生物降解塑料公司員工福利管理（參考）

1、生物降解塑料公司員工福利管理xx（集團(tuán)）有限公司目錄第一章 公司基本情況4一、 公司簡(jiǎn)介4二、 核心人員介紹4第二章 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)6一、 確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的方法6二、 確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的原則7第三章 標(biāo)桿管理10一、 標(biāo)桿管理的分類10二、 標(biāo)桿管理的含義13第四章 績(jī)效評(píng)價(jià)的流程15一、 績(jī)效評(píng)價(jià)的過(guò)程15二、 績(jī)效評(píng)價(jià)的目標(biāo)17第五章 績(jī)效評(píng)價(jià)的內(nèi)容19一、 工作潛力評(píng)價(jià)19二、 工作態(tài)度評(píng)價(jià)20第六章 績(jī)效反饋面談22一、 績(jī)效反饋面談的內(nèi)容及策略22二、 績(jī)效反饋面談的步驟及過(guò)程24第七章 績(jī)效反饋概述32一、 績(jī)效反饋的原則32二、 績(jī)效反饋及其重要性34第八章 戰(zhàn)略性薪酬管理37一

2、、 戰(zhàn)略性薪酬管理與一般薪酬管理的區(qū)別37二、 戰(zhàn)略性薪酬管理的基本步驟41第九章 薪酬戰(zhàn)略的演進(jìn)與發(fā)展43一、 傳統(tǒng)的薪酬戰(zhàn)略43二、 全面報(bào)酬戰(zhàn)略47第十章 寬帶薪酬59一、 寬帶薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)59二、 寬帶薪酬的內(nèi)涵64第十一章 薪酬結(jié)構(gòu)概述67一、 薪酬結(jié)構(gòu)策略67二、 影響薪酬結(jié)構(gòu)的因素69第十二章 員工福利概述74一、 員工福利的作用74二、 員工福利的定義76第十三章 員工福利設(shè)計(jì)與管理78一、 非法定福利78二、 員工福利設(shè)計(jì)的流程79第一章 公司基本情況一、 公司簡(jiǎn)介公司按照“布局合理、產(chǎn)業(yè)協(xié)同、資源節(jié)約、生態(tài)環(huán)?！钡脑瓌t，加強(qiáng)規(guī)劃引導(dǎo)，推動(dòng)智慧集群建設(shè)，帶動(dòng)形成一批產(chǎn)業(yè)集聚

3、度高、創(chuàng)新能力強(qiáng)、信息化基礎(chǔ)好、引導(dǎo)帶動(dòng)作用大的重點(diǎn)產(chǎn)業(yè)集群。加強(qiáng)產(chǎn)業(yè)集群對(duì)外合作交流，發(fā)揮產(chǎn)業(yè)集群在對(duì)外產(chǎn)能合作中的載體作用。通過(guò)建立企業(yè)跨區(qū)域交流合作機(jī)制，承擔(dān)社會(huì)責(zé)任，營(yíng)造和諧發(fā)展環(huán)境。公司自成立以來(lái)，堅(jiān)持“品牌化、規(guī)?；?、專業(yè)化”的發(fā)展道路。以人為本，強(qiáng)調(diào)服務(wù)，一直秉承“追求客戶最大滿意度”的原則。多年來(lái)公司堅(jiān)持不懈推進(jìn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和管理變革，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)持續(xù)、健康、快速發(fā)展。未來(lái)我司將繼續(xù)以“客戶第一，質(zhì)量第一，信譽(yù)第一”為原則，在產(chǎn)品質(zhì)量上精益求精，追求完美，對(duì)客戶以誠(chéng)相待，互動(dòng)雙贏。二、 核心人員介紹1、史xx，中國(guó)國(guó)籍，1977年出生，本科學(xué)歷。2018年9月至今歷任公司辦公室主任，

4、2017年8月至今任公司監(jiān)事。2、周xx，中國(guó)國(guó)籍，1978年出生，本科學(xué)歷，中國(guó)注冊(cè)會(huì)計(jì)師。2015年9月至今任xxx有限公司董事、2015年9月至今任xxx有限公司董事。2019年1月至今任公司獨(dú)立董事。3、賈xx，1957年出生，大專學(xué)歷。1994年5月至2002年6月就職于xxx有限公司；2002年6月至2011年4月任xxx有限責(zé)任公司董事。2018年3月至今任公司董事。4、夏xx，中國(guó)國(guó)籍，無(wú)永久境外居留權(quán)，1959年出生，大專學(xué)歷，高級(jí)工程師職稱。2003年2月至2004年7月在xxx股份有限公司兼任技術(shù)顧問(wèn)；2004年8月至2011年3月任xxx有限責(zé)任公司總工程師。2018年

5、3月至今任公司董事、副總經(jīng)理、總工程師。5、崔xx，中國(guó)國(guó)籍，無(wú)永久境外居留權(quán)，1970年出生，碩士研究生學(xué)歷。2012年4月至今任xxx有限公司監(jiān)事。2018年8月至今任公司獨(dú)立董事。第二章 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)一、 確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的方法（一）選擇關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的途徑與標(biāo)準(zhǔn)1、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的選擇途徑提取KPI的途徑，可以從以下三個(gè)方面獲?。海?）組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。首先根據(jù)組織的總體戰(zhàn)略目標(biāo)制定出部門的工作目標(biāo)，再將部門的工作目標(biāo)分解到每個(gè)崗位，與之相對(duì)應(yīng)的KPI也是由組織層面的KP1分解為各部門級(jí)的KPI，部門級(jí)的KPI進(jìn)一步分解為各個(gè)崗位的KPI.（2）工作說(shuō)明書。根據(jù)工作說(shuō)明書可以比較容易找到各個(gè)

6、崗位的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。工作說(shuō)明書中的崗位職責(zé)、工作內(nèi)容、績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)等可為提取KPI提供依據(jù)。（3）平衡計(jì)分卡。平衡計(jì)分卡作為一種戰(zhàn)略性績(jī)效管理工具，主要以四個(gè)維度來(lái)提取“KP1”指標(biāo)，這四個(gè)維度分別是財(cái)務(wù)類指標(biāo)、客戶類指標(biāo)、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)類指標(biāo)和學(xué)習(xí)發(fā)展類指標(biāo)。關(guān)于平衡計(jì)分卡下文將會(huì)作詳細(xì)介紹。2、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的選擇標(biāo)準(zhǔn)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的選擇總體上應(yīng)體現(xiàn)“少而精”，在選擇過(guò)程中要盡可能量化、過(guò)程化、細(xì)化所選擇的指標(biāo)。能夠量化的指標(biāo)首先應(yīng)該盡可能量化；不能量化的指標(biāo)，應(yīng)將其工作內(nèi)容過(guò)程化，并對(duì)工作過(guò)程進(jìn)行控制考核；不能量化、也不能過(guò)程化的指標(biāo)，應(yīng)對(duì)其進(jìn)行細(xì)化，直到不能再細(xì)化為止。在實(shí)踐中，對(duì)于選擇關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)

7、的標(biāo)準(zhǔn)，可以通過(guò)對(duì)以下問(wèn)題的回答做出一個(gè)衡量.如果回答的是“否”，那么就不應(yīng)該將其列為KPI指標(biāo)。二、 確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的原則確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)應(yīng)堅(jiān)持以下原則。1、目標(biāo)導(dǎo)向原則所謂目標(biāo)導(dǎo)向性是指根據(jù)組織的總體目標(biāo)來(lái)設(shè)定部門目標(biāo)以及個(gè)人目標(biāo)，將組織的總體戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解，并從中提煉歸納出可操作的各種量化指標(biāo)。KPI是對(duì)組織及其運(yùn)作過(guò)程中實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的關(guān)鍵成功要素的提煉和歸納，是基于戰(zhàn)略與流程制定的、對(duì)組織長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展具有戰(zhàn)略意義的指標(biāo)體系，因此，設(shè)置KPI應(yīng)該將組織遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略與部門、個(gè)人運(yùn)作相連接與內(nèi)外客戶的價(jià)值相連接，以體現(xiàn)KP1對(duì)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的支撐作用。2、二八原則所謂二八原則（即20/80原則），是

8、指一個(gè)組織在價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程中，每個(gè)部門和每一個(gè)員工的80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的，抓住20%的關(guān)鍵，就抓住了主體?？?jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)并不是越多越好，因?yàn)榭?jī)效管理是有成本的，指標(biāo)越多，組織投入績(jī)效管理的成本相應(yīng)也越高。因此KPI必須要有數(shù)量限制，一般最多不要超過(guò)10個(gè)。二八原則這種集中測(cè)量“少而精”的關(guān)鍵行為的方法精簡(jiǎn)了不必要的績(jī)效管理機(jī)構(gòu)和管理流程，緩解了績(jī)效管理的復(fù)雜性與績(jī)效管理資源的稀缺性之間的矛盾，以有限的管理資源實(shí)現(xiàn)了最大化的績(jī)效管理效益。3、SMART原則SMART原則是指確定KPI應(yīng)符合明確具體的（specific）、可衡量的（measurable）、可達(dá)到的（attaina

9、ble）、現(xiàn)實(shí)的（realistic）、有時(shí)限的（time-bound）五項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)。所謂“具體的”，是指KPI要切中特定的工作目標(biāo)，不是模糊籠統(tǒng)的，而是應(yīng)該適度細(xì)化，并且隨情境變化而發(fā)生變化。每項(xiàng)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的內(nèi)涵和外延都應(yīng)界定清楚，避免產(chǎn)生歧義；所謂“可衡量的”，就是指績(jī)效指標(biāo)或者是數(shù)量化的，或者是行為化的，驗(yàn)證這些績(jī)效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或信息是可以獲得的：所謂“可達(dá)到的”，是指績(jī)效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)，避免設(shè)立過(guò)高或過(guò)低的目標(biāo)；所謂“現(xiàn)實(shí)的”，指的是績(jī)效指標(biāo)是實(shí)實(shí)在在的，可以證明和觀察得到的，而并非假設(shè)的；所謂“有時(shí)限的”，是指在績(jī)效指標(biāo)中要使用一定的時(shí)間單位，即設(shè)定完成這些績(jī)效指標(biāo)的期限

10、，這也是對(duì)效率的表現(xiàn)4、執(zhí)行原則再好的戰(zhàn)略都需要強(qiáng)有力的執(zhí)行來(lái)支撐，同樣地，再完善的KPI指標(biāo)體系，都需要各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)及員工認(rèn)真地貫徹執(zhí)行，KPI評(píng)價(jià)能否成功關(guān)鍵在于執(zhí)行。組織應(yīng)該形成強(qiáng)有力的執(zhí)行文化，不斷消除在實(shí)施KPI評(píng)價(jià)過(guò)程中的各種困難和障礙，使KPI真正成為推動(dòng)組織管理創(chuàng)新和提升組織整體績(jī)效水平的有效手段。5、客戶導(dǎo)向原則客戶導(dǎo)向是指組織的各項(xiàng)工作都是以客戶為中心，把滿足客戶需求作為一切工作展開(kāi)的目標(biāo)和方向?？蛻衾嬷辽鲜鞘袌?chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下組織賴以生存的基礎(chǔ)，“如何為客戶創(chuàng)造價(jià)值”是組織的首要任務(wù)。堅(jiān)持客戶導(dǎo)向是組織對(duì)外界變化的一種反應(yīng)，組織應(yīng)把這種反應(yīng)和客戶目標(biāo)轉(zhuǎn)化為關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，以體現(xiàn)組織

11、的市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)和最終成果責(zé)任。第三章 標(biāo)桿管理一、 標(biāo)桿管理的分類標(biāo)桿管理從適用組織類型的范圍和內(nèi)在的結(jié)構(gòu)方式上可以劃分為內(nèi)部標(biāo)桿管理、競(jìng)爭(zhēng)標(biāo)桿管理、職能標(biāo)桿管理、操作性標(biāo)桿管理、戰(zhàn)略性標(biāo)桿管理等幾大類。每個(gè)組織應(yīng)該根據(jù)自身的特點(diǎn)和組織類型，選擇適合自己發(fā)展需要的標(biāo)桿對(duì)象和標(biāo)桿目標(biāo)，1、內(nèi)部標(biāo)桿管理內(nèi)部標(biāo)桿管理是以組織內(nèi)部操作為基準(zhǔn)的標(biāo)桿管理，是最為簡(jiǎn)單易行的標(biāo)桿管理方式之一。內(nèi)部標(biāo)桿管理通過(guò)辨識(shí)內(nèi)部績(jī)效標(biāo)桿的標(biāo)準(zhǔn)，確立內(nèi)部標(biāo)桿管理的主要目標(biāo)，一方面，可以做到組織內(nèi)信息共享；另一方面，可以辨識(shí)組織內(nèi)部最佳職能或流程及其實(shí)踐，然后推廣到組織的其他部門。2、競(jìng)爭(zhēng)標(biāo)桿管理競(jìng)爭(zhēng)標(biāo)桿管理是以競(jìng)爭(zhēng)對(duì)象為基準(zhǔn)的

12、標(biāo)桿管理。爭(zhēng)標(biāo)桿管理的目標(biāo)是與有著相同市場(chǎng)的組織在產(chǎn)品、服務(wù)和工作流程等方面的績(jī)效與實(shí)踐進(jìn)行比較，直接面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者。這類標(biāo)桿管理實(shí)施起來(lái)比較困難，原因在于除了公共領(lǐng)域的信息容易獲得外，有關(guān)競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)的信息，特別是一些內(nèi)部信息是不易獲得的。競(jìng)爭(zhēng)性標(biāo)桿管理在實(shí)踐中又可以分為行業(yè)內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)性標(biāo)桿管理和行業(yè)外部的競(jìng)爭(zhēng)性標(biāo)桿管理。3、職能標(biāo)桿管理職能標(biāo)桿管理是以行業(yè)領(lǐng)先者或某些組織的優(yōu)秀職能操作為基準(zhǔn)進(jìn)行的標(biāo)桿管理。這類標(biāo)桿管理的合作者常常能相互分享一些技術(shù)與市場(chǎng)信息，標(biāo)桿的基準(zhǔn)是外部企業(yè)（但非競(jìng)爭(zhēng)者）及其職能或業(yè)務(wù)實(shí)踐。由于沒(méi)有直接的競(jìng)爭(zhēng)者，因此合作者往往比較愿意提供和分享技術(shù)與市場(chǎng)信息。不足之處是交易成

13、本費(fèi)用高，具體操作也有一定的難度。4、操作性標(biāo)桿管理操作性標(biāo)桿管理，是一種注重組織整體或某個(gè)環(huán)節(jié)的具體運(yùn)作，找出達(dá)到同行最好的運(yùn)作方法。從內(nèi)容上可分為流程標(biāo)桿管理和業(yè)務(wù)標(biāo)桿管理。其中，流程標(biāo)桿管理是從具有類似流程的組織中發(fā)掘出最有效的操作程序，使組織通過(guò)改進(jìn)核心過(guò)程提高業(yè)績(jī)。流程標(biāo)桿管理可以適用于不同類型組織，在通常情況下是被認(rèn)為有效的，但有時(shí)在實(shí)施過(guò)程中也會(huì)遇到困難和問(wèn)題，因此它要求組織對(duì)整個(gè)工作流程和操作有非常詳細(xì)的了解。業(yè)務(wù)標(biāo)桿管理是通過(guò)比較產(chǎn)品和服務(wù)來(lái)評(píng)估自身的競(jìng)爭(zhēng)地位，通過(guò)對(duì)相關(guān)市場(chǎng)的標(biāo)桿定位，熟悉市場(chǎng)路徑，抓住業(yè)務(wù)的各要素組成部分，從而形成業(yè)務(wù)標(biāo)桿管理的目標(biāo)。由于市場(chǎng)信息的不確定性

14、特征所致，實(shí)施業(yè)務(wù)標(biāo)桿管理應(yīng)該善于因時(shí)而變，因地制宜。業(yè)務(wù)標(biāo)桿管理，必須以提升市場(chǎng)占有份額為宗旨，在全面考察市場(chǎng)的基礎(chǔ)上，針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)策略和市場(chǎng)定位，采取有重點(diǎn)的業(yè)務(wù)標(biāo)桿管理目標(biāo)和方法。5、戰(zhàn)略性標(biāo)桿管理戰(zhàn)略性標(biāo)桿管理是在與同行業(yè)最好的組織進(jìn)行比較的基礎(chǔ)上，從總體上關(guān)注組織如何競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展，明確和改進(jìn)組織戰(zhàn)略，提高組織戰(zhàn)略運(yùn)作水平。戰(zhàn)略性標(biāo)桿管理是跨越行業(yè)界限尋求績(jī)優(yōu)組織成功的戰(zhàn)略和優(yōu)勝競(jìng)爭(zhēng)模式。戰(zhàn)略性標(biāo)桿分析需要收集各個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者的財(cái)務(wù)市場(chǎng)狀況并進(jìn)行相關(guān)分析，提出自己的最佳戰(zhàn)略。許多組織通過(guò)標(biāo)桿管理成功地實(shí)現(xiàn)了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變。戰(zhàn)略性標(biāo)桿管理主要是依據(jù)組織的產(chǎn)品和服務(wù)市場(chǎng)來(lái)進(jìn)行戰(zhàn)略定位的，因此，戰(zhàn)略性

15、標(biāo)桿管理對(duì)組織的要求（包括對(duì)組織產(chǎn)品和服務(wù)的技術(shù)、人力儲(chǔ)備和市場(chǎng)的可擴(kuò)展性的要求）較高，需要組織對(duì)自身和未來(lái)的定位有很清晰的認(rèn)識(shí)，因?yàn)橐粋€(gè)不具備可成長(zhǎng)空間產(chǎn)品的組織是不具備未來(lái)發(fā)展空間的。戰(zhàn)略性標(biāo)桿管理依據(jù)其要素特征可以分為產(chǎn)品戰(zhàn)略性標(biāo)桿、技術(shù)戰(zhàn)略性標(biāo)桿和市場(chǎng)結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略性標(biāo)桿管理。列出了不同類型的標(biāo)桿管理方法之間的對(duì)比差異。由于組織所采用的標(biāo)桿管理的方法不同，導(dǎo)致標(biāo)桿瞄準(zhǔn)伙伴的合作程度、收集的數(shù)據(jù)的實(shí)用性以及組織可能實(shí)現(xiàn)的績(jī)效改進(jìn)（或突破）的程度也不同。任何一種類型的標(biāo)桿管理都不是盡善盡美的，不同類型的標(biāo)桿管理方法都各有利弊。二、 標(biāo)桿管理的含義標(biāo)桿管理（benchmarking），又叫基準(zhǔn)管理

16、，起源于20世紀(jì)70年代末80年代初。首先開(kāi)辟標(biāo)桿管理先河的是施樂(lè)（Xerox）公司，后經(jīng)美國(guó)生產(chǎn)力與質(zhì)量中心系統(tǒng)化和規(guī)范化。1976年以后，一直保持著世界復(fù)印機(jī)市場(chǎng)實(shí)際壟斷地位的施樂(lè)公司遇到了來(lái)自國(guó)內(nèi)外，特別是日本競(jìng)爭(zhēng)者的全方位挑戰(zhàn)：佳能、NEC等公司以施樂(lè)的成本價(jià)出售產(chǎn)品且能夠獲利，并且產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期比施樂(lè)短50%，一時(shí)間施樂(lè)公司的市場(chǎng)份額從82%下降至35%。施樂(lè)公司面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者的威脅，開(kāi)始向日本企業(yè)學(xué)習(xí)，開(kāi)展了廣泛而深入的標(biāo)桿管理。施樂(lè)公司通過(guò)對(duì)比分析、尋找差距、調(diào)整戰(zhàn)略、改變策略、重組流程，取得了非常好的成效，把失去的市場(chǎng)份額重新奪了回來(lái)。成功之后，施樂(lè)公司開(kāi)始大規(guī)模地推廣標(biāo)桿管理，并選

17、擇了14個(gè)經(jīng)營(yíng)同類產(chǎn)品的公司逐一考察，找出了問(wèn)題的癥結(jié)并采取措施。隨后，摩托羅拉、IBM、杜邦、通用等公司紛紛效仿，實(shí)施標(biāo)桿管理，在全球范圍內(nèi)尋找業(yè)內(nèi)經(jīng)營(yíng)實(shí)踐最好的公司進(jìn)行標(biāo)桿比較和超越，成功地獲取了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。施樂(lè)公司曾把標(biāo)桿管理定義為一個(gè)將產(chǎn)品、服務(wù)與實(shí)踐與最強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或者行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者相比較的持續(xù)流程。而美國(guó)生產(chǎn)力與質(zhì)量中心則把標(biāo)桿管理定義為一個(gè)系統(tǒng)的、持續(xù)性的評(píng)估過(guò)程，通過(guò)不斷地將企業(yè)流程與世界上居領(lǐng)先地位的企業(yè)相比較，獲得幫助企業(yè)改善經(jīng)營(yíng)績(jī)效的信息。事實(shí)上，標(biāo)桿管理不僅是一個(gè)獲取信息和評(píng)估的過(guò)程，而且涉及規(guī)劃和組織實(shí)施過(guò)程。綜合上述觀點(diǎn)，我們可以將標(biāo)桿管理概括為不斷尋找和研究同行一流公

18、司的最佳實(shí)踐，并以此為基準(zhǔn)與本企業(yè)進(jìn)行比較、分析、判斷，從而使自己企業(yè)得到不斷改進(jìn)，進(jìn)入或趕超一流公司，創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績(jī)的良性循環(huán)過(guò)程。標(biāo)桿管理實(shí)際上是一個(gè)模仿創(chuàng)新的過(guò)程，其核心是向業(yè)內(nèi)或業(yè)外最優(yōu)秀的企業(yè)學(xué)習(xí)。古人云：以銅為鏡，可正衣冠；以史為鏡，可知興替；以人為鏡，可明得失。對(duì)于一個(gè)組織而言，以同行業(yè)的領(lǐng)先組織為“鏡”，則可以發(fā)現(xiàn)自己的不足，找到改進(jìn)的方向和明確的追趕目標(biāo)，進(jìn)而改善自己的實(shí)踐。第四章 績(jī)效評(píng)價(jià)的流程一、 績(jī)效評(píng)價(jià)的過(guò)程績(jī)效評(píng)價(jià)是評(píng)價(jià)主體對(duì)照工作目標(biāo)和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的評(píng)價(jià)方法評(píng)定員工的工作任務(wù)完成情況、員工的工作職責(zé)履行程度和員工的發(fā)展情況，并且將評(píng)定結(jié)果反饋給員工的過(guò)程。它是

19、一個(gè)對(duì)客觀績(jī)效進(jìn)行主觀評(píng)定和估價(jià)的過(guò)程，因此，組織和員工的績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果除了與績(jī)效本身有關(guān)外，還與績(jī)效評(píng)價(jià)的過(guò)程模式密切相關(guān)?？?jī)效評(píng)價(jià)的一般過(guò)程模式主要包括：確立目標(biāo)、建立績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)、收集整理數(shù)據(jù)、分析判斷和輸出結(jié)果。確定目標(biāo)建立績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)收集整理數(shù)據(jù)分析判斷輸出結(jié)果績(jī)效評(píng)價(jià)的一般過(guò)程模式1、確立目標(biāo)績(jī)效評(píng)價(jià)的核心目標(biāo)是要通過(guò)評(píng)價(jià)的選擇、預(yù)測(cè)和導(dǎo)向作用實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，不論是組織的績(jī)效評(píng)價(jià)，還是員工的績(jī)效評(píng)價(jià)，都是基于這個(gè)共同目標(biāo)的?？?jī)效評(píng)價(jià)的對(duì)象不同，其評(píng)價(jià)工作也會(huì)有所不同。不同評(píng)價(jià)對(duì)象的選擇取決于不同的評(píng)價(jià)目的，評(píng)價(jià)的結(jié)果對(duì)于不同的評(píng)價(jià)對(duì)象產(chǎn)生的影響各不相同，比如對(duì)于員工或高層管理者的

20、績(jī)效評(píng)價(jià)關(guān)系到他們的獎(jiǎng)懲、升降等人力資源管理的決策問(wèn)題，而對(duì)于組織績(jī)效的評(píng)價(jià)則關(guān)系到組織的發(fā)展、業(yè)務(wù)的擴(kuò)展與收縮、組織間的兼并重組等經(jīng)營(yíng)決策問(wèn)題。2、建立績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)作為績(jī)效管理系統(tǒng)的重要組成部分，主要由評(píng)價(jià)內(nèi)容、評(píng)價(jià)周期、評(píng)價(jià)主體、評(píng)價(jià)方法以及評(píng)價(jià)用途等要素構(gòu)成，這些要素相互影響、相互作用，共同構(gòu)成了一個(gè)有機(jī)的評(píng)價(jià)系統(tǒng)。關(guān)于績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)的構(gòu)建上文已做了介紹，這里不再贅述。3、收集整理數(shù)據(jù)可靠準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)是績(jī)效評(píng)價(jià)公正、有效的重要保障。在績(jī)效執(zhí)行階段收集到的績(jī)效信息往往都是零散的，績(jī)效評(píng)價(jià)階段需要對(duì)收集到的各類績(jī)效信息進(jìn)行分析、界定、歸類、整理等，必須把這些零散的數(shù)據(jù)和資料整理成系統(tǒng)

21、的體系。在數(shù)據(jù)整理過(guò)程中，還需要評(píng)價(jià)者具有較高的職業(yè)素養(yǎng)和豐富的經(jīng)驗(yàn)，評(píng)價(jià)者對(duì)數(shù)據(jù)和資料的主觀判斷必須是科學(xué)的、反映客觀事實(shí)的。4、分析判斷分析判斷就是指針對(duì)評(píng)價(jià)對(duì)象，應(yīng)用具體的評(píng)價(jià)方法來(lái)確定其評(píng)價(jià)結(jié)果的過(guò)程。分析判斷要結(jié)合組織的特點(diǎn)、評(píng)價(jià)對(duì)象的崗位特征以及評(píng)價(jià)內(nèi)容和目的，選擇合適的評(píng)價(jià)方法和形式進(jìn)行。5、輸出結(jié)果通過(guò)選擇適當(dāng)?shù)脑u(píng)價(jià)方法對(duì)評(píng)價(jià)對(duì)象進(jìn)行評(píng)價(jià)后，就會(huì)得出一個(gè)具體的評(píng)價(jià)結(jié)果。評(píng)價(jià)結(jié)果不僅僅是一個(gè)績(jī)效高低的簡(jiǎn)單排序，更重要的是要指出績(jī)效優(yōu)秀或績(jī)效低下的具體原因。通過(guò)輸出結(jié)果，鼓勵(lì)取得優(yōu)秀業(yè)績(jī)的員工，百尺竿頭，更進(jìn)一步；鞭策業(yè)績(jī)不佳的員工，意識(shí)到自身的問(wèn)題所在，找出差距，主動(dòng)改進(jìn)，迎頭趕

22、上。總之，只有詳盡的績(jī)效評(píng)價(jià)輸出結(jié)果，才能為進(jìn)一步的績(jī)效反饋和績(jī)效結(jié)果的應(yīng)用提供依據(jù)。二、 績(jī)效評(píng)價(jià)的目標(biāo)評(píng)價(jià)是對(duì)人或事物的價(jià)值做出判斷的一種觀念性活動(dòng)。績(jī)效評(píng)價(jià)是指在績(jī)效周期結(jié)束時(shí)，選擇有效的評(píng)價(jià)方法，由不同的評(píng)價(jià)主體對(duì)組織、群體及個(gè)人績(jī)效作出判斷的過(guò)程?？?jī)效評(píng)價(jià)是績(jī)效管理的基礎(chǔ)，沒(méi)有績(jī)效評(píng)價(jià)，就無(wú)法對(duì)部門和員工過(guò)去的績(jī)效表現(xiàn)進(jìn)行總結(jié)，績(jī)效反饋將失去依據(jù)，績(jī)效管理的目標(biāo)也將無(wú)法實(shí)現(xiàn)?？?jī)效評(píng)價(jià)包含兩個(gè)層次，一是對(duì)于組織績(jī)效的評(píng)價(jià)；二是對(duì)于員工績(jī)效的評(píng)價(jià)。在績(jī)效管理實(shí)踐中，組織績(jī)效往往和組織高層管理者的績(jī)效狀況息息相關(guān)，因此，對(duì)組織績(jī)效的評(píng)價(jià)，在某種意義上就是對(duì)組織高層管理團(tuán)隊(duì)和組織“一把手”的

23、考核評(píng)價(jià)。評(píng)價(jià)除了可以做出基本的價(jià)值判斷外，還可以用于選擇和預(yù)測(cè)，并發(fā)揮導(dǎo)向作用?？?jī)效評(píng)價(jià)作為績(jī)效管理系統(tǒng)中的關(guān)鍵子系統(tǒng)，其核心目標(biāo)是為了改善員工的組織行為，充分發(fā)揮員工的潛能和積極性，以求更好地達(dá)到組織目標(biāo)。通過(guò)績(jī)效評(píng)價(jià)，既要有利于員工的成長(zhǎng)和發(fā)展，如確定如何激勵(lì)員工，使其有更好的績(jī)效表現(xiàn)，評(píng)價(jià)員工所存在的、具有改進(jìn)空間的缺點(diǎn)和短處，幫助員工形成適合自身的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)；又要有助于實(shí)現(xiàn)組織的管理和決策目標(biāo)，如為薪酬支付、人員晉升等方面的人力資源管理決策提供依據(jù)?？己诵栽u(píng)價(jià)將著眼點(diǎn)放在對(duì)評(píng)價(jià)對(duì)象做出判斷上。在進(jìn)行考核性評(píng)價(jià)時(shí)，評(píng)價(jià)者首先對(duì)評(píng)價(jià)對(duì)象在一段時(shí)間內(nèi)的績(jī)效表現(xiàn)進(jìn)行歷史性的回顧和分析，然后

24、將其與預(yù)先確定的績(jī)效目標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn)比較，做出最后的評(píng)價(jià)，這種評(píng)價(jià)往往與薪酬掛鉤。發(fā)展性評(píng)價(jià)在系統(tǒng)分析評(píng)價(jià)對(duì)象的發(fā)展需要之后，主要關(guān)注的是如何對(duì)評(píng)價(jià)對(duì)象將來(lái)的績(jī)效表現(xiàn)作出預(yù)測(cè)。因此，發(fā)展性評(píng)價(jià)更加注重如何確定評(píng)價(jià)對(duì)象可以改進(jìn)的知識(shí)和技能，從而達(dá)到開(kāi)發(fā)其潛力的目的，這種類型的評(píng)價(jià)通常會(huì)與員工的職業(yè)生涯規(guī)劃相聯(lián)系。第五章 績(jī)效評(píng)價(jià)的內(nèi)容一、 工作潛力評(píng)價(jià)潛力，即潛在能力，是指員工所具有的但在工作中并沒(méi)有發(fā)揮出來(lái)的能力，它是相對(duì)于在工作中發(fā)揮出來(lái)的能力而言的。潛力評(píng)價(jià)是指通過(guò)各種手段了解員工的潛力，找出阻礙員工潛力發(fā)揮的原因，更好地將員工的工作潛力激發(fā)出來(lái)，將潛力轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)的工作能力。在績(jī)效評(píng)價(jià)實(shí)踐中，通

25、常有三方面的信息可用于對(duì)員工的潛力進(jìn)行評(píng)價(jià)，這三方面的信息分別來(lái)源于能力評(píng)價(jià)的結(jié)果、相關(guān)工作的年限以及相關(guān)工作的資格認(rèn)證等，這方面的信息通常都是比較客觀和相對(duì)穩(wěn)定的。由于潛力評(píng)價(jià)針對(duì)的是員工在現(xiàn)任工作中沒(méi)有機(jī)會(huì)發(fā)揮出來(lái)的能力，因此，這種評(píng)價(jià)可以很好地為工作輪換、職位升遷等人事決策提供有價(jià)值的決策依據(jù)。在現(xiàn)實(shí)中，對(duì)于潛力的評(píng)價(jià)是很難和能力評(píng)價(jià)相脫離的，通過(guò)能力評(píng)價(jià)對(duì)員工潛力進(jìn)行推斷是最為常見(jiàn)的做法。日本學(xué)者提出的“能力開(kāi)發(fā)卡”的概念，實(shí)際上就是把能力評(píng)價(jià)和潛力評(píng)價(jià)相結(jié)合的一種方式。其基本思路是：將員工的工作年限、學(xué)歷、資格證書等資料與日常的能力評(píng)價(jià)結(jié)果綜合記錄下來(lái)，并進(jìn)行動(dòng)態(tài)修正；結(jié)合員工工作中

26、的薄弱環(huán)節(jié)和個(gè)人職業(yè)生涯設(shè)計(jì)的需要，提出員工個(gè)人的能力開(kāi)發(fā)目標(biāo)，有針對(duì)性地提出階段性的努力目標(biāo)；通過(guò)個(gè)人與直接上級(jí)、人力資源管理專家的溝通，不斷交換意見(jiàn)，對(duì)個(gè)人的能力發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行動(dòng)態(tài)修正；結(jié)合能力評(píng)價(jià)的結(jié)果和績(jī)效反饋中各方面的意見(jiàn)與建議，對(duì)能力開(kāi)發(fā)的狀況進(jìn)行評(píng)價(jià)并進(jìn)一步提出新的目標(biāo)。二、 工作態(tài)度評(píng)價(jià)工作態(tài)度是影響員工工作能力發(fā)揮的個(gè)性因素，主要包括紀(jì)律性、協(xié)作性、積極性、主動(dòng)性、服從性、執(zhí)行性、責(zé)任性、歸屬性、敬業(yè)精神、團(tuán)隊(duì)精神等。人們通常會(huì)認(rèn)為，能力強(qiáng)的人能夠取得更高的工作業(yè)績(jī)，但現(xiàn)實(shí)情況并不總是如此，有時(shí)好的工作能力并不一定產(chǎn)生高的工作業(yè)績(jī)。好的工作能力首先必須要在個(gè)體良好的工作態(tài)度下，

27、并且具有內(nèi)部和外部條件的支持才能取得，不同的工作態(tài)度將產(chǎn)生不同的工作結(jié)果。因此，績(jī)效評(píng)價(jià)中還要對(duì)員工的工作態(tài)度進(jìn)行評(píng)價(jià)，以鼓勵(lì)員工充分發(fā)揮現(xiàn)有的工作能力，最大限度地創(chuàng)造優(yōu)異的工作業(yè)績(jī)，并通過(guò)日常工作態(tài)度評(píng)價(jià)，引導(dǎo)員工增強(qiáng)工作熱情，避免“出工不出力”的情況發(fā)生。工作態(tài)度是影響工作能力向工作業(yè)績(jī)轉(zhuǎn)化的重要調(diào)節(jié)變量。通過(guò)對(duì)工作態(tài)度的評(píng)價(jià)引導(dǎo)員工改善工作態(tài)度，是促進(jìn)員工達(dá)成績(jī)效目標(biāo)的重要手段。關(guān)于工作能力、工作態(tài)度和工作業(yè)績(jī)?nèi)咧g的關(guān)系。各種外部變量其他人為因素工作能力工作業(yè)績(jī)自變量因變量工作態(tài)度、工作態(tài)度和工作業(yè)績(jī)的關(guān)系簡(jiǎn)圖態(tài)度評(píng)價(jià)和能力評(píng)價(jià)的內(nèi)容不同，態(tài)度評(píng)價(jià)不論員工的職位高低，也不管員工的能力

28、大小，而只是評(píng)價(jià)員工是否努力、認(rèn)真地工作，工作中是否有干勁、有熱情，是否遵守各種規(guī)章制度等。一般情況下，對(duì)工作態(tài)度的評(píng)價(jià)往往采用過(guò)程評(píng)價(jià)的方式進(jìn)行，而工作能力評(píng)價(jià)則可以是過(guò)程評(píng)價(jià)，也可以是結(jié)果評(píng)價(jià)。第六章 績(jī)效反饋面談一、 績(jī)效反饋面談的內(nèi)容及策略（一）績(jī)效反饋面談的內(nèi)容績(jī)效反饋面談應(yīng)圍繞員工上一績(jī)效周期內(nèi)的工作展開(kāi)，一般主要包括4個(gè)方面的內(nèi)容。（1）工作業(yè)績(jī)。工作業(yè)績(jī)的綜合完成情況，是管理者進(jìn)行績(jī)效反饋面談時(shí)最為重要的內(nèi)容。在績(jī)效面談時(shí)，管理者應(yīng)將評(píng)價(jià)結(jié)果及時(shí)反饋給員工，如果員工對(duì)評(píng)價(jià)結(jié)果有異議，管理者應(yīng)給出合理的解釋和說(shuō)明。通過(guò)對(duì)績(jī)效結(jié)果的反饋，總結(jié)績(jī)效達(dá)成的經(jīng)驗(yàn)，找出績(jī)效未能有效達(dá)成的原

29、因，為以后更好地完成工作任務(wù)、實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)奠定良好的基礎(chǔ)。（2）行為表現(xiàn)。除了績(jī)效結(jié)果的反饋外，管理者還應(yīng)關(guān)注員工的工作行為表現(xiàn)，比如工作態(tài)度、工作能力等，對(duì)工作態(tài)度和工作能力的關(guān)注可以幫助員工更好地完善自己，提高自身的技能，同時(shí)也有助于幫助員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃。（3）改進(jìn)措施?？?jī)效管理的最終目的是為了改善、提高組織和員工的績(jī)效水平。在績(jī)效反饋面談過(guò)程中，針對(duì)員工未能有效完成的績(jī)效計(jì)劃，管理者和員工應(yīng)該一起分析績(jī)效不佳的原因，并設(shè)法幫助員工提出；具體的績(jī)效改進(jìn)措施。（4）新的目標(biāo)。績(jī)效反饋面談作為績(jī)效管理流程中的最后環(huán)節(jié)，在回顧上一績(jī)效周期的同時(shí)，還要為下一個(gè)績(jī)效周期提出新的績(jī)效目標(biāo)和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)

30、。管理者應(yīng)結(jié)合上一績(jī)效周期的績(jī)效計(jì)劃完成情況，結(jié)合員工新的工作任務(wù)提出新的目標(biāo)，幫助員工一起制訂新的績(jī)效計(jì)劃。在實(shí)踐中，績(jī)效反饋面談的內(nèi)容通常都是以面談?dòng)涗洷淼男问奖槐４婧陀涗浵聛?lái)。（二）績(jī)效反饋面談的策略在績(jī)效反饋面談中，管理者應(yīng)針對(duì)不同類型的員工選擇不同的面談策略，只有這樣才能做到有的放矢、取得良好的反饋效果。（1）貢獻(xiàn)型員工（好的工作業(yè)績(jī)+好的工作態(tài)度）。貢獻(xiàn)型員工是組織和部門創(chuàng)造良好業(yè)績(jī)的主力軍，是最需要維護(hù)和保留的。對(duì)于這類員工的面談策略應(yīng)該是在了解組織激勵(lì)政策的前提下予以獎(jiǎng)勵(lì)，提出更高的目標(biāo)和要求。（2）沖鋒型員工（好的工作業(yè)績(jī)+差的工作態(tài)度），沖鋒型員工的工作忽冷忽熱，態(tài)度付亞和

31、時(shí)好時(shí)壞，這種情況既可能是員工的性格使然，也可能是溝通不暢所致。對(duì)于這類員工.既不能過(guò)分放縱，也不能管得過(guò)死，應(yīng)當(dāng)通過(guò)良好的溝通和績(jī)效輔導(dǎo)改善員工的工作態(tài)度，在管理者和員工之間建立起信任關(guān)系，盡量不要把問(wèn)題留到下一次績(jī)效面談。（3）安分型員工（差的工作業(yè)績(jī)+好的工作態(tài)度），安分型員工工作態(tài)度端正.對(duì)工作認(rèn)真負(fù)責(zé)，兢兢業(yè)業(yè)，對(duì)上級(jí)和組織有很高的認(rèn)同度，但工作業(yè)績(jī)上不去。對(duì)于這類員工的面談策略應(yīng)當(dāng)是以制訂明確的、嚴(yán)格的績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃作為績(jī)效面談的重點(diǎn)，嚴(yán)格按照績(jī)效評(píng)價(jià)辦法給予評(píng)價(jià)，不能用工作態(tài)度代替工作業(yè)績(jī)，更不能用工作態(tài)度掩蓋工作業(yè)績(jī)。（4）墮落型員工（差的工作業(yè)績(jī)+差的工作態(tài)度），墮落型員工通常

32、會(huì)想盡辦法為自己辯解，或者尋找外部客觀因素為自己工作業(yè)績(jī)差開(kāi)脫。對(duì)于此類員工的面談策略應(yīng)強(qiáng)調(diào)或重申工作目標(biāo)，通過(guò)面談使之澄清對(duì)工作成果的看法。二、 績(jī)效反饋面談的步驟及過(guò)程績(jī)效反饋面談過(guò)程主要包括面談準(zhǔn)備、面談過(guò)程和提出改進(jìn)計(jì)劃三個(gè)階段。面談準(zhǔn)備階段包括管理者的準(zhǔn)備工作、員工的準(zhǔn)備工作以及績(jī)效反饋面談的內(nèi)容準(zhǔn)備等；面談過(guò)程階段主要確認(rèn)績(jī)效反饋面談的原則和要求、創(chuàng)造有利于績(jī)效反饋面談的環(huán)境、設(shè)計(jì)面談過(guò)程以及實(shí)施面談等；提出改進(jìn)計(jì)劃階段主要是圍繞面談過(guò)程中提出的問(wèn)題，制訂相應(yīng)的改進(jìn)計(jì)劃。績(jī)效反饋面談的步驟和過(guò)程。（一）績(jī)效反饋面談準(zhǔn)備1、管理者的準(zhǔn)備工作（1）選擇合適的面談時(shí)間。管理者應(yīng)根據(jù)工作安

33、排確定一個(gè)面談雙方都有空閑的時(shí)間，盡量不要將績(jī)效反饋面談安排在接近上下班的時(shí)間。除非得到員工的充分認(rèn)同，否則千萬(wàn)不要試圖利用非工作時(shí)間進(jìn)行績(jī)效面談。確定的面談時(shí)間不應(yīng)是一個(gè)時(shí)間點(diǎn)，而應(yīng)當(dāng)是一個(gè)合適的時(shí)間段，時(shí)間段的長(zhǎng)短要適宜，面談時(shí)間過(guò)長(zhǎng)會(huì)引起疲倦、注意力不集中；而面談時(shí)間過(guò)短則可能導(dǎo)致溝通不充分。管理者一定要在征得員工認(rèn)可的情況下，對(duì)績(jī)效反饋面談的時(shí)間做出最終的決定，這既是對(duì)員工的尊重，也是為了便于員工統(tǒng)籌安排工作時(shí)間，為面談做好充分的準(zhǔn)備。（2）選擇合適的面談地點(diǎn)和環(huán)境。在辦公環(huán)境下，主要的反饋地點(diǎn)有管理者的辦公室、會(huì)議室、接待室等。其中小型會(huì)議室或者接待室是比較理想的面談地點(diǎn)，因?yàn)檫@些地

34、方不易被電話、傳真、辦公人員等干擾，能為面談創(chuàng)造相對(duì)安靜、輕松的環(huán)境。（3）準(zhǔn)備面談的材料。在進(jìn)行績(jī)效反饋面談之前，管理者還必須準(zhǔn)備好面談所需的各種材料。這些資料包括績(jī)效計(jì)劃表和績(jī)效計(jì)劃變動(dòng)表、員工的績(jī)效評(píng)價(jià)表、員工日常工作表現(xiàn)的記錄、員工的崗位說(shuō)明書及其歷史績(jī)效檔案等。在與員工進(jìn)行績(jī)效反饋面談之前，管理者必須熟悉這些資料，以便需要的時(shí)候可以隨時(shí)找到相關(guān)的內(nèi)容。2、員工的準(zhǔn)備工作績(jī)效反饋面談是管理者和員工的互動(dòng)過(guò)程，不僅需要管理者做好充分準(zhǔn)備。而且也需要員工做好充分準(zhǔn)備。只有雙方都做好了充分的準(zhǔn)備工作，反饋面談才有可能成功。員工在績(jī)效反饋面談過(guò)程中需要做好以下準(zhǔn)備工作（1）收集證明自己績(jī)效的資

35、料或數(shù)據(jù)。收集本績(jī)效評(píng)價(jià)周期內(nèi)與員工本人績(jī)效有關(guān)的資料。在進(jìn)行績(jī)效反饋面談前，員工要充分地準(zhǔn)備好表明自己工作狀況的一些事實(shí)依據(jù)，對(duì)于完成得好的工作任務(wù)，需要以事實(shí)為依據(jù)說(shuō)明具體好在哪里；對(duì)于完成得不好的事項(xiàng)，也要用事實(shí)為依據(jù)來(lái)說(shuō)明理由。（2）做好自我評(píng)估工作。員工要對(duì)自己在本績(jī)效周期內(nèi)的問(wèn)題和結(jié)果進(jìn)行總結(jié)評(píng)價(jià)并對(duì)自己在下一階段的發(fā)展作出初步規(guī)劃，特別是要針對(duì)本期存在的績(jī)效不足提出改進(jìn)和提高計(jì)劃。要學(xué)會(huì)自己提出計(jì)劃，而不是等待組織的管理人員為自己制訂計(jì)劃。（3）準(zhǔn)備好需要向管理者提出的問(wèn)題?？?jī)效反饋面談是一個(gè)雙向溝通過(guò)程，員工也可以主動(dòng)向管理者提出自己關(guān)心的問(wèn)題。提出的問(wèn)題可以涉及組織發(fā)展戰(zhàn)略、

36、組織的績(jī)效目標(biāo)、部門績(jī)效目標(biāo)以及工作中的困惑等，也可向管理者提出在業(yè)務(wù)上提供輔導(dǎo)支持的要求.以及其他資源支持的要求等。（4）安排好自己的工作。由于績(jī)效反饋面談需要一定的時(shí)間，所以事先應(yīng)把工作安排妥當(dāng)，以免使績(jī)效面談受到干擾，重要工作受到影響。比如，在績(jī)效反饋面談期間，若有非常緊急的事情發(fā)生，就需要事先安排同事幫助處理一下，以防止給組織造成損失。3、明確反饋面談的內(nèi)容績(jī)效反饋面談的一般內(nèi)容主要包括工作業(yè)績(jī)、行為表現(xiàn)、改進(jìn)措施和探討新的目標(biāo)等。具體的反饋面談內(nèi)容還要根據(jù)具體情境來(lái)定，并沒(méi)有固定的模式。在進(jìn)行正式面談之前，應(yīng)明確反饋面談的主要內(nèi)容和側(cè)重點(diǎn)；面談開(kāi)始時(shí)，首先應(yīng)就績(jī)效現(xiàn)狀達(dá)成一致，形成共

37、識(shí)，為面談的順利進(jìn)行奠定基礎(chǔ)。應(yīng)明確指出員工完成工作過(guò)程中的優(yōu)良表現(xiàn)，管理者應(yīng)當(dāng)毫不吝嗇地表達(dá)對(duì)員工績(jī)效亮點(diǎn)的贊揚(yáng)，但是面談的重點(diǎn)應(yīng)當(dāng)放在不良業(yè)績(jī)的診斷上。經(jīng)過(guò)探討，員工應(yīng)當(dāng)明確績(jī)效改進(jìn)的方向和需要提升的知識(shí)、技能，并了解提升的辦法。（二）績(jī)效反饋面談過(guò)程1、績(jī)效反饋面談的原則在績(jī)效反饋面談過(guò)程中，為了保證面談的效果，除了要遵循績(jī)效反饋的原則外，還應(yīng)著重把握好以下幾個(gè)原則（1）相互信任原則。缺乏信任的面談會(huì)使雙方感到緊張、焦躁，充滿冷淡和敵意.相互信任是交流和溝通順利進(jìn)行的前提（2）實(shí)效性原則。績(jī)效反饋面談需要做大量細(xì)致的工作，要力求實(shí)效，通過(guò)績(jī)效反饋面談，切實(shí)對(duì)雙方今后的工作都能產(chǎn)生促動(dòng)作用

38、和改善提高效果（3）開(kāi)放性原則。績(jī)效反饋面談應(yīng)以開(kāi)放性話題為主，設(shè)計(jì)的面談問(wèn)題要留有思考空間，要顧及員工當(dāng)時(shí)的情緒，讓員工按照個(gè)人的體會(huì)回答，而不應(yīng)增加限制和約束。（4）暢所欲言原則。要?jiǎng)?chuàng)造寬松的面談環(huán)境和氣氛，提供足夠的時(shí)間讓員工訴說(shuō)，雙方都應(yīng)認(rèn)真傾聽(tīng)和記錄，實(shí)現(xiàn)相互間的充分溝通，真正做到暢所欲言。2、設(shè)計(jì)面談過(guò)程事先設(shè)計(jì)一套完整而合理的績(jī)效面談過(guò)程，是成功實(shí)現(xiàn)績(jī)效反饋面談的保證。在進(jìn)行面談前，人力資源管理部門可能會(huì)提供一個(gè)面談?dòng)玫奶峋V，但是具體進(jìn)行面談的管理人員要在面談提綱的基礎(chǔ)上對(duì)面談的內(nèi)容進(jìn)行詳細(xì)的計(jì)劃。在設(shè)計(jì)面談過(guò)程計(jì)劃時(shí)可以從以下幾方面入手：（1）要計(jì)劃好如何開(kāi)始?？?jī)效反饋面談的開(kāi)

39、場(chǎng)有各種各樣的形式，采取什么樣的方式開(kāi)始面談要取決于具體的談話對(duì)象和情境。在績(jī)效反饋面談中，管理者可以從一個(gè)輕松的話題入手，幫助員工放松心情，以便員工在下面的面談中更好地闡明自己的看法。當(dāng)然.如果員工能夠很好地了解面談的目的，并已經(jīng)為面談做好了充分的準(zhǔn)備，那么開(kāi)門見(jiàn)山也許是最好的選擇。（2）明確面談目的與預(yù)期效果。管理者要明確通過(guò)此次面談要達(dá)到什么樣的效果，期望的效果可能是員工就如何改進(jìn)績(jī)效與管理者達(dá)成共識(shí)，并在下一個(gè)績(jī)效周期成功實(shí)現(xiàn)改進(jìn)的計(jì)劃：也可能是管理者想通過(guò)面談表達(dá)對(duì)員工的信任，并期望他們保持目前好的績(jī)效水平；或者是使員工接受更高的目標(biāo)或者績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)；有時(shí)面談還可能要達(dá)到使員工接受職務(wù)變

40、化的目的等。（3）確定面談順序。在明確了面談的主要日的之后，就要確定面談的順序，即先談什么，再談什么的問(wèn)題。通常情況下，首先要列出被評(píng)價(jià)者的所有關(guān)鍵工作要項(xiàng)，然后分別根據(jù)重要性、有效性以及員工的初步評(píng)價(jià)結(jié)果對(duì)這些工作要項(xiàng)進(jìn)行排列，最后再綜合以上因素確定面談順序。一般考慮到員工的心理承受能力，先談員工表現(xiàn)好的工作要項(xiàng)之后再談?dòng)写倪M(jìn)的地方比較好。另外，根據(jù)工作要項(xiàng)的重要性，一般先談重要的，后談次重要的，最后談不太重要的。這樣逐項(xiàng)進(jìn)行溝通，一旦雙方意見(jiàn)一致就可以進(jìn)入下一個(gè)話題：如果雙方的意見(jiàn)不一致，則可經(jīng)過(guò)討論爭(zhēng)取達(dá)成一致，若實(shí)在無(wú)法達(dá)成一致，可以求同存異，暫時(shí)擱置難以達(dá)成共識(shí)的問(wèn)題。3、實(shí)施面談

41、實(shí)施面談是績(jī)效反饋面談的實(shí)質(zhì)性階段，主要包括按照績(jī)效反饋面談的目標(biāo)、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和方法，與員工共同回顧員工的工作表現(xiàn)：說(shuō)明具體的評(píng)分依據(jù)及評(píng)分結(jié)果；充分肯定績(jī)效周期內(nèi)取得的成績(jī)和優(yōu)點(diǎn)，同時(shí)也要明確指出其中的不足?？?jī)效反饋面談要做好必要的記錄，并提供績(jī)效改進(jìn)的建議和途徑。通常情況下，面談從雙方無(wú)異議的話題談起.然后逐漸進(jìn)入有異議的內(nèi)容，相互平等地加以討論，并留有充分時(shí)間讓對(duì)方陳述、申辯或補(bǔ)充。其間管理者需認(rèn)真傾聽(tīng)，并努力與員工達(dá)成共識(shí)。（三）提出績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃績(jī)效反饋面談的一個(gè)重要內(nèi)容，就是確定下一階段的改進(jìn)重點(diǎn)和改進(jìn)計(jì)劃。面談結(jié)束后，雙方需要認(rèn)真匯總所做的面談?dòng)涗?，比如評(píng)估面談?dòng)涗洷碇械膬?nèi)容。對(duì)有強(qiáng)

42、烈不同意見(jiàn)的面談對(duì)象進(jìn)行仔細(xì)、客觀地分析，并劃定具體的協(xié)調(diào)方法或?qū)Σ撸患皶r(shí)報(bào)告上級(jí)或與上級(jí)保持溝通，獲得支持和批準(zhǔn)；整理有關(guān)資料和表格等。雙方一定要將達(dá)成共識(shí)的結(jié)論性意見(jiàn)，或經(jīng)雙方確認(rèn)的關(guān)鍵事件或數(shù)據(jù)，及時(shí)予以整理、記錄并填寫在績(jī)效評(píng)價(jià)表中，作為人力資源管理檔案。對(duì)于達(dá)成共識(shí)的下一期績(jī)效目標(biāo)也要進(jìn)行整理，形成下期的評(píng)價(jià)指標(biāo)和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)，管理者對(duì)自己履行的評(píng)價(jià)工作也要進(jìn)行回顧與反思，保持和發(fā)揚(yáng)做得好的方面，改進(jìn)存在的不足，不斷提高自身管理水平和能力。關(guān)于績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃地制訂、實(shí)施及評(píng)估，將在本章第三節(jié)詳細(xì)介紹，這里暫不贅述。第七章 績(jī)效反饋概述一、 績(jī)效反饋的原則通過(guò)績(jī)效反饋，一方面要把績(jī)效評(píng)

43、價(jià)情況反饋給員工，另一方面要與員工一起建立關(guān)于未來(lái)的計(jì)劃，即確定員工下一步要達(dá)到的績(jī)效目標(biāo)。要實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，在績(jī)效反饋過(guò)程中就應(yīng)堅(jiān)持以下基本原則。1、相互信任原則績(jī)效反饋和績(jī)效溝通有效的首要條件就是雙方都要做到開(kāi)誠(chéng)布公，坦誠(chéng)面對(duì)，建立起彼此相互信任的氛圍。同時(shí)也要注重選擇有助于反饋和溝通的良好環(huán)境，比如最好選擇一些輕松的場(chǎng)合，沒(méi)有工作的壓力、沒(méi)有上級(jí)的威嚴(yán)，以平和的姿態(tài)、親切的表情，達(dá)成相互信任的氣氛。2、經(jīng)常性原則績(jī)效反饋應(yīng)當(dāng)是經(jīng)常性的，而不應(yīng)當(dāng)是一年一次。管理者只要意識(shí)到員工在績(jī)效中存在缺陷，就有責(zé)任立即去糾正它。如果管理者已經(jīng)發(fā)現(xiàn)員工的績(jī)效低于標(biāo)準(zhǔn)要求而不立即給予糾正，非要等到績(jī)效周期末

44、再去評(píng)價(jià)和反饋，就會(huì)給組織帶來(lái)較長(zhǎng)時(shí)期的績(jī)效損失。5外，績(jī)效反饋過(guò)程有效性的一個(gè)重要決定因素是員工對(duì)于評(píng)價(jià)結(jié)果的基本認(rèn)同，因此，評(píng)價(jià)者應(yīng)當(dāng)向員工提供經(jīng)常性的績(jī)效反饋，使他們?cè)谡降脑u(píng)價(jià)過(guò)程結(jié)束之前就基本了解和掌握自己的績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果。3、對(duì)事不對(duì)人原則在績(jī)效反饋面談中，雙方應(yīng)該討論和評(píng)價(jià)的是員工的工作行為和工作績(jī)效，即工作中的一些事實(shí)表現(xiàn)，而不是討論和評(píng)價(jià)員工的個(gè)性特點(diǎn)。員工的個(gè)性特點(diǎn)不能作為評(píng)價(jià)績(jī)效的依據(jù)。在談到員工的主要優(yōu)點(diǎn)和不足時(shí)，雖然可以談?wù)搯T工的某些個(gè)性特征，但要注意這些個(gè)性特征必須是與工作績(jī)效有關(guān)的。4、多問(wèn)少講原則在績(jī)效反饋過(guò)程中，管理者要扮演“幫助者”、“伙伴”、“教練”的角色，

45、而不是“發(fā)號(hào)施令者”、“指揮者”角色。按照20/80法則，管理者應(yīng)當(dāng)把80%的時(shí)間留給員工，20%的時(shí)間留給自己；而管理者在自己這20%的時(shí)間內(nèi)，也要將80%的時(shí)間用來(lái)發(fā)問(wèn)，20%的時(shí)間才用來(lái)“指導(dǎo)”、“建議”、“發(fā)號(hào)施令”，因?yàn)閱T工往往比管理者更清楚本職工作中存在的問(wèn)題。因此.管理者要多問(wèn)少講，要多提好問(wèn)題，引導(dǎo)員工自己思考和解決問(wèn)題、自己評(píng)價(jià)工作進(jìn)展，而不1861是發(fā)號(hào)施令，居高臨下地告訴員工應(yīng)該如何做5、著眼未來(lái)的原則績(jī)效反饋的很大一部分內(nèi)容是對(duì)過(guò)去的工作績(jī)效進(jìn)行回顧和評(píng)估，但這并不等于績(jī)效反饋要集中于過(guò)去。討論和評(píng)估過(guò)去的目的并不是要停留在過(guò)去，而是從過(guò)去的事實(shí)中總結(jié)出一些對(duì)未來(lái)發(fā)展有

46、用的東西。因此，任何對(duì)過(guò)去績(jī)效的討論和評(píng)估都應(yīng)著眼于未來(lái)，核心目的是為了制訂員工的改進(jìn)計(jì)劃和未來(lái)發(fā)展計(jì)劃。6、正面引導(dǎo)原則績(jī)效反饋對(duì)于員工而言應(yīng)該是建設(shè)性的，不管員工的績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果是好是壞，都要多給員工一些鼓勵(lì)和正面引導(dǎo)。至少讓員工意識(shí)到雖然自己的績(jī)效評(píng)價(jià)成績(jī)不理想，但自己得到了一個(gè)客觀認(rèn)識(shí)自己的機(jī)會(huì)，找到了應(yīng)該努力的方向，并且在自己前進(jìn)的過(guò)程中會(huì)得到主管人員的幫助。這對(duì)于實(shí)現(xiàn)績(jī)效反饋目標(biāo)、改善和提高組織與員工績(jī)效都具有重要意義。7、制度化原則為了更好地發(fā)揮績(jī)效反饋的作用，組織必須針對(duì)績(jī)效反饋建立相應(yīng)的制度，只有將其制度化，才能夠保證績(jī)效反饋持久地發(fā)揮作用。二、 績(jī)效反饋及其重要性反饋是人們產(chǎn)

47、生優(yōu)秀表現(xiàn)行為的最重要的條件之一，如果沒(méi)有及時(shí)、具體、有效的反饋.人們往往會(huì)表現(xiàn)得越來(lái)越差。美國(guó)哈佛大學(xué)教授戴維麥克利蘭（DavidMcClelland）早就指出，高成就型的人員最突出的品質(zhì)之一就是經(jīng)常需要明確的不間斷的關(guān)于進(jìn)展的反饋由此可見(jiàn)，缺乏具體、頻繁的反饋，往往會(huì)造成組織和員工績(jī)效不佳。所謂績(jī)效反饋，主要是指通過(guò)評(píng)價(jià)者與被評(píng)價(jià)者之間的溝通，就被評(píng)價(jià)者在評(píng)價(jià)周期內(nèi)的績(jī)效情況進(jìn)行面談，在肯定成績(jī)的同時(shí)，找出工作中的不足并加以改進(jìn)。績(jī)效反饋的目的，是為了讓員工了解自己在本績(jī)效周期內(nèi)的業(yè)績(jī)是否達(dá)到所定的目標(biāo)，行為態(tài)度是否合格。以便讓管理者和員工雙方達(dá)成對(duì)評(píng)價(jià)結(jié)果一致的看法，共同探討績(jī)效未合格的

48、原因所在，并制訂績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃。由于績(jī)效反饋在績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)束后實(shí)施，而且是評(píng)價(jià)者和被評(píng)價(jià)者之間的直接對(duì)話，如果不將評(píng)價(jià)結(jié)果反饋給被評(píng)價(jià)的員工，績(jī)效評(píng)價(jià)將失去極為重要的激勵(lì)、獎(jiǎng)懲和培訓(xùn)的功能，而且其公平和公正性也將難以得到保證。因此，有效的績(jī)效反饋對(duì)績(jī)效管理起著至關(guān)重要的作用。其重要作用具體表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：（1）績(jī)效反饋是績(jī)效評(píng)價(jià)公正的基礎(chǔ)。由于績(jī)效評(píng)價(jià)與被評(píng)價(jià)者的切身利益息息相關(guān)，評(píng)價(jià)結(jié)果的公正性就成為人們關(guān)心的焦點(diǎn)。而績(jī)效評(píng)價(jià)過(guò)程是評(píng)價(jià)者對(duì)客觀績(jī)效進(jìn)行主觀評(píng)定和估價(jià)的過(guò)程，在這一過(guò)程中評(píng)價(jià)者不可避免地會(huì)摻雜自己的主觀意志，導(dǎo)致這種公正性不能完全依靠制度的改善來(lái)實(shí)現(xiàn)?？?jī)效反饋較好地解決了這個(gè)矛

49、盾，它不僅讓被評(píng)價(jià)者成為主動(dòng)因素，更賦予了其一定權(quán)力，使被評(píng)價(jià)者不但擁有知情權(quán)，更有了發(fā)言權(quán)；同時(shí)，通過(guò)程序化的績(jī)效申訴，有效降低了評(píng)價(jià)過(guò)程中不公正因素所帶來(lái)的負(fù)面效應(yīng)，在被評(píng)價(jià)者與評(píng)價(jià)者之間找到了結(jié)合點(diǎn)和平衡點(diǎn)，對(duì)整個(gè)績(jī)效管理體系的完善起到了積極作用。（2）績(jī)效反饋是提高績(jī)效的保證。績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)束后，被評(píng)價(jià)者接到評(píng)價(jià)結(jié)果通知單，但對(duì)評(píng)價(jià)結(jié)果的來(lái)由并不了解，這時(shí)就需要評(píng)價(jià)者就評(píng)價(jià)的全過(guò)程，特別是被評(píng)價(jià)者的績(jī)效情況進(jìn)行詳細(xì)介紹，指出被評(píng)價(jià)者的優(yōu)缺點(diǎn)。評(píng)價(jià)者還需要對(duì)被評(píng)價(jià)者的績(jī)效提出改進(jìn)熱議。通過(guò)這個(gè)環(huán)節(jié)，被評(píng)價(jià)者可充分了解到自身存在的不足，以便在日后的工作中不斷完善，最終達(dá)到提高績(jī)效的目的（3）績(jī)

50、效反饋可以排除目標(biāo)沖突，有利于增強(qiáng)組織競(jìng)爭(zhēng)力。在一個(gè)組織中總是存在組織目標(biāo)和個(gè)體目標(biāo)，當(dāng)這兩個(gè)目標(biāo)一致時(shí)，就能夠促進(jìn)彼此不斷進(jìn)步；反之，則會(huì)產(chǎn)生負(fù)面影響。有效的績(jī)效反饋可以通過(guò)對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)過(guò)程及結(jié)果的探討，發(fā)現(xiàn)個(gè)體目標(biāo)中的不和諧因素，借助組織或團(tuán)隊(duì)中的激勵(lì)手段，促使個(gè)體目標(biāo)朝著組織或團(tuán)隊(duì)目標(biāo)方向發(fā)展，達(dá)成兩個(gè)目標(biāo)的一致性，從而增強(qiáng)組織的競(jìng)爭(zhēng)力。第八章 戰(zhàn)略性薪酬管理一、 戰(zhàn)略性薪酬管理與一般薪酬管理的區(qū)別薪酬管理理論的形成和發(fā)展與時(shí)代的特征密切相關(guān)，我們可以把一般的薪酬管理分頭三個(gè)階段：經(jīng)驗(yàn)管理階段，科學(xué)管理階段和現(xiàn)代管理階段；而戰(zhàn)略性薪酬管理是現(xiàn)代薪酬管理的新發(fā)展，主要指20世紀(jì)90年代以后，

51、新經(jīng)濟(jì)初期階段的薪酬管理。各個(gè)階段的薪酬管理都有著比較明顯的差異，戰(zhàn)略性薪酬管理與一般薪酬管理的主要區(qū)別。衡量工人表現(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)是以歷史形成的平均工時(shí)為基礎(chǔ)，而不是以工作本身及完成任務(wù)應(yīng)當(dāng)花費(fèi)的時(shí)間的研究為基礎(chǔ)。在科學(xué)管理階段，薪酬仍表現(xiàn)為直接的貨幣薪酬，但薪酬總額中包含了獎(jiǎng)金和小額福利。這個(gè)階段大體是從20世紀(jì)初到20世紀(jì)40年代。企業(yè)很少在總貨幣薪酬之外提供任何其他報(bào)酬，只有少數(shù)企業(yè)向技術(shù)工人提供養(yǎng)老金、利潤(rùn)分享計(jì)劃和有保障的工資，員工的經(jīng)濟(jì)保障程度完全取決于市場(chǎng)的不確定性以及公司的業(yè)績(jī)。這一時(shí)期，科學(xué)管理之父泰勒提出了差別計(jì)件工資制度，提出把錢付給人而不是職位，薪酬與個(gè)人績(jī)效緊密結(jié)合。193

52、8年，約瑟夫.F.斯坎倫提出了團(tuán)體激勵(lì)的薪酬計(jì)劃，該計(jì)劃的核心是建議以計(jì)劃和生產(chǎn)委員會(huì)為主體，尋求節(jié)省勞動(dòng)成本的方法和手段，認(rèn)為工人節(jié)約勞動(dòng)成本應(yīng)給予獎(jiǎng)勵(lì)。斯坎倫計(jì)劃建議實(shí)行團(tuán)體付酬，認(rèn)為工人分享的是節(jié)省的成本，而不是增加的利潤(rùn)。在現(xiàn)代管理階段，薪酬總額中福利所占比例越來(lái)越高，不僅考慮人們的貨幣需求，也開(kāi)始考慮人們的心理需求。這個(gè)階段主要是20世紀(jì)50年代到20世紀(jì)80年代。這一時(shí)期，科學(xué)技術(shù)和工業(yè)生產(chǎn)迅猛發(fā)展，復(fù)雜產(chǎn)品和大型工程相繼出現(xiàn)，企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨劇烈，工會(huì)勢(shì)力在美國(guó)等西方發(fā)達(dá)國(guó)家迅速增長(zhǎng)，工會(huì)在工資決定中的作用越來(lái)越重要。一些工會(huì)推動(dòng)企業(yè)實(shí)施有保障的工資計(jì)劃，并且將資歷

53、作為決定工資、晉升以及解雇的一個(gè)重要依據(jù)，強(qiáng)化了福利在總薪酬中的地位。到了新經(jīng)濟(jì)初期階段，即20世紀(jì)90年代以來(lái)，伴隨著戰(zhàn)略性人力資源的提出，越來(lái)越多的企業(yè)認(rèn)識(shí)到薪酬管理的作用已經(jīng)超越了人力資源管理的局限，直接影響到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略本身。許多企業(yè)在探討如何通過(guò)加強(qiáng)薪酬戰(zhàn)略與組織戰(zhàn)略之間的聯(lián)系，讓企業(yè)的經(jīng)營(yíng)變得更有效。這一時(shí)期，企業(yè)開(kāi)始從戰(zhàn)略視角看待薪酬和薪酬管理，并將薪酬的內(nèi)涵拓展至非經(jīng)濟(jì)報(bào)酬和部分內(nèi)在報(bào)酬領(lǐng)域，使員工的報(bào)酬不僅包括薪資和福利，也涉及發(fā)展機(jī)會(huì)、工作認(rèn)可、工作環(huán)境等。1、薪酬管理的目的不同在經(jīng)驗(yàn)管理階段，薪酬管理的重點(diǎn)在于如何通過(guò)降低工資來(lái)獲取穩(wěn)定的勞動(dòng)力隊(duì)伍。當(dāng)時(shí)的雇主們認(rèn)為，最

54、饑餓的工人就是最好的工人。于是他們就盡可能地降低工人的工資，讓工資穩(wěn)定在最低水平上，只夠維持生計(jì)，從而不得不使工人穩(wěn)定地到工廠上班。在科學(xué)管理階段，薪酬管理的重點(diǎn)是制定科學(xué)的薪酬制度以提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。當(dāng)時(shí)的泰羅主張采用的刺激性工資計(jì)劃，取得了生產(chǎn)率在200%甚至更高范圍內(nèi)的持續(xù)改進(jìn)。由于美國(guó)制造公司較早地接受了科學(xué)管理方法，從而使它們比外國(guó)公司處于相對(duì)優(yōu)勢(shì)的地位，至少在其后的50年里，美國(guó)制造業(yè)的效率一直令世界矚目。在現(xiàn)代管理階段，薪酬管理的重點(diǎn)是設(shè)計(jì)薪酬的激勵(lì)機(jī)制，來(lái)吸引、培養(yǎng)、激勵(lì)和儲(chǔ)備人才，建立人力資源優(yōu)勢(shì)，從而使企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中處于優(yōu)勢(shì)地位，保證企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。正規(guī)的薪酬決策程

55、序、政府的規(guī)章制度以及工會(huì)和企業(yè)之間的談判，已經(jīng)取代了監(jiān)工和主管對(duì)薪酬決策的控制權(quán)。到了戰(zhàn)略性薪酬管理階段，薪酬管理的重點(diǎn)則是設(shè)計(jì)并執(zhí)行與企業(yè)戰(zhàn)略匹配的薪酬戰(zhàn)略，保證組織的戰(zhàn)略重點(diǎn)以及組織的變革，推進(jìn)企業(yè)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)2、薪酬功能的側(cè)重點(diǎn)不同人們獲得的報(bào)酬越多，工作越努力他認(rèn)為當(dāng)時(shí)歐洲各地工資的差異其實(shí)是“對(duì)某些職業(yè)的微薄金錢報(bào)酬給予補(bǔ)償，對(duì)另一些職業(yè)的優(yōu)厚報(bào)酬加以抵銷”。在科學(xué)管理階段，薪酬發(fā)揮補(bǔ)償功能的同時(shí)，也開(kāi)始注重激勵(lì)功能。甘特（HenryL.Gantt）曾是泰羅的同事，后來(lái)獨(dú)立創(chuàng)業(yè)，從事企業(yè)管理技術(shù)咨詢工作他的重要貢獻(xiàn)之一就是設(shè)計(jì)了一種用線條表示的計(jì)劃圖表，即甘特圖，這種圖像現(xiàn)在常用

56、于編制進(jìn)度計(jì)劃。甘特還提出了“計(jì)件獎(jiǎng)勵(lì)工資制”，對(duì)完成定額的給予日工資，對(duì)超額完成定額部分給予計(jì)件獎(jiǎng)金，而且工長(zhǎng)也會(huì)得到一筆獎(jiǎng)金。這種制度比泰勒的“差別計(jì)件制”更受工人們的歡迎，可使他們感到收入有保證，有效地激發(fā)了包括管理人員在內(nèi)的全體員工的工作積極性。在現(xiàn)代管理階段，伴隨著激勵(lì)理論的發(fā)展，人們對(duì)報(bào)酬的需要也逐漸從低級(jí)的需求向高級(jí)的需求轉(zhuǎn)變。薪酬管理在滿足員工經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬激勵(lì)的基礎(chǔ)上，開(kāi)始注重非經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬和部分內(nèi)在報(bào)酬的激勵(lì)。美國(guó)心理學(xué)家赫茨伯格（F.Herzberg）1959年提出的雙因素理論指出，工作效率高低的因素分為保健因素和激勵(lì)因素，保健因素包括企業(yè)政策、監(jiān)督、1資等10項(xiàng)，激勵(lì)因素則包

57、括工作上的成就感、受到重視、工作本身的性質(zhì)等6項(xiàng)。他認(rèn)為保健因素只能消除員工的不滿，起不到激勵(lì)的作用。而各種激勵(lì)因素主要來(lái)自于工作本身根據(jù)美國(guó)全民民意研究中心197974年的調(diào)查，半數(shù)以上的男性員工把成就感作為工作的首要條件，認(rèn)為有意義的工作才是第一位的。到了戰(zhàn)略性薪酬管理階段，薪酬功能的側(cè)重則轉(zhuǎn)向信號(hào)功能和戰(zhàn)略導(dǎo)向功能。企業(yè)通過(guò)薪酬政策的制定向員工發(fā)出信號(hào)：哪些技能是企業(yè)所關(guān)注的？哪些行為是企業(yè)所期望的？哪些績(jī)效跟企業(yè)戰(zhàn)略密切相關(guān)？員工可以從企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略中讀懂這些信號(hào)。企業(yè)通過(guò)薪酬的激勵(lì)與約束機(jī)制，使員工的行為朝著有利于企業(yè)戰(zhàn)略的方向努力，實(shí)現(xiàn)員工的個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相融合。二、 戰(zhàn)略

58、性薪酬管理的基本步驟戰(zhàn)略性薪酬管理的基本步驟可概括如下：（1）分析企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境中的權(quán)變因素。戰(zhàn)略性薪酬管理的第一步是了解并分析企業(yè)薪酬管理的內(nèi)外部環(huán)境，這些環(huán)境因素主要包括外部宏觀政策環(huán)境、產(chǎn)業(yè)及市場(chǎng)環(huán)境、企業(yè)內(nèi)部環(huán)境等。每個(gè)企業(yè)所面臨的薪酬管理環(huán)境都不一樣，企業(yè)只有全面、準(zhǔn)確地審視其所面臨的內(nèi)外環(huán)境，才能找出最能影響薪酬戰(zhàn)略及其管理過(guò)程的權(quán)變因素。（2）確定驅(qū)動(dòng)組織績(jī)效的關(guān)鍵因素。在分析企業(yè)薪酬管理的內(nèi)外部環(huán)境基礎(chǔ)上，確定驅(qū)動(dòng)組織績(jī)效的關(guān)鍵因素。一般而言，在確定驅(qū)動(dòng)組織的關(guān)鍵因素時(shí)需要考慮的問(wèn)題主要有：企業(yè)的愿景與目標(biāo)、為實(shí)現(xiàn)愿景和目標(biāo)所選擇的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、為實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略而選擇的企業(yè)的核心價(jià)值觀、組織結(jié)構(gòu)及管理流程、企業(yè)所面臨的內(nèi)部和外部威脅和挑戰(zhàn)等。（3）明確關(guān)鍵因素對(duì)薪酬成本及員工技能、態(tài)度和行為的要求。戰(zhàn)略性薪酬管理的第三步，是要找出驅(qū)動(dòng)組織績(jī)效的關(guān)鍵因素對(duì)薪酬成本和員工技能、態(tài)度與行為的具體要求只有確定了這些戰(zhàn)略要求，薪酬戰(zhàn)略的目標(biāo)才可以落實(shí)，才能明確薪酬管理的工作方向和推導(dǎo)方針