生物醫(yī)藥公司人力資源計(jì)劃方案（參考）

1、CMC.泓域咨詢/人力資源計(jì)劃方案生物醫(yī)藥公司人力資源計(jì)劃方案xxx（集團(tuán)）有限公司目錄第一章 行業(yè)背景分析4第二章 公司簡(jiǎn)介6一、 公司基本信息6二、 公司簡(jiǎn)介6第三章 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)查與組織結(jié)構(gòu)圖的繪制8一、 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與組織機(jī)構(gòu)的關(guān)系8二、 現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的類型10第四章 人力資源費(fèi)用預(yù)算的審核15一、 企業(yè)人力資源費(fèi)用的構(gòu)成15二、 審核人力資源費(fèi)用預(yù)算的基本程序17第五章 企業(yè)應(yīng)聘人員的初步甄選18一、 筆試的適用范圍18第六章 招聘評(píng)估指標(biāo)的統(tǒng)計(jì)分析19一、 招聘成本效益評(píng)估19二、 人員招聘數(shù)量與質(zhì)量評(píng)估19第七章 員工職業(yè)生涯規(guī)劃信息采集20一、 職業(yè)生涯規(guī)劃信息采集的途徑

2、和方法20二、 員工職業(yè)生涯規(guī)劃信息的采集22第八章 企業(yè)員工培訓(xùn)需求分析的方法25一、 培訓(xùn)需求的調(diào)查與確認(rèn)25二、 培訓(xùn)需求分析的含義26第九章 績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)27一、 績(jī)效考評(píng)的程序與流程設(shè)計(jì)27第十章 績(jī)效考評(píng)指標(biāo)與設(shè)計(jì)32一、 績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)及設(shè)計(jì)原則32第十一章 薪酬體系設(shè)計(jì)的前期準(zhǔn)備38一、 技能與能力薪酬體系設(shè)計(jì)38第十二章 崗位評(píng)價(jià)數(shù)據(jù)的處理41一、 崗位評(píng)價(jià)方法的應(yīng)用程序41二、 收集崗位評(píng)價(jià)有關(guān)信息的工作程序51第十三章 用人單位內(nèi)部勞動(dòng)規(guī)則53一、 用人單位內(nèi)部勞動(dòng)規(guī)則的內(nèi)容53二、 用人單位內(nèi)部勞動(dòng)規(guī)則的特點(diǎn)57第十四章 工傷管理60一、 工傷認(rèn)定60二、 工傷保險(xiǎn)責(zé)任6

3、1第一章 行業(yè)背景分析生物醫(yī)藥行業(yè)是國(guó)家戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)，也是醫(yī)藥行業(yè)的重要組成部分。從細(xì)分領(lǐng)域來(lái)看，綜合性經(jīng)營(yíng)的企業(yè)以國(guó)藥集團(tuán)(含中生集團(tuán)下屬研究所、天壇生物)、華潤(rùn)醫(yī)藥、上海醫(yī)藥、華蘭生物為主，疫苗領(lǐng)域以科興控股、智飛生物、沃森生物、康泰生物等企業(yè)為主，血液制品領(lǐng)域以泰邦生物、上海萊士、遠(yuǎn)大蜀陽(yáng)等企業(yè)為主;診斷試劑領(lǐng)域以達(dá)安基因、科華生物等企業(yè)為主。從地區(qū)分布來(lái)看，我國(guó)生物醫(yī)藥行業(yè)主要上市企業(yè)分布在長(zhǎng)三角、珠三角以及京津冀地區(qū)。廣東省含達(dá)安基因、凱普生物、康泰生物等代表性企業(yè);上海含上海萊士、復(fù)星醫(yī)藥、科華生物等代表性企業(yè);浙江含迪安診斷等企業(yè);北京含天壇生物、利德曼等企業(yè);江蘇和河南分別含

4、藥明康德和華蘭生物等代表性企業(yè)。從疫苗領(lǐng)域來(lái)看，按批簽發(fā)量統(tǒng)計(jì)，中國(guó)疫苗領(lǐng)域批簽發(fā)量集中度不高，其中，中生集團(tuán)疫苗批簽發(fā)量占比最高，為18.7%，包含旗下成都、上海、蘭州、北京等制所;第二位是沃森生物，2020年批簽發(fā)量占比6.9%。從血液制品領(lǐng)域來(lái)看，主要產(chǎn)品包含人血白蛋白、免疫球蛋白、人凝血因子、人凝血酶原復(fù)合物和人纖維蛋白原。按批簽發(fā)量統(tǒng)計(jì)，2020年我國(guó)生物醫(yī)藥行業(yè)以天壇生物批簽發(fā)量數(shù)量最多，占比高達(dá)31.6%;其次是上海萊士，批簽發(fā)量占比為16.1%。從行業(yè)集中度來(lái)看，血液制品細(xì)分領(lǐng)域集中度相對(duì)較高(按批簽發(fā)量)，CR4為74%;疫苗領(lǐng)域(按批簽發(fā)量)CR4為32.80%，集中度有待

5、提高;單抗(按營(yíng)收)CR4為28.44%，集中度亦有待提高。從五力競(jìng)爭(zhēng)模型角度分析，目前，我國(guó)生物醫(yī)藥行業(yè)屬于戰(zhàn)略新興產(chǎn)業(yè)，且大多屬于國(guó)資背景，替代品威脅較小;現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者數(shù)量不多，疫苗領(lǐng)域市場(chǎng)集中度較高，其他領(lǐng)域市場(chǎng)集中度有待提升;上游供應(yīng)商一般為研發(fā)外包、獨(dú)立實(shí)驗(yàn)室等企業(yè)，議價(jià)能力適中，而下游消費(fèi)市場(chǎng)主要是藥店、醫(yī)療機(jī)構(gòu)等，議價(jià)能力較弱;同時(shí)，因行業(yè)存在嚴(yán)格的準(zhǔn)入資質(zhì)以及資金、技術(shù)門檻較高，潛在進(jìn)入者威脅較小。第二章 公司簡(jiǎn)介一、 公司基本信息1、公司名稱：xxx（集團(tuán)）有限公司2、法定代表人：秦xx3、注冊(cè)資本：850萬(wàn)元4、統(tǒng)一社會(huì)信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機(jī)關(guān)：xxx

6、市場(chǎng)監(jiān)督管理局6、成立日期：2016-4-47、營(yíng)業(yè)期限：2016-4-4至無(wú)固定期限8、注冊(cè)地址：xx市xx區(qū)xx9、經(jīng)營(yíng)范圍：從事生物醫(yī)藥相關(guān)業(yè)務(wù)（企業(yè)依法自主選擇經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目，開展經(jīng)營(yíng)活動(dòng)；依法須經(jīng)批準(zhǔn)的項(xiàng)目，經(jīng)相關(guān)部門批準(zhǔn)后依批準(zhǔn)的內(nèi)容開展經(jīng)營(yíng)活動(dòng)；不得從事本市產(chǎn)業(yè)政策禁止和限制類項(xiàng)目的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。）二、 公司簡(jiǎn)介公司滿懷信心，發(fā)揚(yáng)“正直、誠(chéng)信、務(wù)實(shí)、創(chuàng)新”的企業(yè)精神和“追求卓越，回報(bào)社會(huì)” 的企業(yè)宗旨，以優(yōu)良的產(chǎn)品服務(wù)、可靠的質(zhì)量、一流的服務(wù)為客戶提供更多更好的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品及服務(wù)。公司不斷建設(shè)和完善企業(yè)信息化服務(wù)平臺(tái)，實(shí)施“互聯(lián)網(wǎng)+”企業(yè)專項(xiàng)行動(dòng)，推廣適合企業(yè)需求的信息化產(chǎn)品和服務(wù)，促進(jìn)互聯(lián)網(wǎng)

7、和信息技術(shù)在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理各個(gè)環(huán)節(jié)中的應(yīng)用，業(yè)通過(guò)信息化提高效率和效益。搭建信息化服務(wù)平臺(tái)，培育產(chǎn)業(yè)鏈，打造創(chuàng)新鏈，提升價(jià)值鏈，促進(jìn)帶動(dòng)產(chǎn)業(yè)鏈上下游企業(yè)協(xié)同發(fā)展。第三章 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)查與組織結(jié)構(gòu)圖的繪制一、 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與組織機(jī)構(gòu)的關(guān)系組織結(jié)構(gòu)的定義有狹義和廣義之分。狹義上的組織結(jié)構(gòu)，是指為了實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)，在組織理論指導(dǎo)下，經(jīng)過(guò)組織設(shè)計(jì)形成的組織內(nèi)部各個(gè)部門、各個(gè)層次之間固定的排列方式，即組織內(nèi)部的構(gòu)成方式；廣義的組織結(jié)構(gòu)，除了包含狹義的組織結(jié)構(gòu)內(nèi)容外，還包括組織之間的相互關(guān)系類型，如專業(yè)化協(xié)作、經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體、企業(yè)集團(tuán)等。實(shí)際上，組織結(jié)構(gòu)亦即組織架構(gòu)，它是一個(gè)組織是否實(shí)現(xiàn)內(nèi)部高效運(yùn)轉(zhuǎn)、是否能夠

8、取得良好績(jī)效的先決條件。組織結(jié)構(gòu)通常表現(xiàn)為一個(gè)組織的人力資源、職權(quán)、職責(zé)、工作內(nèi)容、目標(biāo)、工作關(guān)系等要素的組合形式，是組織在軟層面的基本形態(tài)，其本質(zhì)是實(shí)現(xiàn)某一組織的各種目標(biāo)的一種手段。（一）組織機(jī)構(gòu)組織機(jī)構(gòu)是指保障組織生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)正常進(jìn)行所設(shè)置的各類職能與業(yè)務(wù)部門的總稱，從上述兩個(gè)概念的內(nèi)涵和外延來(lái)看，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是對(duì)組織機(jī)構(gòu)內(nèi)涵的性質(zhì)和特點(diǎn)及其存在形式的概括，而企業(yè)組織機(jī)構(gòu)是構(gòu)成組織結(jié)構(gòu)的基本要素。“企業(yè)組織機(jī)構(gòu)”一詞通常有兩種含義：其一是作為一個(gè)實(shí)體，是為過(guò)到特定目標(biāo)而建立的社會(huì)系統(tǒng)；其二是指一個(gè)過(guò)程，即建立這一系統(tǒng)并使之正常運(yùn)行的全部活動(dòng)過(guò)程。這里所說(shuō)的企業(yè)組織機(jī)構(gòu)取前一種含義，它是指企

9、業(yè)為了實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境所確立的一個(gè)能使全員有機(jī)結(jié)合在起的分工與協(xié)作的社會(huì)經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)。整個(gè)企業(yè)組織機(jī)構(gòu)可分為兩個(gè)層次：第一個(gè)層次是由經(jīng)營(yíng)決策者、風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)者和收益分享者構(gòu)成經(jīng)營(yíng)主體和規(guī)定其相互關(guān)系的經(jīng)營(yíng)制度所組成的企業(yè)高層組織，即經(jīng)營(yíng)體制；第二個(gè)層次是負(fù)責(zé)籌集和優(yōu)化資源（人力、物力、財(cái)力）的配置、產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)、技術(shù)、銷售、服務(wù)和日常管理職能的機(jī)構(gòu)及其相關(guān)的制度，即職能體制。企業(yè)根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的需要，通常在內(nèi)部設(shè)立多專業(yè)性職能和業(yè)務(wù)部門。例如，一個(gè)生產(chǎn)性企業(yè)除了設(shè)立多個(gè)部門如計(jì)劃、供應(yīng)、銷售、質(zhì)量安全、人事、財(cái)務(wù)等職能科室之外，還要根據(jù)產(chǎn)品生產(chǎn)工藝的性質(zhì)和特點(diǎn)，設(shè)立若干生產(chǎn)車間或分廠，車間

10、或分廠視其規(guī)模大小又可進(jìn)一步劃分為若干工段或班組。職能科室和生產(chǎn)班組又是由若干崗位組成?？剖?、車間、班組、崗位均可視作管理單位，而科室、車間、班組、崗位之間則形成管理層次，這是企業(yè)組織的有形部分，即所謂管理體制中的“體”。企業(yè)組織還要分別對(duì)不同管理層次、不同管理單位的職責(zé)范圍、工作任務(wù)、責(zé)任權(quán)限以及溝通、協(xié)作方式作出規(guī)定，形成制度，這是企業(yè)組織的無(wú)形部分，即所謂管理體制的“制”。不同的管理體制既可以反映為“體”的不同，又可以反映為“制”的差別，從而形成不同企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的差異。由此可見，企業(yè)組織機(jī)構(gòu)是“體”，是指企業(yè)各個(gè)層級(jí)、各類具體部門的設(shè)置；而企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是“制”，是指具有不同性質(zhì)和特征組織

11、制度模式在企業(yè)中的實(shí)際選擇與應(yīng)用。二、 現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的類型企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)承擔(dān)著企業(yè)的決策支持、決策實(shí)施及業(yè)務(wù)控制等任務(wù)。在企業(yè)發(fā)展的歷史上，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)出現(xiàn)過(guò)直線制、職能制、直線職能制、事業(yè)部制、模擬分權(quán)管理、矩陣制等多種形式。（一）直線制直線制又稱軍隊(duì)式結(jié)構(gòu)，是一種最簡(jiǎn)單的集權(quán)式組織結(jié)構(gòu)形式。其領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系按垂直系統(tǒng)建立，不設(shè)立專門的職能機(jī)構(gòu)，自上而下形成垂直領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系。直線制結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，指揮系統(tǒng)清晰、統(tǒng)一；責(zé)權(quán)關(guān)系明確；橫向聯(lián)系少，內(nèi)部協(xié)調(diào)容易；信息溝通迅速，解決問(wèn)題及時(shí)，管理效率高。直線制結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)：組織結(jié)構(gòu)缺乏彈性；組織內(nèi)部缺乏橫向交流；缺乏專業(yè)化分工，不利于管理水平

12、的提高；經(jīng)營(yíng)管理事務(wù)僅依賴于少數(shù)幾個(gè)人，要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)入必須是經(jīng)營(yíng)管理全才，但這是很難做到的，尤其是在企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大時(shí)，管理工作會(huì)超過(guò)個(gè)人能力所能承受的限度；不利于集中精力研究企業(yè)管理的重大問(wèn)題。因此，直線制結(jié)構(gòu)的適用范圍是有限的，它只適用于那些規(guī)模較小或業(yè)務(wù)活動(dòng)簡(jiǎn)單、穩(wěn)定的企業(yè)。（二）職能制職能制又稱多線制，是按照專業(yè)分工設(shè)置相應(yīng)的職能管理部門，實(shí)行專業(yè)分工管理的組織結(jié)構(gòu)形式。即在廠長(zhǎng)（總經(jīng)理）下面設(shè)置職能部門，各部門在其業(yè)務(wù)分工范圍內(nèi)都有權(quán)向下級(jí)下達(dá)命令和指示，直接指揮下屬單位，下屬既服從直線領(lǐng)導(dǎo)的指揮，又服從上級(jí)各職能部門的指揮。職能制結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：提高了企業(yè)管理的專業(yè)化程度和專業(yè)化水平；由于

13、每個(gè)職能部門只負(fù)責(zé)某一方面工作，可充分發(fā)揮專家的作用，對(duì)下級(jí)的工作提供詳細(xì)的業(yè)務(wù)指導(dǎo)；由于吸收了專家參與管理，減輕了直線領(lǐng)導(dǎo)的工作負(fù)擔(dān)，使其有更多的時(shí)間和精力考慮組織的重大戰(zhàn)略問(wèn)題；有利于提高各職能專家自身的業(yè)務(wù)水平；有利于各職能管理者的選拔、培訓(xùn)和考核的實(shí)施。職能制結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)：多頭領(lǐng)導(dǎo)，政出多門，不利于集中領(lǐng)導(dǎo)和統(tǒng)一指揮，造成管理混亂，令下屬無(wú)所適從；直線人員和職能部門責(zé)權(quán)不清，彼此之間易產(chǎn)生意見分歧，互相爭(zhēng)名奪利，爭(zhēng)功透過(guò)，難以協(xié)調(diào)，最終必然導(dǎo)致功過(guò)不明、賞罰不公，責(zé)、權(quán)、利不能很好地統(tǒng)一起來(lái)；機(jī)構(gòu)復(fù)雜，管理費(fèi)用增加，加重企業(yè)負(fù)擔(dān)；由于過(guò)分強(qiáng)調(diào)按職能進(jìn)行專業(yè)分工，使各職能人員的知識(shí)面和經(jīng)驗(yàn)

14、較狹窄，不利于培養(yǎng)全面型的管理人才；決策慢，不夠靈活，難以適應(yīng)環(huán)境的變化。因此職能制結(jié)構(gòu)只適用于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下的企業(yè)，必須經(jīng)過(guò)改造才能應(yīng)用于市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下的企業(yè)。（三）直線職能制直線職能制是一種以直線制結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，在廠長(zhǎng)（總經(jīng)理）領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)置相應(yīng)的職能部門，實(shí)行廠長(zhǎng)（總經(jīng)理）統(tǒng)一指揮與職能部門參謀、指導(dǎo)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式。直線職能制的主要特點(diǎn)：廠長(zhǎng)（總經(jīng)理）對(duì)業(yè)務(wù)和職能部門均實(shí)行垂直式領(lǐng)導(dǎo)，各級(jí)直線管理人員在職權(quán)范圍內(nèi)對(duì)直接下屬有指揮和命令的權(quán)力，并對(duì)此承擔(dān)全部責(zé)任；職能管理部門是廠長(zhǎng)（總經(jīng)理）的參謀和助手，沒(méi)有直接指揮權(quán)，其職能是向上級(jí)提供信息和建議，并對(duì)業(yè)務(wù)部門提供指揮和監(jiān)督，它與業(yè)務(wù)部門的關(guān)

15、系只是一種指導(dǎo)關(guān)系，而非領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系。直線職能制是一種集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式，它在保留直線制統(tǒng)一指揮優(yōu)點(diǎn)的基礎(chǔ)上，引入管理工作專業(yè)化的做法，既保證統(tǒng)一指揮，又發(fā)揮職能管理部門的參謀指導(dǎo)作用，彌補(bǔ)領(lǐng)導(dǎo)人員在專業(yè)管理知識(shí)和能力方面的不足，協(xié)助領(lǐng)導(dǎo)人員決策。直線職能制是一種有助于提高管理效率的組織結(jié)構(gòu)形式，在現(xiàn)代企業(yè)中適用范圍比較廣泛。但是，隨著企業(yè)規(guī)模的進(jìn)一步擴(kuò)大和職能部門過(guò)多，各部門之間的橫向聯(lián)系和協(xié)作變得更加復(fù)雜和困難；各業(yè)務(wù)和職能部門都必須向廠長(zhǎng)（總經(jīng)理）請(qǐng)示、匯報(bào)，使其無(wú)法將精力集中于企業(yè)管理的重大問(wèn)題。當(dāng)設(shè)立管理委員會(huì)、制定完善的協(xié)調(diào)制度等改良措施都無(wú)法解決這些問(wèn)題時(shí)，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)就

16、面臨著改革問(wèn)題。（四）事業(yè)部制事業(yè)部制也稱分權(quán)制結(jié)構(gòu)，是一種在直線職能制基礎(chǔ)上演變而來(lái)的現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式。它遵循“集中決策、分散經(jīng)營(yíng)”的總原則，實(shí)行集中決策指導(dǎo)下的分散經(jīng)營(yíng)，按產(chǎn)品、地區(qū)和顧客等標(biāo)志將企業(yè)劃分為若干相對(duì)獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)單位，分別組成事業(yè)部。各事業(yè)部在經(jīng)營(yíng)管理方面擁有較大的自主權(quán)，實(shí)行獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧，并可根據(jù)經(jīng)營(yíng)需要設(shè)置相應(yīng)的職能部門?？偣局饕?fù)責(zé)研究和制定重大方針、政策，掌握投資、重要人員任免、價(jià)格幅度和經(jīng)營(yíng)監(jiān)督等方面的大權(quán)，并通過(guò)利潤(rùn)指標(biāo)對(duì)事業(yè)部實(shí)施控制。事業(yè)部制結(jié)構(gòu)主要具有四個(gè)方面的優(yōu)勢(shì)。1、權(quán)力下放，有利于最高管理層擺脫日常行政事務(wù)，集中精力于外部環(huán)境的研究和制定長(zhǎng)遠(yuǎn)

17、的、全局性的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，使其成為強(qiáng)有力的決策中心。2、各事業(yè)部主管擺脫了事事請(qǐng)示匯報(bào)的規(guī)定，能自主處理各種日常工作，有助于增強(qiáng)事業(yè)部管理者的責(zé)任感，發(fā)揮他們搞好經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的主動(dòng)性和創(chuàng)造性，提高企業(yè)的適應(yīng)能力。3、各事業(yè)部可集中力量從事某一方面的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)高度專業(yè)化，整個(gè)企業(yè)可以容納若干經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)迥異的事業(yè)部，形成大型聯(lián)合企業(yè)。4、各事業(yè)部經(jīng)營(yíng)責(zé)任和權(quán)限明確，物質(zhì)利益與經(jīng)營(yíng)狀況緊密掛鉤。事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的主要不足：容易造成組織機(jī)構(gòu)重疊、管理人員膨脹現(xiàn)象；各事業(yè)部獨(dú)立性強(qiáng)，考慮問(wèn)題時(shí)容易忽視企業(yè)整體利益。因此，事業(yè)部制結(jié)構(gòu)適合那些經(jīng)營(yíng)規(guī)模大、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)多元化、市場(chǎng)環(huán)境差異大、要求較強(qiáng)適應(yīng)性的企

18、業(yè)。第四章 人力資源費(fèi)用預(yù)算的審核一、 企業(yè)人力資源費(fèi)用的構(gòu)成企業(yè)人力資源費(fèi)用包括人工成本和人力資源管理費(fèi)用，前者是指支付給員工的費(fèi)用，如工資、福利、保險(xiǎn)等；后者是指人力資源管理部門開展人力資源管理活動(dòng)的經(jīng)費(fèi)，如招聘費(fèi)用、培訓(xùn)費(fèi)用等。（一）人工成本工成本是指企業(yè)在一個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)周期（一般為一年）內(nèi)，支付給員工的全部費(fèi)用，主要包括三方面內(nèi)容。1、工資項(xiàng)目。即根據(jù)勞動(dòng)合同以及國(guó)家相關(guān)規(guī)定，定期直接支付給本企業(yè)全體員工的勞動(dòng)報(bào)酬總額，主要由計(jì)時(shí)工資、基礎(chǔ)工資、職務(wù)工資、計(jì)件工資、獎(jiǎng)金、津貼和補(bǔ)貼（包括洗理衛(wèi)生費(fèi)、上下班交通補(bǔ)貼）以及加班工資等部分組成。2、保險(xiǎn)福利項(xiàng)目。即根據(jù)勞動(dòng)合同以及國(guó)家相關(guān)規(guī)定，

19、定期支付給本企業(yè)全體員工或定期為員工繳納的保險(xiǎn)福利費(fèi)用，包括基本養(yǎng)老保險(xiǎn)費(fèi)和補(bǔ)充養(yǎng)老保險(xiǎn)費(fèi)、醫(yī)療保險(xiǎn)費(fèi)、失業(yè)保險(xiǎn)費(fèi)、工傷保險(xiǎn)費(fèi)、生育保險(xiǎn)費(fèi)、員工福利費(fèi)、員工教育經(jīng)費(fèi)、員工住房基金，以及其他費(fèi)用（如根據(jù)國(guó)家規(guī)定應(yīng)提取的工會(huì)基金）等。這部分人力資源人工成本與工資項(xiàng)目存在一定比例的依存關(guān)系，各個(gè)項(xiàng)目的提取比例與企業(yè)所在地區(qū)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、勞動(dòng)力的結(jié)構(gòu)狀況、政府現(xiàn)行的法律法規(guī)和政策等有直接的聯(lián)系。3、其他項(xiàng)目。這些費(fèi)用項(xiàng)目是在企業(yè)人力資源人工成本中，除上述兩項(xiàng)基本費(fèi)用之外的其他一些費(fèi)用預(yù)算，如“其他社會(huì)費(fèi)用”“非獎(jiǎng)勵(lì)基金的獎(jiǎng)金”“其他退休費(fèi)用”等，是在發(fā)生之后才有的費(fèi)用項(xiàng)目。（二）人力資源管理費(fèi)用人力

20、資源管理費(fèi)用是指企業(yè)在一個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)周期（一般為一年）內(nèi)人力資源部門全部管理活動(dòng)的費(fèi)用支出，它是計(jì)劃期內(nèi)人力資源管理活動(dòng)得以正常運(yùn)行的資金保證，主要包括三方面內(nèi)容。1、招聘費(fèi)用。即招聘過(guò)程中發(fā)生的所有費(fèi)用。（1）招聘前：調(diào)研費(fèi)、廣告費(fèi)、招聘會(huì)經(jīng)費(fèi)、高校獎(jiǎng)學(xué)金等。（2）招聘中：選拔測(cè)試方案制定與實(shí)施的經(jīng)費(fèi)、獲取測(cè)試工具的經(jīng)費(fèi)等。（3）招聘后：通知錄取結(jié)果的經(jīng)費(fèi)、分析招聘結(jié)果的經(jīng)費(fèi)、簽訂勞動(dòng)合同的經(jīng)費(fèi)等。2、培訓(xùn)費(fèi)用。即培訓(xùn)過(guò)程中發(fā)生的所有費(fèi)用。（1）培訓(xùn)前：績(jī)效考核經(jīng)費(fèi)和制定培訓(xùn)方案的經(jīng)費(fèi)，前者包括考評(píng)方案制定與實(shí)施的經(jīng)費(fèi)、獲取考評(píng)工具的經(jīng)費(fèi)、處理考評(píng)結(jié)果的經(jīng)費(fèi)等。（2）培訓(xùn)中：教材費(fèi)、教員勞務(wù)費(fèi)

21、、培訓(xùn)費(fèi)（差旅費(fèi)）等。培訓(xùn)后：測(cè)評(píng)培訓(xùn)結(jié)果的經(jīng)費(fèi)、評(píng)價(jià)培訓(xùn)結(jié)果的經(jīng)費(fèi)等。3、勞動(dòng)爭(zhēng)議處理費(fèi)用。即處理勞動(dòng)爭(zhēng)議的過(guò)程中發(fā)生的費(fèi)用，如法律咨詢費(fèi)等。二、 審核人力資源費(fèi)用預(yù)算的基本程序人力資源費(fèi)用預(yù)算是企業(yè)在一個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)周期（一般為一年）內(nèi)，人力資源全部管理活動(dòng)預(yù)期費(fèi)用支出的計(jì)劃。人力資源費(fèi)用預(yù)算作為企業(yè)整體預(yù)算的重要組成部分，關(guān)系到企業(yè)整體預(yù)算的準(zhǔn)確性、完整性和嚴(yán)肅性。因比，在編制和審核人力資源費(fèi)用時(shí)必須慎之又慎，馬虎不得，一旦企業(yè)的預(yù)算被董事會(huì)批準(zhǔn)，如果發(fā)現(xiàn)存在紕漏，再予糾正是相當(dāng)困難的。審核人力資源費(fèi)用預(yù)算必須認(rèn)真按照規(guī)定的程序，縝密思考，仔細(xì)審核。下面以某公司人工成本預(yù)算表為例，進(jìn)行分析。

22、第五章 企業(yè)應(yīng)聘人員的初步甄選一、 筆試的適用范圍筆試是一種最古老而又最基本的選擇方法，它是讓應(yīng)聘者在試卷上筆答事先擬好的試題，然后根據(jù)應(yīng)聘者解答的正確程度予以評(píng)定成績(jī)的一種選擇方法。這種方法主要通過(guò)測(cè)試應(yīng)聘者的基礎(chǔ)知識(shí)和素質(zhì)能力，判斷該應(yīng)聘者對(duì)招聘崗位的適應(yīng)性。對(duì)基礎(chǔ)知識(shí)和素質(zhì)能力的測(cè)試，一般包括兩個(gè)層次即一般知識(shí)和能力與專業(yè)知識(shí)和能力。一般知識(shí)和能力是指一個(gè)人的社會(huì)文化知識(shí)、智商、語(yǔ)言理解能力、數(shù)字才能、推理能力、理解速度和記憶能力等。專業(yè)知識(shí)和能力是指與應(yīng)聘崗位相關(guān)的知識(shí)和能力，如財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)知識(shí)、管理知識(shí)、人際關(guān)系能力、觀察能力等?，F(xiàn)在有些企業(yè)也通過(guò)筆試來(lái)測(cè)試應(yīng)聘者的性格和興趣，但性格和興

23、趣通常要運(yùn)用心理測(cè)試的專門技術(shù)來(lái)測(cè)試僅靠筆試中的一部分題目很難得出準(zhǔn)確的結(jié)論。第六章 招聘評(píng)估指標(biāo)的統(tǒng)計(jì)分析一、 招聘成本效益評(píng)估招聘評(píng)估是招聘過(guò)程必不可少的一個(gè)環(huán)節(jié)。招聘成本效益評(píng)估是指對(duì)招聘中的費(fèi)用進(jìn)行調(diào)查、核實(shí)，對(duì)照預(yù)算進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)。招聘成本效益評(píng)估是鑒定招聘效率的一個(gè)重要指標(biāo)。通過(guò)成本與效益核算能夠使招聘人員清楚知道費(fèi)用的支出情況，區(qū)分哪些是應(yīng)支出項(xiàng)目，哪些是不應(yīng)支出項(xiàng)目，這有和于降低今后招聘的費(fèi)用，為企業(yè)節(jié)省開支。二、 人員招聘數(shù)量與質(zhì)量評(píng)估企業(yè)通過(guò)對(duì)各類人員招聘數(shù)量情況的統(tǒng)計(jì)指標(biāo)進(jìn)行評(píng)估，可以分析在員工數(shù)量上滿足或不滿足需求的情況，查明具體產(chǎn)生的原因，有利于找出招聘活動(dòng)中的薄弱環(huán)節(jié)

24、。同時(shí)，通過(guò)人員招聘數(shù)量與招聘計(jì)劃進(jìn)行比較，也能為人力資源規(guī)劃的修訂提供依據(jù)。而人員招聘質(zhì)量評(píng)估是對(duì)員工的工作績(jī)效行為、實(shí)際能力、工作潛力的評(píng)估，它是對(duì)招聘工作成果與方法的有效性檢驗(yàn)的另一個(gè)重要方面。人員招聘質(zhì)量評(píng)估既有利于改進(jìn)招聘方式和方法，又能為企業(yè)員工培訓(xùn)開發(fā)、績(jī)效評(píng)估等人力資源管理項(xiàng)目提供重要的信息和依據(jù)。第七章 員工職業(yè)生涯規(guī)劃信息采集一、 職業(yè)生涯規(guī)劃信息采集的途徑和方法（一）采集員工職業(yè)生涯規(guī)劃信息的途徑采集員工職業(yè)發(fā)展信息的途徑包括：通過(guò)員工人事檔案查閱靜態(tài)信息；通過(guò)考核方法獲取業(yè)績(jī)信息；通過(guò)各級(jí)評(píng)價(jià)方法獲取綜合信息，如自我評(píng)價(jià)、直接主管評(píng)價(jià)、同事評(píng)價(jià)。（二）通過(guò)員工的自我評(píng)價(jià)

25、采集相關(guān)信息1、寫自傳。要求員工回答關(guān)于個(gè)人背景、生活情況的問(wèn)題，如接觸過(guò)的人、居住過(guò)的地方、生活中所發(fā)生的一些事情等，還包括員工對(duì)未來(lái)的打算、已經(jīng)做過(guò)的工作調(diào)換等。2、志向和興趣調(diào)查。要求員工填寫一份調(diào)查問(wèn)卷，通過(guò)對(duì)問(wèn)卷的分析，了解員工的興趣類型，如他們?cè)敢鈴氖率裁绰殬I(yè)、對(duì)什么樣的工作感興趣喜歡哪一類人群等，并將員工的興趣與現(xiàn)實(shí)生活中成功者的志向相比較，以此來(lái)了解每個(gè)員工的志向和興趣。3、價(jià)值觀調(diào)查。要求員工從不同的事物中選出若干項(xiàng)自己認(rèn)為最有價(jià)值的事物，從而研究員工在理論、經(jīng)濟(jì)、審美、社會(huì)、政治和宗教信仰方面的價(jià)值觀。4、日記。要求員工將他們?cè)谝粋€(gè)工作日的活動(dòng)和一個(gè)非工作日的活動(dòng)都記錄下來(lái)

26、，可以通過(guò)這些日?；顒?dòng)記錄來(lái)證實(shí)員工所提供的有關(guān)信息的真?zhèn)巍?、與“重要人物”面談。要求每位員工在自己的配偶、親戚、同事或者朋友中，邀請(qǐng)兩位來(lái)談一談對(duì)自己的看法并將談話錄音。6描寫生活方式。要求員工向有關(guān)人員描繪自己的生活方式，無(wú)論是用語(yǔ)言、照片、圖畫還是別的形式都可以。（三）通過(guò)組織的各種評(píng)價(jià)獲取相關(guān)信息1、人事考核。人事考核預(yù)先規(guī)定考核項(xiàng)目和標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)員工的工作表現(xiàn)對(duì)其進(jìn)行評(píng)價(jià)。人事考核適用范圍很廣，幾乎可以評(píng)價(jià)員工的所有素質(zhì)，但由于基本依靠考核者的判斷，其效果不如人格測(cè)試和情境模擬。2、人格測(cè)試。人格測(cè)試是指對(duì)人的個(gè)性進(jìn)行測(cè)量與鑒定。人格是個(gè)人帶有一定傾向的、本質(zhì)性的、比較穩(wěn)定的心理特征

27、的總和。進(jìn)行人格測(cè)試前，必須明確崗位所要求的人格特征。明確這一點(diǎn)后，可以選擇合適的量表對(duì)員工進(jìn)行測(cè)試，判斷其是否具有這樣的特質(zhì)。常用的人格測(cè)試有卡特爾16種人格因素測(cè)驗(yàn)、DISC測(cè)驗(yàn)、艾森克人格問(wèn)卷、明尼蘇達(dá)多相個(gè)性測(cè)查表等。3、情境模擬。情境模擬用于能力的測(cè)量，它把受評(píng)人置于預(yù)先設(shè)定的一系列模擬的工作環(huán)境中，由評(píng)價(jià)小組根據(jù)受評(píng)人在模擬活動(dòng)中的表現(xiàn)評(píng)價(jià)其能力或預(yù)測(cè)其潛能。主要方法有公文筐測(cè)驗(yàn)、無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論等。其優(yōu)點(diǎn)是評(píng)價(jià)的效果較高，可以發(fā)現(xiàn)和評(píng)價(jià)受評(píng)人的潛能，缺點(diǎn)是操作難度大、成本高。4、職業(yè)能力傾向測(cè)驗(yàn)。職業(yè)能力傾向測(cè)驗(yàn)是指影響某一大類活動(dòng)、介于智力與知識(shí)之間的心理特征。當(dāng)一個(gè)員工希望在企

28、業(yè)內(nèi)橫向發(fā)展時(shí)，職業(yè)能力傾向測(cè)驗(yàn)可以幫助預(yù)測(cè)其在期望崗位上的發(fā)展?jié)摿Α６?員工職業(yè)生涯規(guī)劃信息的采集企業(yè)員工職業(yè)生涯規(guī)劃的制定與管理，需要采集兩個(gè)方面的信息。（一）收集企業(yè)發(fā)展的各種相關(guān)信息首先，應(yīng)當(dāng)收集企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的目標(biāo)任務(wù)的信息，特別是人力資源管理活動(dòng)方面的各種信息。組織方面的這些信息都與員工職業(yè)生涯規(guī)劃和管理活動(dòng)存在著密切的關(guān)系。例如，企業(yè)未來(lái)五年和十年內(nèi)人力資源戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃的主要方向、目標(biāo)和任務(wù)，企業(yè)在以后五年乃至更長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)將需要培養(yǎng)具有哪些專業(yè)特長(zhǎng)的專門人才，企業(yè)在中短期內(nèi)亟待需要培養(yǎng)和補(bǔ)充哪些管理、技術(shù)和技能專門人才的候選人等。其次，需要收集企業(yè)在人力資源方面各種具體政

29、策、制度方面的信息如員工的基本管理制度，各類專門人才培養(yǎng)與選拔制度，職務(wù)升遷、輪崗輪換制度，員工績(jī)效考評(píng)與薪酬激勵(lì)制度，以及各個(gè)時(shí)期發(fā)布的各種公告等各種相關(guān)信息。員工獎(jiǎng)勵(lì)與職務(wù)升遷是滿足員工物質(zhì)需求的重要手段，也是激勵(lì)員工的主要方式，并且職務(wù)升遷是員工職業(yè)生涯規(guī)劃的主要目標(biāo)之一。因此，人力資源管理部門要開辟多種升遷渠道，包括行政管理系列、技術(shù)職務(wù)系列等，讓優(yōu)秀員工均能得到升遷的機(jī)會(huì)，享受其待遇，使其職業(yè)生涯目標(biāo)得到實(shí)現(xiàn)，從而提高組織的整體素質(zhì)，調(diào)動(dòng)員工的生產(chǎn)積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。（二）收集員工發(fā)展的各種相關(guān)信息企業(yè)員工發(fā)展方面的信息，主要包括以下幾個(gè)方面。1、員工基本情況。包括性別、年齡、學(xué)

30、歷、工作經(jīng)歷、訓(xùn)練記錄、任職記錄、健康狀況等。2、員工個(gè)人發(fā)展愿望和未來(lái)規(guī)劃。個(gè)人的職業(yè)發(fā)展愿望和長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃可以影響個(gè)人的行為和表現(xiàn)，它反映了一個(gè)人的價(jià)值觀、興趣、才干和生活方式的偏好，同時(shí)也是衡量職業(yè)規(guī)劃有效性的重要標(biāo)準(zhǔn)。3、員工職業(yè)類屬。具有職業(yè)特征的職業(yè)類屬，包括工作的對(duì)象和內(nèi)容、承擔(dān)這些工作所需要的資格和能力、通過(guò)這些工作取得的各種報(bào)酬、在工作中建立的與其他社會(huì)部門或社會(huì)成員的聯(lián)系、職業(yè)崗位空缺信息、職業(yè)職務(wù)晉升渠道和職位流動(dòng)的速度等。4、人事面談資料。人事面談?dòng)胁煌姆诸?，最常見的如入職面談、?jī)效面談、離職面談等。通過(guò)面談，可以了解員工對(duì)現(xiàn)任工作的滿意度、對(duì)公司薪酬體系的看法、工作任務(wù)

31、分配是否合理、員工對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)同度、職業(yè)提升需求和個(gè)人發(fā)展?jié)摿?、員工家庭狀況、子女教育情況、家庭收入和支出情況等。5、員工綜合評(píng)價(jià)資料。員工綜合評(píng)價(jià)資料包括員工在組織中受到的方方面面的評(píng)價(jià)，包括上下級(jí)評(píng)價(jià)、同級(jí)評(píng)價(jià)、客戶評(píng)價(jià)、績(jī)效考核結(jié)果、員工獎(jiǎng)懲資料等。第八章 企業(yè)員工培訓(xùn)需求分析的方法一、 培訓(xùn)需求的調(diào)查與確認(rèn)其目的就是確定誰(shuí)最需要培訓(xùn)、最需要培訓(xùn)什么，即需要確認(rèn)培訓(xùn)對(duì)象和培訓(xùn)內(nèi)容。1、提出需求意向。相關(guān)人員根據(jù)企業(yè)理想需求與現(xiàn)實(shí)需求、預(yù)測(cè)需求與現(xiàn)實(shí)需求的差距，提出培訓(xùn)需求的意向，并報(bào)告企業(yè)培訓(xùn)的主管部門或負(fù)責(zé)人。2、需求分析。其目的就是確定是否真的需要培訓(xùn)，哪方面需要培訓(xùn)可分為兩方面的

32、內(nèi)容。（1）排他分析?？?jī)效差距的產(chǎn)生可能由多種因素造成，如工具、結(jié)構(gòu)等，并非都是由于人的素質(zhì)和能力的原因。所以，要對(duì)產(chǎn)生差距的原因進(jìn)行全面分析，確定哪些是人為的因素，哪些不是人為的因素。如果不是人為因素，就要排除培訓(xùn)或者否定培訓(xùn)意向。（2）因素確認(rèn)。即便是由于人為因素而產(chǎn)生的績(jī)效差距，也不是都可以通過(guò)對(duì)現(xiàn)有人員的培訓(xùn)而徹底彌補(bǔ)和解決的。當(dāng)遇到現(xiàn)職人員的素質(zhì)較低，或者素質(zhì)較高但專業(yè)不對(duì)口，而需要投入的培訓(xùn)費(fèi)用很高、花費(fèi)時(shí)間很長(zhǎng)的情況，就應(yīng)當(dāng)轉(zhuǎn)換策略，采取人事調(diào)整的方式解決問(wèn)題。所以，要確實(shí)哪些現(xiàn)存問(wèn)題是可以通過(guò)員工培訓(xùn)就能夠解決的。3、需求確認(rèn)。其目的是確認(rèn)哪些崗位的員工需要培訓(xùn)，需要提高的是知

33、識(shí)、技能，還是能力素質(zhì)。二、 培訓(xùn)需求分析的含義培訓(xùn)需求分析就是在計(jì)劃與設(shè)計(jì)每項(xiàng)培訓(xùn)活動(dòng)之前，由培訓(xùn)部門、主管人員、工作人員等采取各種方法和技術(shù)，對(duì)組織及其成員的目標(biāo)、知識(shí)、技能等方面系統(tǒng)地進(jìn)行鑒別與分析，以確定是否需要培訓(xùn)及培訓(xùn)內(nèi)容的過(guò)程。培訓(xùn)需求分析具有很強(qiáng)的指導(dǎo)性，是確定培訓(xùn)目標(biāo)、制訂培訓(xùn)計(jì)劃、有效組織實(shí)施企業(yè)員工培訓(xùn)的首要環(huán)節(jié)。同時(shí)，培訓(xùn)需求分析是進(jìn)行具體培訓(xùn)項(xiàng)目設(shè)計(jì)的重要前提，也是企業(yè)員工培訓(xùn)效果評(píng)估的基礎(chǔ)?？傊嘤?xùn)需求分析對(duì)企業(yè)員工培訓(xùn)與開發(fā)工作的開展至關(guān)重要，是準(zhǔn)確、及時(shí)和有效完成企業(yè)員工培訓(xùn)工作任務(wù)的重要保證。第九章 績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)一、 績(jī)效考評(píng)的程序與流程設(shè)計(jì)（一）績(jī)效考評(píng)的

34、程序績(jī)效考評(píng)的程序主要有“自上而下”和“自下而上”兩種?！白陨隙隆敝饕窍却_定上級(jí)部門的績(jī)效結(jié)果，然后對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)；而“自下而上”則是先對(duì)員工績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)，然后匯總形成部門乃至整個(gè)企業(yè)的績(jī)效結(jié)果?？?jī)效考評(píng)的程序可以采用兩種方法進(jìn)行設(shè)計(jì)。1、“自上而下”的績(jī)效考評(píng)。組織會(huì)根據(jù)一些組織原則劃分成若干層次和數(shù)量的群體，群體又由具體的員工組成。對(duì)應(yīng)不同層面的工作活動(dòng)主體，相應(yīng)也就產(chǎn)生不同層面的績(jī)效。各個(gè)層面之間的績(jī)效并不是孤立存在的，而是相互關(guān)聯(lián)的一個(gè)完整的績(jī)效系統(tǒng)，因此組織績(jī)效、群體績(jī)效以及個(gè)人績(jī)效之間具有相互牽引、相互支持的作用。基于此，在評(píng)價(jià)一個(gè)員工的績(jī)效優(yōu)劣與否時(shí)，必須要考慮其所在群

35、體乃至更高層級(jí)的績(jī)效結(jié)果，包括以下具體程序。（1）對(duì)單位績(jī)效進(jìn)行考評(píng)?！白陨隙隆钡姆椒ㄊ紫刃枰獙?duì)組織或群體績(jī)效進(jìn)行定位，由于組織或群體的績(jī)效范圍比較廣，為了有效進(jìn)行衡量，需要對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行甄選，選擇最關(guān)鍵、最核心的指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)。就某種程度而言，單位的績(jī)效就是單位主管領(lǐng)導(dǎo)的業(yè)績(jī)，因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)必須對(duì)本單位的績(jī)效負(fù)責(zé)，這也是績(jī)效體系設(shè)計(jì)的一般做法，稍有差別的是有時(shí)還要對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的能力和態(tài)度指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)，這些績(jī)效內(nèi)容與單位績(jī)效是有區(qū)別的。（2）對(duì)單位內(nèi)部員工進(jìn)行考評(píng)。最理想的情況是，每個(gè)員工都有一套科學(xué)的、客觀的考評(píng)指標(biāo)體系，這樣可以有效反映其績(jī)效水平，但現(xiàn)實(shí)中很難做到如此精確，特別是對(duì)職能部門的員工而

36、言，因此很多單位就由主管領(lǐng)導(dǎo)對(duì)所有的員工進(jìn)行評(píng)價(jià)，這種方式的前提假設(shè)是領(lǐng)導(dǎo)清楚每個(gè)員工的績(jī)效，在缺乏客觀指標(biāo)的情況下，評(píng)價(jià)起來(lái)相對(duì)準(zhǔn)確。無(wú)論用哪種方式，都需要對(duì)每個(gè)員工的績(jī)效進(jìn)行打分，或排列出相對(duì)名次，形成個(gè)體的績(jī)效結(jié)果。（3）對(duì)員工績(jī)效進(jìn)行調(diào)整。組織是一個(gè)整體，但各個(gè)內(nèi)部單位之間的情況有所差異，因此在各單位員工績(jī)效得分形成之后就進(jìn)行總體排名或比較難免存在問(wèn)題，這就需要將個(gè)體績(jī)效與單位績(jī)效聯(lián)系起來(lái)，對(duì)個(gè)體績(jī)效進(jìn)行調(diào)整。一般而言，調(diào)整的方式有兩種：一是利用難度系數(shù)進(jìn)行調(diào)整，即根據(jù)不同部門的工作難易程度賦以不同的難度系數(shù)。例如，工作較難完成的系數(shù)為工作難易程度一般的系數(shù)為1.而工作較容易完成的系數(shù)

37、為8員工績(jī)效評(píng)價(jià)完成后乘以相應(yīng)單位的難度系數(shù)，即形成了其最終績(jī)效結(jié)果，二是根據(jù)部門績(jī)效結(jié)果進(jìn)行調(diào)整，對(duì)員工績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)，可能有的部門領(lǐng)導(dǎo)比較嚴(yán)格，員工總體得分都比較低，而有的部門領(lǐng)導(dǎo)比較寬松，員工總體得分都比較高，但實(shí)際上前面部門的績(jī)效更好一些，如果不進(jìn)行調(diào)整難免出現(xiàn)問(wèn)題，這就需要根據(jù)部門績(jī)效結(jié)果對(duì)員工績(jī)效結(jié)果進(jìn)行修正，以確?？?jī)效考評(píng)結(jié)果總體上的客觀公正。2、“自下而上”的績(jī)效考評(píng)。這種方式一般是先從基層員工開始，進(jìn)而對(duì)中層人員考評(píng)，形成自下而上的過(guò)程。這種方式的假設(shè)是個(gè)體績(jī)效的加總就等于單位的績(jī)效，因此這種考評(píng)方式更適合于生產(chǎn)、市場(chǎng)等部門，而對(duì)于職能部門并不十分合適。這種方式的操作程序如下。（

38、1）以基層為起點(diǎn)，由基層部門的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)其直屬下級(jí)進(jìn)行考評(píng)。考評(píng)分析的單元包括：?jiǎn)T工個(gè)人的工作行為，如員工是否按規(guī)定的工藝和操作規(guī)程進(jìn)行工作，各級(jí)主管在計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)、監(jiān)督和指導(dǎo)下屬的過(guò)程中是如何具體實(shí)施的；員工個(gè)人的工作效果，如產(chǎn)品產(chǎn)量、廢品率、原材料消耗率、出勤率、工時(shí)利用率、能源消耗率等；影響員工行為的個(gè)人特征、心理品質(zhì)和能力素質(zhì)，如價(jià)值觀、信念、態(tài)度、知識(shí)、技能、期望與需要等。（2）在基層考評(píng)的基礎(chǔ)上，對(duì)各個(gè)中層部門進(jìn)行考評(píng)。其考評(píng)范圍和內(nèi)容，不僅包括對(duì)各個(gè)中層部門主管的個(gè)人行為與工作業(yè)績(jī)的考評(píng)，也包括對(duì)該部門總體的工作績(jī)效，如計(jì)劃任務(wù)完成率、員工勞動(dòng)生產(chǎn)率、產(chǎn)品合格率、成本收益率等主要

39、生產(chǎn)經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)的考評(píng)。（3）在完成逐級(jí)考評(píng)后，由企業(yè)的上級(jí)機(jī)構(gòu)或董事會(huì)對(duì)企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行考評(píng)，其內(nèi)容主要是經(jīng)營(yíng)效果方面硬指標(biāo)的完成情況，如總產(chǎn)值、總收益、市場(chǎng)占有率、成本利潤(rùn)率等。（二）績(jī)效考評(píng)的流程無(wú)論是“自上而下”的績(jī)效考評(píng)方式，還是“自下而上”的績(jī)效考評(píng)方式，都需要遵循績(jī)效考評(píng)的基本步驟。一般而言，完整的績(jī)效考評(píng)主要包括以下幾個(gè)步驟。1、科學(xué)確定考評(píng)的基礎(chǔ)。（1）確定工作要項(xiàng)。工作要項(xiàng)是指工作結(jié)果對(duì)組織有重大影響的活動(dòng)或大量的重復(fù)性活動(dòng)。一項(xiàng)工作往往由許多活動(dòng)構(gòu)成，但考評(píng)不可能針對(duì)每個(gè)工作活動(dòng)進(jìn)行。一個(gè)崗位的工作要項(xiàng)一般不應(yīng)超過(guò)4-8個(gè)，抓住了工作要項(xiàng)就等于抓住了關(guān)鍵環(huán)節(jié)，也就能夠有效

40、地組織考評(píng)。（2）確定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。績(jī)效應(yīng)以完成工作所達(dá)到的可接受的條件為標(biāo)準(zhǔn)不宜定得過(guò)高。由于績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)是考評(píng)評(píng)判的基礎(chǔ)，因此必須客觀化、定量化，具體做法是將考評(píng)要項(xiàng)逐一分解，形成考評(píng)的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)。2、評(píng)價(jià)實(shí)施。具體做法是將工作的實(shí)際情況與考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)逐一對(duì)照，評(píng)判績(jī)效的等級(jí)。3、績(jī)效面談。面談是績(jī)效考評(píng)極為重要的環(huán)節(jié)，但常常被忽略。通過(guò)面談能使員工發(fā)揚(yáng)成績(jī)，糾正錯(cuò)誤，以積極的態(tài)度對(duì)待過(guò)去，滿懷信心地面對(duì)未來(lái)。4、制訂績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃。績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃應(yīng)當(dāng)切實(shí)可行、由易到難，要有明確的時(shí)間，計(jì)劃要具體，要得到上下級(jí)的認(rèn)同。改進(jìn)計(jì)劃是績(jī)效考評(píng)的最終落腳點(diǎn)。5、改進(jìn)績(jī)效的指導(dǎo)。切實(shí)保證本崗位工作的有效性，應(yīng)當(dāng)是考評(píng)

41、者與被考評(píng)者討論的核心問(wèn)題。上級(jí)主管應(yīng)經(jīng)常對(duì)下屬工作績(jī)效的改進(jìn)作出正確指導(dǎo)，并在精神上、物質(zhì)上予以必要的支持。第十章 績(jī)效考評(píng)指標(biāo)與設(shè)計(jì)一、 績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)及設(shè)計(jì)原則標(biāo)準(zhǔn)就是衡量事物的依據(jù)和準(zhǔn)則。績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)是指對(duì)員工績(jī)效考評(píng)進(jìn)行考量評(píng)定分級(jí)分等的尺度。對(duì)組織或員工的績(jī)效進(jìn)行系統(tǒng)全面考評(píng)，單有考評(píng)的指標(biāo)體系是不夠的，它僅僅解決了考評(píng)的具體項(xiàng)目和內(nèi)容，只是“質(zhì)化”，還沒(méi)有實(shí)現(xiàn)“量化”，只有使績(jī)效考評(píng)指標(biāo)有了確切的衡量尺度即考評(píng)的標(biāo)準(zhǔn)，才能提高考評(píng)的質(zhì)量和更好地發(fā)揮績(jī)效管理的功能和作用，使組織與組織、員工與員工之間，不但能用自己的現(xiàn)在與過(guò)去進(jìn)行縱向性對(duì)比，看到自己的進(jìn)步和不足，還能以自己與別人進(jìn)行橫

42、向?qū)Ρ?，找出自己的?yōu)勢(shì)和差距，以便取長(zhǎng)補(bǔ)短，確認(rèn)下一步的目標(biāo)，積極創(chuàng)造出新的業(yè)績(jī)。有些人認(rèn)為，企業(yè)只要制定績(jī)效考評(píng)的指標(biāo)體系，由考評(píng)者掌握每一指標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)就行了，沒(méi)有必要再提出非常具體細(xì)致的衡量考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)然，企業(yè)要不要制定統(tǒng)一的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，不僅涉及考評(píng)的目的和要求，還牽涉到采用何種具體考評(píng)方法等一系列問(wèn)題，如果對(duì)績(jī)效考評(píng)的要求不高，沒(méi)有可靠性、準(zhǔn)確性和有效性的限制，不需要考評(píng)結(jié)果達(dá)到較高水準(zhǔn)，則企業(yè)既不需要采用復(fù)雜的考評(píng)方法（如等級(jí)量表考評(píng)法）也無(wú)須制定什么考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)。如果對(duì)績(jī)效考評(píng)的結(jié)果具有一定信度和效果的要求，那么就必須投入一定精力和時(shí)間，制定出與績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系完全對(duì)應(yīng)的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)。（一）

43、績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)的類型績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)從不同的角度可以有不同的分類，通常的分類方法有以下幾種。1、按評(píng)價(jià)的手段可分為定量標(biāo)準(zhǔn)和定性標(biāo)準(zhǔn)。（1）定量標(biāo)準(zhǔn)。即用數(shù)量作為標(biāo)度的標(biāo)準(zhǔn)，如工作能力和工作成果一般用分?jǐn)?shù)作為標(biāo)度。（2）定性標(biāo)準(zhǔn)。即用評(píng)語(yǔ)或字符作為標(biāo)度的標(biāo)準(zhǔn)，如對(duì)員工性格的描述。2、按評(píng)價(jià)的尺度可分為類別標(biāo)準(zhǔn)、等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)、等距標(biāo)準(zhǔn)、比值標(biāo)準(zhǔn)和隸屬度標(biāo)準(zhǔn)。（1）類別標(biāo)準(zhǔn)。即用類別尺度作為標(biāo)度的標(biāo)準(zhǔn)，它實(shí)質(zhì)上與定性標(biāo)準(zhǔn)中以數(shù)字符號(hào)為標(biāo)度的標(biāo)準(zhǔn)相同。（2）等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)。即用等級(jí)尺度作為標(biāo)度的標(biāo)準(zhǔn)。（3）等距標(biāo)準(zhǔn)。即用等距尺度作為標(biāo)度的標(biāo)準(zhǔn)。與等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)不同的是用等距標(biāo)準(zhǔn)測(cè)得的分?jǐn)?shù)可以相加，而等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)測(cè)得的結(jié)果不一

44、定能夠相加。（4）比值標(biāo)準(zhǔn)。即用比值作為標(biāo)度的標(biāo)準(zhǔn)。這類標(biāo)準(zhǔn)所指的對(duì)象通常是工作的數(shù)量與質(zhì)量、出勤率等。（5）隸屬度標(biāo)準(zhǔn)。即用模糊數(shù)學(xué)中隸屬系數(shù)作為標(biāo)度的標(biāo)準(zhǔn)。這類標(biāo)準(zhǔn)基本上適用于所有評(píng)價(jià)內(nèi)容，能回答經(jīng)典標(biāo)度無(wú)法解決的問(wèn)題，因而被廣泛使用。3、按標(biāo)準(zhǔn)的形態(tài)可分為靜態(tài)標(biāo)準(zhǔn)和動(dòng)態(tài)標(biāo)準(zhǔn)。（1）靜態(tài)標(biāo)準(zhǔn)。主要包括分段式標(biāo)準(zhǔn)、評(píng)語(yǔ)式標(biāo)準(zhǔn)、量表式標(biāo)準(zhǔn)、對(duì)比式標(biāo)準(zhǔn)和隸屬度標(biāo)準(zhǔn)五種形式。分段式標(biāo)準(zhǔn)。即將每個(gè)要素（評(píng)價(jià)因子）分為若干個(gè)等級(jí)，然后將指派給各個(gè)要素的分?jǐn)?shù)（已賦予權(quán)重）分為相應(yīng)的等級(jí)，再將每個(gè)等級(jí)的分值分成若干個(gè)小檔（幅度）。評(píng)語(yǔ)式標(biāo)準(zhǔn)。即運(yùn)用文字描述每個(gè)要素的不同等級(jí)。這是運(yùn)用最廣泛的一種標(biāo)準(zhǔn)。量表

45、式標(biāo)準(zhǔn)。即利用刻度量表的形式，直觀地劃分等級(jí)，在評(píng)價(jià)了每個(gè)要素之后，就可以在量表上形成一條曲線。對(duì)比式標(biāo)準(zhǔn)。即將各個(gè)要素最好的一端與最差的一端作為兩級(jí)，中間分為若干個(gè)等級(jí)。隸屬度標(biāo)準(zhǔn)。即以隸屬函數(shù)作為標(biāo)度的標(biāo)準(zhǔn)，它一般通過(guò)相當(dāng)于某一等級(jí)的“多大程度”來(lái)評(píng)定。（2）動(dòng)態(tài)標(biāo)準(zhǔn)。主要有行為特征標(biāo)準(zhǔn)、目標(biāo)管理標(biāo)準(zhǔn)、情境評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和工作模擬標(biāo)準(zhǔn)。行為特征標(biāo)準(zhǔn)。即通過(guò)觀察分析，選擇一例關(guān)鍵行為作為評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)。目標(biāo)管理標(biāo)準(zhǔn)。即以目標(biāo)管理為基礎(chǔ)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。目標(biāo)管理是一種以績(jī)效為目標(biāo)、以開發(fā)能力為重點(diǎn)的評(píng)價(jià)方法，目標(biāo)管理評(píng)價(jià)準(zhǔn)則是把它們具體化和規(guī)范化。情境評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。即對(duì)領(lǐng)導(dǎo)人員進(jìn)行評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)。它是從領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)

46、者和環(huán)境的相互關(guān)系出發(fā)來(lái)設(shè)計(jì)問(wèn)卷調(diào)查表，由下級(jí)對(duì)上級(jí)進(jìn)行評(píng)價(jià)，然后按一定的標(biāo)準(zhǔn)轉(zhuǎn)化為分?jǐn)?shù)。工作模擬標(biāo)準(zhǔn)。即通過(guò)操作表演、文字處理和角色扮演等工作模擬將測(cè)試行為同標(biāo)準(zhǔn)行為進(jìn)行比較，從中作出評(píng)定。4、按標(biāo)準(zhǔn)的屬性可分為絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)、相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)和客觀標(biāo)準(zhǔn)。（1）絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)。即首先建立員工工作的行為特質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)，然后將達(dá)到該項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)列入評(píng)估范圍內(nèi)，而不在員工相互間作比較。絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)的評(píng)估重點(diǎn)在于以固定標(biāo)準(zhǔn)衡量員工，而不是與其他員工的表現(xiàn)作比較。（2）相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)。即將員工間的績(jī)效表現(xiàn)相互比較，也就是以相互比較來(lái)評(píng)定個(gè)人工作的好壞，將被評(píng)估者按某種向度作順序排名，或?qū)⒈辉u(píng)估者歸入先前決定的等級(jí)內(nèi)，再加以排名。（3）客觀標(biāo)準(zhǔn)

47、。即評(píng)估者在判斷員工所具有的特質(zhì)以及其執(zhí)行工作的績(jī)效時(shí)，對(duì)每項(xiàng)特質(zhì)或績(jī)效表現(xiàn)，在評(píng)定量表上每一點(diǎn)的相對(duì)基準(zhǔn)上予以定位，以幫助評(píng)估者作評(píng)價(jià)。（二）績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)原則1、定量準(zhǔn)確的原則。首先，績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)達(dá)到準(zhǔn)確量化的要求，凡是能量化的考評(píng)指標(biāo)，應(yīng)盡可能使用數(shù)量表示和計(jì)量。例如，推銷員的銷售額指標(biāo)，如果分成三個(gè)檔次的話，采用“50萬(wàn)元以上為合格，得5分，100萬(wàn)元以上為“良好，得10分，150萬(wàn)元以上為”優(yōu)秀，得15分”的標(biāo)準(zhǔn)，就比采用“較少，為5分，較多，為10分，”很多，為15分”的標(biāo)準(zhǔn)更容易進(jìn)行考量評(píng)定，使考評(píng)者更容易掌握。其次，績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)的定量必須準(zhǔn)確。所謂“定量準(zhǔn)確”，一是指各

48、指標(biāo)考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)的起止水平應(yīng)是合理確定的；二是指各標(biāo)準(zhǔn)相互間的差距應(yīng)當(dāng)是明確合理的，評(píng)分盡可能采用等距式量表；三是指選擇的等級(jí)檔次數(shù)量要合理，不宜過(guò)多或太少，控制在3-9級(jí)為宜。2、先進(jìn)合理的原則。考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)的選擇確定必須滿足先進(jìn)、合理的要求所謂先進(jìn)，是指考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)不但要反映企業(yè)單位的生產(chǎn)技術(shù)經(jīng)濟(jì)和管理水平，還應(yīng)當(dāng)具有一定超前性，不至于使員工每項(xiàng)績(jī)效指標(biāo)的考評(píng)結(jié)果出現(xiàn)嚴(yán)重的偏向，要么過(guò)寬，要么過(guò)松；所謂合理，是指考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)水平應(yīng)當(dāng)反映出企業(yè)在正常的生產(chǎn)技術(shù)組織條件下，員工中少部分人可以超過(guò)，大部分人經(jīng)過(guò)努力可以接近或達(dá)到，極少數(shù)的人可能達(dá)不到的水平。一般情況下，應(yīng)以多數(shù)員工（70%80%）能達(dá)到的水平作

49、為績(jī)效考評(píng)指標(biāo)的良好標(biāo)準(zhǔn)。3、突出特點(diǎn)的原則?？?jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)要突出各類工作崗位的性質(zhì)和特點(diǎn)，在設(shè)計(jì)考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，應(yīng)針對(duì)不同的崗位，以及承擔(dān)本崗位工作的所有被考評(píng)者素質(zhì)結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)而制定。同樣的指標(biāo)，對(duì)于不同工作崗位的要求是不同的。如對(duì)“出勤率”指標(biāo)考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)的確定，對(duì)于推銷員來(lái)說(shuō)，就不必過(guò)于苛求（如95%為一般標(biāo)準(zhǔn)水平）甚至不必要求天天檢查；而對(duì)于門崗門衛(wèi)這一類崗位，其考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)是非常嚴(yán)格的，不僅要有較高水平的出勤率要求（如98%為一般標(biāo)準(zhǔn)水平）而且不能遲到或早退（如對(duì)其發(fā)生次數(shù)作出嚴(yán)格限定）。4、簡(jiǎn)明扼要的原則?？?jī)效考評(píng)各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)的定義、計(jì)算公式和說(shuō)明，應(yīng)盡量使用人們常用的大眾化語(yǔ)言和詞匯，表達(dá)力求

50、簡(jiǎn)明扼要，盡量避免使用專業(yè)性很強(qiáng)的術(shù)語(yǔ)及模棱兩可的詞語(yǔ)，以使考評(píng)者不會(huì)對(duì)概念或詞匯產(chǎn)生誤解和歧義，從而影響績(jī)效考評(píng)結(jié)果的準(zhǔn)確性和可靠性。第十一章 薪酬體系設(shè)計(jì)的前期準(zhǔn)備一、 技能與能力薪酬體系設(shè)計(jì)（一）技能薪酬體系設(shè)計(jì)技能薪酬體系以員工所掌握與職位相關(guān)的知識(shí)和技術(shù)的深度與廣度為依據(jù)來(lái)確定薪酬等級(jí)和薪酬水平。要采用技能薪酬體系，企業(yè)必須首先建立-套技能水平評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。員工薪酬隨著技能等級(jí)的變化而變化。技能薪酬本質(zhì)上是一種激勵(lì)薪酬，能夠刺激員工不斷拓展知識(shí)、技能的深度和廣度，最終有利于企業(yè)績(jī)效的提高。隨著員工知識(shí)、技能的深化和擴(kuò)展，其工作面也將變得開闊，每人都能成為多面手，崗位調(diào)動(dòng)比較容易。但是，盲

51、目地參加培訓(xùn)和學(xué)習(xí)深造又會(huì)增加人力資源提升的成本，也容易造成人才、知識(shí)的浪費(fèi)。技能薪酬體系的設(shè)計(jì)程序如同職位薪酬體系的設(shè)計(jì)過(guò)程，只不過(guò)它是以技能為分析、評(píng)價(jià)對(duì)象，結(jié)果是得出對(duì)應(yīng)不同薪酬水平的技能等級(jí)。技能分析是對(duì)某個(gè)工作所需技能信息進(jìn)行收集和分析，而技能評(píng)估就是獲得不同技能相對(duì)價(jià)值的過(guò)程。技能評(píng)估以技能分析為基礎(chǔ)，因此，技能分析的內(nèi)容決定著技能評(píng)估的合理性、真實(shí)性，決定著技能薪酬體系運(yùn)作的有效性。對(duì)技能的分析要能體現(xiàn)不同薪酬等級(jí)所要求具備技能的種類、數(shù)量、質(zhì)量。技能分析的基本內(nèi)容包括技能單元、技能模塊和技能種類。1、技能單元。技能單元是技能分析的基本元素，是最小的分析單元是對(duì)特定工作的具體說(shuō)明

52、。技能單元的描述和職位描述相一致，如“將螺絲帽緊扣在螺絲上”是對(duì)工作任務(wù)的描述，它的技能描述就是“具備使用扳手?jǐn)Q緊螺絲的能力”。對(duì)工作任務(wù)的描述是技能分析的第一步。2、技能模塊。它是指從事某個(gè)具體工作任務(wù)所需要的技術(shù)或者知識(shí)。技能模塊區(qū)分的本質(zhì)是對(duì)技能單元進(jìn)行分組。例如，“擰螺絲”是一種技能，它可能劃分到“維修機(jī)器”這一技能模塊中。技能模塊是技能薪酬設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)，是區(qū)別于崗位薪酬的顯著特征。技能模塊的形式?jīng)Q定了技能薪酬的不同類型，包括技能等級(jí)模塊和技能組合模塊兩種。3、技能種類。它反映了一個(gè)工作群所有活動(dòng)或者一個(gè)過(guò)程中各步驟的有關(guān)技能模塊的集合，本質(zhì)上是對(duì)技能模塊進(jìn)行的分組。多種技能模塊組成一個(gè)

53、技能種類。在技能薪酬設(shè)計(jì)中，企業(yè)通常首先劃分技能種類，在技能種類的基礎(chǔ)上對(duì)該技能種類所有的工作任務(wù)進(jìn)行詳盡的描述，然后根據(jù)不同種類所要建立的技能結(jié)構(gòu)形式設(shè)計(jì)不同的技能模塊。（二）能力薪酬體系設(shè)計(jì)能力薪酬和技能薪酬一樣與崗位聯(lián)系不大，都是以人本身為基礎(chǔ)的薪酬。相比較而言，能力薪酬更加抽象。能力薪酬中的“能力”，通常是指員工所具備的能取得某種特定績(jī)效或者表現(xiàn)出某種有利于績(jī)效取得的行為的能力，多指一種勝任力，是一個(gè)員工所具有的知識(shí)、技能、意識(shí)、性格和動(dòng)機(jī)的綜合體現(xiàn)。能力薪酬體系要求組織能建立一套有效的能力評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)體系，評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的公平性、合理性、科學(xué)性與組織的特征、工作的性質(zhì)有很大的關(guān)系。能力薪酬體系

54、一般適用于科學(xué)研究、智能開發(fā)、管理咨詢等企業(yè)，因?yàn)樵谶@些企業(yè)中，企業(yè)的業(yè)績(jī)很大程度上取決于員工的能力。由于對(duì)能力的衡量具有很多不確定性，因此完全以能力為基礎(chǔ)提供薪酬并不可取，往往通過(guò)衡量職位、個(gè)人角色、個(gè)人特征來(lái)反映能力，要求能力與薪酬相結(jié)合。第十二章 崗位評(píng)價(jià)數(shù)據(jù)的處理一、 崗位評(píng)價(jià)方法的應(yīng)用程序（一）排序法的工作程序排列法也稱序列法，它是一種較為簡(jiǎn)單的崗位評(píng)定方法，由評(píng)定人員憑著自己的工作經(jīng)驗(yàn)主觀地進(jìn)行判斷，根據(jù)崗位的相對(duì)價(jià)值按高低次序進(jìn)行排列。采用本方法時(shí)，將每個(gè)工作崗位作為一個(gè)整體來(lái)考慮，并通過(guò)比較簡(jiǎn)單的現(xiàn)場(chǎng)寫實(shí)觀察或者憑借一些相關(guān)的崗位信息進(jìn)行相互比較。使用排序法進(jìn)行崗位評(píng)價(jià)包括四個(gè)

55、步驟。1、獲取崗位信息?？梢酝ㄟ^(guò)崗位分析充分了解崗位職責(zé)和在崗者所應(yīng)當(dāng)具備的能力、技術(shù)水平、經(jīng)驗(yàn)等任職資格條件。全面、清晰的崗位說(shuō)明書，對(duì)于崗位排序來(lái)說(shuō)是非常有益的。然而，由于排序法是根據(jù)崗位總體情況而不是一系列評(píng)判要素和標(biāo)準(zhǔn)來(lái)進(jìn)行排序的，因此崗位說(shuō)明書在排序法中并不像在其他評(píng)價(jià)方法中那么不可或缺。但是，要在沒(méi)有書面的、規(guī)范具體的崗位說(shuō)明書的情況下使用排序法，就要求參加評(píng)價(jià)的人必須對(duì)被評(píng)價(jià)崗位情況非常清楚。因此，新手或剛剛?cè)肼毜膯T工不適合進(jìn)入評(píng)價(jià)小組進(jìn)行評(píng)價(jià)。2、選擇評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)并對(duì)崗位進(jìn)行分類。排序法通常是根據(jù)崗位的總體狀況來(lái)對(duì)崗位的價(jià)值進(jìn)行排序。排序的依據(jù)是以一些報(bào)酬要素組成的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)，可以是

56、單一要素（如工作的復(fù)雜程度）也可以是多種要素（如工作的復(fù)雜程度、工作的壓力、工作的環(huán)境等）無(wú)論選擇多少種報(bào)酬要素，都需要崗位評(píng)價(jià)人員了解這些評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)的具體含義，確保評(píng)價(jià)工作的一致性。此外，從理論上說(shuō)，企業(yè)可以依據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)對(duì)所有崗位進(jìn)行排序，但是在實(shí)際操作過(guò)程中，企業(yè)通常很難對(duì)組織中的全部崗位都按單一標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行排序。因此，在很多時(shí)候，排序法更適用于同一個(gè)部門或者崗位族（如生產(chǎn)類崗位、行政后勤類崗位、職能管理類崗位、技術(shù)研發(fā)類崗位等）內(nèi)部的崗位，這樣就可以將排序法的誤差減少到最低限度。3、對(duì)崗位進(jìn)行排序。對(duì)崗位進(jìn)行排序，較為簡(jiǎn)單和通行的做法是給每個(gè)崗位建立索引卡片，每張卡片都對(duì)崗位進(jìn)行簡(jiǎn)短說(shuō)明，評(píng)

57、價(jià)人員據(jù)此把這些卡片按崗位價(jià)值從低到高進(jìn)行排序。4、綜合評(píng)價(jià)結(jié)果。在排序時(shí)，為避免個(gè)人的主觀偏見和誤差，通常會(huì)綜合考慮評(píng)價(jià)小組成員的評(píng)價(jià)結(jié)果。具體做法是，在所有評(píng)價(jià)者的排序結(jié)果出來(lái)后，對(duì)每個(gè)評(píng)價(jià)者的評(píng)價(jià)結(jié)果取平均值，從而完成對(duì)職位的最終評(píng)價(jià)。5、是簡(jiǎn)單排序法的示例。首先，將所有評(píng)定人員評(píng)定的每個(gè)崗位的結(jié)果加以匯總，得到序號(hào)和。其次，將序號(hào)和除以參加評(píng)定人數(shù)，得到每一崗位的平均排序數(shù)。最后，根據(jù)平均序數(shù)的大小，按照評(píng)定出的崗位相對(duì)價(jià)值以從大到小或者從小到大的順序作出排列。6、在實(shí)際應(yīng)用的過(guò)程中，一些企事業(yè)單位為了提高崗位排列法的準(zhǔn)確性和可靠性，還采用了多維度的排列法，如從崗位責(zé)任、知識(shí)經(jīng)驗(yàn)、技能要求、勞動(dòng)強(qiáng)度、勞動(dòng)環(huán)境等多個(gè)維度進(jìn)行評(píng)價(jià)，從而使崗位排序法的結(jié)果在信度和效果上明顯提高。7、在實(shí)際工作中，企業(yè)可以靈活運(yùn)用排序法進(jìn)行崗位評(píng)價(jià)。選擇排序法是在傳統(tǒng)排序法的基礎(chǔ)上演變而來(lái)，也稱交替排列法，下面以某公司對(duì)10個(gè)管理崗位的評(píng)價(jià)舉例說(shuō)明評(píng)價(jià)步驟。（1）按照崗位相對(duì)價(jià)值的衡量指標(biāo)，如崗位的責(zé)任程度，從10個(gè)崗位中選擇出最突出的崗位，將其代碼填寫在排序表第一的位置上，同時(shí)，選出程度最低或最差的崗位，并將其代碼填寫在排序表最后的序號(hào)位置上。（2）由于10個(gè)崗位中，相對(duì)價(jià)值最高與最低的崗位D和崗位B，已經(jīng)被列入表第一和最后的位置上，第