企業(yè)戰(zhàn)略與決策概述

1、第三章第三章企業(yè)戰(zhàn)略與決策企業(yè)戰(zhàn)略與決策教學內容教學內容l企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略l企業(yè)戰(zhàn)略管理企業(yè)戰(zhàn)略管理l企業(yè)經(jīng)營決策企業(yè)經(jīng)營決策第一節(jié)第一節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略l戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略l企業(yè)戰(zhàn)略的特征企業(yè)戰(zhàn)略的特征l企業(yè)戰(zhàn)略的構成要素企業(yè)戰(zhàn)略的構成要素l企業(yè)戰(zhàn)略層次體系企業(yè)戰(zhàn)略層次體系一、一、 企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略什么是戰(zhàn)略？什么是戰(zhàn)略？l辭海中對戰(zhàn)略一詞的解釋是：辭海中對戰(zhàn)略一詞的解釋是：“軍事名詞，是軍事名詞，是對戰(zhàn)爭全局的籌劃和指揮。對戰(zhàn)爭全局的籌劃和指揮?！?” l原為軍事用語，意為作戰(zhàn)的謀略原為軍事用語，意為作戰(zhàn)的謀略l與戰(zhàn)術相對與戰(zhàn)術相對l全局性或者決定性的謀劃全局性或者決定性的謀劃

2、Anhui University of Technology Spring 2011因此，企業(yè)戰(zhàn)略應該是 全局性 綱領性 長遠性 競爭性二、關于企業(yè)戰(zhàn)略的不同觀點二、關于企業(yè)戰(zhàn)略的不同觀點企業(yè)戰(zhàn)略理論重要學派企業(yè)戰(zhàn)略理論重要學派主要結論主要結論企業(yè)戰(zhàn)略概念的提出企業(yè)戰(zhàn)略概念的提出戰(zhàn)略戰(zhàn)略結構結構績效績效設計學派設計學派SWOTSWOT分析法分析法計劃學派計劃學派市場與產(chǎn)品范圍，增長向量等市場與產(chǎn)品范圍，增長向量等學習學派學習學派邏輯漸進學說，草根理論等邏輯漸進學說，草根理論等產(chǎn)業(yè)學派產(chǎn)業(yè)學派五力分析模型等五力分析模型等競爭優(yōu)勢理論競爭優(yōu)勢理論基于產(chǎn)品的競爭優(yōu)勢，基于資源的競基于產(chǎn)品的競爭優(yōu)勢，

3、基于資源的競爭優(yōu)勢，核心能力，動態(tài)核心能力等爭優(yōu)勢，核心能力，動態(tài)核心能力等價值鏈與競爭優(yōu)勢，價值鏈轉移價值鏈與競爭優(yōu)勢，價值鏈轉移1. 1. 戰(zhàn)略概念的提出戰(zhàn)略概念的提出l決定一個企業(yè)基本和長期的目標和目的，并為決定一個企業(yè)基本和長期的目標和目的，并為實現(xiàn)那些目標采取一系列的行動與資源配置。實現(xiàn)那些目標采取一系列的行動與資源配置。 -錢德勒，戰(zhàn)略與結構錢德勒，戰(zhàn)略與結構l“戰(zhàn)略決定結構，結構緊隨戰(zhàn)略戰(zhàn)略決定結構，結構緊隨戰(zhàn)略”。即企業(yè)戰(zhàn)略決定了企業(yè)的組織結構，每個企業(yè)戰(zhàn)略都對應一個最佳的組織結構2.設計學派設計學派l代表人物：哈佛商學院教授安德魯斯及其同事代表人物：哈佛商學院教授安德魯斯及其

4、同事l基本觀點：基本觀點：1 1）戰(zhàn)略構造是在正規(guī)訓練基礎上，通過人們嚴密的思考論）戰(zhàn)略構造是在正規(guī)訓練基礎上，通過人們嚴密的思考論證而制定出來。證而制定出來。2 2）組織結構中的高層管理者是戰(zhàn)略家）組織結構中的高層管理者是戰(zhàn)略家3 3）最佳的戰(zhàn)略應該具有創(chuàng)造性，靈活性以及充足的彈性。）最佳的戰(zhàn)略應該具有創(chuàng)造性，靈活性以及充足的彈性。SWOTSWOT分析分析3.計劃學派計劃學派l代表人物：安索夫教授代表人物：安索夫教授l主要觀點：主要觀點：1 1）戰(zhàn)略構造是一個有意識有控制的正式計劃過程。）戰(zhàn)略構造是一個有意識有控制的正式計劃過程。2 2）高層管理者負責全部過程）高層管理者負責全部過程3 3）

5、戰(zhàn)略一旦形成，要能通過逐級分解而得以實施。）戰(zhàn)略一旦形成，要能通過逐級分解而得以實施。市場發(fā)展向量模型市場發(fā)展向量模型4.學習學派學習學派l代表人物：奎因，明茨伯格代表人物：奎因，明茨伯格l主要觀點主要觀點1 1）戰(zhàn)略的形成并非一個嚴格的計劃過程，而是一個邏輯漸）戰(zhàn)略的形成并非一個嚴格的計劃過程，而是一個邏輯漸進過程。也就是說戰(zhàn)略形成應該被看做是一個有目的，能進過程。也就是說戰(zhàn)略形成應該被看做是一個有目的，能動的，既包含分析又涉及行為因素的發(fā)展過程。動的，既包含分析又涉及行為因素的發(fā)展過程。2 2）草根模型：戰(zhàn)略的雛形可以在組織的各種地方出現(xiàn)，只）草根模型：戰(zhàn)略的雛形可以在組織的各種地方出現(xiàn)，

6、只要那些地方的人們有學習的能力和相應的資源支持。當這要那些地方的人們有學習的能力和相應的資源支持。當這些戰(zhàn)略擴散為大多數(shù)人的行為模式時，便成為組織戰(zhàn)略。些戰(zhàn)略擴散為大多數(shù)人的行為模式時，便成為組織戰(zhàn)略。5.競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略1) 1) 市場導向觀市場導向觀l代表人物代表人物 邁克爾邁克爾 波特（波特（Michael E. PorterMichael E. Porter）l主要觀點：五力模型主要觀點：五力模型“理解產(chǎn)業(yè)結構永遠是戰(zhàn)略分析的起點理解產(chǎn)業(yè)結構永遠是戰(zhàn)略分析的起點”邁克爾邁克爾波特競爭戰(zhàn)略波特競爭戰(zhàn)略五力模型五力模型2) 2) 資源基礎論（資源基礎論（RBVRBV）及核心能力）及

7、核心能力l代表人物：彭羅斯（代表人物：彭羅斯（Penrose）巴內）巴內(Barney)l主要觀點：主要觀點：1戰(zhàn)略性資源的特征包括：價值性，稀缺性，不可模仿性以戰(zhàn)略性資源的特征包括：價值性，稀缺性，不可模仿性以及不可替代性。及不可替代性。2 然而，企業(yè)具有戰(zhàn)略性資源是獲得競爭優(yōu)勢的必要條件，然而，企業(yè)具有戰(zhàn)略性資源是獲得競爭優(yōu)勢的必要條件，而非充分條件。而非充分條件。3 3 核心能力是企業(yè)競爭優(yōu)勢的根本來源。從本質上講，企核心能力是企業(yè)競爭優(yōu)勢的根本來源。從本質上講，企業(yè)更是一個能力結合體，能力不只是資源集合或資源束，業(yè)更是一個能力結合體，能力不只是資源集合或資源束，更是反映著人與人之間，人

8、與其他資源之間相互協(xié)調的復更是反映著人與人之間，人與其他資源之間相互協(xié)調的復雜模式。雜模式。4 4 資源與能力之間相互關聯(lián)資源與能力之間相互關聯(lián)3). 3). 動態(tài)能力觀動態(tài)能力觀l代表人物：提斯（代表人物：提斯（TeeceTeece）l主要觀點：主要觀點：11企業(yè)的資源可以分為四個層次：生產(chǎn)要素、專有資產(chǎn)、企企業(yè)的資源可以分為四個層次：生產(chǎn)要素、專有資產(chǎn)、企業(yè)能力以及動態(tài)創(chuàng)新能力。業(yè)能力以及動態(tài)創(chuàng)新能力。22戰(zhàn)略分析不再局限于資源，而是有利于形成和維持動力能戰(zhàn)略分析不再局限于資源，而是有利于形成和維持動力能力的組織過程、專有資產(chǎn)狀況以及獲得這些資源和能力的力的組織過程、專有資產(chǎn)狀況以及獲得這

9、些資源和能力的路徑。路徑。4). 4). 價值鏈理論價值鏈理論l代表人物：波特等代表人物：波特等l主要觀點：主要觀點：11每個企業(yè)都要為產(chǎn)品的設計，生產(chǎn)，營銷，交貨以及支持每個企業(yè)都要為產(chǎn)品的設計，生產(chǎn)，營銷，交貨以及支持進行活動。進行活動。22單個價值鏈單個價值鏈價值鏈體系價值鏈體系 全球價值鏈全球價值鏈價值鏈模型價值鏈模型輔輔 一般管理一般管理 邊邊助助 人力資源管理人力資源管理 活活 技術開發(fā)技術開發(fā) 際際動動采購采購 進貨進貨 生產(chǎn)生產(chǎn) 發(fā)貨發(fā)貨 市場市場 服務服務 利利 物流物流 作業(yè)作業(yè) 物流物流 營銷營銷 潤潤基本活動基本活動第二節(jié)第二節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略管理企業(yè)戰(zhàn)略管理l企業(yè)戰(zhàn)略管理的

10、內涵及特征企業(yè)戰(zhàn)略管理的內涵及特征l企業(yè)戰(zhàn)略管理過程企業(yè)戰(zhàn)略管理過程l企業(yè)戰(zhàn)略分析企業(yè)戰(zhàn)略分析l企業(yè)戰(zhàn)略的類型識別企業(yè)戰(zhàn)略的類型識別l企業(yè)戰(zhàn)略評價選擇企業(yè)戰(zhàn)略評價選擇l企業(yè)戰(zhàn)略實施與控制企業(yè)戰(zhàn)略實施與控制一、企業(yè)戰(zhàn)略管理的內涵及特征一、企業(yè)戰(zhàn)略管理的內涵及特征1 1、企業(yè)戰(zhàn)略管理內涵企業(yè)戰(zhàn)略管理內涵l企業(yè)戰(zhàn)略管理：企業(yè)戰(zhàn)略管理：指企業(yè)指企業(yè)確定其使命確定其使命，根據(jù)組織，根據(jù)組織外部環(huán)境外部環(huán)境和和內部條件內部條件設定設定戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標，為保證目標的正確落實和實現(xiàn)進，為保證目標的正確落實和實現(xiàn)進行謀劃，并依靠企業(yè)內部能力將這種謀劃和解決行謀劃，并依靠企業(yè)內部能力將這種謀劃和解決付諸實施付諸實

11、施，以及在實施過程中進行控制的一個以及在實施過程中進行控制的一個動態(tài)管理過程動態(tài)管理過程2 2、企業(yè)戰(zhàn)略管理特征、企業(yè)戰(zhàn)略管理特征l全局性全局性l長期性和相對穩(wěn)定性長期性和相對穩(wěn)定性l適應性適應性l戰(zhàn)略的實質是獲得和維持相對競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略的實質是獲得和維持相對競爭優(yōu)勢二、企業(yè)戰(zhàn)略管理過程二、企業(yè)戰(zhàn)略管理過程 企業(yè)戰(zhàn)略管理是對一個企業(yè)的未來發(fā)展方向制定決策和實企業(yè)戰(zhàn)略管理是對一個企業(yè)的未來發(fā)展方向制定決策和實施這些決策的動態(tài)管理過程。全面的戰(zhàn)略管理過程可大體施這些決策的動態(tài)管理過程。全面的戰(zhàn)略管理過程可大體分解為四個階段：即分解為四個階段：即1 1、戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略分析2 2、戰(zhàn)略制定與選擇、戰(zhàn)略制

12、定與選擇3 3、戰(zhàn)略實施、戰(zhàn)略實施4 4、戰(zhàn)略控制階段、戰(zhàn)略控制階段外外部部環(huán)環(huán)境境分分析析外外部部環(huán)環(huán)境境分分析析內內部部環(huán)環(huán)境境分分析析內內部部環(huán)環(huán)境境分分析析資資源源分分配配戰(zhàn)戰(zhàn)略略資資源源分分配配戰(zhàn)戰(zhàn)略略選選擇擇組組織織結結構構選選擇擇組組織織結結構構發(fā)發(fā)揮揮領領導導作作用用發(fā)發(fā)揮揮領領導導作作用用企企業(yè)業(yè)經(jīng)經(jīng)營營宗宗旨旨企企業(yè)業(yè)經(jīng)經(jīng)營營宗宗旨旨識識別別戰(zhàn)戰(zhàn)略略方方案案識識別別戰(zhàn)戰(zhàn)略略方方案案戰(zhàn)戰(zhàn)略略評評價價與與選選擇擇戰(zhàn)戰(zhàn)略略評評價價與與選選擇擇戰(zhàn)戰(zhàn)略略控控制制戰(zhàn)戰(zhàn)略略控控制制反反反反饋饋饋饋外外部部環(huán)環(huán)境境分分析析外外部部環(huán)環(huán)境境分分析析內內部部環(huán)環(huán)境境分分析析內內部部環(huán)環(huán)境境分分

13、析析資資源源分分配配戰(zhàn)戰(zhàn)略略資資源源分分配配戰(zhàn)戰(zhàn)略略選選擇擇組組織織結結構構選選擇擇組組織織結結構構發(fā)發(fā)揮揮領領導導作作用用發(fā)發(fā)揮揮領領導導作作用用企企業(yè)業(yè)經(jīng)經(jīng)營營宗宗旨旨企企業(yè)業(yè)經(jīng)經(jīng)營營宗宗旨旨識識別別戰(zhàn)戰(zhàn)略略方方案案識識別別戰(zhàn)戰(zhàn)略略方方案案戰(zhàn)戰(zhàn)略略評評價價與與選選擇擇戰(zhàn)戰(zhàn)略略評評價價與與選選擇擇戰(zhàn)戰(zhàn)略略控控制制戰(zhàn)戰(zhàn)略略控控制制反反反反饋饋饋饋戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略制定與選擇與選擇戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略分析二、企業(yè)戰(zhàn)略管理過程二、企業(yè)戰(zhàn)略管理過程1 1、 戰(zhàn)略分析階段：戰(zhàn)略分析階段：（1 1）明確企業(yè)當前的使命、宗旨；）明確企業(yè)當前的使命、宗旨；（2 2）分析企業(yè)外部環(huán)境；）分析

14、企業(yè)外部環(huán)境；（3 3）分析企業(yè)內部環(huán)境；）分析企業(yè)內部環(huán)境；（4 4）設定企業(yè)的戰(zhàn)略目標）設定企業(yè)的戰(zhàn)略目標（1 1）愿景、使命與宗旨）愿景、使命與宗旨l愿景愿景(vision)(vision)：“What do we want to become?”“What do we want to become?”l組織渴望取得的長遠目標是什么？組織渴望取得的長遠目標是什么？l組織的未來境界；領導者希望公司發(fā)展成什么樣？組織的未來境界；領導者希望公司發(fā)展成什么樣？ l愿景表述舉例：愿景表述舉例：l迪斯尼公司愿景迪斯尼公司愿景-成為全球的超級娛樂公司成為全球的超級娛樂公司l成為一個地地道道的中國公司成

15、為一個地地道道的中國公司摩托羅拉（中國）公摩托羅拉（中國）公司。司。l蘋果電腦公司愿景蘋果電腦公司愿景讓每人擁有一臺計算機讓每人擁有一臺計算機戰(zhàn)略愿景表述要求戰(zhàn)略愿景表述要求l大氣l生動l簡潔l使命使命(mission)(mission) 戰(zhàn)略愿景表述了企業(yè)未來的景象，戰(zhàn)略愿景表述了企業(yè)未來的景象，使命就要回答靠什么使命就要回答靠什么來實現(xiàn)這樣的景象。來實現(xiàn)這樣的景象。l使命使命(mission)(mission)： “What is our business?” “What is our business?” l界定業(yè)務范圍；界定業(yè)務范圍；l對組織最重要意圖的總體陳述。對組織最重要意圖的總體

16、陳述。l回答了組織的存在目的回答了組織的存在目的組織為什么存在？組織為什么存在？使命表述舉例使命表述舉例l每個家庭，每臺桌上都有一臺電腦，使用著偉大的軟件作每個家庭，每臺桌上都有一臺電腦，使用著偉大的軟件作為一種強大的工具。為一種強大的工具。MicrosoftMicrosoft。l在潔凈友好的餐館里為世界范圍內廣泛的快餐用戶提供有在潔凈友好的餐館里為世界范圍內廣泛的快餐用戶提供有限種類的、迅速可口的、物有所值的熱食。限種類的、迅速可口的、物有所值的熱食。麥當勞麥當勞l藉推廣公平的資料使用慣例，建立用戶對互聯(lián)網(wǎng)之信任和藉推廣公平的資料使用慣例，建立用戶對互聯(lián)網(wǎng)之信任和信心。信心。 蘋果電腦公司蘋

17、果電腦公司l使人們過得快活使人們過得快活迪斯尼公司迪斯尼公司核心價值觀核心價值觀l核心價值觀也被稱為經(jīng)營哲學。它是組織處理內部人與人核心價值觀也被稱為經(jīng)營哲學。它是組織處理內部人與人之間關系、處理與外部各種不同主體關系的最高依據(jù)和準之間關系、處理與外部各種不同主體關系的最高依據(jù)和準則。則。l舉例：舉例：l科技以人為本科技以人為本NokiaNokial專業(yè)進取，尊愛至誠，鍥而不舍專業(yè)進取，尊愛至誠，鍥而不舍愛立信愛立信l提供大眾強大的計算能力提供大眾強大的計算能力蘋果電腦公司蘋果電腦公司l極為注重一致性和細節(jié)刻畫；通過創(chuàng)造性、夢幻和大膽極為注重一致性和細節(jié)刻畫；通過創(chuàng)造性、夢幻和大膽的想象不斷取

18、得進步；嚴格控制、努力保持迪斯尼的想象不斷取得進步；嚴格控制、努力保持迪斯尼“魔魔力力”的形象的形象迪斯尼公司迪斯尼公司常見核心價值觀常見核心價值觀l服務顧客服務顧客/ /顧客至上顧客至上l對人的尊重對人的尊重/ /以人為本以人為本l關注市場關注市場/ /競爭精神競爭精神l團隊精神團隊精神/ /集體榮譽集體榮譽l講求質量講求質量/ /質量保證質量保證l崇尚技術崇尚技術/ /勇于創(chuàng)新勇于創(chuàng)新（2 2）企業(yè)外部環(huán)境分析）企業(yè)外部環(huán)境分析l宏觀環(huán)境分析宏觀環(huán)境分析pestpest分析法分析法企業(yè)企業(yè)經(jīng)濟環(huán)境經(jīng)濟環(huán)境經(jīng)濟增長經(jīng)濟增長貨幣政策貨幣政策利率、匯率利率、匯率投資、就業(yè)投資、就業(yè)社會文化、自然

19、環(huán)境社會文化、自然環(huán)境人口、地理人口、地理教育教育生活方式生活方式社會價值社會價值生態(tài)保護生態(tài)保護政治、法律環(huán)境政治、法律環(huán)境法律法規(guī)法律法規(guī)技術環(huán)境技術環(huán)境技術變革速度技術變革速度產(chǎn)品生命周期產(chǎn)品生命周期新技術新技術政治政治法律因素法律因素l國家產(chǎn)業(yè)政策國家產(chǎn)業(yè)政策l民商法民商法l稅法稅法l外貿法規(guī)外貿法規(guī)l政府穩(wěn)定性政府穩(wěn)定性l對于外來企業(yè)的態(tài)度等對于外來企業(yè)的態(tài)度等l制度制度 附：中國的制度環(huán)境附：中國的制度環(huán)境l儒家文化儒家文化l群體主義群體主義l排斥科學技術排斥科學技術l社會主義制度社會主義制度l集體主義集體主義l追求平等追求平等l市場經(jīng)濟體制市場經(jīng)濟體制l個人主義個人主義l資本原則

20、資本原則文化傳統(tǒng)文化傳統(tǒng)經(jīng)濟經(jīng)濟體制體制社會制度社會制度經(jīng)濟因素經(jīng)濟因素lGDPGDP趨勢趨勢l利率利率l貨幣供給貨幣供給l通貨膨脹與通貨緊縮通貨膨脹與通貨緊縮l失業(yè)率失業(yè)率l可支配收入等可支配收入等技術因素技術因素l政府對研發(fā)投入政府對研發(fā)投入l政府和行業(yè)對技術的重視政府和行業(yè)對技術的重視l新技術開發(fā)新技術開發(fā)l知識產(chǎn)權保護知識產(chǎn)權保護社會文化因素社會文化因素l社會文化、社會習俗、社會道德觀社會文化、社會習俗、社會道德觀l人口統(tǒng)計人口統(tǒng)計l生活方式演變生活方式演變l教育水平教育水平l消費者習俗等消費者習俗等 中國當前宏觀環(huán)境難題中國當前宏觀環(huán)境難題l國有企業(yè)問題國有企業(yè)問題l三農問題三農問題

21、l金融問題金融問題l就業(yè)問題就業(yè)問題l社會保障問題社會保障問題l社會信譽問題社會信譽問題l體制問題體制問題l資源環(huán)境問題資源環(huán)境問題微觀環(huán)境分析方法微觀環(huán)境分析方法l市場分析市場分析l行業(yè)分析行業(yè)分析l競爭分析競爭分析市場分析市場分析l市場總量分析市場總量分析l產(chǎn)品結構變化產(chǎn)品結構變化l地區(qū)結構變化地區(qū)結構變化l消費群結構變化消費群結構變化l購買動機考慮因素變化購買動機考慮因素變化l購買行為分析購買行為分析l資料來源資料來源l市場調研報告市場調研報告l行業(yè)協(xié)會報告行業(yè)協(xié)會報告l剪報剪報l專業(yè)調查報告專業(yè)調查報告lInternetInternetl國研網(wǎng)國研網(wǎng)l中國經(jīng)濟信息網(wǎng)中國經(jīng)濟信息網(wǎng)l中國

22、產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟信中國產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟信息網(wǎng)息網(wǎng)l專業(yè)網(wǎng)站專業(yè)網(wǎng)站l行業(yè)分析行業(yè)分析l集中度分析集中度分析l五力模型分析五力模型分析l行業(yè)價值鏈分析行業(yè)價值鏈分析l資料來源資料來源l行業(yè)協(xié)會行業(yè)協(xié)會l專業(yè)期刊專業(yè)期刊lInternetInternetl國研網(wǎng)國研網(wǎng)l中國經(jīng)濟信息網(wǎng)中國經(jīng)濟信息網(wǎng)l中國產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟信息網(wǎng)中國產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟信息網(wǎng)l專業(yè)網(wǎng)站專業(yè)網(wǎng)站ll集中度分析集中度分析l行業(yè)集中度反映一個行業(yè)的整合程行業(yè)集中度反映一個行業(yè)的整合程度度l曲線上升表明行業(yè)競爭激烈，優(yōu)勢曲線上升表明行業(yè)競爭激烈，優(yōu)勢企業(yè)紛紛采取渠道擴張、降價等方企業(yè)紛紛采取渠道擴張、降價等方式擴大市場式擴大市場l穩(wěn)定的曲線表明市場結構相對穩(wěn)定，

23、穩(wěn)定的曲線表明市場結構相對穩(wěn)定，領導者優(yōu)勢已成領導者優(yōu)勢已成l集中度迅速上升的行業(yè)蘊涵機會，集中度迅速上升的行業(yè)蘊涵機會，加大市場投入、加快渠道建設可獲加大市場投入、加快渠道建設可獲得機會得機會l集中度穩(wěn)定的行業(yè)機會不高。此時集中度穩(wěn)定的行業(yè)機會不高。此時采用細分市場、差異化戰(zhàn)略較可行采用細分市場、差異化戰(zhàn)略較可行l(wèi)產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析波特的五力模型波特的五力模型現(xiàn)有競爭對手間的競爭程度現(xiàn)有競爭對手間的競爭程度l現(xiàn)有競爭對手間的競爭方式：價格戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)、現(xiàn)有競爭對手間的競爭方式：價格戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)、新產(chǎn)品引進、服務及售后服務等。新產(chǎn)品引進、服務及售后服務等。 競爭對手分析競爭對手分析l競爭對手

24、識別競爭對手識別l目前重要的競爭對手目前重要的競爭對手l潛在的競爭對手潛在的競爭對手l波特：競爭對手分析思路波特：競爭對手分析思路l競爭對手的目標競爭對手的目標l公司目標；公司目標； SBU SBU目標；目標；l競爭對手的假設競爭對手的假設l競爭對手對自己的假設；競爭對手對產(chǎn)業(yè)及產(chǎn)業(yè)中其競爭對手對自己的假設；競爭對手對產(chǎn)業(yè)及產(chǎn)業(yè)中其他公司的假設；他公司的假設；l競爭對手的現(xiàn)行戰(zhàn)略競爭對手的現(xiàn)行戰(zhàn)略l競爭對手的能力競爭對手的能力l核心能力；增長能力；快速反應能力；適應變化的能核心能力；增長能力；快速反應能力；適應變化的能力；持久力。力；持久力。下列情況下現(xiàn)有企業(yè)間競爭較激烈下列情況下現(xiàn)有企業(yè)間競

25、爭較激烈l產(chǎn)業(yè)增長緩慢產(chǎn)業(yè)增長緩慢l競爭對手眾多或勢均力敵的市場競爭對手眾多或勢均力敵的市場 l退出障礙大退出障礙大l產(chǎn)品缺少差異化產(chǎn)品缺少差異化l轉換成本低轉換成本低l行業(yè)產(chǎn)能過剩行業(yè)產(chǎn)能過剩新進入者新進入者l進入方式進入方式l新投資進入；新投資進入；l其他行業(yè)的企業(yè)通過兼并、合并等方式進入；其他行業(yè)的企業(yè)通過兼并、合并等方式進入； l威脅來源威脅來源l新進入者導致產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)能力擴大，進而引起產(chǎn)品價格下新進入者導致產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)能力擴大，進而引起產(chǎn)品價格下跌；跌；l新進入者需要生產(chǎn)資源，導致行業(yè)生產(chǎn)成本上升。新進入者需要生產(chǎn)資源，導致行業(yè)生產(chǎn)成本上升。l決定進入障礙大小的主要因素決定進入障礙大小的主

26、要因素 l規(guī)模經(jīng)濟規(guī)模經(jīng)濟l產(chǎn)品差異化產(chǎn)品差異化l資金需求資金需求l轉換成本轉換成本l分銷渠道分銷渠道l原企業(yè)的與規(guī)模經(jīng)濟無關的成本優(yōu)勢原企業(yè)的與規(guī)模經(jīng)濟無關的成本優(yōu)勢l其它：政府政策、預期報復等其它：政府政策、預期報復等。規(guī)模經(jīng)濟規(guī)模經(jīng)濟l規(guī)模經(jīng)濟規(guī)模經(jīng)濟l產(chǎn)品的單位成本（生產(chǎn)或產(chǎn)品的單位成本（生產(chǎn)或營銷等）隨生產(chǎn)規(guī)模的增營銷等）隨生產(chǎn)規(guī)模的增加而降低。加而降低。l明確行業(yè)的最小有效規(guī)模很明確行業(yè)的最小有效規(guī)模很重要。重要。l如：鋼鐵、汽車的最低有如：鋼鐵、汽車的最低有效規(guī)模都比較大效規(guī)模都比較大；產(chǎn)量成本最小有效規(guī)模經(jīng)驗曲線（經(jīng)驗曲線（experience curve experience

27、 curve ）l又稱為：學習曲線（又稱為：學習曲線（learning curvelearning curve）、經(jīng)驗效益；）、經(jīng)驗效益；l2020世紀世紀6060年代波士頓咨詢集團（年代波士頓咨詢集團（Boston Consulting Boston Consulting GroupGroup）發(fā)現(xiàn)并傳播。）發(fā)現(xiàn)并傳播。l含義含義l隨著經(jīng)驗的增加（通常以隨著經(jīng)驗的增加（通常以累計產(chǎn)量累計產(chǎn)量來表示），企業(yè)單位來表示），企業(yè)單位產(chǎn)品的平均生產(chǎn)成本下降，稱之為存在經(jīng)驗效益。產(chǎn)品的平均生產(chǎn)成本下降，稱之為存在經(jīng)驗效益。l如：一條如：一條8585的經(jīng)驗曲線表示，產(chǎn)量每增加的經(jīng)驗曲線表示，產(chǎn)量每增加1

28、 1倍，單位倍，單位成本下降成本下降1515；l生產(chǎn)規(guī)模每增加生產(chǎn)規(guī)模每增加1 1倍，單位成本下降倍，單位成本下降1111，說明是，說明是8989的經(jīng)驗曲線。的經(jīng)驗曲線。替代品的威脅替代品的威脅l社會在發(fā)展、技術在進步，幾乎所有產(chǎn)業(yè)都面臨替代的社會在發(fā)展、技術在進步，幾乎所有產(chǎn)業(yè)都面臨替代的威脅威脅l實際替代；潛在替代實際替代；潛在替代l頂住替代品的壓力需要全產(chǎn)業(yè)集體行動頂住替代品的壓力需要全產(chǎn)業(yè)集體行動供應商議價能力供應商議價能力l以下情形有利于供方以下情形有利于供方l供應商的集中程度高于購買商的集中程度；供應商的集中程度高于購買商的集中程度；l供應方不必與替代品競爭；供應方不必與替代品競爭

29、；l該產(chǎn)業(yè)并非供應方的主要客戶，顧客對供應商并不重要；該產(chǎn)業(yè)并非供應方的主要客戶，顧客對供應商并不重要；l供應商是著名品牌；供應商是著名品牌；l供應商提供的原材料或產(chǎn)品對于購買者的生產(chǎn)和產(chǎn)品質供應商提供的原材料或產(chǎn)品對于購買者的生產(chǎn)和產(chǎn)品質量有重大影響，而且購買者依賴于供應商的技術和咨詢；量有重大影響，而且購買者依賴于供應商的技術和咨詢；l供應方表現(xiàn)出前向一體化的現(xiàn)實威脅；供應方表現(xiàn)出前向一體化的現(xiàn)實威脅；l需求者轉換成本高。需求者轉換成本高。l對策對策l尋求供應多樣化尋求供應多樣化l尋找替代品尋找替代品l向供應商表明企業(yè)有能力實現(xiàn)后向一體化向供應商表明企業(yè)有能力實現(xiàn)后向一體化l與供應商簽訂長

30、期合同與供應商簽訂長期合同l幫助供應商分擔風險幫助供應商分擔風險購買商議價能力購買商議價能力l以下情形有利于購買商以下情形有利于購買商l相對于賣方的銷售量而言，購買是大批量和集中進行的；相對于賣方的銷售量而言，購買是大批量和集中進行的；l買方聯(lián)合購買；買方聯(lián)合購買；l產(chǎn)業(yè)中產(chǎn)品標準化程度高或差異性不強（買方可選擇供應產(chǎn)業(yè)中產(chǎn)品標準化程度高或差異性不強（買方可選擇供應方）或有替代品供應；方）或有替代品供應；l買方從產(chǎn)業(yè)中購買的產(chǎn)品占其總成本或購買數(shù)額的比例高；買方從產(chǎn)業(yè)中購買的產(chǎn)品占其總成本或購買數(shù)額的比例高；l買方轉換成本低；買方轉換成本低；l買方掌握充分的信息；買方掌握充分的信息；l買方有采

31、取后向一體化的現(xiàn)實威脅；買方有采取后向一體化的現(xiàn)實威脅；應用五力模型的注意事項應用五力模型的注意事項l行業(yè)結構是動態(tài)變化的行業(yè)結構是動態(tài)變化的l不同行業(yè)利潤率差別大不同行業(yè)利潤率差別大l同一行業(yè)中企業(yè)的競爭能力不同同一行業(yè)中企業(yè)的競爭能力不同l重視產(chǎn)業(yè)競爭中政府的作用重視產(chǎn)業(yè)競爭中政府的作用行業(yè)價值鏈分析行業(yè)價值鏈分析l行業(yè)價值鏈主要分析行行業(yè)價值鏈主要分析行業(yè)的利潤區(qū)分布業(yè)的利潤區(qū)分布l企業(yè)應當進入高利潤區(qū)企業(yè)應當進入高利潤區(qū)l企業(yè)應當控制高利潤環(huán)節(jié)企業(yè)應當控制高利潤環(huán)節(jié)l企業(yè)的經(jīng)營范圍必須覆蓋企業(yè)的經(jīng)營范圍必須覆蓋到行業(yè)價值鏈的戰(zhàn)略控制到行業(yè)價值鏈的戰(zhàn)略控制點點l自行經(jīng)營自行經(jīng)營l戰(zhàn)略聯(lián)盟

32、戰(zhàn)略聯(lián)盟行業(yè)價值鏈行業(yè)價值鏈利潤率利潤率戰(zhàn)略控制點戰(zhàn)略控制點？% %？% %？% %？% %？% %？% %零部件123整機生產(chǎn)整機銷售售后服務案例：溫州打火機業(yè)的價值創(chuàng)造系統(tǒng)案例：溫州打火機業(yè)的價值創(chuàng)造系統(tǒng)l20032003年初，兩位美國經(jīng)濟學家參觀溫州的打火機企業(yè)年初，兩位美國經(jīng)濟學家參觀溫州的打火機企業(yè)l售價售價3535元的一種打火機，被認為花元的一種打火機，被認為花3535美元也造不出來美元也造不出來l牽頭企業(yè)牽頭企業(yè)10001000名員工，只管設計、模具和總裝名員工，只管設計、模具和總裝l附屬企業(yè)附屬企業(yè)4545家，總計家，總計1500015000名員工名員工l1010年合作經(jīng)歷，打

33、造了中國廉價質優(yōu)的打火機產(chǎn)業(yè)年合作經(jīng)歷，打造了中國廉價質優(yōu)的打火機產(chǎn)業(yè)問題：溫州打火機業(yè)如何做到美國學者認為不可能的事情？問題：溫州打火機業(yè)如何做到美國學者認為不可能的事情？溫州打火機業(yè)的價值系統(tǒng)溫州打火機業(yè)的價值系統(tǒng)l打火機上的螺絲，自己造打火機上的螺絲，自己造1 1分錢一只分錢一只l向市場招標，向市場招標，4.54.5厘一只厘一只1.1.這種分工協(xié)調機制再加上一個條件就了不得：廉價勞動這種分工協(xié)調機制再加上一個條件就了不得：廉價勞動力力2.2.日本日本70%70%的打火機生產(chǎn)工廠關閉的打火機生產(chǎn)工廠關閉競爭分析競爭分析l市場對比市場對比l實力與策略對比實力與策略對比l競爭對手狀況分析競爭對

34、手狀況分析l資料來源資料來源l行業(yè)協(xié)會行業(yè)協(xié)會l專業(yè)期刊專業(yè)期刊l市場研究報告市場研究報告l專向調查報告專向調查報告l剪報剪報lInternetInternetl中國資訊網(wǎng)中國資訊網(wǎng)l專業(yè)網(wǎng)站專業(yè)網(wǎng)站ll競爭對手狀況分析模型競爭對手狀況分析模型l確定影響本行業(yè)成功的關鍵因素：確定影響本行業(yè)成功的關鍵因素：510510個為宜；個為宜；l確定每個因素的權數(shù)；確定每個因素的權數(shù)；l確定每個競爭對手在每一因素上的得分：確定每個競爭對手在每一因素上的得分：l1 1分分最弱最弱l2 2分分較弱較弱l3 3分分較強較強l4 4分分最強最強l加權求和加權求和競爭對手狀況分析模型競爭對手狀況分析模型關關 鍵鍵權

35、數(shù)權數(shù) 本公司本公司競爭對手競爭對手1 1競爭對手競爭對手2 2因因 素素得分得分 加權分加權分得分得分加權分加權分得分得分加權分加權分市場份額市場份額0.200.202 20.400.403 30.600.601 10.200.20價價 格格0.200.202 20.400.401 10.200.204 40.800.80產(chǎn)品質量產(chǎn)品質量0.300.303 30.900.903 30.900.901 10.300.30消費偏好消費偏好0.300.303 30.900.903 30.900.902 20.600.60總加權分總加權分1.001.002.602.602.602.601.901.9

36、0l上周內容復習上周內容復習二、企業(yè)戰(zhàn)略管理過程二、企業(yè)戰(zhàn)略管理過程 企業(yè)戰(zhàn)略管理是對一個企業(yè)的未來發(fā)展方向制定決策和實企業(yè)戰(zhàn)略管理是對一個企業(yè)的未來發(fā)展方向制定決策和實施這些決策的動態(tài)管理過程。全面的戰(zhàn)略管理過程可大體施這些決策的動態(tài)管理過程。全面的戰(zhàn)略管理過程可大體分解為四個階段：即分解為四個階段：即1 1、戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略分析2 2、戰(zhàn)略制定與選擇、戰(zhàn)略制定與選擇3 3、戰(zhàn)略實施、戰(zhàn)略實施4 4、戰(zhàn)略控制階段、戰(zhàn)略控制階段外外部部環(huán)環(huán)境境分分析析外外部部環(huán)環(huán)境境分分析析內內部部環(huán)環(huán)境境分分析析內內部部環(huán)環(huán)境境分分析析資資源源分分配配戰(zhàn)戰(zhàn)略略資資源源分分配配戰(zhàn)戰(zhàn)略略選選擇擇組組織織結結構構選

37、選擇擇組組織織結結構構發(fā)發(fā)揮揮領領導導作作用用發(fā)發(fā)揮揮領領導導作作用用企企業(yè)業(yè)經(jīng)經(jīng)營營宗宗旨旨企企業(yè)業(yè)經(jīng)經(jīng)營營宗宗旨旨識識別別戰(zhàn)戰(zhàn)略略方方案案識識別別戰(zhàn)戰(zhàn)略略方方案案戰(zhàn)戰(zhàn)略略評評價價與與選選擇擇戰(zhàn)戰(zhàn)略略評評價價與與選選擇擇戰(zhàn)戰(zhàn)略略控控制制戰(zhàn)戰(zhàn)略略控控制制反反反反饋饋饋饋外外部部環(huán)環(huán)境境分分析析外外部部環(huán)環(huán)境境分分析析內內部部環(huán)環(huán)境境分分析析內內部部環(huán)環(huán)境境分分析析資資源源分分配配戰(zhàn)戰(zhàn)略略資資源源分分配配戰(zhàn)戰(zhàn)略略選選擇擇組組織織結結構構選選擇擇組組織織結結構構發(fā)發(fā)揮揮領領導導作作用用發(fā)發(fā)揮揮領領導導作作用用企企業(yè)業(yè)經(jīng)經(jīng)營營宗宗旨旨企企業(yè)業(yè)經(jīng)經(jīng)營營宗宗旨旨識識別別戰(zhàn)戰(zhàn)略略方方案案識識別別戰(zhàn)戰(zhàn)略略方

38、方案案戰(zhàn)戰(zhàn)略略評評價價與與選選擇擇戰(zhàn)戰(zhàn)略略評評價價與與選選擇擇戰(zhàn)戰(zhàn)略略控控制制戰(zhàn)戰(zhàn)略略控控制制反反反反饋饋饋饋戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略制定與選擇與選擇戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略分析二、企業(yè)戰(zhàn)略管理過程二、企業(yè)戰(zhàn)略管理過程1 1、 戰(zhàn)略分析階段：戰(zhàn)略分析階段：（1 1）明確企業(yè)當前的使命、宗旨；）明確企業(yè)當前的使命、宗旨；（2 2）分析企業(yè)外部環(huán)境；）分析企業(yè)外部環(huán)境；（3 3）分析企業(yè)內部環(huán)境；）分析企業(yè)內部環(huán)境；（4 4）設定企業(yè)的戰(zhàn)略目標）設定企業(yè)的戰(zhàn)略目標（1 1）愿景、使命與宗旨）愿景、使命與宗旨l愿景愿景(vision)(vision)：“What do we want to

39、become?”“What do we want to become?”l組織渴望取得的長遠目標是什么？組織渴望取得的長遠目標是什么？l組織的未來境界；領導者希望公司發(fā)展成什么樣？組織的未來境界；領導者希望公司發(fā)展成什么樣？ l愿景表述舉例：愿景表述舉例：l迪斯尼公司愿景迪斯尼公司愿景-成為全球的超級娛樂公司成為全球的超級娛樂公司l成為一個地地道道的中國公司成為一個地地道道的中國公司摩托羅拉（中國）公摩托羅拉（中國）公司。司。l蘋果電腦公司愿景蘋果電腦公司愿景讓每人擁有一臺計算機讓每人擁有一臺計算機（2 2）企業(yè)外部環(huán)境分析）企業(yè)外部環(huán)境分析l宏觀環(huán)境分析宏觀環(huán)境分析pestpest分析法分析

40、法企業(yè)企業(yè)經(jīng)濟環(huán)境經(jīng)濟環(huán)境經(jīng)濟增長經(jīng)濟增長貨幣政策貨幣政策利率、匯率利率、匯率投資、就業(yè)投資、就業(yè)社會文化、自然環(huán)境社會文化、自然環(huán)境人口、地理人口、地理教育教育生活方式生活方式社會價值社會價值生態(tài)保護生態(tài)保護政治、法律環(huán)境政治、法律環(huán)境法律法規(guī)法律法規(guī)技術環(huán)境技術環(huán)境技術變革速度技術變革速度產(chǎn)品生命周期產(chǎn)品生命周期新技術新技術微觀環(huán)境分析方法微觀環(huán)境分析方法l市場分析市場分析l行業(yè)分析行業(yè)分析l競爭分析競爭分析市場分析市場分析l市場總量分析市場總量分析l產(chǎn)品結構變化產(chǎn)品結構變化l地區(qū)結構變化地區(qū)結構變化l消費群結構變化消費群結構變化l購買動機考慮因素變化購買動機考慮因素變化l購買行為分析購買

41、行為分析l資料來源資料來源l市場調研報告市場調研報告l行業(yè)協(xié)會報告行業(yè)協(xié)會報告l剪報剪報l專業(yè)調查報告專業(yè)調查報告lInternetInternetl國研網(wǎng)國研網(wǎng)l中國經(jīng)濟信息網(wǎng)中國經(jīng)濟信息網(wǎng)l中國產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟信中國產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟信息網(wǎng)息網(wǎng)l專業(yè)網(wǎng)站專業(yè)網(wǎng)站l行業(yè)分析行業(yè)分析l集中度分析集中度分析l五力模型分析五力模型分析l行業(yè)價值鏈分析行業(yè)價值鏈分析l資料來源資料來源l行業(yè)協(xié)會行業(yè)協(xié)會l專業(yè)期刊專業(yè)期刊lInternetInternetl國研網(wǎng)國研網(wǎng)l中國經(jīng)濟信息網(wǎng)中國經(jīng)濟信息網(wǎng)l中國產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟信息網(wǎng)中國產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟信息網(wǎng)l專業(yè)網(wǎng)站專業(yè)網(wǎng)站ll競爭分析競爭分析l市場對比市場對比l實力與策略對比實力與策略對比

42、l競爭對手狀況分析競爭對手狀況分析l資料來源資料來源l行業(yè)協(xié)會行業(yè)協(xié)會l專業(yè)期刊專業(yè)期刊l市場研究報告市場研究報告l專向調查報告專向調查報告l剪報剪報lInternetInternetl中國資訊網(wǎng)中國資訊網(wǎng)l專業(yè)網(wǎng)站專業(yè)網(wǎng)站ll（3 3）企業(yè)內部環(huán)境分析）企業(yè)內部環(huán)境分析 企業(yè)內部環(huán)境是指企業(yè)內部的物質、文化環(huán)境的總和，企業(yè)內部環(huán)境是指企業(yè)內部的物質、文化環(huán)境的總和，包括包括企業(yè)資源、企業(yè)能力、企業(yè)文化企業(yè)資源、企業(yè)能力、企業(yè)文化等因素，也稱企等因素，也稱企業(yè)內部條件。業(yè)內部條件。 企業(yè)資源分析企業(yè)資源分析l（1 1）分析企業(yè)現(xiàn)有資源的狀況）分析企業(yè)現(xiàn)有資源的狀況l（2 2）分析企業(yè)資源的利用

43、狀況）分析企業(yè)資源的利用狀況l（3 3）分析企業(yè)資源的環(huán)境適應能力）分析企業(yè)資源的環(huán)境適應能力l（4 4）分析企業(yè)資源平衡性）分析企業(yè)資源平衡性 資源的種類資源的種類l物質資源物質資源l人力資源人力資源l智力資源智力資源 l社會資源社會資源l有形資源有形資源l財務資源財務資源l實體資源實體資源l人力資源人力資源l組織資源組織資源l無形資源無形資源l技術資源技術資源l信譽資源信譽資源評價企業(yè)資源的指標評價企業(yè)資源的指標l有價值性有價值性l稀缺性稀缺性l難于模仿性難于模仿性l難以替代性難以替代性資源是資源是有價值的有價值的稀缺的稀缺的難于模仿難于模仿難以替代難以替代競爭含義競爭含義N NY YY

44、YY YN NN NY YY YN NN NN NY YN NN NN NY Y競爭劣勢競爭劣勢競爭均勢競爭均勢暫時的競爭優(yōu)勢暫時的競爭優(yōu)勢持續(xù)的競爭優(yōu)勢持續(xù)的競爭優(yōu)勢企業(yè)能力分析企業(yè)能力分析 （1 1）企業(yè)財務能力分析）企業(yè)財務能力分析 （2 2）企業(yè)科研與開發(fā)能力分析）企業(yè)科研與開發(fā)能力分析 （3 3）企業(yè)生產(chǎn)管理能力分析）企業(yè)生產(chǎn)管理能力分析 （4 4）企業(yè)營銷能力分析）企業(yè)營銷能力分析 （5 5）企業(yè)組織管理能力分析）企業(yè)組織管理能力分析企業(yè)能力力分析體系企業(yè)能力力分析體系開發(fā)能力開發(fā)能力裝備水平裝備水平加工工藝加工工藝組組 裝裝財務分析財務分析市場分析市場分析競爭分析競爭分析人員分析

45、人員分析技術裝備技術裝備資產(chǎn)結構資產(chǎn)結構盈利能力盈利能力償債能力償債能力增長能力增長能力籌資能力籌資能力市場潛力市場潛力生命周期生命周期營銷網(wǎng)絡營銷網(wǎng)絡市場地位市場地位替代品替代品威脅威脅潛在潛在進入者進入者主要領導主要領導者素質者素質管理人員管理人員素質素質技術人員技術人員素質素質人員配置人員配置狀況狀況企業(yè)文化分析企業(yè)文化分析l企業(yè)文化是指企業(yè)全體職工在長期生產(chǎn)經(jīng)營活動中培育形成并共同遵循的最高目標、價值標準、基本信念及行為規(guī)范。l企業(yè)文化的作用：l為職工提供一種認同感為職工提供一種認同感l(wèi)激勵職工為集體而不是為個人利益工作激勵職工為集體而不是為個人利益工作l增強企業(yè)作為一個社會系統(tǒng)的穩(wěn)定

46、性增強企業(yè)作為一個社會系統(tǒng)的穩(wěn)定性l可以作為職工理解企業(yè)活動的框架和行為的指導原則可以作為職工理解企業(yè)活動的框架和行為的指導原則l內部分析中競爭優(yōu)勢的來源內部分析中競爭優(yōu)勢的來源資源資源能力能力核心競爭力核心競爭力發(fā)現(xiàn)核心發(fā)現(xiàn)核心競爭力競爭力競爭優(yōu)勢競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略戰(zhàn)略競爭能力競爭能力四種持久性競四種持久性競爭優(yōu)勢的標準爭優(yōu)勢的標準有價值的、稀有有價值的、稀有的、難于模仿的、的、難于模仿的、不可替代的不可替代的（4 4）企業(yè)戰(zhàn)略目標）企業(yè)戰(zhàn)略目標 戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標: :是對企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營活動預期取得的主要成果的期望值。是對企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營活動預期取得的主要成果的期望值。 戰(zhàn)略目標制定的過程戰(zhàn)略目標制定的

47、過程 （1 1）調查研究）調查研究 （2 2）設定目標）設定目標 （3 3）評價論證）評價論證 （4 4）決斷目標）決斷目標目標表述要求目標表述要求SMARTSMARTlS S 明確明確SpecificSpecific、可拓展、可拓展StretchingStretchinglM M 可衡量可衡量MeasurableMeasurablelA A能達到能達到AttainableAttainable、可接受、可接受AcceptedAcceptedlR R 有關聯(lián)有關聯(lián)RelevantRelevant、能記錄、能記錄RecordedRecordedlT T 可追蹤可追蹤TraceableTraceab

48、le、有時限、有時限Time-boundTime-bound單一明確主題、希望取得結果、可評價考核、單一明確主題、希望取得結果、可評價考核、有完成時間期限、有挑戰(zhàn)與激勵性（作為業(yè)有完成時間期限、有挑戰(zhàn)與激勵性（作為業(yè)績考核需考慮效度與信度）績考核需考慮效度與信度）目標表述實例剖析目標表述實例剖析l“實現(xiàn)利潤最大化實現(xiàn)利潤最大化”標準與期限不清，無法衡量考核。標準與期限不清，無法衡量考核。l“增加銷售收入與銷售量增加銷售收入與銷售量”目標不單一，產(chǎn)品需求彈性不足時兩目標有矛盾。目標不單一，產(chǎn)品需求彈性不足時兩目標有矛盾。l“2001“2001年增加年增加15%15%的廣告費支出的廣告費支出”廣告

49、費支出增加只是活動而不是目的。廣告費支出增加只是活動而不是目的。l“成為行業(yè)研究開發(fā)領域先驅及技術領先者成為行業(yè)研究開發(fā)領域先驅及技術領先者”范圍太寬不明確而難以操作。范圍太寬不明確而難以操作。l“成為行業(yè)中最盈利企業(yè)成為行業(yè)中最盈利企業(yè)”最盈利標準與水平是什么？最盈利標準與水平是什么？不符合不符合SMARTSMART是否也行？是否也行？l用于考核必須符合用于考核必須符合SMARTSMART，為了激勵違背，為了激勵違背SMARTSMART原則原則也可行?。ㄍㄓ秒姎忭f爾奇也認為：有些目標可能也可行！（通用電氣韋爾奇也認為：有些目標可能達不到，但有激勵作用，此時目標不是為考核，而達不到，但有激勵作

50、用，此時目標不是為考核，而是為調動積極性！）是為調動積極性?。﹍宗教引導信徒的許多目標都不符合宗教引導信徒的許多目標都不符合SMARTSMART，但卻能，但卻能吸引這么多的人為之努力！吸引這么多的人為之努力！l人生的意義：生理、心理、精神，物質、社會、宗人生的意義：生理、心理、精神，物質、社會、宗教（信仰），越高層面激勵越是建立在理念認同上。教（信仰），越高層面激勵越是建立在理念認同上。2、戰(zhàn)略制定與選擇階段：（1 1）識別及擬定備選戰(zhàn)略方案）識別及擬定備選戰(zhàn)略方案（2 2）評價備選戰(zhàn)略方案）評價備選戰(zhàn)略方案（3 3）選擇制定滿意的戰(zhàn)略方案）選擇制定滿意的戰(zhàn)略方案（1 1）識別及擬定備選戰(zhàn)略方

51、案）識別及擬定備選戰(zhàn)略方案u對于具有多種經(jīng)營業(yè)務的企業(yè)，其戰(zhàn)略可以分為公司戰(zhàn)略、對于具有多種經(jīng)營業(yè)務的企業(yè)，其戰(zhàn)略可以分為公司戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略三個層次經(jīng)營戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略三個層次公司戰(zhàn)略：公司戰(zhàn)略：公司總體的、最高層次的戰(zhàn)略。主要關注整公司總體的、最高層次的戰(zhàn)略。主要關注整個公司的經(jīng)營范圍以及從結構和財務的角度考慮資源的個公司的經(jīng)營范圍以及從結構和財務的角度考慮資源的分配。常見的公司戰(zhàn)略類型包括穩(wěn)定型戰(zhàn)略、發(fā)展型戰(zhàn)分配。常見的公司戰(zhàn)略類型包括穩(wěn)定型戰(zhàn)略、發(fā)展型戰(zhàn)略及防御型戰(zhàn)略。略及防御型戰(zhàn)略。 經(jīng)營戰(zhàn)略：經(jīng)營戰(zhàn)略：又叫又叫競爭戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略。主要考慮如何在選定的業(yè)務。主要考慮如何在選定的業(yè)

52、務范圍內進行競爭以取得超過競爭對手的競爭優(yōu)勢。常見范圍內進行競爭以取得超過競爭對手的競爭優(yōu)勢。常見的基本競爭戰(zhàn)略有三種，即低成本戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和的基本競爭戰(zhàn)略有三種，即低成本戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)略。集中化戰(zhàn)略。 職能戰(zhàn)略：職能戰(zhàn)略：為了實現(xiàn)公司和事業(yè)部門的戰(zhàn)略計劃，由職為了實現(xiàn)公司和事業(yè)部門的戰(zhàn)略計劃，由職能管理人員制定職能部門的短期目標和規(guī)劃，一般有：能管理人員制定職能部門的短期目標和規(guī)劃，一般有：營銷戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、財務戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略、研發(fā)營銷戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、財務戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略、研發(fā)戰(zhàn)略等。戰(zhàn)略等。a).a).公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略-穩(wěn)定戰(zhàn)略穩(wěn)定戰(zhàn)略l穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略：又叫穩(wěn)定戰(zhàn)略，

53、是指限于經(jīng)營環(huán)境和內部條件，穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略：又叫穩(wěn)定戰(zhàn)略，是指限于經(jīng)營環(huán)境和內部條件，企業(yè)在戰(zhàn)略期所期望達到的經(jīng)營狀況基本保持在戰(zhàn)略起點的范圍企業(yè)在戰(zhàn)略期所期望達到的經(jīng)營狀況基本保持在戰(zhàn)略起點的范圍和水平上的戰(zhàn)略和水平上的戰(zhàn)略。l優(yōu)點：優(yōu)點：l風險比較小，企業(yè)可充分利用原有生產(chǎn)經(jīng)營領域中的各種資源；風險比較小，企業(yè)可充分利用原有生產(chǎn)經(jīng)營領域中的各種資源；l減少開發(fā)新產(chǎn)品和新市場所必需的巨大資金投入和開發(fā)風險；減少開發(fā)新產(chǎn)品和新市場所必需的巨大資金投入和開發(fā)風險；l避免資源重新配置和組合的成本；避免資源重新配置和組合的成本；l防止由于發(fā)展過快、過急造成的失衡狀態(tài)。防止由于發(fā)展過快、過急造成的失衡狀

54、態(tài)。l風險：風險：l一旦企業(yè)外部環(huán)境發(fā)生較大變動，企業(yè)戰(zhàn)略目標、外部環(huán)境、企一旦企業(yè)外部環(huán)境發(fā)生較大變動，企業(yè)戰(zhàn)略目標、外部環(huán)境、企業(yè)實力三者之間就會失衡，將會使企業(yè)陷入困境。業(yè)實力三者之間就會失衡，將會使企業(yè)陷入困境。l易使企業(yè)減弱風險意識，降低對風險的敏感性和適應性。易使企業(yè)減弱風險意識，降低對風險的敏感性和適應性。l喪失外部環(huán)境提供的可以快速發(fā)展的機會喪失外部環(huán)境提供的可以快速發(fā)展的機會a).a).公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略-發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略l發(fā)展戰(zhàn)略：強調充分利用外部環(huán)境的機會，充分發(fā)掘企業(yè)內部的發(fā)展戰(zhàn)略：強調充分利用外部環(huán)境的機會，充分發(fā)掘企業(yè)內部的優(yōu)勢資源，以求得企業(yè)在現(xiàn)有的戰(zhàn)略基礎上向更高

55、一級的方向發(fā)優(yōu)勢資源，以求得企業(yè)在現(xiàn)有的戰(zhàn)略基礎上向更高一級的方向發(fā)展。展。l發(fā)展戰(zhàn)略的常見模式：發(fā)展戰(zhàn)略的常見模式：l集中經(jīng)營戰(zhàn)略：集中經(jīng)營戰(zhàn)略：企業(yè)將大部分的經(jīng)營活動集中在一個業(yè)務或行業(yè)企業(yè)將大部分的經(jīng)營活動集中在一個業(yè)務或行業(yè)并以快于過去的增長速度來增加銷售額、利潤額或市場占有率。并以快于過去的增長速度來增加銷售額、利潤額或市場占有率。l一體化戰(zhàn)略：一體化戰(zhàn)略：企業(yè)充分利用自己在產(chǎn)品、技術、市場上的優(yōu)勢，企業(yè)充分利用自己在產(chǎn)品、技術、市場上的優(yōu)勢，根據(jù)企業(yè)的控制程度和物資流動的方向，使企業(yè)不斷地向深度和根據(jù)企業(yè)的控制程度和物資流動的方向，使企業(yè)不斷地向深度和廣度發(fā)展的一種戰(zhàn)略。廣度發(fā)展的

56、一種戰(zhàn)略。l多樣化戰(zhàn)略：多樣化戰(zhàn)略：公司進入與自己原有經(jīng)營業(yè)務相關或不相關的新的公司進入與自己原有經(jīng)營業(yè)務相關或不相關的新的產(chǎn)業(yè)或經(jīng)營領域。產(chǎn)業(yè)或經(jīng)營領域。l實施發(fā)展戰(zhàn)略的方式：內部發(fā)展、購并、合資經(jīng)營實施發(fā)展戰(zhàn)略的方式：內部發(fā)展、購并、合資經(jīng)營a).a).公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略-防御戰(zhàn)略防御戰(zhàn)略l防御戰(zhàn)略：又叫緊縮型戰(zhàn)略，指企業(yè)根據(jù)外部環(huán)境和內部防御戰(zhàn)略：又叫緊縮型戰(zhàn)略，指企業(yè)根據(jù)外部環(huán)境和內部條件從目前的戰(zhàn)略經(jīng)營經(jīng)營領域和基礎水平上收縮和撤退，條件從目前的戰(zhàn)略經(jīng)營經(jīng)營領域和基礎水平上收縮和撤退，且偏離起點戰(zhàn)略較大的一種經(jīng)營戰(zhàn)略。且偏離起點戰(zhàn)略較大的一種經(jīng)營戰(zhàn)略。l防御戰(zhàn)略的優(yōu)點：防御戰(zhàn)略的優(yōu)點：

57、l節(jié)約開支和費用，度過不利的處境節(jié)約開支和費用，度過不利的處境l降低損失降低損失l實現(xiàn)資產(chǎn)的最優(yōu)組合實現(xiàn)資產(chǎn)的最優(yōu)組合l防御戰(zhàn)略的缺點：防御戰(zhàn)略的缺點：l尺度如何把握尺度如何把握l員工的情緒員工的情緒各種戰(zhàn)略類型的比例各種戰(zhàn)略類型的比例l格魯克的統(tǒng)計：格魯克的統(tǒng)計：358358位經(jīng)理在位經(jīng)理在1515年內的戰(zhàn)略選擇：年內的戰(zhàn)略選擇：穩(wěn)定型戰(zhàn)略穩(wěn)定型戰(zhàn)略9.2%9.2%增長型戰(zhàn)略增長型戰(zhàn)略54.4%54.4%緊縮型戰(zhàn)略緊縮型戰(zhàn)略7.5%7.5%混合型戰(zhàn)略混合型戰(zhàn)略28.7%28.7%b).b).競爭戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略 優(yōu)勢的類型優(yōu)勢的類型成本領先戰(zhàn)略成本領先戰(zhàn)略（低成本戰(zhàn)略（低成本戰(zhàn)略）差異化戰(zhàn)略差異

58、化戰(zhàn)略集中低成本戰(zhàn)略集中低成本戰(zhàn)略集中差異化戰(zhàn)略集中差異化戰(zhàn)略低成本低成本 差異化差異化范圍廣闊范圍廣闊的購買者的購買者狹窄的購買者狹窄的購買者細分市場細分市場集中化戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略目目標標市市場場b).b).競爭戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略-成本領先（低成本）戰(zhàn)略成本領先（低成本）戰(zhàn)略l低成本戰(zhàn)略：低成本戰(zhàn)略：企業(yè)通過有效途徑有效的途徑降低成本，使企業(yè)通過有效途徑有效的途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競爭對手的成本，甚至是在同行業(yè)中企業(yè)的全部成本低于競爭對手的成本，甚至是在同行業(yè)中最低的成本，從而獲得競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。最低的成本，從而獲得競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。l其成功的關鍵：在滿足顧客認為至關重要的產(chǎn)品特征和服其成

59、功的關鍵：在滿足顧客認為至關重要的產(chǎn)品特征和服務的前提下，實現(xiàn)相對于競爭對手的可持續(xù)成本優(yōu)勢。務的前提下，實現(xiàn)相對于競爭對手的可持續(xù)成本優(yōu)勢。l低成本戰(zhàn)略的戰(zhàn)略利益：增加競爭優(yōu)勢低成本戰(zhàn)略的戰(zhàn)略利益：增加競爭優(yōu)勢l低成本戰(zhàn)略的戰(zhàn)略風險：低成本戰(zhàn)略的戰(zhàn)略風險：l新加入者可能后來居上新加入者可能后來居上l技術進步降低企業(yè)資源的效用技術進步降低企業(yè)資源的效用l喪失對市場變化的敏銳洞察力喪失對市場變化的敏銳洞察力l受外界環(huán)境的影響大受外界環(huán)境的影響大b).b).競爭戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略-差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略l差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略是企業(yè)使自己的產(chǎn)品或服務區(qū)別于競爭對是企業(yè)使自己的產(chǎn)品或服務區(qū)別于競爭對手的產(chǎn)品或

60、服務，創(chuàng)造出與眾不同的東西。其成功的手的產(chǎn)品或服務，創(chuàng)造出與眾不同的東西。其成功的核心：取得某種對顧客有價值的獨特性。核心：取得某種對顧客有價值的獨特性。l差異化戰(zhàn)略的戰(zhàn)略利益：通過顧客忠誠建立競爭優(yōu)勢差異化戰(zhàn)略的戰(zhàn)略利益：通過顧客忠誠建立競爭優(yōu)勢l差異化戰(zhàn)略的戰(zhàn)略風險：差異化戰(zhàn)略的戰(zhàn)略風險：l實行低成本的競爭對手與實行差異化方針的公司的成本差距實行低成本的競爭對手與實行差異化方針的公司的成本差距過大，以致于產(chǎn)品差異化不再能籠絡住顧客；過大，以致于產(chǎn)品差異化不再能籠絡住顧客；l買方需要的差異化程度下降；買方需要的差異化程度下降；l模仿使已建立的差別縮小模仿使已建立的差別縮小b).b).競爭戰(zhàn)略