生物醫(yī)藥公司人力資源戰(zhàn)略分析（參考）

1、CMC.泓域咨詢/人力資源戰(zhàn)略分析生物醫(yī)藥公司人力資源戰(zhàn)略分析xxx有限公司目錄第一章 行業(yè)背景分析4第二章 公司基本情況6一、 公司簡介6二、 核心人員介紹6第三章 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)查與組織結(jié)構(gòu)圖的繪制8一、 企業(yè)組織機構(gòu)設(shè)置的原則8二、 工作崗位分析12第四章 勞動定額的修訂16一、 勞動定額修訂的內(nèi)容16二、 勞動定額不定期修訂16第五章 應聘者面試的組織與實施18一、 面試的概念18二、 面試的方法19第六章 企業(yè)應聘人員的初步甄選22一、 利用招聘申請表甄選應聘人員的方法22二、 筆試的適用范圍23第七章 企業(yè)員工培訓的有效性分析25一、 培訓有效性評估的含義和作用25二、 培訓有效性

2、評估的技術(shù)28第八章 企業(yè)培訓制度的建立與推行分析32一、 企業(yè)各項培訓制度的起草32二、 企業(yè)培訓制度的基本結(jié)構(gòu)42第九章 績效考評方法44一、 制訂績效改善計劃的程序44二、 行為導向型主觀考評方法45第十章 績效考評指標與設(shè)計49一、 績效指標體系的設(shè)計要求49二、 績效目標設(shè)置的原則50第十一章 崗位評價的基本步驟54一、 崗位評價的概念54二、 崗位評價的主要步驟55第十二章 崗位評價數(shù)據(jù)的處理57一、 崗位評價結(jié)果誤差的調(diào)整57二、 崗位評價方法的應用程序59第十三章 崗位評價的基本步驟70一、 崗位評價的概念70二、 崗位評價的主要步驟71第十四章 職業(yè)安全衛(wèi)生保護管理73一、

3、崗位安全教育的內(nèi)容和要求73第一章 行業(yè)背景分析生物醫(yī)藥行業(yè)是國家戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)，也是醫(yī)藥行業(yè)的重要組成部分。從細分領(lǐng)域來看，綜合性經(jīng)營的企業(yè)以國藥集團(含中生集團下屬研究所、天壇生物)、華潤醫(yī)藥、上海醫(yī)藥、華蘭生物為主，疫苗領(lǐng)域以科興控股、智飛生物、沃森生物、康泰生物等企業(yè)為主，血液制品領(lǐng)域以泰邦生物、上海萊士、遠大蜀陽等企業(yè)為主;診斷試劑領(lǐng)域以達安基因、科華生物等企業(yè)為主。從地區(qū)分布來看，我國生物醫(yī)藥行業(yè)主要上市企業(yè)分布在長三角、珠三角以及京津冀地區(qū)。廣東省含達安基因、凱普生物、康泰生物等代表性企業(yè);上海含上海萊士、復星醫(yī)藥、科華生物等代表性企業(yè);浙江含迪安診斷等企業(yè);北京含天壇生物、利德

4、曼等企業(yè);江蘇和河南分別含藥明康德和華蘭生物等代表性企業(yè)。從疫苗領(lǐng)域來看，按批簽發(fā)量統(tǒng)計，中國疫苗領(lǐng)域批簽發(fā)量集中度不高，其中，中生集團疫苗批簽發(fā)量占比最高，為18.7%，包含旗下成都、上海、蘭州、北京等制所;第二位是沃森生物，2020年批簽發(fā)量占比6.9%。從血液制品領(lǐng)域來看，主要產(chǎn)品包含人血白蛋白、免疫球蛋白、人凝血因子、人凝血酶原復合物和人纖維蛋白原。按批簽發(fā)量統(tǒng)計，2020年我國生物醫(yī)藥行業(yè)以天壇生物批簽發(fā)量數(shù)量最多，占比高達31.6%;其次是上海萊士，批簽發(fā)量占比為16.1%。從行業(yè)集中度來看，血液制品細分領(lǐng)域集中度相對較高(按批簽發(fā)量)，CR4為74%;疫苗領(lǐng)域(按批簽發(fā)量)CR4

5、為32.80%，集中度有待提高;單抗(按營收)CR4為28.44%，集中度亦有待提高。從五力競爭模型角度分析，目前，我國生物醫(yī)藥行業(yè)屬于戰(zhàn)略新興產(chǎn)業(yè)，且大多屬于國資背景，替代品威脅較小;現(xiàn)有競爭者數(shù)量不多，疫苗領(lǐng)域市場集中度較高，其他領(lǐng)域市場集中度有待提升;上游供應商一般為研發(fā)外包、獨立實驗室等企業(yè)，議價能力適中，而下游消費市場主要是藥店、醫(yī)療機構(gòu)等，議價能力較弱;同時，因行業(yè)存在嚴格的準入資質(zhì)以及資金、技術(shù)門檻較高，潛在進入者威脅較小。第二章 公司基本情況一、 公司簡介公司以負責任的方式為消費者提供符合法律規(guī)定與標準要求的產(chǎn)品。在提供產(chǎn)品的過程中，綜合考慮其對消費者的影響，確保產(chǎn)品安全。積極

6、與消費者溝通，向消費者公開產(chǎn)品安全風險評估結(jié)果，努力維護消費者合法權(quán)益。公司加大科技創(chuàng)新力度，持續(xù)推進產(chǎn)品升級，為行業(yè)提供先進適用的解決方案，為社會提供安全、可靠、優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務。未來，在保持健康、穩(wěn)定、快速、持續(xù)發(fā)展的同時，公司以“和諧發(fā)展”為目標，踐行社會責任，秉承“責任、公平、開放、求實”的企業(yè)責任，服務全國。二、 核心人員介紹1、尹xx，中國國籍，無永久境外居留權(quán)，1961年出生，本科學歷，高級工程師。2002年11月至今任xxx總經(jīng)理。2017年8月至今任公司獨立董事。2、高xx，中國國籍，無永久境外居留權(quán)，1958年出生，本科學歷，高級經(jīng)濟師職稱。1994年6月至2002年6月任

7、xxx有限公司董事長；2002年6月至2011年4月任xxx有限責任公司董事長；2016年11月至今任xxx有限公司董事、經(jīng)理；2019年3月至今任公司董事。3、胡xx，中國國籍，無永久境外居留權(quán)，1971年出生，本科學歷，中級會計師職稱。2002年6月至2011年4月任xxx有限責任公司董事。2003年11月至2011年3月任xxx有限責任公司財務經(jīng)理。2017年3月至今任公司董事、副總經(jīng)理、財務總監(jiān)。4、孫xx，中國國籍，無永久境外居留權(quán)，1959年出生，大專學歷，高級工程師職稱。2003年2月至2004年7月在xxx股份有限公司兼任技術(shù)顧問；2004年8月至2011年3月任xxx有限責任

8、公司總工程師。2018年3月至今任公司董事、副總經(jīng)理、總工程師。5、馮xx，中國國籍，1977年出生，本科學歷。2018年9月至今歷任公司辦公室主任，2017年8月至今任公司監(jiān)事。第三章 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)查與組織結(jié)構(gòu)圖的繪制一、 企業(yè)組織機構(gòu)設(shè)置的原則為使組織能夠最有效率地實現(xiàn)其經(jīng)營目標，根據(jù)目前的管理理論和實踐，企業(yè)組織機構(gòu)的設(shè)置應遵循六項原則。（一）任務目標原則任何組織都是為實現(xiàn)特定目標而設(shè)置的，沒有任務和目標的組織就沒有存在的價值。每個組織及其每一個部分，都應當與其特定的任務目標相關(guān)聯(lián)。組織的調(diào)整、增加、合并或取消都應以對實現(xiàn)目標是否有利為衡量標準。根據(jù)這一原則，在組織設(shè)計之前，首先要對企

9、業(yè)的目標和發(fā)展戰(zhàn)略作深入的研究，明確企業(yè)發(fā)展方向和戰(zhàn)略部署，這是組織設(shè)計的大前提。一旦企業(yè)戰(zhàn)略目標有所改變，組織機構(gòu)也必須作出相應調(diào)整。對于每個機構(gòu)來說，不僅應該明確職能分工，還要明確每一時期該機構(gòu)應達到的目標和應完成的任務，并使該機構(gòu)編制與其承擔的任務量相對應，廣泛實行目標管理。（二）分工協(xié)作原則組織設(shè)計中要堅持分工與協(xié)作的原則，做到分工合理、協(xié)作明確。對于每個部門和每個員工的工作內(nèi)容、工作范圍、相互關(guān)系、協(xié)作方法等，都應有明確規(guī)定。根據(jù)這一原則，首先要搞好分工，使分工粗細適當。分工越細，專業(yè)化水平越高，責任越明確，效率也越高，但也容易出現(xiàn)機構(gòu)增多、過分強調(diào)局部利益、協(xié)調(diào)工作量增加等問題。分

10、工太粗又可能影響專業(yè)化水平，容易產(chǎn)生推諉責任的現(xiàn)象。具體確定時，要根據(jù)企業(yè)自身情況如人員素質(zhì)、工作性質(zhì)、管理水平等確定。同時要強化協(xié)作，在企業(yè)中樹立整體意識，突破“小團體主義”的圈子，在必要時應當主動打破分工界限，實行必要“補立”管理。除了明確規(guī)定各部門間的協(xié)作方法外，還應賦予主管人員調(diào)度權(quán)，隨時解決協(xié)作中出現(xiàn)的問題。（三）統(tǒng)一領(lǐng)導、權(quán)力制衡原則統(tǒng)一領(lǐng)導是指無論對哪一件工作來說，一個下屬人員只應接受一個上級主管的命令。權(quán)力制衡是指權(quán)力的運用必須受到監(jiān)督。在貫徹統(tǒng)一領(lǐng)導原則中，要做到在確定管理層次時，在最高層與最基層之間形成一條連續(xù)的等級鏈；任何一級組織只能有一個人負責；正職領(lǐng)導副職；下級組織只

11、接受一個上級組織的命令和指揮；下級只能向直接上級請示工作，不能越級請示工作；上級也不能越級指揮下級，應維護下級組織的領(lǐng)導權(quán)威；職能管理部門一般只能作為同級直線指揮系統(tǒng)的參謀，但無權(quán)對下屬直線領(lǐng)導者下達命令和指揮。權(quán)力制衡原則要求首先必須在企業(yè)高層組織中形成權(quán)力制衡機制，設(shè)立專門的監(jiān)督機構(gòu)，如公司中的股東大會、監(jiān)事會和國有企業(yè)中的員工代表大會、紀檢、監(jiān)察部門等，對行政領(lǐng)導進行監(jiān)督。另外，企業(yè)中的監(jiān)督機構(gòu)，如質(zhì)量監(jiān)督、財務監(jiān)督和安全監(jiān)督等部門，應同生產(chǎn)執(zhí)行部門分開設(shè)置，并在監(jiān)督的同時，搞好對被監(jiān)督部門的服務工作。（四）權(quán)責對應原則為了實現(xiàn)組織目標，各項工作必須明確責任。要承擔責任，就必須要有相應的

12、權(quán)力。無論是權(quán)大責小還是責大權(quán)小，都會影響組織目標的順利完成。有責無權(quán)或責大權(quán)小，會導致負不了責任；而責小權(quán)大，甚至有權(quán)無責，則會造成權(quán)力的濫用。權(quán)責不明確容易產(chǎn)生官僚主義無政府狀態(tài)，組織系統(tǒng)中易出現(xiàn)摩擦和不必要的爭吵、扯皮等。權(quán)責不對應對組織效能也是十分有害的：有權(quán)無責或權(quán)大責小很容易產(chǎn)生不負責任的瞎指揮和濫用權(quán)力；有責無權(quán)或責大權(quán)小就會束縛管理人員的主動性和創(chuàng)造性，使管理組織缺乏應有的活力。（五）精簡及有效跨度原則精簡是指組織機構(gòu)、人員和管理層次在保證功能有效的前提下，盡量減少辦事程序及規(guī)章制度，力求簡單明了，努力使每個成員都能滿負荷、高質(zhì)量地工作，最大限度地提高企業(yè)整體效率。1、機構(gòu)精簡

13、涉及管理跨度和管理層次問題。管理跨度也叫管理幅度，是指一個管理者直接指揮的下屬人員數(shù)。管理層次是指從企業(yè)最高行政領(lǐng)導到最基層員工之間分級管理的層次，它與管理跨度呈反比，即管理跨度越大，管理層次越少。例如，一個100人的組織管理跨度為即一名主管直接管理5個人時，組織必須有4個層次；而當管理跨度為10時，則只要3個層次。管理跨度過小會使層次太多，造成機構(gòu)臃腫、溝通困難、反應遲鈍、管理成本加大，還會出現(xiàn)過度控制而影響下屬積極性。而管理跨度過大又會由于主管直接指揮的人員過多，精力有限而疏于管理，造成指導不力。管理跨度與領(lǐng)導者能力和被領(lǐng)導者素質(zhì)成正比，與部門業(yè)務的復雜性和所需協(xié)調(diào)的工作量成反比。因此，要

14、想提高有效管理跨度就需要調(diào)整好上述幾個要素的關(guān)系。通常認為適中的管理跨度應控制在10人左右。（六）穩(wěn)定性與適應性相結(jié)合原則一個企業(yè)的管理機構(gòu)是保證企業(yè)正常運行的基礎(chǔ)，應保持相對穩(wěn)定，避免情況稍有變化就使系統(tǒng)出現(xiàn)混亂而影響正常工作秩序。同時，管理機構(gòu)又是企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營目標的工具，隨著客觀條件的不斷變化，企業(yè)的目標和戰(zhàn)略必然會經(jīng)常做必要調(diào)整，這就要求組織必須隨之進行相應調(diào)整，以保持對外部環(huán)境和組織目標的適應性。企業(yè)領(lǐng)導的責任就是把穩(wěn)定性和適應性恰當結(jié)合起來。企業(yè)領(lǐng)導必須懂得，一個一成不變的組織，是個僵化的組織；一個經(jīng)常變化缺乏相對穩(wěn)定性的組織，則是一個難以創(chuàng)造或者保持最佳業(yè)績的組織。二、 工作崗位分

15、析（一）工作崗位分析的概念工作崗位分析是對各類工作崗位的性質(zhì)任務、職責權(quán)限、崗位關(guān)系、勞動條件和環(huán)境，以及員工承擔本崗位任務應具備的資格條件進行系統(tǒng)研究，并制定出工作說明書等崗位人事規(guī)范的過程。（二）工作崗位分析的內(nèi)容在企業(yè)中，每一個工作崗位都有其名稱、工作條件、工作地點、工作范圍、工作對象，以及所使用的工作資料。工作崗位分析包括三方面內(nèi)容。1、在完成崗位調(diào)查取得相關(guān)信息的基礎(chǔ)上，首先要對崗位存在的時間空間范圍作出科學界定，其次對崗位內(nèi)在活動的內(nèi)容進行系統(tǒng)分析，即對崗位的名稱、性質(zhì)、任務、權(quán)責、程序、工作對象和工作資料，以及本崗位與相關(guān)崗位之間的聯(lián)系和制約方式等因素，逐一進行比較、分析和描述，

16、并作出必要的總結(jié)和概括。2、在界定了崗位的工作范圍和內(nèi)容后，應根據(jù)崗位自身的特點，明確崗位對員工的素質(zhì)要求，提出本崗位員工應具備的資格和條件，如知識水平、工作經(jīng)驗、道德標準、心理素質(zhì)、身體狀況等。3、將上述崗位分析的研究成果，按照一定的程序和標準，以文字和圖表的形式加以表述，最終制定出工作說明書、崗位規(guī)范等人事文件。（三）工作崗位分析的作用1、工作崗位分析為招聘、選拔、任用合格的員工奠定了基礎(chǔ)。通過工作崗位分析，掌握了工作任務的靜態(tài)與動態(tài)特點，能夠系統(tǒng)提出有關(guān)人員的文化知識、專業(yè)技能、生理心理素質(zhì)等方面的具體要求，并對本崗位的用人標準作出具體而詳盡的規(guī)定。這就使企業(yè)人力資源管理部門在選人用人方

17、面有了客觀的依據(jù)，經(jīng)過員工素質(zhì)測評和業(yè)績評估，為企業(yè)招聘和配置符合崗位數(shù)量和質(zhì)量要求的合格人才，使人力資源管理的“人盡其才、崗得其人、能位匹配”的基本原則得以實現(xiàn)。2、工作崗位分析為員工的考評、晉升提供了依據(jù)。員工的評估、考核、晉級和升職，如果缺乏科學的依據(jù)，將會挫傷各級員工的積極性，使企業(yè)的各項工作受到嚴重影響。根據(jù)崗位分析的結(jié)果，人力資源管理部門可制定出各類人員的考評指標和標準，以及晉職晉級的具體條件，提高員工績效考評和晉升的科學性。3、工作崗位分析是企業(yè)改進工作設(shè)計、優(yōu)化勞動環(huán)境的必要條件。通過工作崗位分析，可以揭示生產(chǎn)和工作中的薄弱環(huán)節(jié)，反映工作設(shè)計和崗位配置中不合理不科學的部分，發(fā)現(xiàn)

18、勞動環(huán)境中有礙于員工生理衛(wèi)生和勞動安全、加重員工的勞動強度和工作負荷、造成過度的緊張疲勞等不合理的因素，有利于改善工作設(shè)計，優(yōu)化勞動環(huán)境和工作條件，使員工在安全、健康、舒適的環(huán)境下工作，最大限度地調(diào)動員工的工作興趣，充分激發(fā)員工的生產(chǎn)積極性和主動性。4、工作崗位分析是制定有效的人力資源規(guī)劃、進行各類人才供給和需求預測的重要前提。每個企業(yè)對于崗位的配備和人員安排都要預先制定人力資源規(guī)劃，并且要根據(jù)計劃期內(nèi)總的任務量、工作崗位變動的情況和發(fā)展趨勢，進行中長期的人才供給與需求預測。工作崗位分析所形成的工作說明書，為企業(yè)有效進行人才預測、編制企業(yè)人力資源中長期規(guī)劃和年度實施計劃提供了重要的前提。5、工

19、作崗位分析是工作崗位評價的基礎(chǔ)，而工作崗位評價又是建立健全企業(yè)薪酬制度的重要步驟。因此，可以說，工作崗位分析為企業(yè)建立對外具有競爭力、對內(nèi)具有公平性、對員工具有激勵性的薪酬制度準備了條件。此外，工作崗位分析還能使員工通過工作說明書、崗位規(guī)范等人事文件，充分了解本崗位在整個組織中的地位和作用，明確自己工作的性質(zhì)、任務、職責、權(quán)限和職務晉升路線，以及今后職業(yè)發(fā)展的方向和愿景，更有利于員工“量體裁衣”，結(jié)合自身的條件制定職業(yè)生涯規(guī)劃，精神愉快地投身于本職工作?？傊?，工作崗位分析無論對我國宏觀社會和經(jīng)濟發(fā)展還是對企業(yè)單位的人力資源開發(fā)和管理都具有極為重要且不容忽視的作用。第四章 勞動定額的修訂一、 勞

20、動定額修訂的內(nèi)容隨著生產(chǎn)的發(fā)展和工藝技術(shù)的不斷提高，產(chǎn)品的工時消耗總在不斷降低。因此，不論是產(chǎn)品現(xiàn)行勞動定額還是時間定額標準，執(zhí)行一段時間后就會落后于生產(chǎn)水平。在這種情況下，現(xiàn)行定額就要作相應修改，以便給員工提出新的工作目標，使定額適合于生產(chǎn)發(fā)展的需要。企業(yè)只有通過不斷修改勞動定額，才能提高勞動生產(chǎn)率，降低產(chǎn)品成本，取得較好的經(jīng)濟效益。但是，生產(chǎn)水平提高后不可能立即修改勞動定額，否則不僅會造成企業(yè)管理上的混亂，增加定額管理的工作量，而且會挫傷員工的生產(chǎn)積極性。所以，企業(yè)一般都使現(xiàn)行定額保持一段時期的穩(wěn)定，采取定期修改的辦法，只是在特殊情況下，才采取不定期的修訂。二、 勞動定額不定期修訂根據(jù)有關(guān)

21、規(guī)定，企業(yè)在發(fā)生以下情況，對勞動定額有重要影響時，可不受修訂定額的間隔期的限制，對勞動定額及時進行調(diào)整。1、產(chǎn)品設(shè)計結(jié)構(gòu)發(fā)生變動。2、工藝方法改變。3、設(shè)備或工藝裝置改變。4、原材料材質(zhì)、規(guī)格變動。5、勞動組織和生產(chǎn)組織變更。6、個別定額存在明顯不合理。以上情況如屬于臨時的一次性改變，可給予補加偏差工時，而不修改現(xiàn)行定額。此外，新產(chǎn)品經(jīng)技術(shù)鑒定合格后，應在正式投產(chǎn)前對原試制定額進行修訂。勞動定額的修訂或臨時補加工時，均應填寫定額修改單或補加工時票，并錄入臺賬，以便隨時掌握勞動定額的動態(tài)，保持企業(yè)定額數(shù)據(jù)資料的一致性。第五章 應聘者面試的組織與實施一、 面試的概念面試是企業(yè)最常用的、也是必不可少

22、的測試手段。調(diào)查表明，99%的企業(yè)在招聘中都采用這種方法。在現(xiàn)代社會，企業(yè)用人越來越注重員工的實際能力與工作潛力，而不只是單純注重知識掌握。因此，面試在人員選擇環(huán)節(jié)中占有非常重要的地位。在面試過程中，代表用人單位的面試考官與應聘者直接交談，根據(jù)應聘者對所提問題的回答情況，考查其相關(guān)知識的掌握程度，以及判斷、分析問題的能力；根據(jù)應聘者在面試過程中的行為表現(xiàn)，觀察其衣著外貌、風度氣質(zhì)、情態(tài)表現(xiàn)以及現(xiàn)場的應變能力，判斷應聘者是否符合應聘崗位的標準和要求。在面試過程中，考官可以通過連續(xù)發(fā)問，及時弄清楚應聘者在回答中表述不清的問題，從而提高考查的深度與清晰度，并減少應聘者說謊、欺騙作弊等行為的發(fā)生。總之

23、，通過直接的接觸，面試可以使用人單位全面了解應聘者的社會背景，以及語言表達能力、反應能力、個人修養(yǎng)、邏輯思維能力等方面綜合素質(zhì)的狀況。同時，面試也能使應聘者了解自己在企業(yè)未來的發(fā)展前景，并將個人期望與現(xiàn)實情況進行對比，找到最好的結(jié)合點。二、 面試的方法由于人員資格審查與初選不可能全面反映應聘者的全部信息，使組織不能對應聘者有深層次的了解，同時，個人也無法得到關(guān)于組織更為全面的信息，而采用面試的方法，則可使這一問題迎刃而解。面試是供需雙方通過正式交談，使用人單位能夠客觀全面地了解應聘者的業(yè)務知識水平、外貌風度、工作經(jīng)驗、求職動機等信息。同時，也使應聘者能夠更全面地了解招聘單位的相關(guān)信息。由于面試

24、非常復雜，應先按照一定的標準將面試進行分類，目的是掌握相應的特點。（一）初步面試和診斷面試從面試所達到的效果來看，面試可分為初步面試和診斷面試。1、初步面試用來增進用人單位與應聘者的相互了解，在這個過程中應聘者對其書面材料進行補充（如對技能、經(jīng)歷等進行說明）組織對其求職動機進行了解，并向應聘者介紹組織情況、解釋崗位招募的原因及要求。初步面試類似于面談，它比較簡單、隨意。通常，初步面試是由人力資源部門負責招聘的人員主持，不適合的人員或?qū)M織不感興趣的應聘者將被淘汰掉。2、診斷面試則是對經(jīng)初步面試甄選合格的應聘者進行實際能力與潛力的測試，目的在于招聘單位與應聘者雙方補充深層次的信息，如應聘者的表達

25、能力、交際能力、應變能力、思維能力、個人工作興趣與期望等，組織的發(fā)展前景、個人的發(fā)展機遇、培訓機遇等。診斷面試由用人部門負責，人力資源部門參與，它更像正規(guī)的考試。對于高級管理人員的招聘，則組織的高層領(lǐng)導也會參加。診斷面試對組織的錄用決策與應聘者是否加入組織的決策至關(guān)重要。（二）結(jié)構(gòu)化面試和非結(jié)構(gòu)化面試根據(jù)面試的結(jié)構(gòu)化程度，面試可分為結(jié)構(gòu)化面試和非結(jié)構(gòu)化面試。1、結(jié)構(gòu)化面試是指在面試之前，已經(jīng)有一個固定的框架或問題清單面試考官根據(jù)框架控制整個面試的進行，按照設(shè)計好的問題和有關(guān)細節(jié)逐發(fā)問，嚴格按照這個框架對每個應聘者分別進行相同的提問。這種面試的優(yōu)點是對所有應聘者均按同一標準進行，可以提供結(jié)構(gòu)與形

26、式相同的信息，便于分析、比較，減少主觀性，同時有利于提高面試的效率，且對面試考官的要求較少。缺點是談話方式過于程式化，難以隨機應變，所收集信息的范圍受到限制。2、非結(jié)構(gòu)化面試無固定模式，事先不用做太多準備，面試者只要掌握組織、崗位的基本情況即可。非結(jié)構(gòu)化面試可以說是漫談式的，即面試考官與應聘者隨意交談，無固定題目，無限定范圍，海闊天空，無拘無束，讓應聘者自由發(fā)表議論、抒發(fā)感情。這種面試的主要目的在于給應聘者充分發(fā)揮自己能力與潛力的機會，通過觀察應聘者的知識面、價值觀、談吐和風度了解其表達能力、思維能力、判斷力和組織能力等。這種面試有很大的隨意性，需要面試考官有豐富的知識和經(jīng)驗，以及掌握靈活的談

27、話技巧，否則很容易使面試失敗。同時，由于面試考官所提問題的真實意圖比較隱蔽，要求應聘者有很好的理解能力與應變能力。其優(yōu)點是靈活自由，問題可因人而異，可深入淺出，可得到較深入的信息；其缺點是這種方法缺乏統(tǒng)一的標準，易帶來偏差，且對面試考官的要求較高。第六章 企業(yè)應聘人員的初步甄選一、 利用招聘申請表甄選應聘人員的方法招聘申請表的甄選方法與簡歷的甄選方法有很多相同之處，其特殊的地方如下。（一）判斷應聘者的態(tài)度在甄選招聘申請表時，首先要甄選出那些填寫不完整和字跡難以辨認的材料。對那些態(tài)度不認真的應聘者安排面試，純粹是在浪費時間，可以將其淘汰掉。（二）關(guān)注與職業(yè)相關(guān)的問題在審查招聘申請表時，要估計背景

28、材料的可信程度，要注意應聘者以往經(jīng)歷中所任職務、技能、知識與應聘崗位之間的聯(lián)系，如應聘者是否標明了過去單位的名稱、過去的工作經(jīng)歷與現(xiàn)在申請的工作是否相符、工作經(jīng)歷和教育背景是否符合申請條件、是否經(jīng)常變換工作而這種變換卻缺少合理的解釋等。在甄選時要注意分析其離職的原因、求職的動機，對那些頻繁離職人員招聘與配置員加以關(guān)注。（三）注明可疑之處不論是簡歷還是應聘申請表，很多材料都或多或少地存在內(nèi)容上的虛假。在甄選材料時，應該用鉛筆標明這些疑點，在面試時作為重點提問的內(nèi)容之一加以詢問。例如，在審查應聘申請表時，通過分析求職崗位與原工作崗位的情況，要對高職低就、高薪低就的應聘者加以注意。為了提高應聘材料的

29、可信度，必要時應該檢驗應聘者的各類證明身份及能力的證件值得注意的是，由于個人資料和招聘申請表所反映的信息不夠全面，決策人員往往憑個人的經(jīng)驗與主觀臆斷來決定參加復試的人選，帶有一定的盲目性，經(jīng)常產(chǎn)生漏選的現(xiàn)象。因此，初選工作在費用和時間允許的情況下應堅持面廣的原則，盡量讓更多的人員參加復試。二、 筆試的適用范圍筆試是一種最古老而又最基本的選擇方法，它是讓應聘者在試卷上筆答事先擬好的試題，然后根據(jù)應聘者解答的正確程度予以評定成績的一種選擇方法。這種方法主要通過測試應聘者的基礎(chǔ)知識和素質(zhì)能力，判斷該應聘者對招聘崗位的適應性。對基礎(chǔ)知識和素質(zhì)能力的測試，一般包括兩個層次即一般知識和能力與專業(yè)知識和能力

30、。一般知識和能力是指一個人的社會文化知識、智商、語言理解能力、數(shù)字才能、推理能力、理解速度和記憶能力等。專業(yè)知識和能力是指與應聘崗位相關(guān)的知識和能力，如財務會計知識、管理知識、人際關(guān)系能力、觀察能力等?，F(xiàn)在有些企業(yè)也通過筆試來測試應聘者的性格和興趣，但性格和興趣通常要運用心理測試的專門技術(shù)來測試僅靠筆試中的一部分題目很難得出準確的結(jié)論。第七章 企業(yè)員工培訓的有效性分析一、 培訓有效性評估的含義和作用（一）培訓有效性評估的含義培訓有效性是指培訓為什么發(fā)揮作用及培訓實現(xiàn)其目標的程度。對組織而言，培訓有效性意味著組織利潤的增加、成本的下降、市場占有率的打大；對個人而言，培訓有效性是指專業(yè)素質(zhì)的提升、

31、知識的增長和技能的提高。而對培訓有效性的評估是指系統(tǒng)地收集必要的描述性和判斷性信息，以幫助培訓者作出選擇、使用和修改培訓項目的決策。培訓有效性評估應該始于培訓目標。根據(jù)培訓目標，可以確定預期的培訓結(jié)果；為了衡量預期的培訓結(jié)果，就需要建立培訓有效性的評估指標。培訓評估是一個完整培訓流程的最后環(huán)節(jié)，既是對整個培訓活動實施成效的評價與總結(jié)，同時評估結(jié)果又為以后培訓活動的培訓需求提供了重要信息。在管理實踐中，不少管理者在信念上認識到培訓具有一定的價值，但是卻不認為培訓會帶來組織績效的提高，或者認為培訓后的效果無法進行相應的正確評估，因此，培訓通常被認為是一種耗費金錢卻無法感知效果的活動。要讓人們認識到

32、培訓的重要性，就要正確地在企業(yè)內(nèi)部進行培訓有效性的評估（二）培訓有效性評估的作用1、從企業(yè)培訓的一般角度看培訓評估。隨著培訓費用的不斷增加，人們更加關(guān)注巨大的預算對組織的貢獻是什么，此時培訓評估更顯重要。培訓評估可以對當年的培訓效果進行一個反饋，它是衡量企業(yè)培訓效果的重要手段。而培訓活動的有效性對增強企業(yè)的競爭力、實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標都有重要意義。培訓評估的作用主要體現(xiàn)在七個方面。（1）對培訓效果進行正確合理的判斷，以便了解某一項目是否達到原定的目標和要求。（2）考察受訓人知識技術(shù)能力的提高或行為表現(xiàn)的改變是否直接來自培訓本身。（3）找出培訓的不足，歸納教訓，以便改進今后的培訓（4）發(fā)現(xiàn)新的培訓

33、需要，為下一輪的培訓提供重要依據(jù)。通過對成功的培訓作出的肯定性評價，也往往能提高受訓者對培訓活動的興趣，激發(fā)他們參加培訓活動的積極性和創(chuàng)造性。（5）檢查培訓的費用效益。評估培訓活動的支出與收入的效益如何，有助于使資金得到更加合理的配置。（6）客觀評價培訓者的工作。一般來說，培訓的效果反映了培訓者的水平和對待培訓的態(tài)度。對培訓效果的檢測評估，有助于培訓者進行自我檢查，進一步端正態(tài)度，從而不斷提高培訓的質(zhì)量。同時也可以正確地對培訓者進行績效評估。（7）為管理者決策提供所需的信息。管理者（主要是領(lǐng)導者）對培訓結(jié)果的重視，往往也會引起企業(yè)其他人員對培訓結(jié)果的重視，從而促進企業(yè)員工對培訓的積極性。2、從

34、企業(yè)戰(zhàn)略角度看培訓有效性評估。僅從培訓活動本身出發(fā)的評估，從表面上看是因為培訓工作的各方利益可以進行協(xié)調(diào)，而從全局看是沒有將公司戰(zhàn)略落實到培訓之中。當公司把培訓作為實現(xiàn)公司目標和員工目標的戰(zhàn)略工具時，培訓和目標之間的聯(lián)系似乎很明顯，但在日常實施培訓計劃時，聯(lián)系經(jīng)常中斷。這時，培訓成了一種活動而非一項戰(zhàn)略。把培訓作為一種活動和把培訓作為一項戰(zhàn)略是有很大區(qū)別的。用作戰(zhàn)略的培訓要有細致的目標定位、可選方案的系統(tǒng)評價、成效的嚴格評價等，它是一種分析方法。培訓目標與組織戰(zhàn)略目標之間的關(guān)系應該是對組織戰(zhàn)略管理形成過程的理解以及與人力資源活動的良好配合，避免在培訓流程中出現(xiàn)不支持、不合作的組織管理者之間的群

35、體行為，避免影響到培訓利益的合理分配以及培訓目標的實現(xiàn)程度。所以，一個置于企業(yè)戰(zhàn)略角度下的有效培訓應該不僅要知道對培訓人員有多少好處，還要了解能為組織及其成員帶來什么好處和多少好處。從企業(yè)戰(zhàn)略角度看培訓有效性評估，就是要用更高的、統(tǒng)一的、具有戰(zhàn)略意義的培訓目標來對培訓有效性評估進行指導，同時也是對組織和部門行為進行約束和激勵，此時的培訓目標已經(jīng)成為組織目標的一部分，而不再僅僅是培訓部門的部門目標。只有這樣才能驅(qū)使組織、部門共建和共享培訓和益而不是割裂爭奪培訓利益，此時應該是站在同組織戰(zhàn)略相互聯(lián)結(jié)和整合的、系統(tǒng)的、持續(xù)改進的過程的角度進行評估。同時，由于培訓投資環(huán)境中存在諸多不確定和不可控因素，

36、企業(yè)獲得培訓投資收益的遲滯性和間接性，以及培訓投資在數(shù)量、內(nèi)容和結(jié)構(gòu)上的模糊性，容易使企業(yè)在進行有效性評估時陷入進退維谷的境地。只有在企業(yè)戰(zhàn)略角度下，才能使內(nèi)部不同的成員看到目標的一致性，才能共享資源和信息，才能夠克服進行培訓有效性評估中的困難。二、 培訓有效性評估的技術(shù)培訓效果評估根據(jù)評估方法、內(nèi)容和形式的不同主要分為四種。（一）泰勒模式泰勒模式誕生于20世紀30年代，這一模式的基本觀點集中體現(xiàn)在所謂的泰勒原理中。泰勒原理是由兩條密切相關(guān)的基本原理組成的：一條是評價活動的原理，另一條是課程編制的原理。泰勒模式對培訓評估的理論指導在于：培訓評估的首要任務就是確定培訓是否達到培訓目標，其理論依據(jù)

37、就是泰勒的目標評估模式。泰勒模式的評價步驟包括以下幾個方面。1、確定教育方案的目標。2、根據(jù)行為和內(nèi)容對每個目標加以定義。3、確定應用目標的情境。4、確定應用目標情境的途徑。5、設(shè)計取得記錄的途徑。6、決定評定方式。7、決定獲取代表性樣本的方法。泰勒模式的特點是以目標為中心，結(jié)構(gòu)緊密，具有計劃性。它從目標出發(fā)指導實施，以目標為依據(jù)，找出實際活動與目標的偏離，根據(jù)反饋信息修改目標，比較簡單易行。泰勒模式在教育評估理論中占有重要的地位，主要用于學生評估。其缺點是：沒有對目標本身進行評估；注重預期效果的評估，忽略非預期目標的評估；重視結(jié)果評估，忽視過程評估，不能得到及時反饋；目標的制定大多是教育者的

38、意見，較少采納學生的意見。（二）層次評估法層次評估法是國外企業(yè)培訓效果評估方法中發(fā)展最為完善的一種評估方法，也是運用最為廣泛的一種評估方法，它的著重點在于把培訓效果分層次進行評估，層層遞進?？驴伺撂乩锟怂募壴u估模式（以下簡稱柯氏四級評估模式）、菲利普斯五級評估模式、考夫曼五層次評估模式等都屬于這種方法。層次評估法的主要特點在于：層次分明，對培訓效果的評估由易到難，循序漸進；定性和定量分析方法相結(jié)合；其中的多層次評估法把對培訓效果的評估逐步由對個人素質(zhì)能力提高的評估轉(zhuǎn)移到對整個組織績效提高的評估。層次評估法的主要貢獻在于：把培訓效果具體化、形象化，分為若干層次，使對培訓效果進行有效評估成為可能；

39、菲利普斯五級評估模式等在柯氏四級評估模式的基礎(chǔ)上不斷完善，使評估的層次更加全面，更具有說服力。（三）目標導向模型法目標導向模型是杰克遜通過對英國曼徹斯特機場的執(zhí)行方案進行改進而提出的，它的精髓在于：關(guān)注的是受訓者而非培訓者的動機；評估受訓者個人素質(zhì)和能力的提高；把培訓效果的測量和確定作為優(yōu)先考慮的因素；培訓者和公司的其他人員是培訓的執(zhí)行者和評估者。目標導向模型法的評估重點是受訓者個人素質(zhì)和能力的提高程度，重視的是受訓者的培訓需求而不是公司或者培訓者的培訓需求。它的最大貢獻在于它的彈性和適應性，它可以根據(jù)評估者的要求設(shè)計成定量和定性相結(jié)合的評估方式，可以把落腳點放在受訓者的能力或者行為等方面，并

40、且適用于各種類型的組織，包括一些私營性質(zhì)的企業(yè)。目標導向模型法的不足之處在于：該評估方法在時間上要求是一個完整的過程，調(diào)查、會見記錄、數(shù)據(jù)收集等都必須包括在內(nèi)，而且要求具有顯著的可信性，特別是第一次采用這種評估方法的企業(yè)必須花費很多的時間和精力。（四）成功案例模型法羅伯特布瑞克夫發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)的評估模型是以培訓為中心，“單純且孤立地看待培訓效果。事實上，整個培訓效果的評估和績效的改進是整個組織系統(tǒng)作用的結(jié)果。尤其是組織內(nèi)部存在文化和系統(tǒng)的因素都會影響培訓效果轉(zhuǎn)化為組織績效的改善。由此，羅伯特布瑞克夫提出了成功案例模型法。第八章 企業(yè)培訓制度的建立與推行分析一、 企業(yè)各項培訓制度的起草（一）培訓服務

41、制度1、制度內(nèi)容。起草培訓服務制度時，應當包括培訓服務制度條款和培訓服務協(xié)議條款兩個部分。（1）培訓服務制度條款。制度條款需明確以下內(nèi)容。員工正式參加培訓前，根據(jù)個人和組織需要向培訓管理部門或部門經(jīng)理提出申請。培訓申請被批準后需要履行的培訓服務協(xié)議簽訂手續(xù)。培訓服務協(xié)議簽訂后方可參加培訓。（2）培訓服務協(xié)議條款。協(xié)議條款一般要明確以下內(nèi)容。參加培訓的申請人。參加培訓的項目和目的。參加培訓的時間、地點、費用和形式等參加培訓后要達到的技術(shù)或能力水平參加培訓后要在企業(yè)服務的時間和崗位。參加培訓后如果出現(xiàn)違約的補償。部門經(jīng)理人員的意見。參加人與培訓批準人的有效法律簽署。2、制度解釋。對于一些投入較大的

42、培訓項目，特別是需要一段時間的離職培訓，企業(yè)不僅要投入費用讓員工參加培訓，還要提供給員工工資待遇，同時企業(yè)要損失因為員工離職不能正常工作的機會成本。倘若參加培訓的員工學成后就跳槽，企業(yè)投入價值尚未收回，則得不償失。為防范這種向題的出現(xiàn)，就必須建立制度進行約束，培訓服務制度由此而生并被廣泛運用。培訓服務制度是培訓管理的首要制度，雖然不同組織有關(guān)這方面的規(guī)定不盡相同，但目的都是相同的，只要是符合企業(yè)和員工的利益并符合國家法律法規(guī)的有關(guān)規(guī)定就應該遵守。3、入職培訓制度就是規(guī)定員工上崗和任職之前必須經(jīng)過全面培訓，沒有經(jīng)過全面培訓的員工不得上崗和任職。它體現(xiàn)了“先培訓后上崗”“先培訓、后任職”的原則，適

43、應企業(yè)培訓的實際需要，有利于提高員工隊伍的素質(zhì)和提高工作效率。制度的制定要與人力資源部有關(guān)人員配合進行，并爭取與其他各部門人員共同商討，這對于此制度的貫徹執(zhí)行是非常有利的。（二）培訓激勵制度1、制度內(nèi)容。起草培訓配套的激勵制度時，應當包括以下幾個方面的基本內(nèi)容。（1）完善的崗位任職資格要求。（2）公平、公正、客觀的業(yè)績考核標準。（3）公平競爭的晉升規(guī)定。（4）以能力和業(yè)績?yōu)閷虻姆峙湓瓌t。2、制度解釋。制定企業(yè)培訓制度的主要目的是激發(fā)各個利益主體參加培訓的積極性，包括三個方面的內(nèi)容。（1）對員工的激勵。培訓必須營造前有引力、后有推力、自身有動力的氛圍機制，建立培訓、使用、考核、獎懲的配套制度，

44、形成以目標激勵為先導、競爭激勵為核心、利益激勵為后盾的人才培養(yǎng)激勵機制。（2）對部門及其主管的激勵。建立崗位培訓責任制，把培訓任務完成的情況與各級領(lǐng)導的責、權(quán)、利掛鉤，使培訓通過責任制的形式滲透在領(lǐng)導的目標管理中，使培訓不再只是培訓部門的事，而是每一個部門、每一級領(lǐng)導、每一位管理人員的事。（3）對企業(yè)本身的激勵。培訓制度實際上也是對企業(yè)有效開展培訓活動的一種約束。企業(yè)培訓的目的就是要提高員工的工作素質(zhì)，改變員工的工作行為，提高企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績。因此，應制定合理的制度并嚴格實施，激發(fā)企業(yè)員工的培訓積極性，使培訓真正滿足企業(yè)生產(chǎn)發(fā)展的需要。激勵是一種非常有效的培訓管理手段。在對員工進行激勵時，領(lǐng)導者

45、必須明確激勵的對象、原因及方法。否則不但不會起到激勵的效果，反而會打擊員工的積極性，使員工的行為背離領(lǐng)導者激勵的初衷。同時，還應當注意以下兩個方面的內(nèi)容。一方面，在培訓激勵制度中明確培訓機會的平等性。將培訓本身作為現(xiàn)代企業(yè)中激勵員工積極向上的一種必要手段，給員工培訓的機會會使他們感到企業(yè)對其發(fā)展的重視。同時，在企業(yè)培訓機會的分配上，必須本著“機會平等、公平競爭、擇優(yōu)培訓”的原則，使真正有能力、有潛力的人獲得應有的培訓機會。例如，讓員工到高等院校進一步深造，取得碩士或博士學位；到發(fā)達國家相關(guān)行業(yè)的大型企業(yè)進行技術(shù)或管理學習；與國內(nèi)外大型企業(yè)或科研單位聯(lián)合開發(fā)項目或產(chǎn)品，從實踐中獲得培訓和提高。對

46、企業(yè)的人才來說，這些都是極具吸引力的培訓。另一方面，在培訓激勵制度中明確對于取得優(yōu)秀培訓效果人員的獎勵辦法。根據(jù)培訓的效果對參加培訓的人員進行物質(zhì)、精神或晉升崗位的獎勵。把是否接受培訓及接受培訓效果的好壞作為晉升職務、調(diào)薪的重要依據(jù)?？梢詫⑴嘤柨己说慕Y(jié)果納入個人獎金發(fā)放的崗位責任范疇，根據(jù)考核成績決定獎金發(fā)放情況，做到培訓結(jié)果與個人收入密切相關(guān)。對于接受培訓后工作能力提升較快的員工，經(jīng)過一定時間的考察可以給予晉升職務的獎勵，同時，培訓工作的主管部門及執(zhí)行部門也要進行考核，把培訓工作效果作為評價其工作實績的重要依據(jù)。（三）培訓考核制度1、制度內(nèi)容。評估作為培訓發(fā)展循環(huán)的中心環(huán)節(jié)已經(jīng)是業(yè)內(nèi)的共識，

47、但培訓模式中各環(huán)節(jié)體現(xiàn)的培訓評估目的多是出于提高培訓管理水平，而對參加培訓人員的學習態(tài)度、培訓參與情況則關(guān)注得少一些。設(shè)立培訓考核評估制度的目的，既是檢驗培訓的最終效果，同時也為培訓獎懲制度的確立提供依據(jù)，而且還是規(guī)范培訓相關(guān)人員行為的重要途徑。需要強調(diào)的是，培訓評估考核必須嚴格按制度進行，并且標準要一致，評估考核過程也應公開.公正、公平，方可達到培訓評估考核的目的。培訓考核評估制度通常包括以下內(nèi)容：被考核評估的對象、考核評估的執(zhí)行組織、考核的項目范圍、考核的標準區(qū)分、考核的主要方式、考核的評分標準、考核結(jié)果的簽署確認、考核結(jié)果的備案、考核結(jié)果的證明（發(fā)放證書等）、考核結(jié)果的使用（使用獎懲制度

48、）。2、制度解釋。為了保證培訓質(zhì)量，提高培訓的回報率，培訓后培訓管理人員要對受訓人員進行考核。過去很多企業(yè)采用考試的辦法考察員工是否掌握了知識和技能。而現(xiàn)在，許多培訓除了產(chǎn)品知識和技術(shù)培訓外，更多的是管理培訓，這類培訓不在乎向受訓人員提供多少新知識和新技能，更多的是強調(diào)啟發(fā)思維，這就很難用統(tǒng)一的試卷去測試其學習效果。因此，更重要的是要看受訓人員學成后在實際工作中是否改進了工作。同時；還應注意以下事項。（1）培訓前明確考核標準。因為有明確的考核標準，員工在接受培訓時更能明確自己學習的方向，明確哪些培訓內(nèi)容是企業(yè)所重視的，將會變被動學習為主動學習。在確立了相應的培訓考核標準之后，員工能明確知道自己

49、在哪些方面存在不足，進而積極接受培訓以提升自身的能力。（2）界定清楚考核的執(zhí)行組織。培訓考核的工作既需要人力資源部門的參與，更需要各部門人員的配合。在培訓考核制度中明確規(guī)定培訓前的考核由員工所在部門的主管負責，培訓中期的考核由人力資源部門的人負責，培訓后期的考核由員工所在部門的主管負責。這樣既保證了培訓考核的有效性，又大大減輕了培訓專員的工作?，F(xiàn)在的企業(yè)常用的一種考核辦法是全視角績效考核法。工作是多方面的，工作業(yè)績也是多緯度的，不同個體對同一工作得出的印象是不相同的。該系統(tǒng)就是通過不同的考核者（上級主管、同事、下屬和顧客等）從不同的角度全方位、準確地考核員工的工作業(yè)績。（四）培訓獎懲制度制度內(nèi)

50、容。獎懲制度是保障前面幾項培訓管理制度能夠得以順利扶行的關(guān)鍵，如果參加與不參加培訓一個樣，培訓考核評估好與不好都一個樣，相信不會引起員工對這些制度的重視，同時也不會對培訓本身引起足夠的重視，因此非常有必要設(shè)立、執(zhí)行培訓獎懲制度。培訓獎懲制度可以讓培訓工作進行得更加順利，也能使培訓的效果更好、效率更高，它是其他培訓制度的保障。獎勵的設(shè)置可以按照以下原則進行：一是將考核成績納入個人獎金發(fā)放的崗位責任范疇。根據(jù)考核成績確定獎金發(fā)放情況；將考核的成績作為個人升職的主要參考標準之一，同等條件下培訓考核較好的優(yōu)先給予升職。二是設(shè)立專項培訓先進獎，可以是有形的物質(zhì)獎勵，也可以是無形的精神激勵，也可以因為培訓

51、考核成績優(yōu)秀而放寬其他相關(guān)條件要求。培訓獎懲制度應該包括以下內(nèi)容：培訓獎懲制度制定的目的和意義；獎懲對象說明；獎懲情況認定標準以及相應的獎懲標準；獎懲制度的執(zhí)行組織和程序；實施獎懲的執(zhí)行方式和方法。1、制度解釋。企業(yè)內(nèi)存在多種具體的培訓制度。除了上述各項制度外，還有培訓風險管理制度、培訓實施管理制度、培訓資金管理制度等，通過這些培訓制度的建設(shè)，給培訓活動的順利進行提供全方位的制度支持。（五）培訓風險管理制度1、制度內(nèi)容。通過制定管理制度規(guī)避企業(yè)培訓的風險，需要考慮以下三個方面的問題。（1）企業(yè)根據(jù)勞動法與員工建立相對穩(wěn)定的勞動關(guān)系。（2）企業(yè)根據(jù)具體的培訓活動情況考慮與受訓者簽訂培訓合同，從而

52、明確雙方的權(quán)利義務和違約責任。（3）根據(jù)“利益獲得原則”，即誰投資誰受益，投資與受益成正比關(guān)系，考慮培訓成本的分攤與補償。例如，對于投資大、時間長、能夠迅速提高受訓者能力和個人收入的開發(fā)性培訓項目，對基礎(chǔ)學歷教育及以提高自身基本素質(zhì)為主的培訓，以個人投資為主，企業(yè)部分分擔，根據(jù)員工學習成績的好壞，以獎懲的性質(zhì)調(diào)整各自比例。2、制度解釋。培訓是一項生產(chǎn)性投資行為，投資就必然存在風險。培訓風險包括人才流失及其帶來的經(jīng)濟損失、培養(yǎng)競爭對手、培訓沒有取得預期的效果、送培人員選拔失當、專業(yè)技術(shù)保密難度增大等。若培訓風險較大且找不到合適的防范手段時，企業(yè)就會對培訓投資持不積極的態(tài)度。培訓風險只有通過做好培

53、訓實施工作來盡量降低，如積極性維持和培訓質(zhì)量保證等。（六）培訓檔案管理制度培訓檔案管理制度也是重要的制度之一，它能讓企業(yè)了解培訓工作開展的各個環(huán)節(jié)及情況。培訓檔案通常包括培訓部的工作檔案、受訓者的培訓檔案、與培訓相關(guān)的其他檔案。培訓檔案管理制度應該將培訓部的工作情況、受訓者的受訓情況等清楚、明晰地記錄下來。1、培訓部的工作檔案。（1）培訓工作的范圍。（2）如何進行崗前培訓。（3）如何進行升職晉級培訓。（4）如何進行紀律培訓。（5）如何進行其他技術(shù)性專項培訓。（6）如何進行對外培訓。（7）如何考核和評估。（8）全公司人員已參加培訓、未參加培訓的情況。（9）列入培訓計劃的人數(shù)、培訓時間和班次、學習

54、情況。（10）特殊人才、重點人才、急需人才的培訓情況。2、受訓者的培訓檔案。（1）員工的基本情況，包括學歷、進公司年限、所從事過的崗位、目前崗位工作情況等。（2）上崗培訓情況，包括培訓時間、培訓次數(shù)、培訓檔次、培訓成績等。（3）升職晉級培訓情況，包括任職時間、提撥晉升等情況。（4）專業(yè)技術(shù)培訓情況，包括技術(shù)種類、技術(shù)水平、技能素質(zhì)以及培訓的難易程度。（5）其他培訓情況，如在其他地方參加培訓的經(jīng)歷、培訓的成績等。（6）考核與評估情況，包括考核定級的檔次、群眾評議情況等。3、與培訓相關(guān)的其他檔案（1）培訓教師的教學及業(yè)績檔案。（2）培訓財物檔案。（3）培訓工作往來單位的檔案。（七）培訓經(jīng)費管理制度

55、對于培訓部門來說，培訓經(jīng)費畢竟是有限的，特別是對于效益不太好的組織更是如此，因此一定要將經(jīng)費使用在關(guān)鍵的地方。培訓經(jīng)費使用時要注意以下四個方面。1、建立健全培訓經(jīng)費管理制度。培訓經(jīng)費的管理要求做到?？顚Ｓ脟栏駡?zhí)行財務制度，照章辦事。制定經(jīng)費管理的實施細則，嚴格經(jīng)費使用審批制度，防止占用、濫用和挪用培訓經(jīng)費，保證經(jīng)費的合理有效使用。2、履行培訓經(jīng)費預算決算制度。經(jīng)費預算是為了確保各培訓項目的經(jīng)費保障，要求按項目單列計劃，同時也要考慮適當?shù)臋C動經(jīng)費，報主管部門審批；按照財務管理要求，執(zhí)行經(jīng)費決算，其目的在于通過經(jīng)費收支額的年度核算，檢查、總結(jié)年度預算的執(zhí)行情況，同時為下一年度的經(jīng)費預算提供參考。3

56、、科學調(diào)控培訓的規(guī)模與速度。培訓工作的規(guī)模、速度和水平質(zhì)量受培訓經(jīng)費的制約，就是說，要根據(jù)經(jīng)費的情況，在不影響培訓質(zhì)量的前拔下，科學合理地安排培訓類別及規(guī)模檔次，實施有計劃、有步驟的培訓。4、突出重點，統(tǒng)籌兼顧。培訓經(jīng)費的使用要與培訓工作的總體思路經(jīng)一起來。在培訓經(jīng)費相對緊張的情況下，如果想用現(xiàn)有的資金辦出超效益的事情，關(guān)鍵就是要分清主次，突出重點，把培訓經(jīng)費的使用與培訓的效益綿合起來考慮，避免人力、物力及財力的浪費。二、 企業(yè)培訓制度的基本結(jié)構(gòu)企業(yè)人力資源管理部門在起草某一項具體的培訓管理制度時，應當注意其結(jié)構(gòu)和內(nèi)容的完整性和一致性，一項具有良好的適應性、實用性和可行性的培訓制度至少應包括以

57、下幾個方面的內(nèi)容。1、制定企業(yè)培訓制度的依據(jù)。2、實施企業(yè)員工培訓的目的或宗旨。3、企業(yè)培訓制度實施辦法。4、企業(yè)培訓制度的核準與施行。5、企業(yè)培訓制度的解釋與修訂權(quán)限的規(guī)定。企業(yè)應當立足于自身實際，以“服務企業(yè)利益、服務企業(yè)員工”為目標，在考慮企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展基礎(chǔ)上，尊重員工個性與發(fā)展要求，根據(jù)市場發(fā)展的需要，結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略目標，通過制度建設(shè)形成有效的培訓約束機制和激勵機制，為培訓活動的開展創(chuàng)造良好的制度環(huán)境，為員工參加教育培訓提供有力的政策支持，為大量人才的迅速成長提供更多機會。第九章 績效考評方法一、 制訂績效改善計劃的程序1、工作績效評價要素與技能要求。表中所列舉的績效評價要素，代表著被考評者在承擔本崗位工作任務時所必需的能力。在仔細閱讀對每一指標的定義后，應作出評定（在口處打上記號）。在本表格的下端留有空格，可以提出您認為很重要但表格中未體現(xiàn)出來的績效要素（指標）請您一定要將與績效密切相關(guān)的指標加進來2、工作績效分析與實例。本欄目要求填寫能夠支持您判斷的那些反映被考評者工作績效的具體實例，或者可觀察到的行為實例。這些實例均應是與被考評者工作績效有關(guān)系的言談和舉止（在完成一項工作任務時）3、工作績效改善計劃。本欄目所要列舉的是能夠幫助被考評者改善績效的行動或措施。本項計劃最好是由考評者和被考評者通過面談來共同制訂。此項計劃所提出