管理知識交流內(nèi)容(第五講)

1、績效考核初探v-祖志強(qiáng)提出問題v1、企業(yè)給員工發(fā)工資是為了什么？v2、您們認(rèn)為一般情況下，一個單位在給員工發(fā)工資的時候會有哪些組成部分？v3、這里哪些是屬于績效工資？薪資結(jié)構(gòu)一般來說：月收入=基本工資(崗技級別工資)+工齡工資+全勤獎+績效工資+加班工資+各類津貼。說明：崗技級別工資和績效工資是最基本也是最重要的兩個工資單元。工齡工資、全勤獎、加班工資和各類津貼公司根據(jù)實(shí)際情況另行規(guī)定?？冃ЧべY績效工資考核要點(diǎn)績效工資的來源（績效考核）必須真實(shí)、有效，切忌隨意。如同給基本工資定級，績效工資的確定和管理必須是系統(tǒng)的，一般情況下，不能一個人說了算，員工有申訴的權(quán)利，主管部門(通常情況下是人力資源部

2、)有調(diào)查的權(quán)利。績效考核的含義和目的績效考核是管理者將員工應(yīng)該做什么與實(shí)際做了什么兩者進(jìn)行比較，通過比較得出對該員工工作能力、業(yè)績與態(tài)度的評定。 績效考核的目的是通過提高個體績效從而提升整體的績效。績效考核不是為了找出那個最差的和那個最好的，而是找出那個差的差在哪兒，怎樣才能讓他好起來?？际裁纯冃Э己说膬?nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)績效考核四要素工作業(yè)績工作態(tài)度工作能力個性表現(xiàn)績勤德能考什么績效考核的內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)考核內(nèi)容權(quán)重分配（建議）職位績勤德能高層55%15%15%15%中層75%10%10%5%普通85%5%5%5%如何考績效考核的方法考核方法種種（最常見的）考核方法種種（最常見的）評級量表法評級量表法是最普

3、遍、最常用的方法，考核者根據(jù)量表對每一個考核項(xiàng)目的表現(xiàn)作出評價和計(jì)分。關(guān)鍵事件記錄評價法關(guān)鍵事件記錄評價法通過觀察，記錄下有關(guān)工作成敗的關(guān)鍵性事實(shí)。注：任何方法都是為內(nèi)容服務(wù)的，我們不必照搬照套某一企業(yè)的成功方法，而應(yīng)針對本企業(yè)特殊性，實(shí)事求是，探索出適合本企業(yè)的具可操作性的方法；那種為追求形式的完美而忽視實(shí)效性的做法，是大錯特錯的，我的觀點(diǎn)是：實(shí)用的才是最好的。誰考核誰績效考核的主體和客體360360全員考核全員考核每個人既是考核者又是被考核者（1 1）上對下的考核）上對下的考核（80%）體現(xiàn)在經(jīng)常性的考核工作中（2 2）平級考評）平級考評（10%）體現(xiàn)在考核后組織的各種評議會上，其結(jié)果有參

4、考意義（分部門評議）（3 3）下對上的評議）下對上的評議（10%）體現(xiàn)為不定期的員工滿意度調(diào)查誰考核誰績效考核的主體和客體關(guān)于考核的培訓(xùn)關(guān)于考核的培訓(xùn)無論考核者、被考核者都要參加有關(guān)培訓(xùn)。溝通在考核中的重要作用溝通在考核中的重要作用（1）考核者與被考核者心靈之間的橋梁。（2）實(shí)現(xiàn)良性考核的途徑。（3）考核過程的價值（只重結(jié)果的弊端）。（4）防止衍化為警察與違規(guī)者的關(guān)系。被稱為世界第一CEO的杰克韋爾奇說：管理的秘訣是：溝通、溝通、再溝通?？己撕笤趺崔k考核結(jié)果的應(yīng)用綜合考評結(jié)果反饋談話反饋談話員工績效改善 告知員工的考評結(jié)果； 告知員工需要改善的行為； 告知員工應(yīng)該堅(jiān)持的精神； 告知員工需要提高

5、的能力；公司績效提高人事經(jīng)理部門經(jīng)理員工績效改善計(jì)劃績效考核方法現(xiàn)在在企業(yè)中常用的績效考核的方法有兩種：現(xiàn)在在企業(yè)中常用的績效考核的方法有兩種：vBSC（平衡計(jì)分卡）v發(fā)明人 卡普蘭教授 v主要從：財(cái)務(wù)角度v 客戶角度v 內(nèi)部流程管理v 學(xué)習(xí)與創(chuàng)新v四個方面來進(jìn)行考核。vKPI（關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)）v v（彼得*魯?shù)驴耍┰蹅儊碇饌€分析一下：13KPIKPI（關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)）（關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)）三三 大大 基基 本本 功功 能能 考考 核核 定 量 地 實(shí) 現(xiàn) 績 效 考 核隨 時 間 進(jìn) 步 的 情 況 分分 析析 、 計(jì)計(jì) 劃劃 分 析 工 作 問 題 的 工 具 計(jì) 劃 工 作 的 重 點(diǎn) 匯匯 報報

6、 、 指指 導(dǎo)導(dǎo) 向 上 匯 報 的 重 點(diǎn) 向 下 指 導(dǎo) 的 方 向 KPIKPI業(yè)績考評體系定義業(yè)績考評體系定義 KPIKPI業(yè)績考評體系是一整套覆蓋各項(xiàng)職能和各個層級業(yè)績考評體系是一整套覆蓋各項(xiàng)職能和各個層級的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)管理系統(tǒng)，是從分析和計(jì)劃、匯報和指的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)管理系統(tǒng)，是從分析和計(jì)劃、匯報和指導(dǎo)、考核等三個方面實(shí)現(xiàn)管理規(guī)范化，提高業(yè)務(wù)水平。導(dǎo)、考核等三個方面實(shí)現(xiàn)管理規(guī)范化，提高業(yè)務(wù)水平。KPIKPI業(yè)績考評與激勵溝通流程業(yè)績考評與激勵溝通流程公司KPI 薪資結(jié)構(gòu)與薪酬和季度獎計(jì)算實(shí)例KPI 考核對培訓(xùn)的支持作用員工激勵方案工 作要 點(diǎn) 負(fù)責(zé)人 管理顧問 公司高層、人力資源部激

7、勵溝通考核過程 KPI指標(biāo)確定 KPI考評實(shí)施流程及溝通流程KPI評分流程 公司各級人員及人力資源部 依 據(jù) 三 個 判 斷 依 據(jù) 選 擇 各 職 位 的 關(guān) 鍵 業(yè) 績 指 標(biāo)： 對 公 司 價 值 / 利 潤 的 影 響 程 度 指 標(biāo) 計(jì) 算 的 可 操 作 程 度 該 崗 位 對 指 標(biāo) 的 可 控 程 度 KPIKPI的制定方式的制定方式根據(jù)公司目標(biāo)規(guī)劃，在每月月初由高層管理人員和財(cái)務(wù)部門制訂公司整體經(jīng)營計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算，對其進(jìn)行分解；確定各部門的目標(biāo)完成計(jì)劃、確定各部門的預(yù)算；在定崗定級的基礎(chǔ)上，由人力資源部門統(tǒng)一制訂確定各崗位的KPI；部門經(jīng)理級干部 副總級干部適用人員：各副總v

8、負(fù)責(zé)公司一個方面的工作v考核期間為一月v主要KPI指標(biāo)：與整個公司和管理部門的經(jīng)營狀況掛鉤適用人員：各部門經(jīng)理v負(fù)責(zé)管理一個部門的工作v考核期間為一月v主要KPI指標(biāo)：根據(jù)各部門實(shí)際情況例例舉例一舉例一關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPIKPI）的制定方式的制定方式第一步：開發(fā)業(yè)務(wù)“價值樹”“價值”樹ROIC第二步：確定影響大的“關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)”第三步：將“關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)”分配給有關(guān)經(jīng)理第二步：確定影響大的“關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)”影響巨大的“關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)”對效益敏感性高與國內(nèi)基準(zhǔn)相比有相當(dāng)大變化的潛在能力落實(shí)到人的“關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)”總裁經(jīng)營副總裁經(jīng)營副總裁部門經(jīng)理具體指標(biāo)00 01 02舉例二舉例二第一步：開

9、發(fā)業(yè)務(wù)第一步：開發(fā)業(yè)務(wù)“價值樹價值樹”資本投資回報利潤投資資本銷售收入成本流動資本固定資本舉例二舉例二潛在可能的“關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)”每噸市場價市場占有率倉儲利用率產(chǎn)出率原料噸成本存貨天數(shù)應(yīng)收款天數(shù)每噸投資資本生產(chǎn)能力利用率第二步：確定影響大的第二步：確定影響大的“關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)”舉例二舉例二潛在的“關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)”在百種指標(biāo)中篩選市場占有率生產(chǎn)能力利用率價格每噸產(chǎn)品產(chǎn)出率每噸產(chǎn)品電耗每噸產(chǎn)品資產(chǎn)投資倉儲能力利用率應(yīng)付款平均天數(shù)如果變化10%，則對回報影響的情況百分比1541299322選定后分別交給有關(guān)經(jīng)理去執(zhí)行暫不選定第三步：將第三步：將“關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)”分配給有關(guān)經(jīng)理分配給有

10、關(guān)經(jīng)理舉例二舉例二 總裁資本投資回報銷售收入增長利潤.經(jīng)營運(yùn)作付總裁每噸產(chǎn)品總成本每噸產(chǎn)品投資資產(chǎn).經(jīng)銷付總裁每噸產(chǎn)品價格市場占有率應(yīng)收款天數(shù).工廠經(jīng)理產(chǎn)出率每噸產(chǎn)品電耗生產(chǎn)能力利用率.月度季度1年度報告頻率每日第四步：確立第四步：確立“關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)”在未來三年重視資本投資回報率(ROIC)達(dá)到30%將經(jīng)營利潤率提高4個百分點(diǎn)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)額每年提高6%銷售收入提高30%生產(chǎn)成本降低10%2001 2002 200326% 28% 30%1.00 1.05 1.1182% 84% 86%50% 53% 56%100 85 70舉例二舉例二產(chǎn)出率提高6%每年提高生產(chǎn)能力利用率2%每噸價格每

11、年提高5%市場占有率每年提高2個百分點(diǎn)每噸電耗下降30%說明性目標(biāo)每月由總裁主持召開總裁會議，討論各部門的業(yè)績表現(xiàn)及下月度工作計(jì)劃 溝通計(jì)劃溝通計(jì)劃 工作總結(jié)工作總結(jié) 交流溝通交流溝通收集收集業(yè)績數(shù)據(jù)業(yè)績數(shù)據(jù) 收集取得KPI數(shù)據(jù) 依照評分表評分 由直接上級與員工進(jìn)行個別交流 聽取該員工的意見和對考核結(jié)果的陳述，充分了解本月經(jīng)營情況 由總裁主持召開總裁會議，總結(jié)本月的經(jīng)營情況，并制定下月度工作的具體安排 各部門按照下月度工作目標(biāo)與計(jì)劃開展工作 由直接上級通知各人員總裁會議決定，并進(jìn)行必要的溝通 溝通獎懲結(jié)果完成計(jì)劃完成計(jì)劃KPIKPI考評的具體實(shí)施流程圖考評的具體實(shí)施流程圖人力資源部同時并行寫出

12、分析結(jié)果，實(shí)施激勵方案，并在總裁會上通報各部門注：以上實(shí)施流程是KPI考評的基本原則，公司可根據(jù)實(shí)際作相應(yīng)調(diào)整KPIKPI評分依據(jù)各職位的具體評分依據(jù)各職位的具體KPIKPI考核指標(biāo)計(jì)算而得出考核指標(biāo)計(jì)算而得出CMOCMO某月某月KPIKPI評分標(biāo)準(zhǔn)表舉例評分標(biāo)準(zhǔn)表舉例實(shí)施舉例實(shí)施舉例以權(quán)重反映各指標(biāo)的相對重要性該職位可控指標(biāo)，且可以反映業(yè)績達(dá)到目標(biāo)定為3分，為高業(yè)績者留有空間指指標(biāo)標(biāo)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超超目目標(biāo)標(biāo)5超超過過目目標(biāo)標(biāo)4達(dá)達(dá)到到目目標(biāo)標(biāo)3低低于于目目標(biāo)標(biāo)2遠(yuǎn)遠(yuǎn)低低目目標(biāo)標(biāo)1權(quán)權(quán)重重資資料料來來源源銷售收入15%5%公司確定30 萬-5%-10%0.4財(cái)務(wù)預(yù)算費(fèi)用-20%-10%公司確定120

13、萬5%10%0.1財(cái)務(wù)E-CAMPUS用戶數(shù)20%10%公司確定1 萬5%10%0.2網(wǎng)站首頁訪問量20%10%公司確定15 萬人次5%10%0.1網(wǎng)站正面報道數(shù)20%10%公司確定40-5%-10%0.2市場統(tǒng)計(jì) 填寫填寫KPIKPI評分表評分表指指 標(biāo)標(biāo) 權(quán)權(quán) 重重 資料來源資料來源 KPI評分表KPIKPI綜合評分綜合評分 得得 分分 目標(biāo)值目標(biāo)值 實(shí)際值實(shí)際值姓 名填表時間部門/ 公司職 務(wù) 銷售收入 30萬 32萬 4.16 0.4預(yù)算費(fèi)用 120萬 100萬 4.66 0.1E-campus 1萬 1.2萬 5.00 0.2用戶數(shù)首頁訪問量 15萬 15萬 3.00 0.1正面報道

14、數(shù) 40 40 3.00 0.2CMOXXX市場部200X年X月X日4.03財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)網(wǎng)站網(wǎng)站市場部由直接上級與員工單獨(dú)進(jìn)行交流由直接上級與員工單獨(dú)進(jìn)行交流( (即本例中即本例中, ,由總裁與由總裁與CMOCMO單獨(dú)進(jìn)行交流單獨(dú)進(jìn)行交流) )交流溝通程序：交流溝通程序： CMO 匯報本月工作要點(diǎn)和下月工作目標(biāo) CEO 與各經(jīng)理討論KPI評分結(jié)果 CMO 就考核結(jié)果提出意見和解釋可能存在的問題 雙方就考核結(jié)果達(dá)成共識目的：目的：參加者參加者：時間：時間： 交流溝通初步的考核結(jié)果 給CMO提出意見和解釋問題的機(jī)會 CEO CMO 約半小時CEOCEO主持召開總裁會議，總結(jié)本月的經(jīng)營情況，并制定下月工

15、作的主持召開總裁會議，總結(jié)本月的經(jīng)營情況，并制定下月工作的具體安排具體安排目的：目的：在KPI考核的基礎(chǔ)上，對各部門本月的工作業(yè)績作全面總結(jié)和考核，并制定下月的工作計(jì)劃參加者：參加者：總裁與副總裁主持者：主持者：CEO會議時間：會議時間：2-3小時總裁會議議題：總裁會議議題： 總結(jié)本月各部門的工作成果 以KPI考核結(jié)果為基礎(chǔ)，對本經(jīng)營期間的工作績效進(jìn)行全方面的總結(jié) 充分討論各部門本經(jīng)營期間工作，討論本經(jīng)營期間各部門間的協(xié)作，協(xié)調(diào)各部門間的矛盾 制定下月公司及部門的工作計(jì)劃制定計(jì)劃后，由直接上級與各經(jīng)理溝通下月工作計(jì)劃制定計(jì)劃后，由直接上級與各經(jīng)理溝通下月工作計(jì)劃交流溝通程序：交流溝通程序： 直

16、接上級向員工介紹下月工作計(jì)劃 回答員工可能提出的問題 雙方就下月計(jì)劃及實(shí)現(xiàn)辦法達(dá)成共識目的：目的：參加者參加者：時間：時間： 下達(dá)下月工作計(jì)劃 進(jìn)行必要的溝通直接上級下級 約半小時KPIKPI評分流程評分流程計(jì)算綜合計(jì)算綜合KPI得分得分參照評分標(biāo)參照評分標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行打分準(zhǔn)進(jìn)行打分統(tǒng)計(jì)實(shí)際統(tǒng)計(jì)實(shí)際完成情況完成情況期初制定期初制定目標(biāo)標(biāo)的目標(biāo)標(biāo)的 根據(jù)公司經(jīng)營計(jì)劃及各部門、的計(jì)劃、預(yù)算取得各KPI指標(biāo)的標(biāo)的工工 作作要要 點(diǎn)點(diǎn) 舉舉 例例-銷售收入銷售收入：30萬-目標(biāo)：目標(biāo)：每月提交報告 取得實(shí)際完成情況的數(shù)據(jù)或資料，進(jìn)行必要的調(diào)研、統(tǒng)計(jì)或計(jì)算-實(shí)際銷售實(shí)際銷售額：額：32萬-實(shí)際：實(shí)際：經(jīng)常延遲

17、5天提交報告 參照評分標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行打分，并填入相應(yīng)表格中-KPIKPI得分：得分：4.16分-KPIKPI得分：得分：2分 將各項(xiàng)KPI得分加權(quán)平均，得出KPI綜合評分遠(yuǎn)遠(yuǎn) 超超 目目 標(biāo)標(biāo)5 5超超 過過 目目 標(biāo)標(biāo) 4 4達(dá)達(dá) 到到 目目 標(biāo)標(biāo) 3 3遠(yuǎn)遠(yuǎn) 低低 目目 標(biāo)標(biāo) 1 1低低 於於 目目 標(biāo)標(biāo)2 2可折算性可折算性KPIKPI指標(biāo)指標(biāo)銷售收入銷售收入34.531.528.5達(dá)標(biāo)3027例例1 1實(shí)際: 32KPI得分:32-31.534.5-31.5+4=4.164.16例例2 2實(shí)際: 29KPI得分: 29-29.5 30-28.5=2.672.673-可折算性指標(biāo)盡量折算可折算

18、性指標(biāo)盡量折算定性定性KPIKPI指標(biāo)指標(biāo)例例1 1 實(shí)際:介于5分和4分之間KPI得分:4.54.5例例2 2 實(shí)際:介于2分和1分之間KPI得分:1.51.5評分標(biāo)準(zhǔn)評分標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)完成率完成率 提前完成開發(fā)計(jì)劃且質(zhì)量超出原有規(guī)劃，費(fèi)用有贏余完成年初開發(fā)計(jì)劃，質(zhì)量超出原有規(guī)劃，費(fèi)用不超出按時、按質(zhì)完成年初制定的開發(fā)計(jì)劃，費(fèi)用不超出嚴(yán)重落后于年初開發(fā)計(jì)劃或費(fèi)用超出20%未完成年初開發(fā)計(jì)劃或費(fèi)用超出20%遠(yuǎn)遠(yuǎn) 超超 目目 標(biāo)標(biāo)5 5超超 過過 目目 標(biāo)標(biāo) 4 4達(dá)達(dá) 到到 目目 標(biāo)標(biāo) 3 3遠(yuǎn)遠(yuǎn) 低低 目目 標(biāo)標(biāo) 1 1低低 於於 目目 標(biāo)標(biāo)2 2定性指標(biāo)可以取整或半分定性指標(biāo)可以取整

19、或半分評分標(biāo)準(zhǔn)評分標(biāo)準(zhǔn)KPIKPI評分時可以盡量進(jìn)行折算評分時可以盡量進(jìn)行折算KPIKPI指標(biāo)中較主觀的指標(biāo)如關(guān)于滿意度的考核結(jié)果，來自于對指標(biāo)中較主觀的指標(biāo)如關(guān)于滿意度的考核結(jié)果，來自于對被考核人周圍人員的調(diào)查被考核人周圍人員的調(diào)查戶戶用用下下 屬屬被考核人被考核人上上 級級相相關(guān)關(guān)部部門門：滿意度綜合評價：滿意度綜合評價人力資源系統(tǒng)人力資源系統(tǒng) - 公平、具競爭力的薪資水準(zhǔn)公平、具競爭力的薪資水準(zhǔn)公平、具競爭力的薪資體系是公司實(shí)施人力資源戰(zhàn)略的基本保障。合理的薪資可使企業(yè)吸引到合格的員工，鼓勵員工積極工作，提高技能，從而提升企業(yè)效率，贏得競爭優(yōu)勢。確定薪資水準(zhǔn)的兩維準(zhǔn)則確定薪資水準(zhǔn)的兩維準(zhǔn)

20、則強(qiáng)內(nèi)部公平性外部競爭性高低外部競爭性：薪資調(diào)查 -相對市場，薪資具有競爭力內(nèi)部公平性： -薪資由崗位技能、責(zé)任及條件等因素 界定，不同崗位薪資具可比性。薪資體系 -以崗位確定薪資 -薪資為區(qū)間薪資，依 市 場薪資水平、任職者技能、資歷等因素調(diào)整。弱薪資體系員工薪金與季度獎確定員工薪金與季度獎確定季度獎計(jì)算公式季度獎計(jì)算公式:季度獎季度獎=工資工資KPI系數(shù)平均系數(shù)平均每月薪金每月薪金=2000+25004.03*4.03/3*3=6511.36元員工每月薪金員工每月薪金=基本工資基本工資+崗位工資崗位工資+浮動工資浮動工資*KPI考核系數(shù)考核系數(shù)注:KPI考核系數(shù):根據(jù)KPI值,計(jì)算KPI系數(shù),其公式為KPI值的平方/3的平方總經(jīng)理主持召開高層經(jīng)理決策會議，決定部門經(jīng)理級干部的獎懲，同時總經(jīng)理單獨(dú)決定副總級干部的獎懲目的：目的：在KPI考核的基礎(chǔ)上，對部門經(jīng)理級干部本年度的工作績效作全面總結(jié)，決定年終獎懲方案參加者：參加者： 總經(jīng)理、各副總經(jīng)理主持者：主持者： 總經(jīng)理會議時間：會議時間：半天至一天高層經(jīng)理決策會議議題：高層經(jīng)理決策會議議題： 總結(jié)本期間公司及各下屬公司的工作成果 以KPI考核結(jié)果為基礎(chǔ)，對部門經(jīng)理本期間的工作績效進(jìn)行全方面的總結(jié) 充分討論