渠道成員之間的合作與沖突

1、第七章 渠道成員之間的合作與沖突本章內容u 渠道依賴與互依結構u 渠道合作策略u 渠道沖突及其解決方法教學目的、要求u 了解渠道依賴的內涵u 了解渠道合作的形式u 理解渠道聯盟的內涵u 掌握渠道沖突的根源與過程u 掌握渠道沖突的解決方法重點、難點重點：渠道聯盟的內涵難點：渠道沖突的根源與過程；渠道沖突的解決方法【案例導入】國美在京主持家電巨頭高峰會2004年2月24日,國美電器在北京長城飯店舉行了“2004國美全球戰(zhàn)略合作高峰會”.與會人員的名單中,有青島海爾集團副總裁周云杰、TCL集團股份有限公司副總裁袁信成、海信集團有限公司總裁于淑珉、創(chuàng)維集團中國區(qū)域營銷總部副主席張學斌、廣東美的集團副總

2、裁方宏波、東莞市金正數碼科技有限公司總裁萬平等十九位中國家電業(yè)重量級人物.不僅國內家電巨頭對本次會議給予了極高的重視,國外各著名家電企業(yè)的中國區(qū)總裁同樣也是紛至沓來.這些人平時很少公開出席家電業(yè)會議,此次集體亮相實屬難得,足見此次會議的重要性及國美電器的強大號召力.在不久前由商務部公布的全國商業(yè)連鎖30強排名中,國美電器以177.9億元的年銷售額位居第三,在家店零售連鎖領域排名第一,繼續(xù)保持行業(yè)“領航者”的地位.國美電器不僅在北京地區(qū)的門店數量已經達到14家,同時在全國已經擁有25家分公司、150余家門店.國美電器以“薄利多銷/服務爭先”為經營理念,贏得了很多消費者.2003年11月,國美電器

3、在香港開設了第一家門店,開始了國際化進程.據國美電器市場部介紹,每年在國美門店銷售的彩電有160萬臺,平均每天達到4000多臺;空調124萬臺,平均每天3000多臺;手機206萬部,平均每天5000多部.巨大的銷售量,使國美電器成為眾多知名家電廠商在國內最大的零售商.在雙贏原則下,國美電器與海爾、長虹、TCL、海信、美的、科龍等眾多生產廠家建立了長期的戰(zhàn)略合作伙伴關系.作為大會的主辦方,國美電器成為此次家電峰會的當然盟主.國美電器在此次大會上與戰(zhàn)略伙伴/行業(yè)權威一道,圍繞“面對新的經濟形勢,中國家電行業(yè)急需建立面向未來的新型廠商合作關系”以及“面對全球化競爭,中國家電制造企業(yè)與流通企業(yè)的戰(zhàn)略合

4、作成為制勝之道”進行主題研討,共同探討和建立新型廠商合作關系,營造新的合作發(fā)展空間.在競爭日趨激烈的今天,市場的導向越來越傾向于滿足消費者的需求,國美舉行此次會議的目的就是要和廠家達成共識,雙方建立通暢的溝通渠道,一方面通過賣場終端將家電產品的市場競爭力及消費市場的變化及時向廠家反饋;另一方面廠家則根據反饋的信息生產出更為貼近消費者需求的產品,促進商家的銷售,廠商共同制定市場營銷計劃方案,資源共享,優(yōu)勢互補,為消費者提供更加滿意的家電產品.另外,家電巨頭們還就:中國品牌的國際化”和”規(guī)范家電流通渠道”等議題進行了研討,目的就是要規(guī)范整體市場環(huán)境,使質量沒有保證、服務差、缺乏競爭力的中小企業(yè)逐步

5、退出家電市場,為消費者提供質量好、價格廉、服務優(yōu)的家電產品,使消費者的利益得到充分的保障,真正實現商家、廠家、消費者三贏的局面.思考討論題1. 國美電器與這些家電巨頭的互依結構是怎樣的?2. 有人說,在生產制造商和零售商的權力關系中,天平正在倒向零售商一邊.你怎么看這一問題/3. 請站在國美一邊,并在網上搜索更多的相關資料,為國美設計一套渠道關系策略.4. 請站在供應商角度,并在網上搜集更多的相關資料,為某家想進入國美的家電企業(yè)設計一套關系營銷策略.第一節(jié) 渠道依賴與互依結構一、渠道依賴在營銷渠道理論中，依賴指渠道成員為了實現自己的目標而需要與另一個渠道成員維持交換關系的心理與行為狀態(tài)，或渠道

6、合作伙伴所提供資源難以替代的程度。渠道成員之間的相互依賴是渠道成員功能專業(yè)化的必然結果。 在對渠道依賴狀態(tài)進行分析時，研究者們普遍采用的方法：對偶分析的研究方法即以配對成員為分析與研究的基本單位。 網絡分析的研究方法兩種測量渠道依賴程度的量表：功能依賴程度量表 替代難度量表 二、渠道依賴與互依的理論基礎 1.交換理論 渠道成員之所以相互依賴，是因為它們彼此需要對方的某些專業(yè)化了的功能。 雖然這些功能它們也可以自己去完成，但是在經濟上是不劃算的。通過功能交換，雙方都可以得利。 通過功能交換所得到的利益，是渠道依賴與互依關系的本質。 2.交易成本理論 交易成本理論將渠道成員之間的依賴與互依歸之于交

7、易專有資產。交易專有資產是一個企業(yè)針對一個特定的交易伙伴所進行的在設備、程序、培訓或關系方面的投資，它們不能夠毫無轉移成本地用于與另一個交易伙伴的合作。3.依賴權力理論 在依賴與權力之間存在倒置的關系。4. 互依理論 成功的關系取決于兩個當事人對于關系的滿足程度以及兩個當事人的互依程度。 渠道依賴的一個應用 第二節(jié) 渠道合作一、渠道合作的內容與形式Ø 聯合促銷 Ø 聯合貯運 Ø 提供專賣產品 Ø 信息共享 Ø 聯合培訓 Ø 地區(qū)保護 二、關系營銷組合因素予法（giving），即給予之法。借法（borrowing），即借用、利用之法?；?/p>

8、法（transforming）， 將相克關系轉化為相容關系。合法（combining），是利用非物質的東西，比如共同的經歷、共同的信仰、共同的種族或民族、共同的歷史等等，建立、維持或鞏固欲求的關系。 信法（trust），即是取信于人，以求建立長久的合作伙伴關系。三、渠道關系的生命周期渠道關系的知覺階段渠道關系的開發(fā)階段渠道關系的強化階段渠道關系的承諾階段渠道關系的散伙階段四、營銷渠道中的戰(zhàn)略聯盟1.渠道聯盟的必要條件： 一方在營銷資源或能力上有獨特的需要； 另一方有這些資源或能力； 雙方加入聯盟之后，都能獲益；雙方彼此承諾，能夠構筑起較高的退出壁壘。 2.渠道聯盟的一些常見形式：會員制 銷售代

9、理制 特許專營 聯營公司3.供應鏈（1）供應鏈管理及其特點第一，供應鏈管理把鏈上各個企業(yè)看作是一個不可分割 的有機整體。供應鏈管理不但涵蓋了現代物流管理的全部內容，而且從更高的層次上來解決物流管理問題。 第三，供應鏈管理強調把主要精力放在企業(yè)的關鍵業(yè)務（有核心競爭力的業(yè)務）上。第四，供應鏈管理是一種戰(zhàn)略聯盟。第五，供應鏈管理是一種比物流管理更加完善的管理模式。 第六，供應鏈管理的目標是通過管理庫存和合作關系，達到對客戶的快速反應和整個供應鏈上的交易成本最低。（2）供應鏈管理的過程可以分為八個步驟分析企業(yè)的經營環(huán)境，尋找供應鏈的開發(fā)機會。從顧客價值的角度理解產品或服務。制訂競爭戰(zhàn)略，創(chuàng)造競爭優(yōu)勢

10、。進一步分析企業(yè)的核心能力和優(yōu)劣點，制定供應鏈節(jié)點企業(yè)的互補方案。 根據互補方案，評價和選擇合作伙伴，通過簽訂協議的方式建立戰(zhàn)略伙伴關系，形成聯盟。聯盟內分工協作，形成供應鏈，開始運行。 分析和評價供應鏈的運營績效。 根據績效評估，適時調整供應鏈的結構與運作方式，積累經驗教訓，對供應鏈不斷完善和創(chuàng)新。第三節(jié) 渠道沖突及其類型一、渠道沖突指的是下述這樣一種狀態(tài)：一個渠道成員正在阻撓或干擾另一個渠道成員實現自己的目標或有效運作；或一個渠道成員正在從事某種會傷害、威脅另一個渠道成員的利益，或者以損害另一個渠道成員的利益為代價而獲取稀缺資源的活動。二、渠道沖突的類型渠道沖突可以有多種不同的類型，這是因為營銷渠道涉及橫向、縱向、類型間和多渠道等多種關系。 三、渠道沖突的根源Ø 角色界定不清Ø 資源稀缺 Ø 感知差異 Ø 期望誤差 Ø 決策領域有分歧 Ø 目標不一致 Ø 溝通障礙四、渠道沖突的解決方法 Ø 確立共同的目標和價值觀。 Ø 組織共商共議活動。 Ø 倡導相互咨詢。彼此尊重，多多溝通，是渠道合作的基礎，也是減少沖突的有效方法。Ø 交換管理人員以增進相互了解。 Ø 對渠道中的弱者提供幫助。 五、渠道沖突的一個過程模型沖突的態(tài)度性根源知覺性或情感性沖突沖突的結