壽險部工作流程及管理工具

1、壽險部工作流程壽險部為壽險業(yè)務(wù)的推動及管理部門，目前暫設(shè)經(jīng)理、副經(jīng)理以及6個其他部門人員，各崗位分工合作，共同推動完成壽險業(yè)務(wù)的開展。以下是以各職能崗的工作流程：內(nèi)部討論形成方案具體分配，管理督導(dǎo)1、 壽險部經(jīng)理、副經(jīng)理：在公司領(lǐng)導(dǎo)的指導(dǎo)下完成公司布達(dá)的戰(zhàn)略目標(biāo)及具體的工作內(nèi)容；協(xié)調(diào)開展本部門工作，對公司總經(jīng)理室負(fù)責(zé)。溝通協(xié)調(diào)布置工作完成、交付問題反饋公司總經(jīng)理室 壽險部經(jīng)理 部門人員2、 營銷：接受具體工作，擬定營銷方案，統(tǒng)計營銷數(shù)據(jù)、KPI分析并追蹤。收集、統(tǒng)計各項數(shù)據(jù)分析數(shù)據(jù)經(jīng)理審核明確具體工作 擬訂營銷方案 下發(fā)各營銷機構(gòu)核準(zhǔn)數(shù)據(jù)提供營銷工具支持提出解決方案上報部門經(jīng)理審批數(shù)據(jù)追蹤KP

2、I分析 發(fā)現(xiàn)問題 與其他崗位協(xié)同解決問題 達(dá)成營銷計劃 兌現(xiàn)各項營銷獎勵或提供兌現(xiàn)方案。3、 培訓(xùn)：在部門經(jīng)理指導(dǎo)下，完成各項培訓(xùn)支持工作。經(jīng)理審核接受培訓(xùn)工作 擬訂培訓(xùn)方案 落實各項準(zhǔn)備工作完善培訓(xùn)體系追蹤培訓(xùn)效果與各崗位協(xié)調(diào)配合 開展培訓(xùn) 提供培訓(xùn)學(xué)習(xí)工具達(dá)成培訓(xùn)計劃 繼續(xù)開展培訓(xùn)（會議或會銷活動支持）。4、 人管：統(tǒng)計分析各項代理人人力數(shù)據(jù)，提供代理人發(fā)展的必要支持，并推動人力健康增長。手續(xù)存檔接收代理人入司申請并審核完善代理人入司資料 辦理入司手續(xù) 統(tǒng)計代理人各上報部門經(jīng)理審批數(shù)據(jù)分析項數(shù)據(jù) 發(fā)現(xiàn)問題/擬訂組織發(fā)展方案 執(zhí)行方案提供相關(guān)培訓(xùn)及方式方法 追蹤數(shù)據(jù)保證效果 提供代理人傭金明

3、顯 財務(wù)。5、 業(yè)管：負(fù)責(zé)所有個險業(yè)務(wù)流程的順利進(jìn)行。保證時效性對接主體公司審核受理保單 錄入臺賬 投保單配送 追蹤承保臺賬錄入統(tǒng)計業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)提供給其他崗位 取回合同并下發(fā) 收取回執(zhí) 送回回執(zhí) 提供各個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的培訓(xùn)。6、 組訓(xùn)崗：負(fù)責(zé)在一線對接落實壽險部布達(dá)的各項工作。原則上負(fù)責(zé)營銷團隊的組織培訓(xùn)、協(xié)助營銷機構(gòu)經(jīng)理展開營銷工作；所以需要較強的綜合素質(zhì)，能協(xié)助完成各崗位與營銷團隊的對接工作，并提出合理化建議。組訓(xùn)無固定的工作流程，其主要工作形態(tài)為：接受上級布置的具體工作 對接營銷團隊 協(xié)助開展各項營銷活動與培訓(xùn) 統(tǒng)計營銷團隊各項數(shù)據(jù)、各項指標(biāo)完成情況 分析數(shù)據(jù)，并提出合理化建議 協(xié)助完成部門既定

4、的各項工作。7、 綜合業(yè)務(wù)崗：主要負(fù)責(zé)非個險業(yè)務(wù)的開展與對接。其工作職能與壽險部大體類似，只是在業(yè)務(wù)重心上有所區(qū)分；其工作流程包含營銷、培訓(xùn)、業(yè)管和組訓(xùn)的主體內(nèi)容，以及組發(fā)崗的傭金明細(xì)提供與對接工作，因此可參見上述各崗位流程。部門管理工具應(yīng)用工作能力可以視為帶來本質(zhì)飛躍的能力，和解決問題的能力，就是把同樣一件事情做出不一樣的結(jié)果。針對部門管理，針對客觀情況合理借助工具，會讓我們的工作有事半功倍的效果。1. SWOT分析管理（1） SWOT管理工具介紹所謂SWOT分析，即基于內(nèi)外部競爭環(huán)境和競爭條件下的態(tài)勢分析，通過調(diào)查列舉出來，用系統(tǒng)分析的思想，從中得出一系列相應(yīng)的結(jié)論，而結(jié)論通常帶有一定的決

5、策性。SWOT又稱態(tài)勢分析法或優(yōu)劣勢分析法，其中S(strengths)是優(yōu)勢、W(weaknesses)是劣勢，O(opportunities)是機會、T(threats)是威脅。 SWOT分析法隸屬于企業(yè)內(nèi)部分析方法，即根據(jù)企業(yè)自身的既定內(nèi)在條件進(jìn)行分析。與其他的分析方法相比較，SWOT分析從一開始就具有顯著的結(jié)構(gòu)化和系統(tǒng)性的特征。SWOT優(yōu)勢劣勢機會威脅（2） 大昌保險代理公司壽險工作的SWOT分析：S優(yōu)勢l 在實業(yè)經(jīng)濟低谷期全國保險業(yè)仍然連年持續(xù)穩(wěn)速正增長，而山西保險市場相對滯后，發(fā)展空間巨大；l 大昌保險代理作為中國保監(jiān)會批復(fù)的專業(yè)保險中介，可在山西省行政轄區(qū)內(nèi)代理銷售含車險、人身保

6、險和財產(chǎn)保險等所有類型的商業(yè)保險產(chǎn)品，代理相關(guān)保險業(yè)務(wù)的損失勘查和理賠；l 大昌保險代理作為山西大昌集團的子公司，坐擁集團在市場上的品牌影響力優(yōu)勢，口碑好，信任度高，同時分公司遍及山西所有地市，壽險具有不同區(qū)域統(tǒng)一費用及管理的管理優(yōu)勢，可迅速在山西拓開市場。W劣勢l 大昌集團作為山西最大的汽車集團，主營傳統(tǒng)的實業(yè)銷售，而壽險的營銷隸屬于國家金融行業(yè)的資本運作；大昌保險代理保費水平在山西中介首屈一指但幾近全部都來自于4S店業(yè)務(wù)，外拓業(yè)務(wù)能力有待提高，上到集團下到保險代理的員工對壽險的認(rèn)可程度較低，壽險可為公司及員工帶來的收入遠(yuǎn)比車險要高很多但目前觀念和決策尚不成熟。O機會l 新“國十條”頒布，國

7、家層面大力發(fā)展保險業(yè)，國外及東南地區(qū)發(fā)達(dá)的保險業(yè)告訴我們保險業(yè)更先進(jìn)的方向是產(chǎn)銷分離，保險代理將在國民保險購買渠道中逐步占主導(dǎo)地位；l 山西2016年開始啟動保險中介的一系列工作，其中重要標(biāo)志之一山西保險行業(yè)協(xié)會成立保險中介專業(yè)管理委員會，大力鼓勵中介發(fā)展，2017年1月省保監(jiān)局及省行協(xié)多次調(diào)研壽險中介發(fā)展現(xiàn)狀并給予支持，同年組織山西各保險中介代表赴山東、北京等地進(jìn)行產(chǎn)險轉(zhuǎn)型壽險的考察學(xué)習(xí)與交流；l 山西保險中介正處于蓬勃發(fā)展期，尤其是壽險中介2016年后半年開始如雨后春筍般涌現(xiàn)，市場風(fēng)起云涌的同時壽險業(yè)務(wù)成規(guī)模的中介為數(shù)不多，空間巨大，時機成熟。T威脅l 山西壽險中介市場未發(fā)展成熟，可提供中

8、介渠道產(chǎn)品的公司不多，而山西市場當(dāng)前國內(nèi)大型中介公司開設(shè)分公司，我公司對于產(chǎn)品選擇和手續(xù)費不占絕對優(yōu)勢，對于基本法層級設(shè)立、模式開展上不足夠先進(jìn)，市場化的先進(jìn)模式未能有效開展。（3） 制定行動計劃SO策略：因時而興，趁著國家大形勢的良好環(huán)境和省內(nèi)行業(yè)扶持的新篇章，站在大昌的紅旗下，乘勢而進(jìn)，體現(xiàn)作為山西龍頭企業(yè)的精神擔(dān)當(dāng)，鞏固基礎(chǔ)，加大社會宣傳，提升大昌保險的品牌效應(yīng)，加強山西人民的保險教育深度，做國家想做的事，做人民需要的事。ST策略：在國家政策為導(dǎo)向、人民需求為前提下，以集團為雄厚背景，大力發(fā)展壽險中介行業(yè)，面對外來先進(jìn)的保險中介，可適當(dāng)走出去把先進(jìn)的東西帶回來，因地制宜，根據(jù)公司情況定制

9、大昌特色壽險中介模式，力爭在全省也實現(xiàn)壽險中介第一的地位。WO策略：與傳統(tǒng)的賣車賣方等銷售不同，壽險營銷更注重保險教育與培訓(xùn)深度。對公司和集團高層做出更明確的趨勢及利潤闡明、未來市場預(yù)估，對意愿做出充分的啟動。且傳統(tǒng)銷售與壽險營銷彼此都具有銷售屬性，發(fā)展自有壽險團隊的同時，逐步建立平臺對車險甚至其他銷售端進(jìn)行銷售理念培訓(xùn)溝通，建立對壽險的信任感，全民認(rèn)可才會向外擴散，以點帶面，以3000連帶3萬甚至撬動30萬以上人的認(rèn)可意愿，大昌保險超市一站式專業(yè)的全民化普及。WT策略：因公司和集團對于壽險經(jīng)驗不足，市場了解程度不夠充分，在保監(jiān)局以及行業(yè)協(xié)會層面多與壽險公司、壽險中介進(jìn)行交流學(xué)習(xí)，引進(jìn)先進(jìn)思想

10、加工為己用，利用大昌獨有巨大優(yōu)勢，知己知彼百戰(zhàn)不殆，實現(xiàn)百年大昌基業(yè)長青。2. 通過KPI管理，用PDCA循環(huán)前進(jìn)PDCA循環(huán)作為全面質(zhì)量管理體系運轉(zhuǎn)的基本方法，實施需要搜集大量數(shù)據(jù)資料，并綜合運用各種管理技術(shù)和方法。PDCA循環(huán)又叫戴明環(huán)，是美國質(zhì)量管理專家戴明博士提出的，它是全面質(zhì)量管理所應(yīng)遵循的科學(xué)程序。全面質(zhì)量管理活動的全部過程，就是質(zhì)量計劃的制訂和組織實現(xiàn)的過程，這個過程就是按照PDCA循環(huán)，不停頓地周而復(fù)始地運轉(zhuǎn)的。PDCA的四個階段P (計劃 PLAN) :從問題的定義到行動計劃D (實施 DO) :實施行動計劃 C (檢查 CHECK) :評估結(jié)果 A (處理 ACT) :標(biāo)準(zhǔn)

11、化和進(jìn)一步推廣大昌作為山西以銷售為主業(yè)的龍頭民營企業(yè)，有效的銷售管理至關(guān)重要，而好的管理必須完整包含這幾個步驟。KPI表報系統(tǒng)，就是PDCA管理循環(huán)的最直觀的表達(dá)。優(yōu)秀的銷售經(jīng)理是有理想、有抱負(fù)、有能力、經(jīng)驗豐富、獨立工作能力強的行業(yè)精英。身為管理者，如果不了解他們，與他們的理念、價值觀分歧較大，就可能根本搞不清楚自己需要怎樣的銷售人才，或者招聘不到需要的銷售人才，或者即使招聘到合適的銷售人才，也因為沒有用武之地，發(fā)揮不出作用而最終掛印封金，悄然離去。用好KPI表格管理企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI-Key performance Indicator)是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可動作的目標(biāo)的工具，是企

12、業(yè)目標(biāo)、績效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指標(biāo)。建立明確的切實可行的KPI體系是目標(biāo)管理、績效管理的關(guān)鍵。在山西，同全國一樣大型商業(yè)銀行、商業(yè)保險公司等一些先進(jìn)的商業(yè)公司從上至下全部都在普及KPI管理，KPI管理深入人心的同時帶來的事企業(yè)的持續(xù)正增長。（1）為什么要實行KPI表格化管理銷售人員對待管理表格經(jīng)常有抗拒心理，有的人怕麻煩；有的人認(rèn)為只要有業(yè)績，報表無所謂；有的人瞎編數(shù)字，應(yīng)付差使；有的人根本不會填表；更有人認(rèn)為表格根本就是多余。造成這些現(xiàn)象的原因，一是部門的表格設(shè)計不合理，照搬其他公司或部門，或?qū)ι蠄蟮慕Y(jié)果不重視；二是銷售人員本身對公司的報表理解不夠，不知道如何運用表格進(jìn)行管理。KPI是通過對關(guān)鍵過程進(jìn)行控制管理的一種方法，建立明晰的KPI體系可以把個人和部門的工作重點目標(biāo)與公司整體的目標(biāo)聯(lián)系起來；對于管理者而言，階段性地對部門/個人的KPI輸出進(jìn)行評價和控制，可引導(dǎo)正確的目標(biāo)發(fā)展；集中測量公司所需要的行為；定量和定性地對直接創(chuàng)造利潤和間接創(chuàng)造利潤的貢獻(xiàn)做出評估。表格是管理的書面表現(xiàn)，也是管理的工具。管理學(xué)上PDCA循環(huán)：PPlan計劃 DDo執(zhí)行 CCheck檢查 AAction改善將紛繁復(fù)雜的管理工作分門別類，通過表格，可以反映每個人的業(yè)績。業(yè)績，其實只是一個結(jié)果，結(jié)果的好壞是如何得來的，