認得士大夫小

1、淺議財務內(nèi)部控制對企業(yè)的影響（武漢理工大學 王書香）摘要財務管理是公司內(nèi)部控制的核心之一，是企業(yè)運營過程中至關重要的一部分。企業(yè)內(nèi)部控制的基本目標是：維護財產(chǎn)物資的完整性；保證會計信息的準確性；保證經(jīng)營決策的貫徹執(zhí)行；保證生產(chǎn)經(jīng)營活動的經(jīng)濟性、效率性和效果性；保證國家法律法規(guī)的遵守執(zhí)行。財務管理更加合理、有效，各行業(yè)內(nèi)部及行業(yè)之間也必將更有序。內(nèi)部財務管理控制是現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部控制的一個重要方面。文章將企業(yè)內(nèi)部控制作為一個相對獨立的系統(tǒng)，圍繞現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部財務控制的目的和主要內(nèi)容，就如何加強現(xiàn)代企業(yè)預算控制、會計控制、內(nèi)部審計及財務風險控制等內(nèi)容展開論述。關鍵詞：財務管理 內(nèi)部控制及方式 影響ABS

2、TRACTFinancial management is the core of one of the companys internal control，Business operations is a vital part of the process。The basic objective of internal control is：Maintain the integrity of property and materials；To ensure the accuracy of accounting information；Ensure the implementation of b

3、usiness decisions；Ensure the economic production and business activitiesefficiency and effectiveness of；Ensure compliance with the implementation of state laws and regulations. Financial management is more reasonableeffective, Between the various sectors within the industry and will also be more ord

4、erly. Internal control is a modern enterprise financial management is an important aspect of internal control. Article of internal control as a relatively independent system, Modern internal financial controls around the purpose and main content, On how to strengthen the modern enterprise budget con

5、trolaccounting ControlInternal audit and financial risk control and other content to start on .Key words：Financial Management Internal controls and methods Affect目錄引言2第1章 企業(yè)財務內(nèi)部控制概述及現(xiàn)狀21.1 企業(yè)內(nèi)部控制及財務管理概述21.1.1 企業(yè)內(nèi)部控制概述21.1.2.財務管理概述31.1.2.1財務管理含義及內(nèi)容31.1.2.2財務管理的環(huán)節(jié)31.2我國企業(yè)的財務內(nèi)控現(xiàn)狀-1.3 企業(yè)實行財務內(nèi)控的必要性41.3.1

6、 財務內(nèi)控的必要性4第二章 實施財務內(nèi)部控制的方式及局限性52.1 財務內(nèi)部控制的方式2.1.1預算控制-2.2.2 會計系統(tǒng)控制52.2.3 內(nèi)部獨立審計與監(jiān)督62.2.4 財務風險控制62.2.5 不相容職務相互分離控制73.1財務內(nèi)控的局限性8第三章 財務內(nèi)部控制對整個企業(yè)發(fā)展的影響-3.1財務內(nèi)控對整個企業(yè)發(fā)展的重要意義-33.3企業(yè)財務內(nèi)控的建設性意見11參考文獻12致謝12引言企業(yè)內(nèi)部控制是企業(yè)董事會及經(jīng)理階層為確保企業(yè)財產(chǎn)安全完整、提高會計信息質(zhì)量、實現(xiàn)經(jīng)營管理目標而建立和實施的一系列具有控制職能的措施和程序。從這個意義上說，企業(yè)內(nèi)部控制就是企業(yè)管理層建立的內(nèi)部管理制度,是保證會

7、計信息準確，完善公司治理結構的有效方法，對管理好、控制好企業(yè)具有非常重要的意義。2008 年6 月28 日，國家財政部、證監(jiān)會、審計署、銀監(jiān)會、保監(jiān)會聯(lián)合發(fā)布了企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范，并要求自2009 年7 月1 日起先在上市公司范圍內(nèi)施行，同時鼓勵非上市的其他大中型企業(yè)執(zhí)行。財務管理更加合理、有效，各行業(yè)內(nèi)部及行業(yè)之間也必將更有序。第1章 企業(yè)內(nèi)部控制與企業(yè)財務管理概述1.1 財務內(nèi)控制度簡介企業(yè)內(nèi)部控制是指企業(yè)為了保證業(yè)務活動的有效進行，保護資產(chǎn)的安全和完整，防止、發(fā)現(xiàn)、糾正錯誤與舞弊，保證會計資料的真實、合法、完整而制訂和實施的政策與程序。它貫穿于企業(yè)活動的各個方面，其工作的好壞能夠直接影

8、響企業(yè)的生存和發(fā)展。內(nèi)部控制具有一定的目的性，為達成某種或某些目標而實施。內(nèi)部控制是為了達到某個或某些目的而進行的過程，而且是一種動態(tài)的過程，是使企業(yè)的經(jīng)營依循既定的目標前進的過程，本身是一種手段而非一種目的。內(nèi)部控制不是某個事件或某種狀況，而是散布在企業(yè)作業(yè)中的一連串行動，是企業(yè)經(jīng)營過程的一部分，與經(jīng)營過程結合在一起，使經(jīng)營過程發(fā)揮其應有的功能，并監(jiān)督著企業(yè)經(jīng)營過程的持續(xù)進行。內(nèi)部控制受企業(yè)內(nèi)部和外部環(huán)境的影響，環(huán)境影響企業(yè)控制目標的制定與實施。企業(yè)中的每一個員工既是控制的主體又是控制的客體，既對其所負責的作業(yè)實施控制，又受到他人的控制和監(jiān)督。1.2 企業(yè)財務管理概述財務，是有關財產(chǎn)所發(fā)生的

9、經(jīng)濟業(yè)務。在企業(yè)運營過程中必然涉及財產(chǎn)的擁有、分配、消耗、收回等步驟。企業(yè)有關財產(chǎn)所發(fā)生的經(jīng)濟業(yè)務的本質(zhì)是資金運動的過程和結果，各種財務關系是這種本質(zhì)的表現(xiàn)形式。企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動包括多方面的內(nèi)容，如生產(chǎn)管理、人事管理、銷售管理等。財務管理是企業(yè)管理中的一項基礎工作，是各方面工作順利進行的重要保障?？梢哉f，企業(yè)內(nèi)部各部門與資金不發(fā)生聯(lián)系的基本沒有，每一個部門都會通過資金的使用與財務部門發(fā)生聯(lián)系。每一個部門也都要在如何使用資金、控制資金支出等方面接受財務部門的監(jiān)督指導，受到財務制度的約束，以此來保證企業(yè)經(jīng)濟效益的提高。同時，企業(yè)各部門的決策是否得當，經(jīng)營是否合理，產(chǎn)銷是否順暢，都可清晰地在企業(yè)財務

10、指標中得到反映。財務部門也應通過自己的工作，及時總結各項財務指標的變化情況，以便保障企業(yè)的經(jīng)營順暢。綜上可見，財務管理在一個企業(yè)中有著廣泛性、相互聯(lián)系性和反饋性等特點，因此，新企業(yè)內(nèi)部控制制度要著力完善財務管理方面的制度，是財務管理的工作健康有序的進行。財務管理的概念財務管理是指以企業(yè)資金運動全過程為內(nèi)容，對企業(yè)的財務活動，即資金、成本和利潤所進行的計劃、決策、控制、考核、監(jiān)督等管理工作的總稱。財務管理的發(fā)展（1） 籌資財務管理階段：19世紀末到20世紀30年代，財務管理主要是預計企業(yè)資金的需要量和籌集公司所需要的資金。重點是籌集資金。（2） 內(nèi)部財務管理階段：20世紀30年代到50年代，財務

11、管理主要是進行有效的內(nèi)部控制，管好用好資金。重點是研究公司資金如何有效地運用。（3） 綜合財務管理階段：從20世紀50年代到現(xiàn)在，財務管理主要是注重投資財務管理、協(xié)調(diào)收益分配關系。重點是研究投資、報酬和企業(yè)價值的評估等問題。財務管理的目標 財務管理目標就是物業(yè)管理公司進行財務管理所要達到的目標，是評價財務管理活動是否合理的標準。在物業(yè)財務管理實踐中，最具有代表性的財務管理目標主要有以下幾種觀點：（1） 利潤最大化：指企業(yè)的利潤額在盡可能短時間內(nèi)達到最大。這是一般物業(yè)管理企業(yè)較普遍的理財目標。其優(yōu)點在于經(jīng)濟效益容易衡量、財務數(shù)據(jù)直觀，在一定程度上反映出企業(yè)經(jīng)濟效益的高低。其缺點在于：A、 導致企

12、業(yè)的短期行為，為了片面追求利潤最大化，某些物業(yè)管理公司會放棄一些保養(yǎng)維護性的成本支出項目，或者在管理過程中，不注重物業(yè)的保值增值目標而在服務內(nèi)容上把費用低作為唯一的選擇。B、 沒有反映所獲利潤與投入資本之間的關系，不利于經(jīng)營成果的橫向和縱向的比較。（2） 每股利潤最大化：與目標（1）相比，其優(yōu)點是把企業(yè)實現(xiàn)的利潤額同投入的資本或股本數(shù)進行對比，能夠說明企業(yè)的盈利水平，可以在不同資本規(guī)模的企業(yè)或同一企業(yè)不同時期之間進行比較。其缺點與目標（1）相同。（3） 管理層報酬最大化：指企業(yè)管理層的福利和利益最大化。管理層報酬最大化的缺點：并不強調(diào)企業(yè)利潤、股票市場價格，或者其他財務管理目標的最大化。雖然滿

13、足了企業(yè)管理層的欲望，但企業(yè)管理層可能因此而作出錯誤的籌資、投資或利潤分配等方面的決策，從而影響公司的利潤和股東財富的最大化。（4） 企業(yè)價值最大化：指企業(yè)在考慮資金時間價值和從企業(yè)長遠發(fā)展的的角度合理經(jīng)營，采用最優(yōu)的財務管理政策不斷增加公司財富，使企業(yè)價值達到最大化。企業(yè)價值不是指帳面資產(chǎn)的總價值，而是企業(yè)全部財產(chǎn)的市場價值。其中包括企業(yè)品牌、資信等無形資產(chǎn)。因此，企業(yè)價值最大化的管理目標在對企業(yè)價值的評價中，所重視的不是企業(yè)已經(jīng)獲得的利潤水平，而是企業(yè)在市場上的綜合競爭能力和潛在的獲利能力。優(yōu)點：1）有利于克服企業(yè)在管理上的片面性和短期行為2）反映了對企業(yè)資產(chǎn)的保值增值的要求缺點：企業(yè)價值

14、不易認定。對于上市公司，即期市場上的股價不一定能夠直接揭示企業(yè)的獲利能力；對于非上市公司，其企業(yè)價值的評價由于受評估標準和評估方式的影響不易做到客觀和準確。第2章 企業(yè)實行財務內(nèi)控的必要性2.1 財務內(nèi)控的必要性財務內(nèi)控制度是指單位為了確保會計信息質(zhì)量，保護資產(chǎn)的安全、完整，提高公司經(jīng)營效益及效率，對有關法律法規(guī)和規(guī)章制度的貫徹執(zhí)行等而制定和實施的一系列控制方法、措施和程序。公司審計總監(jiān)就本公司財務內(nèi)部控制的建立健全向董事會負責，公司財務負責人就本公司財務內(nèi)部控制的有效執(zhí)行向總經(jīng)理負直接責任，總經(jīng)理就本公司財務內(nèi)部控制的建立健全及有效實施向董事 會負責，董事長對本公司財務內(nèi)部控制的建立健全及有

15、效實施負最終責任企業(yè)的財務控制制度就是通過一系列的活動與方法，使得企業(yè)的各項財務活動與組織策略能夠往有利于企業(yè)發(fā)展的方向進行發(fā)展。企業(yè)進行財務內(nèi)部控制有助于企業(yè)實現(xiàn)高效化、規(guī)范化的管理。因此企業(yè)必須實行財務獨立的內(nèi)部控制，才實行企業(yè)經(jīng)濟活動的管理。企業(yè)越大，控制的重要性也越大。一些成功的國際跨國公司將控制看作為血液對生命那樣重要，看作公司成功的秘訣。企業(yè)由于失控造成的巨大損失甚至全部倒閉的教訓卻為數(shù)不鮮。而企業(yè)集團控制的手段很多，例如，企業(yè)合同控制中的托管及許可證協(xié)議、技術控制、人員控制等，而財務內(nèi)部控制是最基本的方法，它最能貫徹到集團管理的每一個方面。經(jīng)濟學家閆培金曾說：“解決企業(yè)心腹之憂，

16、鑄就領導駕馭之能，建立科學管理體制，內(nèi)部財務控制是最重要的先決條件?！币虼耍髽I(yè)集團控制的主要方面是財務內(nèi)部控制。 但是，企業(yè)集團規(guī)模之大、組織結構的復雜、管理鏈的增長，企業(yè)集團整體的控制能力越來越受到挑戰(zhàn)。企業(yè)集團失控的事件時有發(fā)生，給社會的政治經(jīng)濟生活造成很大的沖擊。1995年，英國著名的老牌投資銀行巴林銀行被迫宣布破產(chǎn)，其深層次的原因是總部對海外分支機構控制存在缺陷，美國世通公司的財務舞弊丑聞也與控制薄弱有關，特別是公司治理機制的重大缺陷侵蝕了內(nèi)部控制防錯糾弊的免疫能力，導致了巨額的財務舞弊案的發(fā)生。我國前些年知名度頗高的巨人倒閉，總裁史玉柱在反思巨人集團的失誤時，曾指出對子公司的財務失

17、控加速了巨人的傾倒，子公司私自坐支貸款，財務丟失嚴重，財務賬不能及時反映公司經(jīng)營狀況，特別是低價拋售貨物、應收賬款已結賬但仍掛賬反映，甚至發(fā)展到幾個分公司的經(jīng)理將公司資金卷走。企業(yè)集團一旦失控，必將對我們的經(jīng)濟生活造成重大的影響。 財務內(nèi)部控制是企業(yè)內(nèi)部控制的重要組成部分。財務內(nèi)部控制作為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動自我調(diào)節(jié)和自我制約的內(nèi)在機制，在整個生產(chǎn)經(jīng)營活動中，每個工作環(huán)節(jié)各不相同，按照不同的工作性質(zhì)、內(nèi)容、范圍進行控制。而財務內(nèi)部控制是一種價值控制，可將不同崗位、不同部門、不同層次的業(yè)務活動相結合，進行綜合控制，它是內(nèi)部控制的中心環(huán)節(jié)。開展財務內(nèi)部控制工作，有利于完善財務內(nèi)部控制機制，堵塞經(jīng)營管理

18、漏洞，提高財務執(zhí)行力。因此，加強企業(yè)集團的財務內(nèi)部控制具有必要性和緊迫性。2.2 財務內(nèi)部控制的方式2.2.1 預算控制 財務預算是一種涵蓋了單位經(jīng)營活動的全過程控制機制，它可以將一些可能發(fā)生的資金浪費控制在業(yè)務發(fā)生之前，可以使企業(yè)高層管理者擺脫一些繁瑣的日常復核工作，便于單位的事前資金調(diào)度，以發(fā)揮單位的資金效益、降低單位財務拮據(jù)風險。因此，財務預算制度應成為現(xiàn)代企業(yè)的一項最為重要的財務制度之一。企業(yè)通過預算的編制和檢查預算的執(zhí)行情況，可以比較、分析內(nèi)部各單位未完成預算的原因并及時地采取改進措施。預算編制實際上是一個決策控制過程，它可以降低系統(tǒng)性財務風險。 整個綜合預算體系的內(nèi)容分為：資本預算

19、，即對資本性項目的運作所作的計劃安排，按年度編制；經(jīng)常預算，即對日常經(jīng)營發(fā)生的各項目的預計，經(jīng)常預算按年度編制和按月度滾動編制；財務預算，對單位資金的籌資、投資以及調(diào)度進行預算，由財會部門按月、旬等期間進行編制。 根據(jù)年度投資計劃下達的任務書，由各部門、各子公司根據(jù)經(jīng)營使用需要按年度編制；經(jīng)營性部門編制收入預算，對收入、成本和費用項目進行預測和計劃。非經(jīng)營性部門編制部門預算，對部門費用支出進行計劃安排。 預算編制的決策權掌握在內(nèi)部管理的最高層，由最高層的管理者進行決策、指揮和協(xié)調(diào)。編制預算時，可參照前一期的實際發(fā)生數(shù)為基礎，并綜合考慮各種因素變動的影響，如物價變動、新出臺的國家政策法規(guī)等，同時

20、考慮單位下一年度的戰(zhàn)略計劃。預算編制一般先易后難，采取分階段建立、逐步規(guī)范化的方式，留有一定空隙，并對參與編制人員進行培訓。綜合預算的最后審批權應該為公司董事會。預算是在合理預計的基礎上編制的，目標一經(jīng)確定，一般不予調(diào)整，但根據(jù)實事求是的原則，在出現(xiàn)以下情況時，可以做出必要調(diào)整：市場環(huán)境發(fā)生重大變化、企業(yè)內(nèi)部結構發(fā)生重大變化、國家政策發(fā)生重大變化、或遭遇不可抗力等。如需調(diào)整，企業(yè)應根據(jù)要求重新編制預算方案并經(jīng)批準后實行，作為經(jīng)營考核的依據(jù)2.2.2 會計系統(tǒng)控制會計系統(tǒng)控制即指現(xiàn)代企業(yè)集團公司為具有對外經(jīng)營職能的各部門、分制機構等設立兩類銀行賬戶，規(guī)定A類賬戶只能存入款項，不能支取，由集團公司

21、控制將存款轉(zhuǎn)入本部賬戶。B類賬戶只能提取款項，不能存入款項。集團公司根據(jù)預算計劃將款項劃入該賬戶。銀行分賬制度與預算制度配合使用。實行銀行分賬制度后，各單位有收入只能存入A類賬戶，不能使用，由公司統(tǒng)一支配；支出只能來源于B類賬戶，公司財務總部可以根據(jù)各營業(yè)單位的成本、費用支出預算，按時、按需地將資金劃入B類賬戶，以供開支的需要。這樣，不僅簡化了公司的預算控制，而且有效的杜絕了各級單位資金以收抵支、賬外循環(huán)的狀況。銀行分賬制度的有效運轉(zhuǎn)依賴于嚴厲的約束制度來維護。公司一旦發(fā)現(xiàn)兩類賬戶混用的情況，無論金額大小，立即追究主要責任人責任，以防銀行賬戶分賬制形同虛設有時集團公司出于對各部門及下屬單位進行

22、有效控制目的，而在會計科目上要設置一些特殊的科目名稱：如對分別設置上級撥入資金、撥付所屬資金，內(nèi)部往來以及其他會計科目等。會計科目的統(tǒng)一，有利于公司的會計監(jiān)管以及報表的合并；同時，也便于個內(nèi)部往來單位間賬目的相互核對與控制現(xiàn)代企業(yè)是以股份有限公司為主要形式的從事生產(chǎn)經(jīng)營活動的經(jīng)濟組織。它經(jīng)營的內(nèi)外環(huán)境決定了它必須與外界保持經(jīng)常的信息聯(lián)系，而這種聯(lián)系的保證就是信息的不斷地流動?，F(xiàn)代企業(yè)在對財務報告編制實施控制的過程中，應當保證形式與內(nèi)容的統(tǒng)一，精確性與可靠性的必不可少，應當強化對以下關鍵方面或者關鍵環(huán)節(jié)的風險控制，并采取相應的控制措施：明確財務報告編制的崗位分工和職責安排；財務報告準備編制過程中

23、，應當明確有關對賬、調(diào)賬、差錯更正、結賬等流程控制；編制財務報告方法、格式、審核批準報告等操作流程應當符合企業(yè)會計準則等規(guī)范要求2.2.3 內(nèi)部獨立審計與監(jiān)督內(nèi)部審計既是企業(yè)內(nèi)部控制的一個組成部分，也是監(jiān)督內(nèi)部控制其它環(huán)節(jié)的主要力量，因此完善和加強企業(yè)內(nèi)部控制必須加強內(nèi)部審計監(jiān)。企業(yè)應當建立由董事會或?qū)徲嬑瘑T會直接領導的內(nèi)部審計部門，使內(nèi)部審計不受管理層的制約，以確保內(nèi)部審計的獨立性、權威性。隨著現(xiàn)代企業(yè)制度的建立和企業(yè)經(jīng)營管理水平的提高，企業(yè)內(nèi)部審計必須從為保證企業(yè)資產(chǎn)安全完整和既定方針的實施而進行的傳統(tǒng)的財務審計向以提高企業(yè)效益、增加企業(yè)價值為宗旨的管理審計發(fā)展，通過對企業(yè)內(nèi)部控制系統(tǒng)的評

24、估和檢查，評審各部門的經(jīng)營業(yè)績及工作效率，評價各部門之間的協(xié)調(diào)程度及人際關系，發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制方面存在的缺陷和漏洞，揭示企業(yè)內(nèi)部存在的潛在風險，并針對經(jīng)營現(xiàn)狀，提出增進效率、提高效益的建議，以確保企業(yè)高效運作和發(fā)展和企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。計機構的職責內(nèi)審人員應有權隨時接觸各單位或部門的會計資料、各項計劃、預算、報表等文件、資料，有權參加有關財務會議，有權對嚴重事態(tài)采取應急措施，有權隨時向公司最高領導直接報告重大事項等，有權針對單位經(jīng)營管理各方面存在的問題提出改進建議。但內(nèi)部審計人員沒有直接的經(jīng)營權，不能直接指揮日常經(jīng)營管理活動，他們對經(jīng)營活動的干預應通過其他管理人員間接的進行。企業(yè)要將實踐經(jīng)驗豐富、

25、業(yè)務水平較高的人員充實到內(nèi)部審計隊伍中去。同時，要建立內(nèi)部審計人員的從業(yè)資格考試和考核制度，加強對內(nèi)審人員的定期后續(xù)教育工作，使內(nèi)審人員成為既懂財務會計、熟悉審計業(yè)務，又具備經(jīng)營管理、工程技術、經(jīng)濟法律等各方面知識的復合型人才，以期不斷提高內(nèi)部審計工作質(zhì)量，更好發(fā)揮內(nèi)部審計的監(jiān)督作用。內(nèi)審部門的審計調(diào)查結果、形成的審計結論及管理建議必須以書面的形式向單位最高管理層報告。常規(guī)性的審計項目，應當每月進行一次報告。專題審計應當在審計終結后一周內(nèi)提交專項審計報告。年度審計報告必須在年終報表編制結束后一個月內(nèi)提交。內(nèi)審報告應該形成規(guī)范的格式。2.2.4 財務風險控制資金使用風險包括：因資金使用不當所造成

26、的不能按期付款的風險；資金無效管理所造成的風險（如一方面下屬投資單位大量資金閑置，另一方面另一下屬投資單位進行大量貸款；及對應收應付賬款缺乏應有監(jiān)督造成的資金流失風險。資金使用風險管理的目的是通過資金的集中使用及財務大循環(huán)，通過合理的內(nèi)部價格轉(zhuǎn)移，來制集團單位之間可能出現(xiàn)的資金使用風險、并出現(xiàn)資金短缺及浪費現(xiàn)象。產(chǎn)生資金使用風險的主要原因是企業(yè)因缺乏應有的資金管理機制和正確的資金信息而使資金調(diào)度不合理。資金是企業(yè)的“血液”，資金控制是影響企業(yè)集團及其下屬單位生存與發(fā)展最直接、最關鍵的財務控制。 企業(yè)為了加強資金的管理，原則上應遵循公司建立的統(tǒng)一資金管理制度，實行資金大循環(huán)管理，全資投資單位必須

27、按預算制度進行資金的使用與調(diào)撥。即在企業(yè)內(nèi)部成立一個相對獨立的機構資金結算中心，由公司負責具體經(jīng)營，參照銀行業(yè)務的運作方式對下屬公司提供資金結算等業(yè)務，并對其進行必要的財務監(jiān)管。資金由結算中心統(tǒng)一調(diào)度，這樣不僅可以集中資金管理，最大限度的提高資金的使用效率，有效地增強集團在銀行的融資能力，同時還能對下屬單位的資金運營和業(yè)務進行適當?shù)谋O(jiān)控和管理，排除重點財務風險的隱患。 企業(yè)財會部門必須根據(jù)預算按周編出資金使用計劃，建立應收賬款的催討制度并按月定期對應收賬款的客戶進行詢證。企業(yè)各部門如有超預算收支時，應提前一周通知財會部門。全資投資單位在進行資金使用風險管理時，應服從公司的統(tǒng)一調(diào)度。（1）加強擔

28、保風險管理：為防范連帶貸款責任，現(xiàn)代集團公司應加強和區(qū)分下屬單位與投資單位的擔保風險管理。下屬單位是非獨立法人，不可以獨立地到市場上去籌措資金，只能靠單位調(diào)撥資金。投資單位在市場上籌措資金，如屬全資投資單位，必須事前得到公司批準；如屬控股、參股單位，必須得到該單位董事會批準。獨立全資投資單位要在市場上籌資，事前必須得到公司的批準。參股下屬單位要在市場上籌資，在得到原單位董事會批準后，要報公司備案。全資投資單位在得到公司批準的籌資計劃后，公司可為其計劃內(nèi)貸款提供擔保，亦可采用投資單位財產(chǎn)抵押貸款的方式獲取資金。如果必要，經(jīng)過公司董事會批準，公司可以以全資投資單位名義進行貸款，貸款利息由投資單位承

29、擔，但資金使用權可屬于公司。參股、控股單位向市場進行籌資時，公司原則上不為其提供擔保（除非上述擔保能為公司帶來較大利益，但必須事先得到公司董事會審批）。參股、控股單位以單位財產(chǎn)抵押貸款時，公司可以董事會身份提出條件，原則上抵押資產(chǎn)金額不得超過合作方投入的實收資本凈額。 （2）隨著現(xiàn)代企業(yè)的不斷發(fā)展壯大，面對日趨激烈的市場競爭，結合現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部控制復雜而特殊的屬性特征，加強現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部財務控制已刻不容緩。加強財務內(nèi)部控制，創(chuàng)新財務管理模式，對于推進現(xiàn)代企業(yè)產(chǎn)業(yè)化與市場化的進程、提高企業(yè)整體競爭能力具有非常重要的現(xiàn)實意義。 2.2.5 不相容職務相互分離控制組織結構控制要求貫徹不相容職務相分離的原

30、則，合理設置內(nèi)部機構，科學劃分職責權限，形成相互制衡機制。不相容職務主要包括：授權批準與業(yè)務經(jīng)辦、業(yè)務經(jīng)辦與會計記錄、會計記錄與財產(chǎn)保管、業(yè)務經(jīng)辦與業(yè)務稽核、授權批準與監(jiān)督檢查等職務，授權批準控制要求單位明確規(guī)定授權批準的范圍、權限、程序、責任等相關內(nèi)容，單位內(nèi)部的各極管理層必須在授權范圍內(nèi)行使相應職權，經(jīng)辦人員也必須在授權范圍內(nèi)辦理經(jīng)濟業(yè)務。1）授權進行某項經(jīng)濟業(yè)務和執(zhí)行該項業(yè)務的職務要分離，如有權決定或?qū)徟牧喜少彽娜藛T不能同時兼任采購員職務。2）執(zhí)行某些經(jīng)濟業(yè)務和審核這些經(jīng)濟業(yè)務的職務要分離，如填寫銷貨發(fā)票的人員不能兼任審核人員。3）執(zhí)行某項經(jīng)濟業(yè)務和記錄該項業(yè)務的職務要分離，如銷貨人員

31、不能同時兼任會計記賬工作。4）保管某些財產(chǎn)物資和對其進行記錄的職務要分離，如會計部門的出納員與記賬員要分離，不能兼任。5）保管某些財產(chǎn)物資和核對實存數(shù)與賬存數(shù)的職務要分離。6）記錄明細賬和記錄總賬的職務要分離。7）登記日記賬和登記總賬的職務要分離。財產(chǎn)保全控制。限制未經(jīng)授權的人員對財產(chǎn)的直接接觸，采取定期盤點、財產(chǎn)記錄、賬實核對、財產(chǎn)保險等措施，確保各種財產(chǎn)的安全完整。(內(nèi)部報告控制。建立內(nèi)部報告制度，及時向醫(yī)院決策層反映財務管理狀況，增強內(nèi)部管理的時效性和針對性，會計系統(tǒng)控制。依據(jù)國家會計制度，制定適合本單位的會計制度，實行會計人員崗位責任制，充分發(fā)揮會計的監(jiān)督職能。第3章 財務內(nèi)部控制對企

32、業(yè)的影響3.1財務內(nèi)控的局限性 盡管財務內(nèi)部控制對企業(yè)有極大的重要作用，但是目前的內(nèi)部控制制度仍然存在它的局限性，如下幾點：3.1.1 內(nèi)部控制的局限性 內(nèi)部控制的有效性有兩層涵義：一是指企業(yè)的內(nèi)部控制政策和措施沒有與國家法律相抵觸的地方；二是指設計完整，合理的內(nèi)部控制在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營過程中，能夠得到貫徹執(zhí)行并發(fā)揮作用，實現(xiàn)其為提高經(jīng)濟效率、效果，提供可靠財務報告和遵循法律法規(guī)提供合理保證的目標。在評價內(nèi)部控制的有效性時，只有滿足了第一層涵義，才能考慮其執(zhí)行的效果。而第二層涵義對企業(yè)來說則是根本性的，也是企業(yè)的追求目標。如果內(nèi)部控制是滿足了合法、合規(guī)的前提，而在實際中根本不去執(zhí)行或執(zhí)行起來，達

33、不到預期效果，則內(nèi)部控制對此企業(yè)來說就相當于不存在。有效性是內(nèi)部控制的精髓，如果一種內(nèi)部控制制度不能實現(xiàn)有效控制，則內(nèi)部控制失去了存在的意義。在內(nèi)部控制評價的三個標準中，內(nèi)部控制的有效性以其完整性與合理性為基礎，內(nèi)部控制的完整性與合理性則以其有效性為目的。若不具有完整性與合理性，則內(nèi)部控制的有效性也就無從談起。 有效性要求內(nèi)部控制制度能有效地防止錯誤與舞弊的發(fā)生，提高效率和效益。這不僅僅需要內(nèi)部控制總體上是有效的，而且需要各項具體制度也要有明確的目的并發(fā)揮其自身的作用。因此，內(nèi)部控制系統(tǒng)要相互協(xié)調(diào)，決不能顧此失彼，自相矛盾，既要有制約作用，又要有協(xié)調(diào)機制，以有利于整體功能的發(fā)揮。任何制度都要有

34、利于管理者和員工的理解和執(zhí)行，因此要簡明扼要，講究實效。內(nèi)部控制雖然是一套比較完善和嚴格的管理程序與制度，但仍存在以下局限性。 （1）無法避免執(zhí)行人員的串通舞弊現(xiàn)象 內(nèi)部控制是建立在“兩個人以上舞弊或犯錯誤比一個人犯錯誤可能性要小得多”的理論基礎之上的，故無法避免串通舞弊的現(xiàn)象。內(nèi)部控制的一條重要原則就是將不相容職務進行分離。在實際工作中，如果處于不相容職務上的有關人員相互串通、相互勾結，失去了不同職務相互制約的基本前提，內(nèi)部控制也就很難發(fā)揮作用。 （2）高層管理人員的違規(guī)操作 內(nèi)部控制是人們根據(jù)管理的需要而建立的一種方法，只有每個人都能按要求執(zhí)行，才能發(fā)揮其真正的作用，但是如果高層管理人員違

35、規(guī)操作，那么再嚴密的內(nèi)部控制也不能產(chǎn)生應有的效果。內(nèi)部控制作為企業(yè)管理的一個組成部分，它理所當然地要按照其管理人員的意圖運行，尤其是企業(yè)負責人的決策更是起決定作用。決策出了問題，貫徹決策人意圖的內(nèi)部控制也就失去了應有的控制效能?？刂浦贫仁瞧髽I(yè)最重要的管理工具，但任何控制制度最終都是靠人來執(zhí)行的。在某些情況下，擔任控制職能的人員越權管理，同樣可能導致內(nèi)控制度失效。 （3）內(nèi)部控制受管理成本因素的影響，不能完全發(fā)揮其功能 不管實施何種管理，都需要付出管理成本，如果實施內(nèi)部控制造成企業(yè)管理成本奇高，則有可能對內(nèi)部控制進行適當?shù)恼{(diào)整和修改，這樣就會削弱內(nèi)部控制效能的充分發(fā)揮?？刂骗h(huán)節(jié)越多，控制措施越復

36、雜，相應的控制成本也就越高，同時也會影響企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的效率。因此，在設計和實施內(nèi)部控制時，企業(yè)必然要考慮控制成本與控制效果之比。當實施某項業(yè)務的控制成本大于控制效果而產(chǎn)生損失時，就沒有必要設置控制環(huán)節(jié)或控制措施，這樣某些較小錯弊的發(fā)生就可能得不到控制。內(nèi)部控制一般都是針對經(jīng)常而重復發(fā)生的業(yè)務而設置的，而且一旦設置就具有相對穩(wěn)定性，因此如果出現(xiàn)不經(jīng)常發(fā)生或未預計到的情況，原有控制就可能不適用，臨時控制（如實行專門的審批、報告和執(zhí)行程序來處理臨時性或突發(fā)性業(yè)務）則可能不及時，從而影響內(nèi)部控制的作用。 （4）內(nèi)部控制的控制環(huán)節(jié)受企業(yè)規(guī)模的制約 企業(yè)規(guī)模大小必然會制約內(nèi)部控制。對于小企業(yè)，內(nèi)部職務

37、分工并不十分細致，它們往往不可能有足夠的管理人員來從事內(nèi)部控制的工作。對于一個有足夠規(guī)模的企業(yè)，進行廣泛的內(nèi)部控制是切實可行的，它們有條件建立健全內(nèi)部控制。因此，對大型企業(yè)應該建立較高水平的內(nèi)部控制。任何“完美的”內(nèi)部控制系統(tǒng)，都會因設計人經(jīng)驗和知識水平的限制而帶有缺陷；同時，執(zhí)行人員的粗心大意、精力分散、判斷失誤以及對指令的誤解等，也可能使內(nèi)部控制系統(tǒng)陷于癱瘓。這就說明在內(nèi)控制度設計與實行過程中都需要相關人員具備一定的專業(yè)知識與技能。3.2內(nèi)部控制執(zhí)行中應處理好的幾方面關系 內(nèi)部控制是一項與實踐聯(lián)系非常緊密的管理手段，因此，在具體設計內(nèi)部控制時既不能閉門造車，也不能生搬硬套，而是應當具體問題

38、具體分析，真正建立一套符合企業(yè)發(fā)展實際的內(nèi)部控制制度。企業(yè)具體設計內(nèi)部控制時，應遵循以下原則：相互牽制原則；協(xié)調(diào)配合原則；信息反饋原則；成本效益原則。企業(yè)在執(zhí)行內(nèi)部控制時應處理好以下幾方面的關系。 3.2.1 正確處理好內(nèi)部控制與內(nèi)部審計的關系 內(nèi)部控制是企業(yè)控制的統(tǒng)稱，具有全局和統(tǒng)領關系，基本規(guī)范規(guī)定內(nèi)部控制由內(nèi)部環(huán)境、風險評估、控制活動、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)督構成，可見，內(nèi)部審計是內(nèi)部控制中的一環(huán)，是控制環(huán)境的一個特殊因素，具有特殊的補充控制作用。內(nèi)部審計是企業(yè)自我獨立評價的一種活動，為企業(yè)監(jiān)督其控制政策的執(zhí)行和控制程序的有效性，為改善內(nèi)部控制提出建設性意義，具有幫助企業(yè)健全控制制度，改善控

39、制環(huán)境的特殊職能。內(nèi)部控制的績效評價需要通過內(nèi)部審計來完成。內(nèi)部控制機構的工作實效也要通過內(nèi)部審計來確認，內(nèi)部審計是內(nèi)部控制賦予的特殊控制，是企業(yè)高層管理層授權行使監(jiān)督、檢查、評價的高層管理。因此，每個職能部門必須接受內(nèi)部審計人員的獨立審計，審計報告直接向企業(yè)最高管理者報送。內(nèi)部審計是企業(yè)內(nèi)部控制不可缺少的特殊組成，監(jiān)督企業(yè)內(nèi)部控制的運行安全。3.2.2 正確處理好常規(guī)控制與例外控制的關系 常規(guī)控制是指在企業(yè)的內(nèi)部控制中對常規(guī)性或日常性的經(jīng)濟業(yè)務活動的控制；例外控制則是對企業(yè)的非常規(guī)業(yè)務，即企業(yè)新發(fā)生的未預料事項或不常發(fā)生的事項的控制。內(nèi)部控制的主要控制對象是企業(yè)的常規(guī)業(yè)務活動，如果企業(yè)發(fā)生未

40、預料事項或不常發(fā)生的事項，則現(xiàn)有的控制將會失去效力。常規(guī)控制與例外控制關系體現(xiàn)在內(nèi)部控制中就是企業(yè)的一般授權與特殊授權的關系。一般授權就是對日常性經(jīng)濟業(yè)務的辦理權限和相關業(yè)務的規(guī)定，并以企業(yè)內(nèi)部控制制度或職能部門的管理制度方式明文規(guī)定，職能部門在此規(guī)定的授權范圍自行辦理這種常規(guī)性的一般性的經(jīng)濟業(yè)務。特殊授權是處理非常規(guī)的交易事項，如資本的吸納或支出、投資的決策、股票的發(fā)行等等。因此，內(nèi)部控制就要求一般授權明確責任和權限及經(jīng)濟業(yè)務簽批程序。常規(guī)控制與例外控制也體現(xiàn)了一種權力分散制約的關系，有利于企業(yè)防范風險減少損失。企業(yè)的經(jīng)濟業(yè)務既涉及企業(yè)與外單位之間資產(chǎn)與勞務的交換，也包括企業(yè)內(nèi)部資產(chǎn)和勞務的

41、轉(zhuǎn)移和使用。因此，每筆經(jīng)濟業(yè)務都會有一系列內(nèi)部相互聯(lián)系的授權批準程序。現(xiàn)在有的國有大中型企業(yè)實行財務總監(jiān)委派制，委派到企業(yè)工作的財務總監(jiān)對企業(yè)經(jīng)濟業(yè)務中的重大事項實行“聯(lián)簽”制度，能對企業(yè)內(nèi)部控制有個比較好的制約和監(jiān)督。實踐證明，權力要受制約，失去控制的權力必將導致腐敗。3.2.3正確處理好內(nèi)部控制的靈活性，經(jīng)濟性和簡便性的關系 企業(yè)控制系統(tǒng)應該具有足夠的靈活性，使其能夠適應不斷變化的環(huán)境，以滿足不同使用者的需要。同時，它也應該與企業(yè)內(nèi)部的工作程序協(xié)調(diào)。如果內(nèi)部控制太剛性，就會抑制工作的進程，實際上是浪費時間和資金。內(nèi)部控制的程序應簡單易懂，從其工作受到監(jiān)控的人員角度看，不懂就意味著本身利益受

42、到威脅；對管理人員來講，管理的信息需要用通俗易懂的方式來表達，這是十分重要的。一個難以理解的控制系統(tǒng)只會產(chǎn)生不必要的失誤和誤解，而達不到控制的目的。3.2.4正確處理好“硬控制”與“軟控制”的關系 企業(yè)中的內(nèi)部控制按控制的手段不同，一般分為“硬控制”和“軟控制”兩種類型。具體而言，硬控制指的是內(nèi)部控制制度中那些“必須”的和“硬性”的規(guī)定，要求無論何時何地，也無論是誰，都必須遵守的規(guī)定，例如，實物盤點制度，定期對賬制度等。它從客觀上規(guī)范和約束會計人員及其他管理者的工作行為。而軟控制主要是指那些屬于精神層面的事物，如高層管理人員的管理風格、管理哲學、企業(yè)文化及內(nèi)部控制的意識等，它主要是靠理念、習慣

43、、管理者的綜合素質(zhì)、員工的職業(yè)操守、道德觀、價值觀等來維系以發(fā)揮其作用。 從企業(yè)內(nèi)部控制的實踐來看，目前更加需要發(fā)揮軟控制的作用。企業(yè)內(nèi)部控制是否有效，主要取決于員工隊伍的綜合素質(zhì)和道德水平的高低。人是企業(yè)最重要的資產(chǎn)，所有內(nèi)部控制的關鍵都在于人。因為無論是對財?shù)目刂?，還是對物的控制，都需要人去執(zhí)行。因此，作為企業(yè)的高管人員，必須花費大量的心思去調(diào)動人的積極性和創(chuàng)造性，才能實施有效的內(nèi)部控制，否則，“上有政策，下有對策”的現(xiàn)象仍然會出現(xiàn)。企業(yè)必須軟硬兼施，一方面狠抓制度建設和執(zhí)行落實，另一方面對員工做好市場經(jīng)濟理念的貫輸和企業(yè)文化的培育，實施綜合控制，以期達到最佳的控制效果。3.2.5正確處理

44、好會計控制與管理控制的關系 內(nèi)部控制制度思想認為，內(nèi)部控制應分為內(nèi)部會計控制和內(nèi)部管理控制兩個部分。前者是指對會計記錄的可靠性有直接影響的內(nèi)部控制，其目的是為了提高會計信息的質(zhì)量，保護企業(yè)財產(chǎn)的安全與完整；后者是指對企業(yè)內(nèi)部非會計性質(zhì)的經(jīng)營管理活動所實施的控制，其目的是貫徹經(jīng)營方針，實現(xiàn)經(jīng)營目標、提高經(jīng)營效率，增加企業(yè)盈利。但人們在認識上往往把內(nèi)部控制看成是會計控制的事，實質(zhì)上企業(yè)的經(jīng)營活動是一個完整的經(jīng)濟行為過程，因此對應的內(nèi)部控制也是一個完整的過程。在這一過程中，企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營管理活動表現(xiàn)為制定經(jīng)營決策，貫徹經(jīng)營方針，組織經(jīng)營計劃的執(zhí)行，檢查經(jīng)營活動的進度完成及安全，是一種企業(yè)行政和物流上的

45、管理活動。內(nèi)部會計管理活動則是圍繞企業(yè)的經(jīng)營決策進行風險防范、預算控制、成本控制、費用控制、資產(chǎn)清查以及財產(chǎn)的安全與完整的保護，是一種以價值計量的控制活動。無論是內(nèi)部管理控制還是內(nèi)部會計控制，都是為維護企業(yè)利益和實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標這一目的，有殊途同歸、相互聯(lián)系、相互影響的作用，同一控制的兩方面構成了完整的企業(yè)內(nèi)部控制。 內(nèi)部控制是一個動態(tài)過程，只要企業(yè)的經(jīng)營活動不停止，內(nèi)部控制作為對企業(yè)的整個經(jīng)營活動進行監(jiān)督與控制的過程也就不能停止。企業(yè)內(nèi)部控制不是幾項或幾百項機械的制度規(guī)定，企業(yè)經(jīng)營管理環(huán)境和條件的變化，要求內(nèi)部控制與時俱進地進行調(diào)整和完善，所以，內(nèi)部控制是一個發(fā)現(xiàn)問題、解決問題、發(fā)現(xiàn)新問題、解決新問題的循環(huán)往復過程，因此，只有堅持抓好內(nèi)部控制，使內(nèi)部控制始終貫穿于企業(yè)經(jīng)營管理的全過程和各個方面，才能保證實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營管理的目標。再完善的內(nèi)部控制制度也有其局限性。企業(yè)內(nèi)部控制的逐步完善，對企業(yè)高級管理人員的權力必然有所削弱和制