如何編制企業(yè)的全面預算

1、如何編制企業(yè)的全面預算一、全面預算編制的內容全面預算編制的內容包括兩大塊：第一，業(yè)務預算，如銷售預算、生產預算、采購預算、生產成本預算等；第二，財務預算，如資本預算、現金預算、預計報表等。二者之間的關系是沒有業(yè)務預算就不會有財務預算，所以預算不僅僅是財務部的事情，更是全體員工的事情。全面預算的編制需要各部門一同完成，財務部起到支持與輔導作用。其他部門需要給財務部提供數據，財務部需要輔導和講解如何填寫表格、填寫依據是什么和如何獲取填寫數據。如果所有預算都由財務部編制，即便財務部能夠盡職盡責按時完成，最終其他部門也不會認可這份預算。 圖1  銷售預算 圖1概括地說明了

2、以銷售預算為核心的預算模式：銷售預算結合存耗預算提出生產預算，通過生產預算、直接材料預算、存耗預算得出采購預算。二、全面預算編制的程序1.準備階段第一，召開預算啟動大會。公司每年編制預算時，為了凝聚共識，使各部門全員參與，都要明確告訴各部門公司全面預算已經啟動，讓各部門清楚今年公司編制預算的原因及預算編制實現的目標、方針和思想等。第二，確定公司的預算編制大綱。預算編制大綱是預算編制的藍圖，包括預算的目標、方法、編制程序和編制的組織架構，公司要將每一項內容都界定清楚。2.編制階段編制預算時，每一階段、每一節(jié)點的銜接合理與否決定著預算執(zhí)行效果的好壞。在整個預算過程中，編制時間雖然占的比重很小，但卻

3、能決定預算編制的準確性。3.初審階段                               各部門把預算草案提交上來后，預算管理委員或預算管理部要對各部門上交的預算草案進行初審，查看是否符合公司的編制規(guī)范，此階段不需要許多人參加。比如，預算表中應該填寫“銷售收入”，有些部門卻將其填寫成“銷售量

4、”。預算管理委員或者預算管理部需要將不符合公司編制標準的預算草案返回原部門重新編制。4.執(zhí)行階段預算的執(zhí)行階段由財務部或預算管理部主導，相關部門一起參加，對各部門預算的可執(zhí)行性提出質疑，討論該預算是否全面、可行、科學、重要等。由于很多預算在編制時都是部門負責人趕忙寫一個預算數字，不管是否合理，就告知領導數據預算表已經上交，如果在執(zhí)行階段不認真審查，就會導致執(zhí)行結果存在隱患。所以說，執(zhí)行是控制預算質量的一個關鍵階段。5.決策下發(fā)預算決策被審核通過后就到達下發(fā)階段，通常早每年的12月底之前完成。公司要明確對各部門的要求與職責，并嚴格執(zhí)行。6.業(yè)績合同決策下發(fā)之后，公司要把預算指標以及各項預算數據結

5、合起來形成一份業(yè)績合同，這份業(yè)績合同需要逐級簽定，如總經理與部門經理簽、部門經理與職員簽，每一級的工作開展都圍繞著這個業(yè)績合同進行，讓所有人對業(yè)績合同負責。此時，業(yè)績合同便轉化成績效考核的數據來源。三、全面預算編制十步法全面預算編制的十步法包括：第一，制訂戰(zhàn)略與計劃，要明確公司3-5年內的發(fā)展目標或發(fā)展愿景；第二，編制預算大綱，當公司有自己的年度預算目標與業(yè)務計劃時，各部門需要依據年度預算目標來執(zhí)行預算；第三，編制銷售與應收賬款的預算，公司有銷售目標，銷售部按照銷售目標編制預算，如銷售量、銷售的產品、銷售價格、回款、銷售費用等；第四，編制生產預算，根據公司的銷售量以及公司的庫存控制政策得出公司

6、的生產產量；第五，編制采購預算，例如公司生產產品需要采購原材料，所以要做原材料的采購預算；第六，編制生產成本預算，例如公司產品產量1000臺，根據生產材料價格與直接人工制造費用可以計算出公司的生產成本；第七，編制運營成本預算；第八，編制資本預算，資本包括內部投資與外部投資，投資的收益率如何，企業(yè)在投資前需要做預算；第九，編制現金預算；第十，預計報表編制。1.戰(zhàn)略規(guī)劃制訂制訂戰(zhàn)略規(guī)劃時，公司需要明確以下七方面內容： 行業(yè)發(fā)展趨勢很多企業(yè)在發(fā)展中有波動周期，周期頂峰與周期波谷對管理的要求不同。所以管理者清楚企業(yè)所處態(tài)勢是向上還是向下，以及不同態(tài)勢時公司應該如何執(zhí)行預算。 顧客顧

7、客是企業(yè)的第一資源，如果顧客的消費需求發(fā)生改變，公司的經營過程就需要隨之改變。如果企業(yè)生產和研發(fā)的產品不能滿足顧客需求，就會造成產品滯銷，從而導致公司預算無法達成。 競爭對手競爭對手的改變會使公司的經營策略發(fā)生改變。如果企業(yè)管理者不能預知競爭對手的改變，后果將非常嚴重。需要注意的是，與其被動改變，不如主動迎接改變，這樣反而會產生截然不同的效果。 供應商企業(yè)有三項表外資產，分別是人力資源、客戶資源、供應商資源。人力資源。人力資源無法從資產負債表、利潤表、現金流量表上看到，所以經常被企業(yè)管理者忽視?？蛻糍Y源。顧客是企業(yè)的第一資源，也是企業(yè)重要的資產，對顧客的盤點是非常重要的。盤

8、點內容包括某個季度公司流失了多少客戶、增加了多少客戶、流失客戶的級別和原因分別是什么、流失客戶怎么補救等。供應商資源。供應商不僅是企業(yè)緊密的戰(zhàn)略合作伙伴，也是企業(yè)賴以生存的基礎。穩(wěn)定的供應商能保證公司產品質量的穩(wěn)定，從而提升顧客的滿意度。所以說，對供應商的管控也是非常重要的。 核心技術發(fā)展當今時代很多行業(yè)都面臨互聯網高度發(fā)達的問題，例如網購在20世紀80年代算得上是遙不可及的事物，現在卻成為了一種流行趨勢，對傳統(tǒng)零售業(yè)帶來了很大的挑戰(zhàn)。所以說，公司掌握行業(yè)核心技術發(fā)展方向是非常關鍵的。 法律環(huán)境法律環(huán)境是指國家政策是鼓勵還是限制，這對企業(yè)發(fā)展非常重要。企業(yè)只有從事國家政策倡

9、導的行業(yè)才會有前途，如果企業(yè)從事的行業(yè)是高污染的，國家已經開始限制該行業(yè)的發(fā)展，而企業(yè)還加大投入，結果只能是投入越多回報越小。 人力資源企業(yè)的核心人才是誰，核心人才有沒有異動，企業(yè)未來的發(fā)展需要什么樣的人才，企業(yè)是否具備這樣的人才等，這些都是企業(yè)在做商業(yè)分析時需要考慮的問題。2.年度計劃與年度目標公司發(fā)展戰(zhàn)略確定下來之后需要逐個落實，中長期的戰(zhàn)略目標規(guī)劃的是公司3-5年內的發(fā)展，公司需要把戰(zhàn)略劃分為年度目標，逐年實現大戰(zhàn)略。 十個內容年度計劃和年度目標包括十個內容：外部經營狀況分析、內部經營狀況分析、機會與威脅的對應、設定年度經營目標、確立年度基本策略、組織優(yōu)化目標策略、營

10、銷目標策略計劃、生產目標策略計劃、研究目標策略計劃、設備投資策略計劃、人力資源策略計劃、其他部門策略計劃。 細分目標  圖2  年度計劃的細分目標 目標利潤。企業(yè)追求的根本是資金加利潤，目標利潤的確定方法有兩種：一是量本利的分析方法，；二是總資產回報率法，假如公司資產有100萬，公司期望的回報率為20%，目標利潤100萬×20%20萬。公司有了目標利潤，開始進入下一階段，制定年度的銷售額。根據目標利潤，公司可以通過有多種方法得出年度的銷售額。例如銷售利潤率，假設公司的目標利潤為3000萬，銷售利潤率為30%， 。目標銷量。公司確定目標

11、銷售額后，需要進一步確定目標銷量，因為銷售額最終由銷量實現。當公司產品為單一品種時，。假如公司的產品為多品種，這時應該考慮產品政策的問題。例如公司有3個產品，分別為A產品、B產品、C產品，公司需要根據A、B、C三個產品的市場定位來分配，主打產品的市場占有份額比重應該略高，邊緣產品應該略低，如A產品占30%、B產品占60%、C產品10%。對于1個億的銷售額來說，A產品為0.3億，B產品為0.6億，C產品為0.1億。此時再根據公式分別計算每種產品的銷量。目標成本和目標費用。計算方法有兩種：一是倒擠法，由于，在知道銷售額和利潤的前提下，目標成本和費用就不難計算了；二是通過其他財務指標，假設銷售費用率

12、為5%，銷售成本率為60%，管理費用為5%，加起來為70%，毛利率為30%。假如銷售額為1個億，產品成本就為6000萬，銷售費用為500萬，管理費用為500萬。預算編制的過程是最為核心的環(huán)節(jié)，有了以上各種指標，公司的宏偉藍圖被輕松勾勒出來，各部門要圍繞這個藍圖進行預算分解，環(huán)環(huán)相扣，齊心協力共同完成目標。 年度預算編制大綱年度目標制定好之后，預算管理委員會就會出臺年度預算的編制大綱。公司是否編制這份大綱，可以從企業(yè)規(guī)模大小出發(fā)，企業(yè)規(guī)模較大時一定要有年度預算編制大綱，企業(yè)規(guī)模較小時則可以簡化。通常而言，年度預算編制大綱包括以下方面內容：總綱?？偩V是預算編制大綱的基本原則，是預算編制大

13、綱的骨干和靈魂?？偩V一般分為三方面內容：預算要達到的目標、公司年度經營方針、預算編制的指導思想。預算編制的組織領導。編制預算大綱時要明確公司預算的組織機構、預算的組織領導，要將責任落實到機構和個人。預算編制方法與要求。當公司做全面預算時，每人有不同的預算方法和不同的預算內容，所以公司必須在預算的編制大綱中明確每一模塊采用的方法，使公司的預算編制大綱更具指導性，讓各部門都知道編制什么和如何編制。例如某部門拿到費用預算后，應該采用增量預算還是零基預算，在編制大綱應明確指出方法。預算和審批程序。年度預算編制大綱要明確每一步做什么，每步對應的時間節(jié)點及審批環(huán)境。預算編制的時間安排與要求。預算編制的時間

14、安排與要求，不要泛泛而談，如“10月下旬”，一定要是一個具體的時間節(jié)點。預算表的填寫說明與要求。隨著企業(yè)的發(fā)展與各項要求的提升，預算表格也在優(yōu)化當中逐漸升級，企業(yè)對表格的相關說明也要做到與時俱進。附件。附件一般包含兩項內容：一是編制的相關政策，如假設基本前提和定額相關資料；二是編制預算表格的格式。3.銷售預算編制 檢討編制銷售預算前要注意檢討以下幾點內容：銷售政策。編制銷售預算時，公司要先檢討自身的銷售政策是否合理，如發(fā)現不合理之處，就要做出相應調整。信用政策。公司的信用政策一般分為兩項內容：一是信用期限，例如公司給客戶的信用期限去年是30天，今年就要考慮對信用期限壓縮還是延長，壓縮

15、和延長的理由分別是什么；二是信用額度，例如公司給某客戶的額度是30萬，今年給30萬還是給40萬取決于對方的信用。這兩個環(huán)節(jié)會影響公司應收賬款的回收管控，所以在編制銷售預算前要作檢討。定價機制。公司需要檢討競爭對手價格的變化即公司所屬行業(yè)的產品價格的變化。客戶政策。分析發(fā)現，并不是所有客戶都是上帝，在眾多客戶中，真正有貢獻的客戶永遠遵循“二八原則”。所以客戶政策就是明確公司應該優(yōu)化哪些客戶、確保哪些客戶，不把有貢獻的客戶優(yōu)化掉。渠道政策。公司的銷售任務是靠渠道實現的，即使在同一個城市，每個公司渠道的類型也會有所不同。公司在編制銷售預算前，就要考慮清楚渠道拓展的重點。例如公司現在的市場為一級，是否

16、需要二三級市場，拓展方向如何，會帶來什么好處等。廣告促銷政策。廣告促銷可以影響銷售額度和銷售費用，公司要檢討廣告促銷的策略，如去年在哪些方面投入了廣告、廣告效果如何等。銷售人員與業(yè)績提成策略。如銷售人員是否需要優(yōu)化、薪酬如何改變、激勵政策是否需要修正等，這些策略的改變會影響產品銷量及銷售成本。 主導者編制銷售預算時，一般由銷售部門主導，財務部、生產部、研發(fā)部等部門輔助參與。 內容銷售預算編制內容包括以下幾點：銷量預算、銷售價格預算、銷售收入預算、回款預算、銷售費用預算、成品期末庫存預算。公司在執(zhí)行預算時會遇到回款困難的問題，可以根據收現率指標界定客戶的信譽。4.生產預算編制

17、 檢討在生產預算過程中，需要檢討一些問題：公司的現有產能水平。在制造企業(yè)中，最可怕的是隨意增加固定資產，因為固定資產增加之后，有可能就使用一次，造成資源浪費。假如公司現有1500萬產能，通過內部改造，企業(yè)的產能水平能否提升，這是生產部門需要反思的問題。員工政策。制造企業(yè)人員很多，人員的薪資水平和工作效率會發(fā)生怎樣的改變，這些都是需要檢討的問題。生產現場工藝水平。公司要檢討生產現場的工藝水平是否需要改善。庫存政策。企業(yè)生產庫存的目的是銷售，但很多企業(yè)卻認為庫存就是企業(yè)資產，所以不是致力于把企業(yè)越做越好、把業(yè)績越做越大，而是把倉庫越做越大，這是一個謬論。庫存有五大毒性：占用資金、耗用資源

18、、容易貶值、易毀損、易過質保期。第一，庫存是為大客戶準備的，而不是為所有客戶準備的，因為大客戶需求量大，能夠解決公司60%銷量的問題；第二，庫存是為暢銷品準備，而不是為銷量小的產品準備的，很多企業(yè)認為銷量小的產品經常生產會很浪費生產成本，因此在庫房中存放很多，實際上這種做法反而造成成本不斷上升；第三，庫存是為下期銷售做準備的，因此預算當期庫存要以下期銷售為依準，進行合理的政策假設。 要點提示庫存是為誰準備的： 庫存是為大客戶準備的，而不是為所有客戶準備的； 庫存是為暢銷品準備，而不是為銷量小的產品準備的； 庫存是為下期銷售做準備的。  主導者生產部是生產預算編制的

19、主體，銷售、采購、工程技術、倉儲、人力資源、成本會計參與編制。 內容產量預算。企業(yè)的生產預算分成四個季度，各季度的銷量可以從銷售預算表中得知，第一季度的期初庫存已知，可以由這兩個數字計算各季度的期末庫存和生產量，并由此計算全年的產量。產值預算。產值等于產量乘以對應的生產成本。生產預算的特點是沒有金額指標、只有數量指標，所以生產預算是企業(yè)整個預算過程中比較特殊的部分，需要關注。5.采購預算編制 檢討物料清單的準確性和完整性。編制采購預算之前，企業(yè)要知道生產一定產品的直接材料需用量。每個產品都有一個BOOM表，即物料清單，企業(yè)可以根據BOOM表計算出直接材料需用量。比如，一支筆

20、的物料清單包括上蓋、筆筒、筆芯和墨水，如果企業(yè)自己生產上蓋，則需要把上蓋進一步分解到原材料的層次，如塑膠料和色粉，企業(yè)可以根據BOOM表求出生產產品所需的筆芯、墨水、塑膠料和色粉的量。隨著加工熟練程度提高，對材料的消耗會越來越低，因此企業(yè)要檢討B(tài)OOM表的準確性與完整性，做定期檢討修正，促使生產部把生產的消耗降到最低。生產耗費問題。直接材料需用量的預算有一個生產的耗費問題，比如投產產生的頭尾料，放在聚塑機里就變成了廢料，企業(yè)要把這部分計算內，采購才會準確。期末庫存。產成品有期末庫存，原材料也會有期末庫存，所以在編制采購預算的過程中，也要檢討期末庫存的問題。供應商的政策。供應商不同，價格有可能會

21、不同，付款周期也可能不同，因此企業(yè)要考慮優(yōu)化哪些供應商、增加哪些供應商。采購價格。價格決定采購金額，從而影響資金流出的金額。企業(yè)要檢討采購價格的合理性，如果不合理，則要考慮需要降低多少。付款政策。付款周期影響公司的現金流量，例如，大多數企業(yè)大部分的負債都是信用負債，即應付賬款，給企業(yè)的期限越長，現金周轉的時間就越長。所以說，企業(yè)要檢討自身的付款政策。期末材料的庫存。企業(yè)要界定第一季度的期末庫存與年末庫存，第一季度的期末庫存可以按照生產預算的原理編制。 主導者采購預算由采購部門主編，生產、成本會計、工程技術部門都要參與。 內容完成了三項預算，資產負債表以下幾個科目可以確定：第

22、一，應收賬款；第二，應付賬款；第三，材料庫存的成本。材料采購預算。企業(yè)編制材料采購預算時，首先可以利用BOOM表算出需用量，如把銷量換成需用量，由于第一季度的庫存是已知的，可以計算得出期末庫存，采購量期末庫存+本期需用量-期初庫存。材料的采購單價已知，可以得出采購金額。進項稅采購金額×適用的增值稅率，采購金額和進項稅相加可得出采購總金額。計算出第一季度的采購量和采購總金額之后，就可以推導出其他季度的數值及全年的數值。學會計算一種材料的采購量后，可以推算出兩三種材料。應付賬款預算。企業(yè)要向供應商采購商品，就要做付款的預算，即應付賬款的預算。企業(yè)可以根據采購支付率計算，采購支付率付款總額

23、÷采購金額。通常而言，企業(yè)可以根據歷史數據約定采購支付率，確定采購金額之后，付款總額也就知道了。此外，企業(yè)還要支付上期的應付賬款余額，上期應付賬款余額加上期初的應付賬款就是本期支付的總額。材料存貨預算。6.生產成本預算編制 成本組成通俗來講，產品的成本由三項組成，分別為料、工、費。料指原材料，工指員工工資，費指制造費用。在編制生產成本預算時，這三項內容的難度不同。工。相對來講，直接員工工資比較容易。如果企業(yè)采用計件法，用員工生產產品的數量乘以每件產品的員工成本就可以計算出來了；如果企業(yè)采用計時法，就要首先確定產品的標準工時和員工在標準工時內的工作率。費。界定制造費用有一點技

24、術性難度，但有些費用是很容易界定的，比如生產主管的工、廠房的折舊、機器的折舊等，但是機物料的消耗、水電費的界定有點難度。這時老企業(yè)可以在定額的基礎上把費用測算出來，如果企業(yè)剛剛成立，不能采用增量預算，要采用零基預算。料。界定原材料的成本在預算過程中也是個難題，因為實際算的成本有可能與預算中的成本存在一定的誤差。例如價格波動時，企業(yè)到底采用平均價格、先進先出還是加權平均，都會影響企業(yè)的成本。當然，在預算過程中使用先進先出會好一點。計算原材料成本時一般都用倒擠法，就是用最后一次入庫材料的價格乘以期末材料的庫存得出期末材料的庫存成本，期初、本期入庫、本期期末庫存都有了，本期的耗用就知道了。倒擠法最大

25、的問題是會把不正常的成本計算在內。有料，有工，有費，企業(yè)的成本就算出來了，成本總額也就算出來了。 主導者直接材料預算。直接材料預算一般由生產部門主編，采購、工程技術、成本會計參與。直接人工預算。直接人工預算由生產部主編，人力資源部和成本會計參與。制造費用預算。制造費用預算由生產部門主編，成本會計參與。 內容生產成本預算的編制包括直接材料需用量預算和直接材料成本預算、直接人工工資預算和直接人工福利費預算、變動性制造費用預算和固定性制造費用預算和制造費用分配預算。例如，在直接人工的預算中，工資是一個很大的學問。很多管理者認為就是一兩千塊錢的事情，其實一個員工的成本是工資的至少3-5倍，因為企業(yè)招進一個人后，需要為其提供辦公場所、辦公設備和培訓等，這些都需要成本。所以把后面的加上去才能正確的算出人工的成本。產品的成本預算出來之后，可以確定企業(yè)的銷售成本。比如，期初的產成品庫存已知，本期生產入庫的產成品已知，期末庫存成本可以算出來。這個預算確定之后，公司對銷售部考核的銷售毛利率也能得出，資產負債表的另一個指標產成品期末余額也可以得出來了。7.運營成本預算編制運營成本預算包括銷售費用、財務費用與管理費用的預算。銷售費用預算由銷售部編制，財務費用由財務部編制，管理費用由除銷售部和生產部門以外的其他部門編制。有了銷售費用、管理費用和財務費用，利潤表就已經