績效與薪酬管理最新理解與趨勢

1、經(jīng)典思路經(jīng)典思路績效管理最新理解與趨勢分析薪酬管理最新理解與趨勢分析系統(tǒng)思考人力資本管理人力資本人力資本q 人力資本人力資本（Human Capital）：是指人們花費在人力保健、教育、培訓(xùn)等方面的開支所形成的活化資本。表現(xiàn)為人體擁有的體能、健康、知識、經(jīng)驗、技能等?？冃Ч芾硎欠烙w系績效管理是防御體系q 把一些績效問題或隱患窒息于問題的搖籃中q 防止企業(yè)中的優(yōu)秀人才流失發(fā)動機與加壓器發(fā)動機與加壓器q 加薪可以提升干勁 q 企業(yè)不可能一直加薪 q 加壓器的特點分析 q 加壓器是個趨勢不患寡而患不均不患寡而患不均q 均的正確理解均的正確理解q 均的四種體現(xiàn)方式均的四種體現(xiàn)方式 企業(yè)的人工成本率符

2、合行業(yè)特點 個體薪酬總額要符合市場水準 薪酬的構(gòu)成比例要相對合理 薪酬的支付依據(jù)要相對公平日漸重視非貨幣化薪酬日漸重視非貨幣化薪酬q 人們越來越重視工作中的鍛煉和鍛煉機會q 人們越來越追求工作中的成就感q 很多人喜歡工作穩(wěn)定q 很多人看重社會地位人力資本管理基礎(chǔ)模型人力資本管理基礎(chǔ)模型個人績效個人績效=個人工作能力個人工作能力* 支持力度支持力度* 努力程度努力程度服務(wù)生產(chǎn)率質(zhì)量效率效率 效果效果企企 業(yè)業(yè) 效效 益益人力資本管理基礎(chǔ)模型人力資本管理基礎(chǔ)模型財 務(wù) 反 饋財 務(wù) 反 饋顧 客 反 饋顧 客 反 饋直接表現(xiàn)直接表現(xiàn)動力源泉動力源泉投資回報增加客 戶 忠 誠 度 提 升服務(wù)品質(zhì)提升

3、工 作效 率提 升工作品質(zhì)提升激勵機制服務(wù)水平提升任職資格等級制度職業(yè)發(fā)展計劃規(guī)劃系統(tǒng)招聘系統(tǒng)進入（用人）調(diào)配晉升（留人）價值分配職位說明書業(yè)務(wù)內(nèi)容和業(yè)務(wù)要求依據(jù)職責(zé)確立職位標準任職資格標準提供工作標準課程設(shè)置培訓(xùn)（育人）考試認證課程設(shè)置標準業(yè)務(wù)依據(jù)考證依據(jù)確立各層及標準職業(yè)化管理薪酬制度薪酬等級確定依據(jù)提供分配方式薪酬管理系統(tǒng)培訓(xùn)制度培訓(xùn)方法素質(zhì)模型提供個性素質(zhì)標準素質(zhì)詞典定義和描述培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)素質(zhì)測評管理辦法績效管理系統(tǒng)培訓(xùn)依據(jù)職位變動依據(jù)職位變動依據(jù)考核制度指標體系方法、程序績效管理系統(tǒng)素質(zhì)評價系統(tǒng)績效管理績效管理績效管理基礎(chǔ)/績效標準設(shè)定/績效管理技術(shù)構(gòu)建績效指標體系案例/績效追蹤/績

4、效評估績效結(jié)果應(yīng)用/能力發(fā)展與九種錯誤避免績效管理績效管理 績效管理績效管理是將公司的是將公司的戰(zhàn)略、資源、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、資源、業(yè)務(wù)和和行動行動有機有機地結(jié)合起來，構(gòu)成一個完整的管理體系地結(jié)合起來，構(gòu)成一個完整的管理體系系統(tǒng)設(shè)計的大流程系統(tǒng)設(shè)計的大流程 績效管理系統(tǒng)設(shè)計的大流程v是企業(yè)從無到有的過程績效管理角色分工績效管理角色分工高層1-明確使命追求 2-設(shè)定戰(zhàn)略目標 3-指導(dǎo)戰(zhàn)略規(guī)劃的制定 4-審批戰(zhàn)略規(guī)劃 5-督導(dǎo)戰(zhàn)略規(guī)劃的落實1-年度經(jīng)營方針、目標的制定 2- 制定企業(yè)年度計劃 3-主持企業(yè)年度計劃會議， 4-主持經(jīng)營檢討會，確定改進計劃與部署改進行動 1-依靠績效報告，關(guān)注績效變動狀況，動

5、態(tài)協(xié)調(diào)工作關(guān)系2-及時提供關(guān)鍵資源和重點支持1-主持經(jīng)營檢討會和中期述職會，評估與考核中高層的業(yè)績，明確考核結(jié)果比例關(guān)系 2-審批考核制度 3-與下屬企業(yè)或部門簽定業(yè)績合同 1-明確考核結(jié)果與浮動工資掛鉤系數(shù)2-明確考核結(jié)果與晉升級數(shù)的關(guān)系3-明確考核結(jié)果與獎金、福利分配等的關(guān)系4-明確考核結(jié)果與干部調(diào)配的關(guān)系戰(zhàn)略規(guī)劃績效考核經(jīng)營管理目標與計劃績效監(jiān)控考核結(jié)果用于分配和激勵績效管理角色分工績效管理角色分工部門分管戰(zhàn)略規(guī)劃績效考核經(jīng)營管理目標與計劃績效監(jiān)控的財務(wù)指標體系考核結(jié)果用于分配和激勵企業(yè)發(fā)展部分管企業(yè)發(fā)展部分管企管部及財務(wù)部企管部及財務(wù)部 分管分管人力資本中心分管人力資本中心分管系統(tǒng)設(shè)計

6、的一般流程系統(tǒng)設(shè)計的一般流程績效面談與評估績效面談與評估績效評估結(jié)果應(yīng)用（獎勵、培訓(xùn)、職位變動）績效評估結(jié)果應(yīng)用（獎勵、培訓(xùn)、職位變動）績效追蹤與輔導(dǎo)績效追蹤與輔導(dǎo)對績效標準進行監(jiān)控和輔導(dǎo)績效標準設(shè)定績效標準設(shè)定綜合應(yīng)用MBO、KPI、BSC技術(shù)制訂績效考核標準體系檢討與完善體系檢討與完善定期的進行系統(tǒng)檢討系統(tǒng)完善績效管理系統(tǒng)工作流程績效管理系統(tǒng)工作流程績效的三種理解績效的三種理解q 績效是結(jié)果（效果）q 績效是行為（行為）q 績效是員工能力、素質(zhì)（品質(zhì)）績效標準績效標準構(gòu)成等級季度銷售額（RMB）優(yōu)秀100萬以上良好80100萬及格60100萬需要改進60萬一下:績效標度績效標志q 績效標準

7、績效標志績效標度q 績效標志：是用以解決“評估什么”的問題，如：次品率、銷售額、毛利等。q 績效標度：是用以揭示績效表現(xiàn)的程度。如：優(yōu)、良、中、差、需要改進等?？冃藴士冃藴饰宸矫鎸ふ铱冃酥卷椖宽椖績?nèi)容內(nèi)容質(zhì)量完成某項工作的品質(zhì)，如季內(nèi)操作失誤的次數(shù)，客戶投訴的次數(shù)。數(shù)量工作結(jié)果的數(shù)目，如季內(nèi)的銷售量、每天的生產(chǎn)量等。及時性流水線作業(yè)中，上一個作業(yè)程序必須在什么時間內(nèi)完成，否則下一個階段的工作將會停滯。實際工作中經(jīng)常有人抱怨“某某部門的報表沒有送過來，所以我的工作沒辦法開展“，其實，及時性不但可以用在生產(chǎn)線上也可以用在職能部門的績效評估工作中。成本節(jié)約對組織內(nèi)部資源（如人力資本、資金、技術(shù)

8、或原材料等）的有效運用，從而達到收益最大化或損失最小的程度。人際影響被考核者在其工作過程中，是否能夠與同事之間形成融洽的氣氛：如辦公室文員、人事專員的工作除了有較高的工作效率外還應(yīng)該有比較好的人際影響。：績效標準績效標準四種績效標度標度類型標度類型表現(xiàn)形式表現(xiàn)形式量詞形式很好、較好、一般、差、淘汰等等級式甲、乙、丙、丁或A、B、C、D、E數(shù)量式用數(shù)值來解釋績效表現(xiàn)程度，如：0、5、10定義式用描述性的定義區(qū)分不同的績效表現(xiàn)程度：績效標準績效標準不同內(nèi)涵不同的績效標準績效內(nèi)涵績效內(nèi)涵適用對象適用對象適用企業(yè)特點適用企業(yè)特點完成了工作任務(wù) 體力勞動者 事務(wù)性或例行性工作的人員結(jié)果或產(chǎn)出 高層管理者

9、 銷售、售后服務(wù)等可量化工作 性質(zhì)的人員高速發(fā)展的成長型企業(yè)強調(diào)快速反應(yīng)，注重靈活、創(chuàng)新的企業(yè)。行 為 基層員工發(fā)展相對緩慢的成熟型企業(yè)，強調(diào)流程、規(guī)范，注重規(guī)則的企業(yè)結(jié)果過程（行為/素質(zhì)） 普遍適用各類人員做了什么（實際收益）能做什么（預(yù)期收益） 知識工作者研發(fā)機構(gòu)、智力密集型型企業(yè)績效標準績效標準SMART法則 S=Specific 確確 切切： M=Measurable 可測量可測量： A=Accordant 達達 成成： R=Realistic 現(xiàn)現(xiàn) 實實： T=Timely 時時 限限：績效標準績效標準基本與卓越案例n基本標準基本標準：是指對被評估對象而言期望達到的基本水平，評估的結(jié)

10、果主要用于決定一些非激勵性的 人事待遇，如基本薪酬、是否留任等。n卓越標準卓越標準：是指對被評估對象未做要求和期望但是可以達到的績效水平，評估結(jié)果主要用于一些激 勵性的人事待遇，如獎金、紅利等。舉例職位舉例職位基本標準基本標準卓越標準卓越標準司機司機 按時、準確、安全地將乘客送到目的地 遵守交通規(guī)則 隨時保持車輛性能與車內(nèi)衛(wèi)生 不運送與工作無關(guān)的乘客或貨物在幾種可選擇的行車路線中選擇最佳路線在緊急情況下能采取有效措施在旅途中播放音樂或放置一些刊物較高的乘車率打字員打字員速度不低于100字/分鐘版式、字體等符合要求無文字及標點錯誤提供美觀、節(jié)省紙張的版面設(shè)置主動糾正原文中的錯別字銷售代表銷售代表

11、正確介紹產(chǎn)品服務(wù)達成承諾的銷售目標回款及時不收禮品或禮金對每位客戶的偏好和個性等做詳細記錄和分析為市場部門提供有效的客戶需求信息維持長期穩(wěn)定客戶群績效管理技術(shù)績效管理技術(shù)MBO、KPI、CIM、BSC目標管理法目標管理法 (MBO, Management By Objectives) 關(guān)鍵業(yè)績指標關(guān)鍵業(yè)績指標 （KPI, Key Process Indication ）關(guān)鍵事件法關(guān)鍵事件法（CIM, Critical Incident Method）平衡計分卡平衡計分卡 （BSC, Balanced Scorecard ）其他技術(shù)其他技術(shù) 360度 以業(yè)績報告為基礎(chǔ)的目標管理法目標管理法目標管

12、理法目標管理法（MBO：Management By Objectives）由著名管理大師彼得.杜拉克（Peter F . Drucker）于1954年提出，現(xiàn)已在眾多類型組織得到卓有成效的應(yīng)用。思維導(dǎo)向：思維導(dǎo)向：為了使員工達到公司或單位的目標（標準），管理者就必須目標管理法目標管理法制度體系各項配套管理大目標及公司目標各事業(yè)部/各部門目標個人目標行動自我控制研 討組織決策問題解決激勵溝通成 果策略規(guī)劃行動計劃行動計劃機會資源優(yōu)先順序目標管理法目標管理法目標制訂組織現(xiàn)況分析SWOT矩陣分析遠景使命描繪分析擬定執(zhí)行O/S矩陣分析市場優(yōu)勢策略顧客市場產(chǎn)品管理核心能力組織T/W矩陣分析體質(zhì)強化策略使

13、命遠景價值觀信念文化年度目標擬定處級目標部門目標個人目標可衡量績效指標預(yù)算人力發(fā)展計劃個人遠景描繪組織文化調(diào)查關(guān)鍵績效指標關(guān)鍵績效指標關(guān)鍵業(yè)績指標關(guān)鍵業(yè)績指標(KPI：Key Process Indication)是通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的體系化管理，是將企業(yè)戰(zhàn)略目標分解為可操作工作目標的工具，是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)。KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指標。建立明確的切實可行的KPI體系，是做好績效管理的關(guān)鍵。 投投 入入產(chǎn)產(chǎn) 出出過過 程程關(guān)鍵績效指標關(guān)鍵績效指標方法與流程平衡計分卡平衡計分

14、卡n 平衡記分卡平衡記分卡（Balanced Scorecard）是美國哈佛商學(xué)院Robert S. Kaplan 與David P. Norton提出的，到目前為止，在財富雜志公布的世界前1000位公司中，有40%的公司采用了綜合平衡記分卡，88%的公司提出綜合平衡記分卡對于員工績效方案的設(shè)計和實施是有幫助的，目前綜合平衡記分卡正在被我國部分企業(yè)接受并且逐漸開始實施。n 之所以叫“平衡記分卡”，主要是這種方法通過財務(wù)與非財務(wù)考核手段之間的相互補充，不僅使績效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實施工具，同時也是在定量評價和定性評價之間、客觀評價和主觀評價之間、指標的前饋指導(dǎo)和后

15、饋控制之間、組織的短期增長與長期增長之間、組織的各個利益相關(guān)者之間尋求“平衡”的基礎(chǔ)上完成的績效管理與戰(zhàn)略實施過程。n 平衡記分卡將戰(zhàn)略置于中心地位。平衡記分卡使經(jīng)理們看到了工公司績效的廣度與總額。平衡計分卡平衡計分卡四大構(gòu)面財務(wù)財務(wù)我們?nèi)绾慰创姓咛岢龅呢攧?wù)目標？為確保財務(wù)的成功，我們應(yīng)如何面對股東？內(nèi)部營運內(nèi)部營運為了客戶，我們必須在何處有優(yōu)秀的表現(xiàn)？為使股東和客戶滿意，我們必須在經(jīng)營程序上超越什么？客戶市場客戶市場我們?nèi)绾慰创Ｍ降目蛻簦繛橥瓿墒姑?，我們?yīng)如何面對客戶？學(xué)習(xí)與成長面學(xué)習(xí)與成長面我們?nèi)绾稳〉酶玫匕l(fā)展？為完成使命，我們將如何保持變化與改進的能力？愿景與戰(zhàn)略愿景與戰(zhàn)略

16、平衡計分卡平衡計分卡財務(wù)面財務(wù)性指標是一般企業(yè)常用于績效評估的傳統(tǒng)指標。財務(wù)性績效指標可顯示出企業(yè)的戰(zhàn)略及其實施和執(zhí)行是否正在為最終經(jīng)營結(jié)果(如利潤)的改善作出貢獻。但是，不是所有的長期策略都能很快產(chǎn)生短期的財務(wù)盈利。非財務(wù)性績效指標(如質(zhì)量、生產(chǎn)時間、生產(chǎn)率和新產(chǎn)品等)的改善和提高是實現(xiàn)目的的手段，而不是目的的本身。財務(wù)面指標衡量的主要內(nèi)容：收入的增長、收入的結(jié)構(gòu)、降低成本、提高生產(chǎn)率、資產(chǎn)的利用和投資戰(zhàn)略等。結(jié)果性指標結(jié)果性指標過程性指標過程性指標財務(wù)面財務(wù)面客戶面客戶面內(nèi)部營運面內(nèi)部營運面學(xué)習(xí)與成長面學(xué)習(xí)與成長面?zhèn)鹘y(tǒng)指標新增指標平衡計分卡平衡計分卡客戶面平衡記分卡要求企業(yè)將使命和策略詮釋

17、為具體的與客戶相關(guān)的目標和要點。企業(yè)應(yīng)以目標顧客和目標市場為方向：企業(yè)應(yīng)當關(guān)注于是否滿足核心顧客需求，而不是企圖滿足所有客戶的偏好?？蛻糇铌P(guān)心的不外于五個方面：時間，質(zhì)量，性能，服務(wù)和成本。企業(yè)必須為這五個方面樹立清晰的目標，然后將這些目標細化為具體的指標?？蛻裘嬷笜撕饬康闹饕獌?nèi)容：市場份額、老客戶挽留率、新客戶獲得率、顧客滿意度、從客戶處獲得的利潤率。結(jié)果性指標結(jié)果性指標過程性指標過程性指標財務(wù)面財務(wù)面客戶面客戶面內(nèi)部營運面內(nèi)部營運面學(xué)習(xí)與成長面學(xué)習(xí)與成長面?zhèn)鹘y(tǒng)指標新增指標平衡計分卡平衡計分卡客戶面建立平衡記分卡的順序，通常是在先制定財務(wù)和客戶方面的目標與指標，后制定企業(yè)內(nèi)部流程面的目標與指

18、標，這個順序使企業(yè)能夠抓住重點，跟專注與衡量那些與股東和客戶目標息息相關(guān)的流程。內(nèi)部運營績效考核應(yīng)以對客戶滿意度和實現(xiàn)財務(wù)目標影響最大的業(yè)務(wù)流程為核心。內(nèi)部運營指標既包括短期的現(xiàn)有業(yè)務(wù)的改善，又涉及長遠的產(chǎn)品和服務(wù)的革新。內(nèi)部運營面指標涉及企業(yè)的 1)改良/創(chuàng)新過程、2)經(jīng)營過程和、3)售后服務(wù)過程。結(jié)果性指標結(jié)果性指標過程性指標過程性指標財務(wù)面財務(wù)面客戶面客戶面內(nèi)部營運面內(nèi)部營運面學(xué)習(xí)與成長面學(xué)習(xí)與成長面?zhèn)鹘y(tǒng)指標新增指標平衡計分卡平衡計分卡學(xué)習(xí)與成長面學(xué)習(xí)與成長的目標為其他三個方面的宏大目標提供了基礎(chǔ)架構(gòu)，是驅(qū)使上述三個方面獲得卓越成果的動力。面對激烈的全球競爭，企業(yè)今天的技術(shù)和能力已無法確

19、保其實現(xiàn)未來的業(yè)務(wù)目標。削減對企業(yè)學(xué)習(xí)和成長能力的投資雖然能在短期內(nèi)增加財務(wù)收入，但由此造成的不利影響將在未來對企業(yè)帶來沉重打擊。學(xué)習(xí)和成長面指標涉及 1)員工的能力、2) 信息系統(tǒng)的能力、3) 激勵、授權(quán)與相互配合結(jié)果性指標結(jié)果性指標過程性指標過程性指標財務(wù)面財務(wù)面客戶面客戶面內(nèi)部營運面內(nèi)部營運面學(xué)習(xí)與成長面學(xué)習(xí)與成長面?zhèn)鹘y(tǒng)指標新增指標關(guān)鍵事件法關(guān)鍵事件法q 關(guān)鍵事件法（ Critical Incident Method ）：是通過觀察、記錄員工有關(guān)工作成敗“關(guān)鍵性”事件，以促進員工工作績效改進和提高的方法。q 三層含義： q 四個要點：360度度將各種績效評估信息綜合使用并全方位（360度

20、）考核反饋的績效管理體系。支持：由于信息是從多方面收集的，因此這種方法反映的內(nèi)容比較全面信息的質(zhì)量比較好（回答的數(shù)量比質(zhì)量重要）由于信息反饋來自多人而不是單人，因此減少了存在偏差的可能來自同事和其他方面的反饋信息有助于員工的自我發(fā)展反對：綜合方面增加了系統(tǒng)的復(fù)雜性有可能會產(chǎn)生相互沖突的考核，盡管各種考核在其各自的立場是正確的需要培訓(xùn)才能夠使系統(tǒng)操作的更有效以業(yè)績報告為基礎(chǔ)以業(yè)績報告為基礎(chǔ)1姓名學(xué)歷專業(yè)部門入部門日期現(xiàn)任崗位目前的工作：1、本月你實際承擔(dān)工作？2、你執(zhí)行工作時，曾感到什么困惑？工作目標：本月你的工作目標是什么？工作目標實現(xiàn)：本月工作目標的實現(xiàn)程度原因：你目標實現(xiàn)（或不能實現(xiàn)的原因

21、）貢獻：你認為本月對公司較有貢獻的工作是什么？你做到了什么程度？工作構(gòu)想：在你擔(dān)任的工作中，你有什么更好的構(gòu)想？是運用書面工作總結(jié)的形式對自己的階段性績效進行總結(jié)及評估。以特殊事件為基礎(chǔ)以特殊事件為基礎(chǔ)運用被考核人在考核期間的績效表現(xiàn)和績效表現(xiàn)的特殊實例所建立起的績效評估體系。1、行業(yè)研究報告的質(zhì)量行業(yè)研究報告的質(zhì)量 40%5：行業(yè)研究報告充分考慮政治，經(jīng)濟，文化，技術(shù)等各類因素對行業(yè)以及集團業(yè)務(wù)的影響（機會和威脅），數(shù)據(jù)準確，結(jié)論明確，論證邏輯嚴密， 對集 團的戰(zhàn)略規(guī)劃有很強的指導(dǎo)意義4：行業(yè)研究報告對集團的戰(zhàn)略規(guī)劃有較強的指導(dǎo)意義，但在考慮因素全面性，數(shù)據(jù)準確性，邏輯嚴密性方面存在可接受的

22、不足3：行業(yè)研究報告信息量大，對集團的戰(zhàn)略規(guī)劃有一定的指導(dǎo)意義，但論證邏輯欠嚴密，數(shù)據(jù)欠準確2：行業(yè)研究報告有一定信息量和數(shù)據(jù)依據(jù)，但缺乏論證和結(jié)論1：行業(yè)研究報告缺乏信息和數(shù)據(jù)依據(jù)，內(nèi)容存在較多明顯的偏差和錯誤2 、輔助戰(zhàn)略發(fā)展中心總經(jīng)理制定集團戰(zhàn)略的工作績效輔助戰(zhàn)略發(fā)展中心總經(jīng)理制定集團戰(zhàn)略的工作績效 40%5：能很好地根據(jù)行業(yè)研究的成果為集團戰(zhàn)略的制定提供支持，使集團戰(zhàn)略對集團所處行業(yè)和區(qū)域性的競爭環(huán)境有很強的針對性4：能為集團戰(zhàn)略的制定提供信息支持，但在行業(yè)分析如何影響集團戰(zhàn)略的分析方面存在可接受的不足3：能為集團戰(zhàn)略的制定提供信息支持，但在行業(yè)分析如何影響集團戰(zhàn)略的分析方面存在較明顯

23、的不足2：能為集團戰(zhàn)略的制定提供信息支持，但僅停留在一般性的信息提供而缺乏分析和結(jié)論1: 為集團戰(zhàn)略的制定提供的信息支持極其有限5：在充分的市場調(diào)查的基礎(chǔ)上，根據(jù)外部競爭環(huán)境和集團目前的能力提出或評估創(chuàng)新的業(yè)務(wù)模式，并且有充分客觀的經(jīng)濟可行性分析論證和風(fēng)險 評估4：在一定的市場調(diào)查的基礎(chǔ)上，根據(jù)外部競爭環(huán)境和集團目前的能力提出或評估創(chuàng)新的業(yè)務(wù)模式，但經(jīng)濟性可行性分析3：業(yè)務(wù)模式報告缺乏市場調(diào)查為基礎(chǔ)，或?qū)撛诘娘L(fēng)險及其可能帶來的負面影響缺乏較全面的認識和深入的分析2：業(yè)務(wù)模式報告缺乏市場調(diào)查為基礎(chǔ)，脫離集團現(xiàn)有的能力，或未能對潛在的風(fēng)險及其可能帶來的負面影響進行分析1: 不能提出新業(yè)務(wù)模式或無

24、法對新業(yè)務(wù)模式提出評估報告3、 新業(yè)務(wù)模式建議或評估報告的質(zhì)量新業(yè)務(wù)模式建議或評估報告的質(zhì)量 20%舉例舉例企業(yè)發(fā)展目標和策略提高凈資產(chǎn)回報率提高企業(yè)盈利水平提高資產(chǎn)利用率財務(wù)方面客戶方面內(nèi)部營運方面學(xué)習(xí)與成長方面控制合理的財務(wù)結(jié)構(gòu)提高市場份額提高經(jīng)銷商滿意度提高最終客戶滿意度建立良好的企業(yè)和品牌形象提高客戶盈利提高技術(shù)創(chuàng)新水平提高對市場的洞察力提高客戶關(guān)系管水平提高供應(yīng)鏈管理水平建立并持續(xù)改善內(nèi)部運營流程和制度提高職能管理水平持續(xù)提高員工技能水平創(chuàng)建企業(yè)文化提高員工滿意度提高應(yīng)用系統(tǒng)的應(yīng)用水平提高整體勞動生產(chǎn)率財務(wù)面指標建立財務(wù)面指標建立關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績效指標主要負責(zé)部門核心指

25、標核心指標一般指標一般指標總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率提高資產(chǎn)利用率加速應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率過期應(yīng)收帳款比率壞帳比率銷售員應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率銷售部門銷售部門銷售部門銷售部門加速存貨周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率材料周轉(zhuǎn)率產(chǎn)成品周轉(zhuǎn)率儲運部門/生產(chǎn)部門儲運部門/生產(chǎn)部門生產(chǎn)部門/銷售部門提高固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率在建工程按期完工指標固定資產(chǎn)利用率企業(yè)發(fā)展部門公司關(guān)鍵績效指標客戶面指標建立客戶面指標建立關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績效指標主要負責(zé)部門提高最終客戶滿意度最終客戶滿意度提高市場所需要的產(chǎn)品最終客戶對產(chǎn)品評分的平均值技術(shù)開發(fā)部門向客戶提供高質(zhì)量的售后服務(wù)售后服務(wù)客戶滿意度銷售部門及時反饋客戶提出的意見對客戶意見進行反饋的

26、達成率銷售部門提高客戶滿意度調(diào)研水平最終客戶滿意度調(diào)研次數(shù)客戶滿意度問卷的質(zhì)量評定級別銷售部門銷售部門制定并維護合理的市場價格產(chǎn)品價格發(fā)生變化的平均周期產(chǎn)品價格發(fā)生變化的平均幅度銷售部門銷售部門提高大客戶的滿意度大客戶的滿意度銷售部門關(guān)鍵績效指標向客戶提供高質(zhì)量的產(chǎn)品產(chǎn)品退貨率技術(shù)開發(fā)部門核心指標核心指標一般指標一般指標對沖貨進行制止的反應(yīng)速度銷售部門銷售部門市場上由于經(jīng)銷商造成的沖貨次數(shù)加強經(jīng)銷商管理，維護市場穩(wěn)定內(nèi)部運營指標建立內(nèi)部運營指標建立提高技術(shù)創(chuàng)新水平技術(shù)創(chuàng)新綜合指數(shù)新品計劃銷售收入的達成率提高技術(shù)開發(fā)的有效性技術(shù)開發(fā)部門提高技術(shù)創(chuàng)新性新品開發(fā)上市的數(shù)量國家專利的數(shù)量技術(shù)開發(fā)部門技

27、術(shù)開發(fā)部門新產(chǎn)品開發(fā)周期縮短技術(shù)開發(fā)的周期技術(shù)開發(fā)部門關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績效指標主要負責(zé)部門關(guān)鍵績效指標核心指標核心指標一般指標一般指標學(xué)習(xí)與成長指標建立學(xué)習(xí)與成長指標建立持續(xù)提高員工技能水平員工技能提升率培訓(xùn)計劃制訂的及時性和質(zhì)量開發(fā)合理有效的培訓(xùn)計劃人力資本部門確保員工參加適當?shù)呐嘤?xùn)每個員工每年的平均培訓(xùn)時間員工培訓(xùn)參加率人力資本部門人力資本部門/各部門組織有效的培訓(xùn)培訓(xùn)滿意度員工計算機培訓(xùn)的平均時間管理人員企業(yè)管理培訓(xùn)的平均時間人力資本部門信息技術(shù)部門企業(yè)發(fā)展部門合理控制培訓(xùn)費用培訓(xùn)費用占銷售額的比例人力資本部門關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績效指標主要負責(zé)部門關(guān)鍵績效指標核心指

28、標核心指標一般指標一般指標績效追蹤績效追蹤解決工作阻力阻力分析阻力分析 1、領(lǐng)導(dǎo)的意識 2、職能部門的不配合 3、員工的逆反心理阻力排除阻力排除 1、培訓(xùn) 2、指導(dǎo) 3、輔導(dǎo)績效追蹤績效追蹤績效觀察第一步：收集那些信息？ 事實（工作的結(jié)果），無論績效好壞都以事實為依據(jù)； 分析結(jié)果以外的因素； 績效突出的原因；第二步：收集那些信息？（360度與180度）第三步：記錄什么 工作目標或工作標準達成的情況； 下屬因工作或其他行為所得到的批語或表揚； 證明下屬績效深層因素； 當時為了改進下屬績效而做的努力的記錄； 關(guān)鍵時間和相關(guān)數(shù)據(jù) 績效評估績效評估流程q 陳述面談的目的如何有效破除防衛(wèi)心理。q 告知評

29、估的結(jié)果及時給予反饋。q 商討下屬的不同意見爭取達成一致。q 績效改進計劃著眼未來?？冃гu估績效評估方式與法則q 績效面談的兩種方式：q 績效面談的漢堡包法則：q 績效面談的BEST法則： 描述行為：Behavior description 表達結(jié)果（事情的結(jié)果）：Express consequence 征求意見：Solicit input 著眼未來：Talk about positive outcomes績效評估績效評估策略選擇四類員工四類員工沖鋒型貢獻型墮落型安份型業(yè)績工作態(tài)度績效評估中的五點錯誤績效評估中的五點錯誤q 面談前準備不足q 面談就是為了得出個結(jié)果q 對沖鋒型員工過于放縱q 對

30、安分型員工過于寬容q 面談時模棱兩可，或者拐彎抹角分析績效評估結(jié)果分析績效評估結(jié)果q 對績效評估結(jié)果進行統(tǒng)計q 對績效評估結(jié)果進行分析 普遍偏高/普遍偏低/部分人員一直偏高績效結(jié)果應(yīng)用的方向績效結(jié)果應(yīng)用的方向戰(zhàn)略規(guī)劃績效考核經(jīng)營管理目標與計劃績效監(jiān)控考核結(jié)果用于分配工資管理工資管理獎金分配獎金分配晉升與調(diào)配晉升與調(diào)配培訓(xùn)管理培訓(xùn)管理考核結(jié)果的應(yīng)用績效薪酬的表現(xiàn)形式績效薪酬的表現(xiàn)形式q績效加薪酬：將基本薪酬的增加與員工在某種績效評價體系中獲得等級聯(lián)系在一起的一種績效獎勵計劃。采用比較普遍，單有很大弊端。q一次性獎金：項目獎金（房地產(chǎn)、軟件開發(fā)）。q一般表現(xiàn)形式：直接計件、標準計時、差額計件（多為

31、生產(chǎn)或銷售的傭金）q團隊獎勵計劃：q定期獎金浮動：如季度獎金、月度獎金等。q中、長期績效獎勵計劃：（年薪酬、股票期權(quán)）績效加薪績效加薪1 (1)TypeUnitOrDepartmentHereTypeYourNameHereTypeDateHereQ 1Q 2Q 3Q 4C om pa-R ati o75- 87. 587. 6- 99100- 112. 5112. 6- 125優(yōu)優(yōu)異異9- 11%6- 8%5- 6%4- 5%良良好好6- 7%4- 5%3- 4%2- 3%表表現(xiàn)現(xiàn)未未達達目目標標0000同時影響工資調(diào)整分布表同時影響工資調(diào)整分布表Base Pay,Variable pay,

32、Benefits,Base Pay,Variable pay,Benefits,Base Pay,Variable pay,Benefits,級別外部目標市場外部目標市場薪酬級別中點的確定取決于市場相應(yīng)工作的薪酬水平, 公司的薪酬決策. 同時,內(nèi)部因素: 業(yè)務(wù)類型,經(jīng)營狀況,贏利預(yù)期.績效加薪的適用績效加薪的適用q績效關(guān)鍵要點：加薪的幅度、加薪時間、加薪的實施方式。q優(yōu)點分析：讓績效優(yōu)異的員工有更大的薪酬安全感。q缺點分析：由于固定薪酬的剛性特大，績效加薪酬容易造成企業(yè)的持續(xù)經(jīng)濟負擔(dān)?？冃匠昕冃匠暌淮为劷鸱治鰍優(yōu)點分析：一般與企業(yè)效益直接掛鉤；比較好的保證了薪酬結(jié)構(gòu)的相對穩(wěn)定。q缺點分析：

33、由于獎金只是一次性，因此從員工角度看就不像績效加薪那樣，帶來持續(xù)的薪酬增加?？冃匠昕冃匠陥F隊獎勵計劃分析q關(guān)鍵要點關(guān)鍵要點：1、明確界定參與資格；2、采用比較合適的個人支付方式；3、合理的支付周期；4、資金來源；5、必要時采用評審委員會。q優(yōu)點分析優(yōu)點分析： 1、從工作角度來看工作產(chǎn)出是集體合作的結(jié)果，很難衡量員工個人對于產(chǎn)出所作出的貢獻。 2 、從組織狀況來看 在組織的目標相對穩(wěn)定情況下，個人的績效標準需要針對環(huán)境的壓力而經(jīng)常變化并且生長方式以及資本和人力的要素組合方式也必須適應(yīng)壓力的要求經(jīng)常作出調(diào)整。 3、從管理方面看 能夠促成企業(yè)中形成良好的績效文化和團隊合作文化。q缺點分析缺點分析

34、：在團隊中可能會出現(xiàn)“搭便車”的行為，因此容易對高績效個人造成非常大的打擊?？冃匠昕冃匠甓ㄆ讵劷鸶臃治鰍特點1：是績效加薪酬和一次性獎金的一種折中方法。通常是根據(jù)月度或季度考核結(jié)果進行薪酬的變動。q特點2：一方面與員工的基本薪酬有緊密的聯(lián)系，往往采用基本薪酬乘以一個系數(shù)或百分比的方式來確定。另一方面，又具有類似一次性獎勵的靈活性，不會對企業(yè)形成較大的成本壓力。q特點3：在實際的操作中，很多企業(yè)將個人績效績效獎勵與團隊績效相互掛鉤，從而很好的實現(xiàn)了個體績效與團隊績效的關(guān)聯(lián)?？冃匠昕冃匠昶跈?quán)持股q 股票期權(quán)（Employee Stock Option）q 限制性股票（Restricted

35、 Stock Option）q 股票增值權(quán)（Stock Appreciation Right）q 股票購買計劃（Stock Purchase Plan） 員工持股計劃（Employee Stock Ownership Plan）績效結(jié)果用于職位變動績效結(jié)果用于職位變動關(guān)于員工能力發(fā)展關(guān)于員工能力發(fā)展q 績效能力發(fā)展在實際的操作中容易被忽視q 技能的分類：硬技能/軟技能q 17項軟技能（工具）績效能力發(fā)展計劃績效能力發(fā)展計劃員工姓名： 部門： 職位： 經(jīng)理：績效能力項目行動計劃負責(zé)人時間安排備注說明績效管理中的九種錯誤績效管理中的九種錯誤q 像我q 暈輪效應(yīng)q 政治壓力q 寬厚q 相比錯誤q 近

36、視行為偏見q 從眾心理q 趨中錯誤q 定勢錯誤薪酬管理薪酬管理薪酬管理基礎(chǔ)/職位分析/職位評估薪酬調(diào)查/重疊式/福利管理/人工成本管理/薪酬管理薪酬的四個構(gòu)面薪酬的四個構(gòu)面寬松的政策環(huán)境滿意的辦公設(shè)備彈性工作時間交通通訊條件便利體面的頭銜和諧的人際關(guān)系個人福利社會保險等公共福利生活方面福利帶薪假期等富有挑戰(zhàn)性具有趣味性個人長和發(fā)展機會能夠參與決策管理負有責(zé)任感成就感令人鼓舞的精神比較高的工資比較好的獎金制度股權(quán)收益間接薪酬直接薪酬內(nèi)在薪酬外在薪酬常用名詞及解釋常用名詞及解釋年基本固定薪酬：各崗位在職者基本工資(每月基本工資)X12+固定獎金/雙薪。本部分薪酬為員工在正常工作情況下可獲得的年基本

37、固定薪酬。通常不與員工表現(xiàn)掛鉤。年固定薪酬：基本固定薪金+固定現(xiàn)金補貼(膳食補貼、交通補貼、住房補貼、服裝補貼、洗衣補貼、生活補貼及其它現(xiàn)金補貼)。年浮動薪酬：(上一年度)績效獎金+業(yè)績提成+加班工資/輪班補貼。根據(jù)員工業(yè)績表現(xiàn)可以獲得的現(xiàn)金部分。稅前薪酬總額：固定薪金+浮動薪金，為一名正式員工可以獲得的全部現(xiàn)金收入。薪酬構(gòu)成：固定薪酬、浮動薪酬及稅前薪酬總額相互間比例關(guān)系，可以反映一名正式員工的收入構(gòu)成情況。薪酬架構(gòu)：公司整體薪酬水平在市場上的定位及每薪等員工的薪酬范圍確定。薪酬設(shè)計流程薪酬設(shè)計流程職位薪酬（定義）：依據(jù)職位本身相對價值賦予承擔(dān)該職位任職者相應(yīng)薪酬的制度體系。職位分析職位分析

38、目的與特征 目目 的：的：是為了收集職位相關(guān)的信息，為人力資本決策提供依據(jù)。 五大特征：五大特征：輸出/輸入/轉(zhuǎn)換/關(guān)聯(lián)/動態(tài)q工作輸出特征：一項工作最終結(jié)果表現(xiàn)的形式，如產(chǎn)品等。q工作輸入特征：獲得輸出應(yīng)當輸入什么內(nèi)容？物質(zhì)、信息、條件等。q工作轉(zhuǎn)化特征：一項工作是如何從輸入轉(zhuǎn)換為輸出的，轉(zhuǎn)化的程序、方法等。q工作關(guān)聯(lián)特征；職位在組織中的位置，職責(zé)、職權(quán)是什么，對體力等要求是什么q工作動態(tài)特征：職位在一般條件下有時重復(fù)，但實際是不斷變化的，這被稱為“職位動態(tài)”，通常從三方面考慮，時間因素、人員因素、情景因素。職位分析職位分析常見術(shù)語工作要素：不能再分的最小工作單位。任務(wù)：為了達到某種目的而進

39、行的一系列活動。職責(zé)：任職者為實現(xiàn)一定的組織職能或完成工作使命而進行的一個或一系列工作。職位：也就是崗位，擔(dān)負一項或多項責(zé)任的任職者在組織結(jié)構(gòu)上所對應(yīng)的位置。職務(wù)：由組織上主要責(zé)任相似的一組職位。同一個職務(wù)可能有多個職位。職業(yè)：在不同組織中從事相似活動的一系列職務(wù)。職權(quán)：是指依法（規(guī)）賦予的完成特定任務(wù)所需要的權(quán)力，通常與職責(zé)相聯(lián)系。職位分析職位分析分析方法問卷調(diào)查法（問卷）觀察法和記實分析法 （提綱）工作日志法和主管人員分析法訪談法和座談法（提綱）工作實踐法和實驗法典型事例法和關(guān)鍵事件法資料分析法職位分析職位分析常見錯誤 夸大職責(zé)要求； 故意抬高或降低素質(zhì)要求 面面俱到 擺脫不了任職人的影子

40、 千崗一面職位評估職位評估定義 定義定義：用一致的評價方法一致的評價方法，依據(jù)崗位對組織的整體貢獻確定某職位相對價值，實現(xiàn)薪酬管理體系內(nèi)部相對公平性內(nèi)部相對公平性的和外部競爭性外部競爭性的過程。切忌用同個標尺切忌用同個標尺職位評估職位評估方法 非量化評估法： 排序法（Ranking Methods） 分類法（Classification） 量化評估法： 要素比較法（Factor Comparison Method） 要素計點法（Point Factor Method）職位評估職位評估要素計點法法實施步驟 成立職位評估小組成立職位評估小組 進行工作分析進行工作分析 找出有代表性的基準職位 了解被

41、評估職位的工作特征 確定報酬因素確定報酬因素 以現(xiàn)行的工作內(nèi)容和要求為基礎(chǔ) 以組織的戰(zhàn)略和價值理念為基礎(chǔ) 給要素劃分權(quán)重并進行量化給要素劃分權(quán)重并進行量化 應(yīng)用于應(yīng)用于基準職位基準職位和和非基準職位非基準職位職位評估職位評估國際流行的兩套評估系統(tǒng) CRG（Corporate Resource Group）國際咨詢管理集團）國際咨詢管理集團 薪酬子因素職位評價模式；薪酬子因素職位評價模式； Hay （Hay Group）美國海氏集團）美國海氏集團 薪酬子因素職位評價模式；薪酬子因素職位評價模式；薪酬調(diào)查薪酬調(diào)查概念、意義定義：是對企業(yè)薪酬支付情況進行系統(tǒng)收集并獲得客觀數(shù)據(jù)的過程。意義： 1、了解

42、公司在整個市場或某一具體領(lǐng)域內(nèi)的薪酬定位； 2、對未來有關(guān)薪酬的變化作出計劃和預(yù)算； 3、招募并保留有能力的員工； 4、建立一套公平有競爭性的薪酬架構(gòu)； 5、了解薪酬發(fā)展趨向及市場上其它企業(yè)的運作；薪酬調(diào)查薪酬調(diào)查方式選擇企業(yè)發(fā)起的調(diào)查公開發(fā)表的調(diào)查數(shù)據(jù)薪酬調(diào)查“俱樂部”政府公開發(fā)表的調(diào)查數(shù)據(jù)對招聘廣告作出的分析薪酬調(diào)查薪酬調(diào)查自行發(fā)起、參與是否有足夠的人手/技術(shù)從事這項工作其它公司是否能夠響應(yīng)由第三方進行調(diào)查能否提高可信度預(yù)算情況薪酬調(diào)查薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)選擇是否符合公司市場定位策略數(shù)據(jù)是否按行業(yè)、地域或市場相關(guān)分位的形式體現(xiàn)數(shù)據(jù)質(zhì)量調(diào)查的發(fā)起人知名度/數(shù)據(jù)分析的程序用于調(diào)查過程中職位匹配的分析方

43、法通過參加調(diào)查還是購買調(diào)查報告得到所需數(shù)據(jù)調(diào)查結(jié)果產(chǎn)出時間 費用薪酬調(diào)查薪酬調(diào)查前期準備獲得管理層的批準確定比較對象選擇崗位和層級確定薪酬比較的組成部分確定調(diào)查的時間薪酬重疊式薪酬重疊式內(nèi)部等級在企業(yè)內(nèi)部確定每一個崗位的相對價值依據(jù)崗位的相對價值建立一個內(nèi)部等級體系確立合理的崗位等級和薪酬級別的基準為管理部門建立一個可靠的途徑崗位等級和薪酬等級是不同的概念。在薪酬規(guī)劃之前，我們需要有一套完整的企業(yè)內(nèi)部等級體系作為具體設(shè)計的基礎(chǔ)。我們將以此為作為薪酬等級的基礎(chǔ)，但并不完全等同于崗位等級薪酬重疊式薪酬重疊式內(nèi)部等級使用 在薪酬體系設(shè)計出來以后，我們可以將與該體系配套的崗位等級矩陣與薪酬曲線放在一起進行橫向關(guān)聯(lián)，從而了解每一層級具體員工的代表數(shù)據(jù)情況，為后續(xù)的調(diào)整作準備。同時我們可以明確每一崗位在曲線圖中的位置，從而了解其在公司整體中的地位。薪酬重疊式薪酬重疊式關(guān)鍵名詞 I薪酬 (貨幣價值)等級(相對崗位價值)a ac cb bd df fe eg g政策線或薪酬線政策線或薪酬線c-d:b:a:a-b:e,f,g:某等級最大值某等級最小值帶寬/層寬相鄰等級的重疊某等級中位值 相鄰等級中位值級差f-e,g-f:薪酬重疊式薪酬重疊式相關(guān)概念 II等級最大值等級最大值：該等級員