權變管理理論的應用

1、淺談菲德勒的權變管理理論在企業(yè)管理中的應用隨著生產(chǎn)的發(fā)展，社會分工的深入，管理愈來愈呈出現(xiàn)復雜化的趨勢，各種管理理論與方法層出不窮，應用環(huán)境千差萬別。特別在中國加入WTO后，外國企業(yè)的大舉進入使得國內(nèi)企業(yè)的發(fā)展空間受到了擠壓，同時又面臨著失去本土競爭力的危險，中國企業(yè)也在紛紛尋找走出去的路徑和模式。菲德勒提出的“權變管理理論“適應了時代發(fā)展的要求，通過分析菲德勒的權變管理理論，使企業(yè)管理者樹立權變管理意識，掌握權變管理方法，解決管理活動中出現(xiàn)的新問題。 一、菲德勒的權變管理理論 20 世紀60 年代以后, 資本主義經(jīng)濟迅速發(fā)展, 企業(yè)規(guī)模不斷擴大, 技術和產(chǎn)品更新的周期越來越短, 市場競爭異常

2、激烈, 生產(chǎn)的社會化程度空前提高。社會需求、市場需求和用戶需求的變化越來越快, 外部環(huán)境的變化更加捉摸不定。為適應這種企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的不斷變化和復雜化, 權變理論應運而生。其主要代表人物是美國的菲德勒。弗雷德菲德勒是美國當代著名心理學和管理專家，他從1951年起由管理學和實證環(huán)境分析兩方面研究領導學，提出了“權變領導理論”，開創(chuàng)了西方領導學理論的一個新階段，使以往盛行的領導形態(tài)學理論研究轉向了領導動態(tài)學研究的新軌道，菲德勒的理論對以后領導學和管理學的發(fā)展產(chǎn)生了重要影響，他在1965年9-10日號（第43卷第5期）哈佛商務評論雜志上的讓工作適合管理者是菲德勒第一篇系統(tǒng)闡述領導理論的論文。他認為,

3、管理中并不存在什么通用的最好方法, 相反, 管理者必須明確每一情境中的各種變數(shù),了解這些變數(shù)之間的關系及其相互作用, 掌握原因和結果的復雜關系, 從而針對不同情況而作靈活的變通。此外, 管理者還要能夠歸納出管理中的情景究竟是由哪些因素所組成, 它們又有多少種存在狀態(tài), 又有多少種不同管理方法。這一理論的產(chǎn)生和發(fā)展對現(xiàn)代企業(yè)管理具有重大的影響和指導意義。 菲德勒權變理論的思想核心就是,改變環(huán)境以改變領導的思想。一個組織的成功和失敗在很大程度上取決于它的管理人員的素質。如何尋找最佳的領導者是一個十分重要的問題，但是更重要的是如何改變環(huán)境以更好地發(fā)揮管理人員的才能。要求企業(yè)進行權變管理的因素有很多。

4、首先，企業(yè)的環(huán)境進行著不斷的變化，隨著時間的推移，企業(yè)的規(guī)模會變大或者變小，企業(yè)或者會進入到一個新的行業(yè)，或者也會退回到一個舊的行業(yè)，人們的生活水平不斷提高，員工的知識文化素養(yǎng)也在不斷提高，競爭對手可能采取了一項新的舉措，企業(yè)就要做出相應的調整等等，這些都要求企業(yè)要根據(jù)具體的不同的環(huán)境來進行管理。沒有一成不變的管理，很多情況都在變化，管理方式也應該隨著這些變化而改變?！皺嘧児芾怼钡乃枷氪蚱屏藗鹘y(tǒng)企業(yè)管理中所提倡的普遍性管理原理?！皼]有最好的，只有適合的”就是權變管理的核心思想。這種理論開創(chuàng)了西方領導學理論的一個新階段，使以往盛行的領導形態(tài)學理論研究轉向了領導動態(tài)學研究的新軌道，對以后的管理思想

5、發(fā)展產(chǎn)生了重要影響。權變管理認為并不存在一種適用于各種情況的普適的管理原則和方法，管理者只能依據(jù)各種具體的情況行事。管理人員的任務就是研究組織外部的經(jīng)營環(huán)境和內(nèi)部的各種因素，弄清這些因素之間的關系及其發(fā)展趨勢，從而決定采用哪些適宜的管理模式和方法。 二、權變管理理論在企業(yè)中的運用 1.管理者只有了解和掌握了“權變”的特征，才能在企業(yè)中更好的加以應用 菲德勒首先從管理風格入手進行研究，他定義的管理是指一種人際關系，是指某一個人指揮、協(xié)調和監(jiān)督其他人完成一項共同的任務。特別是在所謂“交互影響的工作群體”中這一點尤其重要，因為在這種組織里大家必須相互合作共事才能達到組織的目標。他也試圖闡明如何去修改

6、和變化工作環(huán)境以使其具有適用性。事實證明，在某些環(huán)境條件下專制式的領導者工作起來效率高，而在另一些環(huán)境中民主型的領導者工作起來得心應手，在任何一種環(huán)境中我們都有可能改變那些與領導者固有風格相抵觸的客觀因素條件。如果一個組織的最高層領導者明白這種可能性，他便可以為他的中層經(jīng)理設計出適合他們各自風格的工作環(huán)境，從而提高領導效率。所以我們的管理應是靈活的，是不拘泥于任何成規(guī)的。就如哈羅德孔茨在哈佛講臺上所說的“有效的管理總是隨機制宜或因情況而異的管理?！备叱墓芾硭囆g必須是視“情勢而定”，即因時、因地、因人、因環(huán)境等各種主客觀條件的情勢來確定。 其實，這個理論強調的無非就是一個“變”字，變革對于組織

7、來說，事關重大，而作為組織的最高領導者，如果能深諳變化之道，那對于管理組織來說是十分有益的。假使企業(yè)的管理制度一成不變，那么這種制度就會扼殺人的創(chuàng)造性，進而使企業(yè)喪失活力和競爭力。同時也會使企業(yè)中的人產(chǎn)生不滿和厭煩情緒，對單調枯燥、簡單重復的工作毫無興趣。 在百戰(zhàn)奇略變戰(zhàn)中說,“兵發(fā)家之法，要在必變，好在知兵，舉動必料敵。敵無變動，則待之，乘其有變，隨而變之，乃利。法日：能因敵變化而得勝者，謂之神?！鄙虉鋈鐟?zhàn)場，領導者應該仔細體會，做到熟稔于心，手到擒來。這樣，再面對競爭，就能取得主動，適應環(huán)境要求，取勝的概率也必然高得多。 2.在企業(yè)管理中，每一位管理者在對待內(nèi)部環(huán)境時，應努力成為一名精通“

8、權變”的藝術家 菲德勒指出了權變管理應遵循的原則，指出影響領導者管理風格的因素有很多，管理者與下屬的關系、企業(yè)的組織結構、員工的素質和能力、管理者自身的個性、企業(yè)的規(guī)模等等都會影響到管理者的管理方式。有時候，這些影響因素對風格的影響并不是一致的。有的因素需要領導者采用關系型領導方式，而另外一些因素則需要領導者采用任務型領導方式。 (1)就影響組織結構的力量而言，它包括最高領導者、職工、組織任務和客觀環(huán)境。這四種力量是彼此相互作用的，它們交織在一起，左右著組織機構設計。 如果領導者考慮不到這些問題，或者對其判斷發(fā)生失誤，設計出來的組織機構就會不利于組織的生存與發(fā)展。面對這種情況，必須依靠靈活的原

9、則來調劑這些因素之間的關系，而不能受制于傳統(tǒng)的經(jīng)驗模式。胡亂套用。也許大家對這樣一個故事并不陌生，那就是“東施效顰”的典故，它規(guī)勸人們不要盲目模仿他人的行為，以免適得其反。此典故對于當今社會盛行的模仿風氣而言，有著特殊的規(guī)勸意義。 (2)管理者與下屬的關系，管理者與下屬的關系是最重要的環(huán)境因素，它直接影響管理者對下屬的影響力和吸引力，反映下屬對領導者的信任、喜愛、忠誠和原意追隨的程度。如果管理者有著一群積極上進的員工，無疑反映了這位管理人員的管理才能和管理智慧。只有具有全面的組織管理和協(xié)調能力，管理者才能在企業(yè)發(fā)展中成為“指揮家”，才能在大風大浪中“掌好舵”。一位著名的企業(yè)家在作報告，一位聽眾

10、問“你在事來上取得了巨大的成功，請問，對你來說，最重要的是什么？”企業(yè)家沒有直接回答，他拿起粉筆在黑板上畫了一個圈，只有沒有畫圓滿，留下一個缺口。他反問道：“這是什么？”“零”；“圈”；“未完成的事業(yè)”；“成功”臺下的聽眾七嘴八舌地答道。他對這些回答未置可否：“其實，這只是一個未畫完整的名號。你們問我為什么取得輝煌的業(yè)績，道理很簡單，我不會把事情做得圓滿，就像畫個句號，一定要留個缺口，讓我的下屬去填滿它”。 留個缺口給下屬，并不說明企業(yè)家的管理能力不強，而是一種管理的智慧，是一種更高層次上帶有全局上的圓滿。當然這里管理上的“缺口”有利于管理上的“漏洞”。漏洞是管理上的缺失、疏忽，甚至是一種失職

11、，有時是無意識存在的，而缺口是一種管理策略，充滿了管理智慧，是一種有意識的管理行為，它可以調動員工的積極性，并能夠發(fā)揮他們的積極性，把自己的能量和熱情灌注到公司的工作中去。熱情可以是最強有力的武器，它能使你將不可能的事變?yōu)榭赡堋?3.管理者只有隨時注意外在企業(yè)環(huán)境的變化，才能更好的實施企業(yè)管理 環(huán)境不是一成不變的，當環(huán)境因素發(fā)生變化時，與之相適應的管理風格也會發(fā)生變化，管理之道就在于隨環(huán)境變化而變化，這是管理之道隨環(huán)境變化的一個重要方面。隨著歲月的消逝和外部環(huán)境的變化，企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)要素、結構方式也要隨之發(fā)生變化。權變的管理者要根據(jù)企業(yè)的易變性，在不同階段表現(xiàn)出不同的管理風格和方式。即使一位管

12、理者的領導方式與環(huán)境的一致，即使現(xiàn)在的工作順利，也不意味著他就永遠適合于做這個工作，除非他的風格也隨環(huán)境的要求而變化。比如說企業(yè)面臨危機時，首先要留住這個企業(yè)的精英人物，就是實行精英管理，有句話所說“留得青山在，不怕沒柴燒”。如果失去了這批精英人物，幾乎就相當于失去了東山再起的機會了。隨著經(jīng)濟的高度發(fā)展，企業(yè)正處于蓬勃發(fā)展期，就要以全員為主，如果這個企業(yè)還只是重視少數(shù)人，多數(shù)人就會產(chǎn)生不滿情緒，使這個企業(yè)的極積性受到損害。 企業(yè)環(huán)境還包括地理環(huán)境等自然環(huán)境，不同國家的不同文化和不同價值觀等形成的社會環(huán)境、以及表現(xiàn)整體動向的經(jīng)濟環(huán)境等一般環(huán)境。由于一般環(huán)境中包括企業(yè)事業(yè)的運營，因此，稱之為工作或

13、任務環(huán)境。對這種任務環(huán)境的認識，要靠各自的能力。由于環(huán)境的變化所產(chǎn)生的機會與威脅，首先我們必須把企業(yè)所面對的社會、政治、經(jīng)濟方面的一般環(huán)境。而對社會的變化，很重要的是提高能融入社會環(huán)境的親和力，把握商品的選擇標準方面的社會價值變化以及高齡化社會到來等人口動態(tài)等構成的重要因素，作為經(jīng)濟方面的變化是在宏觀整體環(huán)境中把握利率的變動、匯率的變動，國民經(jīng)濟的變化等趨勢成為社會要求的主流。 在所有的外在企業(yè)環(huán)境中，更直接的環(huán)境就是同行業(yè)環(huán)境，在同行業(yè)中，企業(yè)之間最直接的竟爭就是同行業(yè)的竟爭，企業(yè)有必要以其他竟爭對手的企業(yè)為竟爭對象，在市場這一戰(zhàn)場上，戰(zhàn)勝竟爭對手取得最后的勝利。為了贏得這一最后的勝利，就要求必須籌劃與經(jīng)營相關的經(jīng)營戰(zhàn)略。把握市場環(huán)境的變化，決策本公司的發(fā)展方向，企業(yè)面對不斷變化的且這種變化的趨勢難以預測的局勢，要在這種變化多端的環(huán)境下生存上去，一方面要提高把握環(huán)境的能力，另一方而必須提高善于有效發(fā)揮本公司培養(yǎng)起來的經(jīng)營資源。比如在20世紀80年代后期，日體企業(yè)在信息、通信技術及相關事業(yè)的領域里一直處于領先地位，可進入90年代，這些領域里歐美企業(yè)的進步也十分顯著。日本企業(yè)雖然以硬件技術為核心的生產(chǎn)技術在國際競爭中占據(jù)優(yōu)勢地位，可是這時以軟件開發(fā)技術、網(wǎng)絡技術等為基礎的新的事業(yè)領域取得迅猛發(fā)民，這些領域對日本企業(yè)來說卻是一個未知的世界。為了應