhuǎn)使用的流動資產(chǎn)外,還應

11、包括無形資 產(chǎn)等主要的資產(chǎn)。企業(yè)的商標權(quán)、專利權(quán)、專有技術(shù)、品牌等無形資產(chǎn)是企業(yè)長 期發(fā)展過程中,通過經(jīng)營管理和技術(shù)創(chuàng)新形成的重要經(jīng)濟資源,而且已經(jīng)成為21 世紀資產(chǎn)管理的重點。但由于計價的困難,使這些資產(chǎn)在賬面上難以全面反映; 另外由于無形資產(chǎn)對企業(yè)經(jīng)濟效益的影響具有長期性、不確定性的特點,因此, 在對企業(yè)資產(chǎn)營運能力進行評價時,應使眼前利益與長期利益的評價并重,充分 考慮無形資產(chǎn)在企業(yè)經(jīng)營中的重要作用。 (4)缺乏對人力資源有效利用的評價。廣義的營運能力分析應是企業(yè)各項經(jīng) 濟資源營運效率的分析,包括對人力資源利用的評價分析。而知識經(jīng)濟時代的企 業(yè)勞動主體是智力勞動,智力勞動的知識價值確認、

12、 計量、 記錄和報告,應該是現(xiàn) 代財務會計的重要內(nèi)容。因此對企業(yè)營運能力的評價應具有一定的前瞻性,充分 考慮我國經(jīng)濟轉(zhuǎn)型時期的特殊情況,全面兼顧人力資源的投資對開發(fā)新技術(shù)、開 拓新市場上的重大作用,有利于正確引導企業(yè)逐步形成技術(shù)進步機制和知識創(chuàng)新 機制,合理確定企業(yè)經(jīng)營方向。2、對企業(yè)營運能力分析的創(chuàng)新指標建議 目前,由于企業(yè)外部環(huán)境的變化,以會計為基礎(chǔ)的傳統(tǒng)業(yè)績評價體系受到了 質(zhì)疑,實務界和學術(shù)界都在對此總是進行著不懈的研究。 近幾年來,業(yè)績評價的一 個顯著趨勢就是在業(yè)績評價指標體系中引入非財務評價指標。 經(jīng)常使用的非財務 指標主要包括:顧客滿意度;產(chǎn)品和服務的質(zhì)量;戰(zhàn)略目標,如完成一項并購

13、或項 目的關(guān)鍵部分,公司重組和管理層交接； 公司潛在發(fā)展能力,如員工滿意度和保持 力、員工培訓、團隊精神,管理有效性或公共責任；創(chuàng)新能力,如研發(fā)投資及其結(jié) 果、新產(chǎn)品開發(fā)能力；技術(shù)目標；市場份額。歸納起來,對企業(yè)業(yè)績評價體系進 行改革主要有以下三方面的原因:企業(yè)外部環(huán)境的變化帶來巨大的競爭壓力、財 務評價指標本身存在局限性、傳統(tǒng)業(yè)績評價體系無法滿足管理創(chuàng)新對信息的需 要。 （一）員工滿意度和保持力 員工關(guān)系著企業(yè)的成功運營和成長。流程、系統(tǒng)、計算機和外來顧問都可以 作為輔助工具,并可能對其有所幫助,但使企業(yè)運轉(zhuǎn)的核心最終還是企業(yè)的員工。 員工推動客戶關(guān)系,他們負責創(chuàng)新與提出新的理念。 員工運營

14、企業(yè),他們與合作伙 伴共同促進企業(yè)的成功。 員工的工作成效是企業(yè)成功的核心要素。 但是長期以來, 很多中國的企業(yè)在雇傭員工時,往往只關(guān)注低廉的人力成本,而忽視了員工的生 產(chǎn)效率。并且,很多企業(yè)都要承擔以各種方式保證人們就業(yè)的社會責任。因此他 們不得不為工作中的浪費和低效買單。 隨著社會的發(fā)展,這種態(tài)度需要加以改變。 擁有低成本和對中國市場的了解已不再足以贏得競爭。 中國的企業(yè)今后必須更加 著重于使其員工更有效、更主動、更富有創(chuàng)造性地從事各自的工作。只有員工滿 意度和保持力得到保證,企業(yè)的管理才會顯得更加方便和有效,整個企業(yè)的營運 能力優(yōu)勢就突顯了,這樣對企業(yè)在市場上的競爭是相當有利的。 （二）

15、管理的有效性 隨著人類的進步和組織的發(fā)展,管理所起的作用越來越大。 概括起來說,管理 的重要性主要表現(xiàn)在以下兩個方面:第一， 管理使組織發(fā)揮正常功能。 管理,是一 切組織正常發(fā)揮作用的前提,任何一個有組織的集體活動,不論其性質(zhì)如何,都只 有在管理者對它加以管理的條件下,才能按照所要求的方向進行。第二，管理的 作用還表現(xiàn)在實現(xiàn)組織目標上。 在現(xiàn)實生活中,我們常常可以看到這種情況,有的 虧損企業(yè)僅僅由于換了一個精明強干、 善于管理的廠長,很快扭虧為盈;有些企業(yè) 盡管擁有較為先進的設(shè)備和技術(shù),卻沒有發(fā)揮其應有的作用;而有些企業(yè)盡管物 質(zhì)技術(shù)條件較差,卻能夠憑借科學的管理,充分發(fā)揮其潛力,反而能更勝一

16、籌,從 而在激烈的社會競爭中取得優(yōu)勢。通過有效地管理,可以放大組織系統(tǒng)的整體功 能。因為有效地管理,會使組織系統(tǒng)的整體功能大于組織因素各自功能的簡單相 加之和,起到放大組織系統(tǒng)的整體功能的作用。所以，一個企業(yè)的管理有效性對 整個企業(yè)組織的營運能力來說至關(guān)重要,企業(yè)應該把握其管理的有效性，并且重 視這一指標的分析。 （三）市場占有率 市場占有率,也可稱為“市場份額”是企業(yè)在運作的市場上所占有的百分比。 在西方,當一個企業(yè)獲得市場25 %的占有率時,一般就被認為控制了市場。 市場占 有率對企業(yè)至關(guān)重要,一方面它是反映企業(yè)經(jīng)營業(yè)績最關(guān)鍵的指標之一,另一方 面它是企業(yè)市場地位最直觀的體現(xiàn)。市場占有率對

17、企業(yè)很重要,但其含金量對企 業(yè)來說則更為重要。市場占有率并不是企業(yè)追求的目的,而是企業(yè)為達到目的所 采用的手段。很多企業(yè)在“先市場后效益”、“先規(guī)模后效益”的誤導下,變成 了市場占有率的奴隸。 所以,把握適度的市場份額,分析市場份額， 才不會使企業(yè) 本身的行動目的過于麻木,影響了企業(yè)本身的經(jīng)營業(yè)績,以至于影響了外界對企 業(yè)本身的營運能力的評價,使企業(yè)價值貶值,競爭力受到重大的影響,使企業(yè)蒙受 損失。三、結(jié)論 總之， 在現(xiàn)在市場經(jīng)濟的不斷完善下， 能否對企業(yè)營運能力體系進行正確的 分析， 已成為一個企業(yè)在競爭中能否取得優(yōu)勢的重要因素， 因為企業(yè)在生存和競 爭的過程中必然會遇到很多內(nèi)部或外部的問題。 對于外部問題， 有時決策者和管 理者是不能左右的，但是內(nèi)部問題，在大多情況下，很大程度上是取決于企業(yè)內(nèi) 部管理層