人力資源管理概論彭劍鋒_重點知識_題目+解答版

1、第一章人力資源管理與企業(yè)核心能力1、人力資源管理的概念？ Page 6人力資源管理是根據(jù)組織和個人發(fā)展的要求，對組織中的人力這一特殊的戰(zhàn)略性資源 進行有效開發(fā)，合理利用，科學管理的機制、制度、流程、技術(shù)和方法的總和。2、企業(yè)核心能力的標準？ Page 9-10價值性、獨特性、難模仿性、組織化3、企業(yè)核心能力的概念？ Page 10企業(yè)自主擁有的，能夠為客戶提供獨特價值的，競爭對手在短時間內(nèi)無法模仿的知識、 技能、技術(shù)、管理等要素的組合。4、企業(yè)核心能力的來源？ Page 10-12智力資本（組織資本、人力資本）5、形成企業(yè)核心能力的根本來源？ Page 12-16 人力資源的價值有效性； 人力

2、資源的稀缺性與獨特性； 人力資源的難以模仿性； 人力資源的組織化特征。& Snell “戰(zhàn)略-核心能力-核心人力資本”模型 Page17 研究背景和基本假設：全球化、信息化f企業(yè)運營模式、管理方式改變f有效知識 管理、培養(yǎng)核心能力f競爭優(yōu)勢 研究的出發(fā)點-核心能力A. 價值二收益/成本B. 獨特性=社會的復雜性+原因的模糊性C. 持續(xù)學習二經(jīng)驗*挑戰(zhàn)D. 可擴展性：內(nèi)容更新；因地因時制宜 企業(yè)核心能力的來源：人力資本、社會資本、組織資本（知識、關(guān)系、流程、技術(shù)） 人力資本的分層分類管理與核心人力資本根據(jù)價值性和特殊性分為：核心人才、獨特人才、輔助人才、通用人才 運行機制（對企業(yè)核心能力

3、的支撐）A通過形成人力資本、社會資本、組織資本的存量來支撐企業(yè)的核心能力 B通過促進企業(yè)內(nèi)部的知識流動來支撐企業(yè)內(nèi)部的知識管理C通過戰(zhàn)略能力的變革來支撐企業(yè)的核心能力7、華夏基石關(guān)于人力資源管理在現(xiàn)代企業(yè)中扮演的角色/人力資源管理者應具備怎樣的素質(zhì)？ Page 34-36 專家角色：“工程師+銷售員” 戰(zhàn)略伙伴角色：理解企業(yè)戰(zhàn)略（領悟高層戰(zhàn)略意圖）；熟悉業(yè)務（了解員工、客戶）； 很強專業(yè)能力；客戶價值導向 業(yè)務伙伴角色：將人力資源管理的職能活動與業(yè)務系統(tǒng)銜接，以專業(yè)技能幫助業(yè)務經(jīng)理解決實際問題 員工服務者：平衡各方利益 變革推動者：主動參與，提供方案 知識管理者：潛能發(fā)揮、提高每個員工的績效8

4、、密歇根商學院的人力資源素質(zhì)模型 Page 41-42戰(zhàn)略貢獻：文化管理、戰(zhàn)略決策、快速變革、由市場驅(qū)動的關(guān)系個人可信度：個人能力、取得績效、溝通HR的實施：人員管理、人員開發(fā)、組織結(jié)構(gòu)、績效管理業(yè)務知識：理解公司業(yè)務和所在的行業(yè)（對公司價值鏈整合的理解和對公司價值主張 的理解）HR技術(shù)：e-HR9、 中國當前人力資源管理有哪些問題和挑戰(zhàn)Page 53-55 中國企業(yè)從機會導向轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略導向，但人力資源與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)，新的戰(zhàn)略、業(yè)務 面臨人才的嚴重短缺，核心人才隊伍難以形成； 中國企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的優(yōu)化已進入一個新的歷史發(fā)展階段，但人力資源管理體系不能 適應企業(yè)治理結(jié)構(gòu)優(yōu)化的要求； 企業(yè)的人才競爭由

5、依靠能力的競爭轉(zhuǎn)向機制和制度體系的競爭，但人力資源機制與 制度不配套； 企業(yè)從一個單一產(chǎn)品型企業(yè)發(fā)展成多元的或基于價值鏈的集團化企業(yè)，但集團定位 不清、管控失效，沒有建立有效的人力資源管理系統(tǒng)； 企業(yè)的核心能力的形成越來越依賴于核心人才隊伍建設，但核心人才頻繁跳槽； 企業(yè)從求生存轉(zhuǎn)向可持續(xù)發(fā)展，但企業(yè)的績效考核不能反映企業(yè)戰(zhàn)略和文化的訴 求； 知識型員工日益變成企業(yè)人力資源管理的主體，但企業(yè)的人力資源管理體系不能適 應知識型員工的特點； 企業(yè)從粗放、人海戰(zhàn)術(shù)轉(zhuǎn)向精細、集約化管理； 企業(yè)從本土走向國際化； 競爭日趨激烈，員工面臨職業(yè)倦怠和職業(yè)心理壓力過大的問題。第二章人力資源管理的系統(tǒng)設計與構(gòu)建

6、10、 戰(zhàn)略性人力資源管理的最終目標是什么？Page71要通過對企業(yè)人力資源的整合來驅(qū)動企業(yè)核心能力的形成與保持。11、人力資源管理系統(tǒng)設計的依 Page 71-73 企業(yè)的愿景、使命、戰(zhàn)略解讀愿景：企業(yè)渴求的未來狀態(tài)。戰(zhàn)略：公司層、事業(yè)層、職能層 人力資源管理系統(tǒng)設計的價值取向12、人性假設理論Page 73-77 X理論（厭惡逃避工作一管控、懲罰一逃避責任、尋求正式指導一尋求安全感、不 具備進取心） 丫理論（把工作看成休息和娛樂自我引導和控制主動承擔責任普遍有創(chuàng)造性 決策能力） 超Y理論（不同的動機和需要，最主要的是實現(xiàn)勝任感一不同滿足方法一當人職匹 配時易實現(xiàn)一一個目標達成又有新的目標養(yǎng)

7、成） 人性的正態(tài)分布（損人利己一合法利己 馬斯洛需要理論 、敬業(yè)精神、職業(yè)道德一 無私奉獻）13、 基于職位、能力、職位+能力的復合式人力資源管理有何特點？Page 89-90 基于職位以提高組織效率為核心，偏重組織對人才的需求，而忽視人才的需求 基于職位來確定人在職位中的地位和價值，并形成以職位價值為核心的薪酬體系 因崗設人以職位所賦予的行政權(quán)力來處理上下級關(guān)系以及組織成員之間的協(xié)同，建立基于職位 智商的合理、合法權(quán)威職位分析信息與職位價值成為人力資源各項職能活動的基礎與依據(jù)組織是以官本位為核心的，職業(yè)通道單一 基于能力以人為本，組織與人的雙向需求的平衡實現(xiàn)組織與人的同步成長和發(fā)展；員工績效

8、不僅取決于知識、技能，更取決于冰山下 的特征，注重潛能開發(fā)因人設崗職位+能力強調(diào)責任與能力驅(qū)動，實現(xiàn)權(quán)力、利益、責任、能力四位一體的人力資源驅(qū)動機制 寬幅的薪酬模式，多元的全面的薪酬體系構(gòu)建全面績效管理體系強調(diào)以勝任能力為核心能對員工進行培訓開發(fā)放大個人能力效應關(guān)注員工對組織價值觀的認同，人力資源管理是全體管理者及全體員工的責任，人力 資源管理者扮演多重角色 基于職位+能力從關(guān)注單一的崗位到建立職位管理系統(tǒng)（職位、職種、職類、職能體系）從關(guān)注單一的崗位崗位勝任力到建立勝任能力系統(tǒng)（全員核心、專業(yè)、領導者、關(guān)鍵 崗位、團隊結(jié)構(gòu)勝任能力）在職位管理系統(tǒng)的基礎上引入能力要素：關(guān)注人的潛能開發(fā)、人崗匹

9、配與文化匹配、 績效中的過程管理、薪酬決定中的能力要素、培訓開發(fā)中的個性化與一體化解決方案開放職業(yè)通道，家里基于職業(yè)通道的任職資格管理體系14、人力資源管理系統(tǒng)有哪些模塊？Page 90-96 戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)（理解企業(yè)戰(zhàn)略；人力資源現(xiàn)狀盤點；供給需求預測；設計戰(zhàn)略問題 解決方案；評估與控制） 職位管理系統(tǒng)（對企業(yè)業(yè)務、組織結(jié)構(gòu)與流程的深刻認識與理解；設計和構(gòu)建職能、 職類、職種、職位體系） 勝任能力系統(tǒng)（全員核心、領導者、專業(yè)、關(guān)鍵崗位、團隊結(jié)構(gòu)勝任能力建設） 招募與配置系統(tǒng)（發(fā)現(xiàn)需求、進行人力資源獲取決策、勞動力市場相對位置分析、 人員招募和甄選） 績效管理系統(tǒng)（目標與計劃確定、績效輔導與溝通

10、、績效評估、績效回顧、激勵和 其他人力資源管理手段應用） 薪酬管理系統(tǒng) 培訓與開發(fā)系統(tǒng) 再配置與退出系統(tǒng)（競聘上崗、末位淘汰、人員退出機制） 員工關(guān)系管理系統(tǒng) 知識與信息系統(tǒng)（知識的獲取、共享、應用、創(chuàng)新）15、人力資源管理的四大機制是什么？Page 97-100 牽引機制：明確組織對員工的期望和要求，使員工能正確選擇自身行為，幫助企業(yè) 提升核心能力）實現(xiàn)方式：企業(yè)的價值觀與目標牽引、職位管理與任職資格體系、業(yè)績管理體系、職 業(yè)生涯與能力開發(fā)體系 激勵機制本質(zhì)是員工去做某件事的意愿，這種意愿是以滿足員工的個人需要為條件的，因此需 要提供差異化的人力資源產(chǎn)品與服務。實現(xiàn)方式：分層分類的薪酬體系、

11、多元薪酬體系與全面薪酬體系 約束監(jiān)督機制本質(zhì)是對員工的行為進行有效的限定或控制，使其行為詩中在預定的軌道上運行。核心內(nèi)容：規(guī)則約束、信用管理、文化道德約束等。 競爭淘汰機制制度上體現(xiàn)為競聘上崗制度與末位淘汰制度及相配套的人才退出制度（內(nèi)部創(chuàng)業(yè)、輪 崗、自由轉(zhuǎn)會、待崗、內(nèi)部人才市場、提前退休、自愿離職、學習深造）16、 人力資源管理的最高境界一一文化管理Page 101企業(yè)文化是組織成員思想、行為的依據(jù)，是企業(yè)的靈魂。文化管理使企業(yè)與員工達成共識，使員工由他律到自律，協(xié)調(diào)企業(yè)對員工的需求與員 工個人需求之間的矛盾。通過文化管理可以建立勞動契約之外的心理契約，從“要我干”到“我要干” 。通過文化管

12、理，可以使全體員工衷心認同企業(yè)的核心價值觀和使命感，促進員工奮發(fā) 向上，確保企業(yè)經(jīng)營業(yè)績不斷提高，積極推動組織變革和發(fā)展。第三章人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃17、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容有什么？ Page110人力資源數(shù)量規(guī)劃、人力資源結(jié)構(gòu)規(guī)劃、人力資源素質(zhì)規(guī)劃18、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的模式有哪些？ Page 120-123基于供需平衡的經(jīng)典模型、基于現(xiàn)狀和理想狀態(tài)的趨近模式、基于企業(yè)核心競爭能力 的人力資源規(guī)劃模式。19、什么是人力資源規(guī)劃？ Page 107-109廣義：根據(jù)組織的發(fā)展戰(zhàn)略、目標和環(huán)境變化，預測未來組織任務和環(huán)境對組織的需 求，以及為完成這些任務和滿足這些需求所提供的人力資源的過程。狹義：

13、對可能的人員需求和供給做出預測，并據(jù)此儲備或減少相應的人力資源20、人力資源規(guī)劃的功能？ Page 109 企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源有效銜接，實現(xiàn)戰(zhàn)略落地。 使人力資源管理具有前瞻性與戰(zhàn)略性，使人力資本優(yōu)先投資和開發(fā)，基于戰(zhàn)略進行 人才儲備，以滿足企業(yè)發(fā)展需要。 通過技術(shù)創(chuàng)新，提高人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的有效性和可操作性。21、人力資源規(guī)劃的內(nèi)容？ Page 109-120 理解企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及策略目標體系，分析業(yè)務狀況與組織框架，確認人力資源的戰(zhàn) 略、目標、原則、政策； 人力資源現(xiàn)狀盤點，識別人力資源的現(xiàn)狀與戰(zhàn)略問題，分析人力資源現(xiàn)狀與未來戰(zhàn) 略需求的差異； 進行人力資源的供給與需求分析，發(fā)現(xiàn)人力資源的供

14、求缺口； 設計人力資源戰(zhàn)略性問題的系統(tǒng)解決方案； 對人力資源戰(zhàn)略實施情況進行適時的評估與控制。22、人力資源規(guī)劃的步驟？ Page124-128 分析戰(zhàn)略背景，盤點人力資源； 明確人力資源愿景和戰(zhàn)略； 構(gòu)建人力資源管理體制； 制定人力了資源核心策略； 規(guī)劃人力資源數(shù)量、結(jié)構(gòu)和質(zhì)量； 制定重點工程與行動計劃； 監(jiān)理實施保障計劃。23、人力資源規(guī)劃的原則？ Page 130戰(zhàn)略導向原則、螺旋上升原則、制度化原則、人才梯隊原則、關(guān)鍵人才優(yōu)先原則24、 人力資源規(guī)劃的需求預測技術(shù)有哪些？Page 137-140 定性：經(jīng)驗預測法（短期）、微觀集成法（短期和組織生產(chǎn)比較穩(wěn)定的情況）、描述 法（環(huán)境變化或

15、企業(yè)變革）、崗位分析法（工作研究法，適合企業(yè)結(jié)構(gòu)簡單、職責清晰）、 德爾菲法（專家評估法）。 定量：回歸分析法（預測人力資源需求量）、趨勢外推預測法（市場比較穩(wěn)定、價 格彈性小、短期）、技能組合法、生產(chǎn)函數(shù)模型、工作量定員法。25、 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃供給預測技術(shù)包括？Page140-143 人力資源盤點法（針對現(xiàn)有的，靜態(tài)）； 替換單法； 馬爾科夫模型（前提是企業(yè)內(nèi)部人員的轉(zhuǎn)移是有規(guī)律的，關(guān)鍵是確定轉(zhuǎn)移率）； 計算機模擬（大規(guī)模）。第四章職位分析與職位評價26、職位分析的主要成果是？ Page 151形成職位說明書及職位分析報告27、 職位分析在戰(zhàn)略與組織管理中的作用？Page 153實現(xiàn)戰(zhàn)略

16、傳遞；明確職位邊界；提高流程效率；實現(xiàn)權(quán)責對等；強化職業(yè)化管理28、通用職位分析方法？ Page 159-163 訪談法國內(nèi)企業(yè)運用最廣泛、最成熟、最有效的職位分析方法。是兩個或者更多的人交流某 項或某系列工作的信息的會談。適用于各層各類職位，特別是中高管理層深度職位分析。要點：訪談者培訓；事前溝通；技術(shù)配合；溝通技巧；信息確認 非定量問卷調(diào)查法以書面形式通過任職者及相關(guān)人員單方信息傳遞來實現(xiàn)的職位信息收集方法。結(jié)構(gòu)化：定量結(jié)構(gòu)化，具有較高的信度與效度，便于職位之間的相互比較 非結(jié)構(gòu)化：互動性、智能性 SMEs會議法（德爾菲法/主題會議法）與熟悉目標職位的組織內(nèi)外部人集思廣益的過程。 文獻分析

17、法經(jīng)濟有效，通過對現(xiàn)存的與工作相關(guān)的文檔資料進行系統(tǒng)分析來獲取工作信信息。但 無法彌補原有資料的空缺，也無法驗證真?zhèn)?，因此一般用于收集工作的原始信息，編制?務清單初稿。 工作日志法任職者在規(guī)定時間內(nèi)，實時、準確記錄工作活動與任務的工作信息收集方法。 觀察法職位分析師在工作現(xiàn)場通過實地觀察、交流、操作等方式收集工作信息的過程，有直 接觀察法、工作日志法、工作參與法，主要用于相對穩(wěn)定的重復性操作。29、職位分析的原則？ Page 153-155 戰(zhàn)略為導向，強調(diào)職位與組織和流程的有機銜接； 以現(xiàn)狀為基礎，強調(diào)職位對未來的適應； 以工作為基礎，強調(diào)人與工作的有機融合； 以分析為基礎，強調(diào)對職位的系

18、統(tǒng)把握； 以穩(wěn)定為前提，但重視對職位說明書的動態(tài)管理。30、職位評價的服務對象是？ Page 176職位評價的服務對象是建立企業(yè)職位價值序列和設計企業(yè)薪酬體系。31、職位評價的含義？ Page 177職位評價是一個為組織制定職位結(jié)構(gòu)而系統(tǒng)地確定各職位相對價值的過程。這個評價 是以工作內(nèi)容、所需技能、對組織的價值、組織文化和外部市場為基礎的。32、職位評價的方法？ Page 180-190 職位分級法：有經(jīng)驗的測評人員，依據(jù)對職位所承擔的責任、困難程度等基本情況 的了解，通過比較每兩個職位之間的級別關(guān)系來確定所有職位序列的一種方法。優(yōu)缺點：最簡單快捷，容易被員工理解和解釋，成本低廉；但職位數(shù)量較

19、多時誤差較 大。流程：編寫工作職位概要一選擇測評人員-制定測評準則一實施職位分級一形成職位 序列常見的有：配對比較法、交替排序法。 職位分類法：通過建立明確的職位等級標準，將各個職位劃入相應等級。 流程：收集職位資料一進行職位分類一編寫職位等級說明一劃分職位等級常見方法：自主時間段法、決策帶法 要素計點法：對特定職位特征的分析，選擇和定義一組通用性評價指標并詳細定義 其等級作為衡量一般職位的標尺，將所評價職位依據(jù)各個指標打分、評級后，匯總得出職 位總分。流程：確定評價范圍f進行職位分析f選擇報酬要素f建立指標等級定義f賦予指標 權(quán)重一標桿職位試測T方案修正一方案推廣 因素比較法：根據(jù)職位的通用

20、的工作特征，定義職位的評價要素等級，并以此評價 關(guān)鍵職位，由于關(guān)鍵職位應得的報酬是可知的，那么在評價其他職位時，只要與關(guān)鍵職位 的各個要素進行比較，就可以得出各評價要素的貨幣價值。流程：確定關(guān)鍵職位f選擇比較要素f編制因素比較尺度表f進行職位比較33、要素計點法職位評價方案 Page196-204 美世IPE碼（影響、溝通、知識、創(chuàng)新）和君創(chuàng)業(yè)IPE碼（對企業(yè)的影響、監(jiān)督管理、責任范圍、溝通技巧、任職資格、解決 問題難度、環(huán)境條件） HAY的職位評價方案知識（know-how）:要達到工作績效標準所必需的專業(yè)知識及相應的實際操作技能的 總和，這些知識和技能可以是知識性的，也可以是行政管理性的。

21、二級維度：專業(yè)技能水平、管理技能水平、人際交流技能水平解決問題（problem-solving ）:針對工作所要求的分析、評價、創(chuàng)造推理、總結(jié)等所 進行的原創(chuàng)的、“自我開始”的思考二級維度：解決問題的性質(zhì)、問題對思考提出的挑戰(zhàn)責任性（accountability ）：對行動和對結(jié)果所負的責任，它是對結(jié)果可衡量的工作 效果。二級維度：工作自由度、工作對結(jié)果的影響、財務責任 翰威特彈性點值法知識與技能、影響力/責任、解決問題/制定決策、行動自由度、溝通技能、工作環(huán)境。第五章勝任力模型的建立與應用34、勝任力冰山模型？ Page 216-219冰山模型由斯賓塞提出，認為勝任力由“水面上”和“水面下”

22、兩部分構(gòu)成，其中水 面上的知識與技能相對容易觀察和評價，而水面下的潛在的其他特征如價值觀、態(tài)度、個 性等是看不到的。35、 勝任力冰山模型的發(fā)展一一華夏基石勝任力模型？Page 217 全員核心勝任力：敬業(yè)精神、團隊合作、誠實守信、積極主動、溝通協(xié)調(diào) 專業(yè)勝任力：銷售人員（服務意識、客戶導向、市場洞察力、關(guān)系管理）、財務人員（數(shù)字敏感、誠實嚴謹、分析決斷力）、人力資源人員（人際洞察力、組織敏感度） 關(guān)鍵崗位勝任力：高層（管理變革、創(chuàng)新精神、領導力、教人育人能力）、中/基層（計劃、執(zhí)行、培養(yǎng) 下屬能力 團隊結(jié)構(gòu)勝任力：決策能力、計劃能力、執(zhí)行能力、沖突解決能力36、勝任力洋蔥模型？ Page 2

23、19-221由外至內(nèi)：技能、知識、態(tài)度、社會角色、自我形象與價值觀、個性、動機37、勝任力建立的具體操作流程 Page 228-233 準備階段：企業(yè)戰(zhàn)略是什么，核心職位有哪些；研究與開發(fā)：選定研究職位一明 確績優(yōu)標準一任務要項分析-行為事件訪談法一信息整理預歸類編碼；評估與確認； 模型應用。38、行為事件訪談法Page 233-238行為事件訪談法（又稱“關(guān)鍵事件訪談法”）由麥克利蘭開發(fā)，通過對績優(yōu)以及一般 員工的訪談，獲取與高績效相關(guān)的勝任力信息的一種方法。其意義在于通過訪談者對其職 業(yè)生涯中的相關(guān)關(guān)鍵事件的詳盡描述，揭示與挖掘出當事人的勝任力，特別是隱藏在冰山 下的潛能部分，用以對當事人

24、未來的行為及其績效產(chǎn)生預期，并發(fā)揮指導作用。步驟：BEI訪談準備訪談內(nèi)容介紹說明梳理工作職責進行行為事件訪談提煉 與描述工作所需的勝任力訪談資料整理與分析在要求被訪者描述一個完整的行為事件時，可借助STAR工具：Situati on :當時的情況怎樣？是什么原因?qū)е逻@種情況發(fā)生的？是什么人涉及其 中？Task:您在當時情況下的實際想法、感受怎樣？您當時希望怎么做？出于什么樣的背 景考慮？ACTio n：您對當時的情況有何反應？實際做了什么？Result:事件的結(jié)果如何？產(chǎn)生了怎樣的影響？您得到了什么樣的反饋？39、主題分析法Page 238-241 基于勝任力詞典提出的勝任力分類及相關(guān)定義與分

25、級，提煉BEI訪談中的勝任力信息，對其進行編碼與歸類整理； 在通用勝任力詞典之外，對 BEI過程中新出現(xiàn)的，企業(yè)的個性化的勝任力分析、提 煉與概念化。第六章人力資源的獲取與再配置40、人力資源獲取需求來源？ Page 272人力資源規(guī)劃、績效考核、職業(yè)生涯發(fā)展41、人力資源獲取的渠道？ Page 273外部勞動力市場：校園招募（文化易塑性、最具潛質(zhì)）、社會招募（廣告、網(wǎng)絡、獵 頭公司、人才交流會、推薦、公共服務機構(gòu)）。內(nèi)部勞動力市場：工作輪換、職位升降、競聘上崗。42、人力資源獲取的依據(jù)是？ Page 273實現(xiàn)組織內(nèi)部的人職匹配。43、人力資源甄選方法所需達到的標準 Page300-301

26、信度：一種測試手段不受隨機誤差干擾的程度。 效度：與實際工作績效的相關(guān)程度，即預測的有效性問題。 普遍適用性：在某一背景下建立的甄選方法的效度同樣適用于其他情況的程度。 效用：甄選方式的成本與組織收益的相對大小 合法性：不涉及候選人的隱私問題44、 人力資源甄選的操作技術(shù)有哪些？優(yōu)缺點？Page 301-316 面試：A. 非結(jié)構(gòu)化面試（靈活性強，但信度和效度不高，對主考官的素質(zhì)要求過高，經(jīng)常 作為其他面試方法的前奏或補充，發(fā)揮“補漏”的作用）；B. 結(jié)構(gòu)化面試（在面試過程中采用同樣的標準化的方式，面試結(jié)果具有可比性，有 利于人員選拔）；C. 情境面試（其試題來源于工作，通過模擬實際工作場景，

27、反映應試者是否具備工 作要求的勝任力）；D. 行為面試（常用“最高級”的提問方式，有助于發(fā)覺在過去工作中，對應試者印象最為深刻的事件，而這些事件往往是決定其工作績效或離職的最關(guān)鍵的因素）；E. 小組面試（小組面試能獲得更深入更有意義的回答，但也會給求職者增加額外的 壓力）；F. 壓力面試（考察求職者承受壓力的能力）。 筆試：主要針對基本知識、專業(yè)知識等方面的考查，優(yōu)點在于花費時間少、效率高、 成本低、對報考者知識、技術(shù)、能力的考查信度和效度較高，成績評價比較客觀，缺點在 于他不能全面地考察求職者的工作態(tài)度、品德修養(yǎng)以及其他一些隱性能力，因此筆試技術(shù) 往往作為其他人員甄選方式的補充或是初步篩選方

28、法。 管理評價中心技術(shù)：無領導小組討論、公文處理、角色扮演、演講 測試：身體能力測試、個性測試、16PF簡介、智力測試、（霍蘭德）職業(yè)性向測試45、人力資源再配置的理論基礎 Page318-321 勒溫的場論：B=f（p,e） （ B是績效，p是個人能力和條件，e是環(huán)境）員工的績效除其個人內(nèi)在的勝任力和能力相關(guān)之外還與其所處的環(huán)境息息相關(guān)。若環(huán) 境與績效負相關(guān)，就會影響績效。 庫克曲線 目標一致理論 人性假設理論46、人力資源再配置途徑Page 321-329 工作輪換員工勝任力、能力多樣化要求；員工職業(yè)生涯發(fā)展需要；提高適崗率； 防止腐敗、山頭主義。A. 低成本，給員工帶來新鮮感的同時對組織

29、破壞小。企業(yè)可以通過輪換制度的實施 發(fā)現(xiàn)員工的優(yōu)點和不足，使組織重組后更具效率。B. 避免大筆的工資和福利成本增加，是較為經(jīng)濟的提高員工工作滿意度的方法。C. 減輕組織晉升的壓力和員工的工作不滿情緒。D. 提高員工工作新鮮感，使工作充滿動力和意義。 晉升、降職、辭退根據(jù)績效考核或者任職資格考核，發(fā)現(xiàn)人事不匹配； 競聘上崗職位空缺，從組織內(nèi)部部署第七章企業(yè)績效管理體系47、如何構(gòu)建以戰(zhàn)略為導向的績效管理體系 Page 357-358戰(zhàn)略規(guī)劃績效輔導/監(jiān)控績效考核考核結(jié)果應用48、簡述績效管理體系的六大思路和方法 Page359-375 基于關(guān)鍵績效指標關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI）是指對企業(yè)戰(zhàn)略成功關(guān)鍵

30、要素的提煉和歸納，并轉(zhuǎn)化為可量化 或可行為化的指標體系。其目的是以關(guān)鍵績效指標為牽引，強化組織在某些關(guān)鍵績效領域 的資源配置與能力，使得組織全體成員的行為能夠聚焦在成功的關(guān)鍵行為以及經(jīng)營管理重 點上。成功關(guān)鍵要素：對組織使命、愿景與戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)起著至關(guān)重要的影響和直接貢獻 的領域，是決定戰(zhàn)略績效目標實現(xiàn)的關(guān)鍵要素的集合。KPI與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系A. 體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)情況（經(jīng)營管理的目標和計劃以財務KPI和非財務KPI指標的年度分解為基準，而瞄準企業(yè)戰(zhàn)略總目標）；B. 預警企業(yè)戰(zhàn)略與計劃的偏差情況（實時了解企業(yè)的經(jīng)營管理狀況，及時經(jīng)營檢討）；C. 反映企業(yè)戰(zhàn)略與計劃的關(guān)系（常規(guī) KPI與改

31、進KPI）。KPI實施A. 建立企業(yè)級KPI明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標，并在企業(yè)會議上利用頭腦風暴法和魚骨分析法找出企業(yè)的業(yè)務 重點，也就是企業(yè)價值評估的重點。然后，再利用頭腦風暴法找出這些關(guān)鍵業(yè)務領域的關(guān) 鍵業(yè)績指標（KPI），即企業(yè)級KPI。B. 建立部門級KPI在確定企業(yè)級KPI后，各部門主管需要依據(jù)企業(yè)級KPI建立部門級KPI，并對相應部門KPI進行分解，確定相關(guān)的要素目標，分析績效驅(qū)動因素，確定實現(xiàn)目標的工作流程， 分解出各部門級KPIC. 部門級KPI細分進一步細分，分解為更細的KPI及各職位的業(yè)績衡量指標。是員工考核的要素和依據(jù)。D. 設定指標評價標準E. 對關(guān)鍵績效指標進行審核KPI要

32、點：SMAR原則KPI定義最好使用百分比。KPI定義要包括報告頻率。KPI指標是考核者與被考核者雙方溝通達成共識的結(jié)果。KPI除了有目標之外，還應有一個警戒值。 基于平衡計分卡由卡普蘭和諾頓提出，這種方法通過財務與非財務考核手段之間的相互補充，將戰(zhàn)略 置于中心地位，從財務、內(nèi)部流程、學習與發(fā)展以及客戶的角度來進行考核。A. 財務方面：目標是解決“要在財務方面取得成功，我們應向股東展示什么”之類 的問題，是其他三個方面的出發(fā)點和歸宿。常見的財務指標有：銷售額、利潤額、資產(chǎn)利 用率等。B. 內(nèi)部流程方面：目標是解決“為了滿足客戶和股東，哪些流程必須表現(xiàn)卓越”之 類的問題，是企業(yè)改善經(jīng)營業(yè)績的重點。

33、常見的指標有：生產(chǎn)率、生產(chǎn)周期、成本、合格 品率、新產(chǎn)品開發(fā)速度、出勤率。C. 學習發(fā)展方面：目標是解決“為了達到愿景，我們?nèi)绾尉S持變革和改進的能力” 之類的問題。學習和創(chuàng)新方面的指標將注意力引向企業(yè)未來成功的基礎，涉及人員、信息 系統(tǒng)和市場創(chuàng)新等問題。D. 客戶方面：目標是解決“為了達到愿景，我們應對客戶展示什么”之類的問題。 常見的指標：送貨準時率、客戶滿意度、產(chǎn)品退貨率、合同取消數(shù)。 基于標桿的績效管理體系-率先模仿就是創(chuàng)新基于標桿的績效管理就是組織在不斷學習最佳標桿的過程中實施變革并超越標桿的 過程。A. 內(nèi)部標桿：以本企業(yè)內(nèi)部做的比較好的環(huán)節(jié)為標桿，對企業(yè)的各個環(huán)節(jié)進行持續(xù) 改進和超

34、越B. 競爭性標桿：以行業(yè)內(nèi)最佳實踐作為標桿，不斷學習競爭對手并超越它C. 功能型標桿：以企業(yè)的戰(zhàn)略為基礎，確定企業(yè)的目標是做到什么程度，以此為標 桿不斷改善企業(yè)的績效，直到實現(xiàn)并超越企業(yè)的戰(zhàn)略目標。 基于EVA績效管理體系EVA NOPA干 WACC?TCNOPA是稅后凈利潤，WAC是資本的加權(quán)平均成本率，TC是企業(yè)所使用的全部資本量, WACC?TC資本成本）實質(zhì)是機會成本，指投資者投資到一個項目上而放棄的投資于其他 風險相當?shù)捻椖靠傻玫降念A期回報。 基于流程一六西格瑪 360。周邊績效管理體系優(yōu)點：全方位、多角度的信息反饋；增進溝通、促進發(fā)展 缺點：收集信息成本較高；對人員素質(zhì)要求較高4

35、9、績效考評常見的方法有哪些，應該注意哪些問題？Page400-407 圖尺度比較法最簡單和運用最普遍的工作績效的評價技術(shù)，關(guān)鍵在于評價等級說明 優(yōu)點：方法簡單容易操作缺點：操作時容易敷衍了事，很多管理者習慣于評定比較高的等級，等級失去了真實 反映績效目標完成狀況的意義；評價的描述相對而言比較模糊抽象 關(guān)鍵事件法考核者將每一位被考核者在工作活動中所表現(xiàn)出來的非同尋常的好方式或者非常尋 常的不良行為（或事故）記錄下來。然后再每隔一段時間，比如一個季度或者半年，考核 者和被考核者根據(jù)所記錄的特殊事件來評論后者的工作績效。優(yōu)點：它為考核者向被考核者解釋績效評估結(jié)果提供了一些確切的事實證據(jù)；它保持 一

36、種動態(tài)的關(guān)鍵事件記錄，可以使考核者獲得一份關(guān)于被考核者運用何種途徑消除不良績 效的具體實例。缺點：在對員工進行比較或者做出與之相關(guān)的薪酬、晉升的培訓時，可能不會有太明 顯的作用。 交替排序法根據(jù)績效考核的要素對員工從績效最好的人到績效最差的人進行排序。操作方法：A. 將需要進行考評的所有被考核者名單列舉出來，然后將不是很熟悉因而無法對其 進行評價的人的名字劃去B. 在被評價的某個方面，挑出最好的和最差的C. 在剩下的被考核者中再挑出最好的和最差的。 配對比較法將每一個被考核對象按照評價要素與其他被考核者一一配對，分別進行比較。每一次 比較時，給表現(xiàn)好的員工記“ +”，另一個員工就記“-”。所有

37、員工都比較完之后，計算每 一個人“ +”的個數(shù)，依次對員工做出評價。誰的“ +”的個數(shù)多，誰的名次就排在前面。 強制比例法可以有效避免由于考核者的個人因素而產(chǎn)生的考核誤差。按照一種提前確定的比例將 被考核者分別分布到每一個工作績效等級上去。實際上，考評的標準和方法是考核者和被考核者充分溝通達成共識的結(jié)果，雙方都認 同的方法就是最有效的方法?？冃嬲劦谋匾裕簩崿F(xiàn)績效考評的公開與開放；有助于建立上下級之間雙向交流的 通道；有助于被考評者明確其改進方向；有助于面談指導技術(shù)的學習。50、績效考核中常見的問題和對策 Page407-408 績效評價標準模糊不清 暈輪效應：考核者對被考核者某一績效要素評

38、價較高，就會導致對此對象的其他績 效要素也評價較高。 居中趨勢：被考核者的考評等級都向中間靠攏。 偏松或者偏緊傾向 考核者的個人偏見對策： 對考核者進行相關(guān)培訓 選擇正確的績效考核工具和方法第八章薪酬設計及管理51、 什么是薪酬？從經(jīng)濟學、心理學和管理學角度來理解Page418-424薪酬指員工因從事組織所需要的勞動或服務而從組織得到的以貨幣形式和非貨幣形 式表現(xiàn)的補償或回報。 經(jīng)濟學：將薪酬看作一種交易價格，即薪酬是雇員與雇主之間的價格交換。確定 薪酬的關(guān)鍵是保持交易的公平性。兩種理論依據(jù)：一是勞動力市場的供求均衡理論；二是 人力資本理論。 心理學：將薪酬作為一種滿足員工內(nèi)在需求的手段和要素

39、，來激勵員工的工作積極性和主動性，從個體層面提高員工的工作績效。 亞當斯的公平理論。參照對象：制度（程 序公平）、他人（分配公平）、自我。 管理學：將個人目標與組織目標融為一體的內(nèi)在激勵，是吸引、留住、激勵企業(yè) 所需人才的核心要素，更為關(guān)注薪酬管理對企業(yè)戰(zhàn)略目標的支撐。52、薪酬的作用是什么？ Page424-425 薪酬能夠推動和支持公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，確定企業(yè)的競爭優(yōu)勢。 薪酬能夠滿足員工需求，激發(fā)員工潛能，開發(fā)員工能力。 薪酬能夠調(diào)和勞資關(guān)系，維護社會公平，推動社會的和諧發(fā)展。53、薪酬的功能目標是什么？ Page 425 實現(xiàn)員工滿意以及相關(guān)利益者之間的價值平衡 吸引、激勵并保留企業(yè)所

40、需要的核心人才。 支撐企業(yè)戰(zhàn)略、提升企業(yè)競爭力，并最終達成企業(yè)目標。54、薪酬設計的理論假設是什么？Page425-427 基于市場的薪酬體系根據(jù)行業(yè)標準與勞動力市場的供求狀況來決定員工的薪酬水平。薪酬的決定因素主要 是員工的經(jīng)歷、稀缺性和獨特性。關(guān)鍵在于進行市場薪酬調(diào)查，依據(jù)調(diào)查結(jié)果和企業(yè)的薪 酬水平戰(zhàn)略決定員工的薪酬水平，且在確定具體員工的薪酬水平時企業(yè)和員工要進行談 判。適用于企業(yè)的特殊人才以及可替代人才。 基于職位價值的薪酬體系依據(jù)職位對組織戰(zhàn)略與目標實現(xiàn)的貢獻程度大小，承擔職位職責的人所需具備的能力 和工作本身的特性來確定薪酬。設計基礎是職位分析與職位評價，不同崗位的工資差別主 要是

41、由于工作評價結(jié)果不同決定的。關(guān)鍵點在于基于企業(yè)戰(zhàn)略進行職位價值的排序。適用 于行政人員。 基于能力的薪酬體系依據(jù)特定職位員工的勝任能力高低及員工對公司的忠誠度高低來確定薪酬支付水平。 設計基礎是對員工的工作勝任能力進行評價。適合研發(fā)、市場等特殊的專業(yè)人員。 基于績效的薪酬體系依據(jù)任職者在特定崗位上產(chǎn)生的業(yè)績水平和價值貢獻大小確定其薪酬水平。關(guān)鍵在于 經(jīng)營者激勵與核心人才激勵體系設計、利潤分析計劃、經(jīng)理人杠桿收購、績效年薪制設計 等。一般適用于企業(yè)的高層管理者和職業(yè)經(jīng)理人。55、薪酬的要素？ Page 427-429基本薪酬+績效薪酬+附加薪酬+福利以及利潤分享與股權(quán)56、薪酬設計與管理中的十大

42、要點 Page431-432 要實現(xiàn)薪酬策略與企業(yè)人力資源戰(zhàn)略、企業(yè)經(jīng)營目標的一致，提升薪酬管理的戰(zhàn)略 管理能力。 明確薪酬決定的依據(jù)，進行科學準確的付酬。 采用科學的方法確定合理的薪酬水平，以保證薪酬外部競爭力與內(nèi)部公平性，并處 理好人工成本與人力資本投資之間的關(guān)系。 確定合理的薪酬差別，形成企業(yè)內(nèi)部薪酬差異。既要依據(jù)能力與貢獻，充分拉開差 距，又要保持員工的心理承受力，避免員工關(guān)系緊張。 采用科學合理的方法設計多元的薪酬激勵要素與薪酬結(jié)構(gòu)，以滿足不確定性的、多 層次的、復雜的員工需求，使工資設計反映不同類別員工特點。 協(xié)調(diào)處理短期激勵與長期激勵的矛盾，當期收入與預期收入的矛盾，貨幣收入與非

43、 貨幣收入的矛盾，固定收入與非固定收入的矛盾，即期支付與延期支付的矛盾以及團隊薪 酬與個人薪酬的矛盾，實現(xiàn)相關(guān)利益者之間的平衡及企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。 建立分層分類的薪酬管理體系，建立集團化薪酬管控模式，合理控制企業(yè)的工資總 額。動態(tài)調(diào)整員工工資，使薪酬設計反映不同層次、不同類別員工的需求與勞動特點。 在治理結(jié)構(gòu)層面正確處理貨幣資本和人力資本的矛盾，實現(xiàn)人力資本的剩余價值索 取權(quán)，合理確定職業(yè)經(jīng)理人的薪酬及高層管理團隊的薪酬與激勵。 做到薪酬機制與制度設計的程序公平，使得薪酬的機制與制度同人力資源管理體系 中其他機制與制度相配套，尤其是與績效考核體系及任職資格體系相互統(tǒng)一。 在新勞動合同法的實施帶來

44、企業(yè)的違規(guī)成本增加情況下，做到薪酬制度與管理體系 設計的合法依從，避免企業(yè)付出違規(guī)成本。57、企業(yè)戰(zhàn)略與薪酬策略 Page433-434 戰(zhàn)略決定企業(yè)員工的類型、規(guī)模和數(shù)量結(jié)構(gòu)，從而確定了企業(yè)薪酬的支付對象和支 付規(guī)模。 戰(zhàn)略決定了薪酬水平與市場工資水平的關(guān)系。領先型策略：企業(yè)發(fā)放的薪酬高于市場平均工資水平。基于一流人才。跟隨型策略：持平?；诟偁帉κ?。滯后性策略：落后?；诔杀?。 戰(zhàn)略會影響企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)的設計。等級化：等級較多，級差較小。對每個等級所作的工作給出細致的描述，明確每個人 的職責。承認員工之間技能、責任和對組織貢獻的差別，認為頻繁的職位升遷能很好的發(fā) 揮對員工的激勵作用。扁平化：

45、等級較少，級差較大。對每個等級的任務職責范圍界定比較寬泛，從而使員 工擁有更大的決策自主權(quán)。認為所有的員工都應平等對待，越平等就越能提高員工的工作 滿意度，促使形成企業(yè)內(nèi)的工作團隊，提高員工績效。58、以職位為基礎的工資體系 Page438-453假設前提： 員工對組織的價值和貢獻主要體現(xiàn)為其職務價值。 每個員工的工作范圍和內(nèi)容非常固定。 組織采用一種嚴格的金字塔形模式。流程： 通過職位分析，形成職位說明書（工作職責、業(yè)績標準、任職資格要求、工作條件、 工作特征） 在職位分析的基礎上進行職位評價 （職位評價方法：排序法、分類法、因素比較法、 要素計點法計點法四個維度：工作職責大小、工作復雜性和

46、難度大小、任職資格要求高低、工作環(huán)境條件的好壞）。 在準確界定相關(guān)勞動力市場基礎上，進行外部勞動力市場薪酬調(diào)查 確定公司的競爭性薪酬政策（領先型、跟隨型、滯后型） 建立薪酬結(jié)構(gòu)為每個職位等級建立薪酬“跑道”，包括每個職位等級的最高工資、中點工資和最低 工資。 建立薪酬結(jié)構(gòu)的管理機制人員入軌機制根據(jù)業(yè)績、能力等要素對員工的薪酬進行調(diào)整59、以能力為基礎的工資體系 Page453-461拋開職位因素，完全按照員工具備的與工作相關(guān)的能力高低來確定其報酬水平。 優(yōu)點： 更加有利于鼓勵和牽引員工提升自己的知識、技能或能力，從而幫助企業(yè)提升人力 資源的素質(zhì)，培養(yǎng)員工的核心專長與技能。 打破了傳統(tǒng)的職位等級

47、“官本位”的特點，為員工提供了更為多樣化的、更為寬廣 的職業(yè)生涯通道，適應組織扁平化。缺點： 能力并不等于現(xiàn)實業(yè)績，使得組織成本大幅增加 能力評價本身主觀性較強，難以取得內(nèi)部一致性，員工對其負面評價多 僅僅適合以知識為主要競爭力的企業(yè)，不適用于大部門傳統(tǒng)企業(yè) 適用的職位類別少，更多適用于研發(fā)類和技術(shù)類人員，對于管理類人員和一般操作 人員采取以職位為基礎的工資體系更為適宜。流程：開發(fā)分層分類的能力模型一對能力進行定價一建立基于能力的工資結(jié)構(gòu)一對員 工進行能力評價以決定工資分配60、團隊獎勵 Page466-468 利潤分享計劃：將公司或者某個利潤單位所獲得的利潤或超額利潤的一部分在組織 和員工之

48、間進行分享的一種計劃。A. 以利潤實體獲得的總體利潤為基數(shù)，在組織和員工之間分享總利潤的一定比例B. 采用超額利潤分享的方法，即設定個一個目標利潤，將超過這一目標利潤的部分 按一定比例來進行分享C. 采用累進分享比例的方法，即規(guī)定若干個利潤段，在不同的利潤段采用不同的分 享比例 收益分享計劃：將企業(yè)的成本節(jié)省在組織和員工之間進行分享的一種團隊獎勵方式A. 斯坎倫計劃：目標是在不影響員工的工作積極性的前提下降低企業(yè)的勞動成本。收益分享總額=（基期或目標的斯坎倫比率一當期的斯坎倫比率）X當期的產(chǎn)品銷售 價值斯坎倫比率二工資總額/產(chǎn)品的銷售價值B. 拉克計劃：關(guān)注整個生產(chǎn)成本的節(jié)約，企業(yè)可以用價值增

49、值與雇傭成本的比率在 衡量企業(yè)的勞動生產(chǎn)率（拉克比率）收益分享總額=（當期的拉克比率一基期的拉克比率）X當期的雇傭成本拉克比率=（銷售額購買的原材料成本、供給成本和服務成本）/雇傭成本C. 分享生產(chǎn)率計劃：追求在更短勞動時間內(nèi)生產(chǎn)出更多產(chǎn)品。61、高管薪酬的決定因素？ Page481-482薪酬支付依據(jù)有四個：職位價值、個人能力、績效以及市場平均薪酬水平。高官們雖 然是企業(yè)中比較特殊的員工，其薪酬也是由上述幾種因素決定的。整體上講，高管的薪酬 可以分為兩大部分：固定部分和浮動部分。固定部分是指高管的基本年薪和福利及津貼， 這些薪酬只與高管所在的崗位有關(guān)系，不會隨著企業(yè)經(jīng)營狀況的變化以及在位者本

50、身的不 同而有所改變，是高管的累積價值；浮動部分又分為兩小部分，其一是由高管人員本身的 績效完成情況決定的績效年薪，是高管的即期價值，其二是由企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的長期回報預 期所決定的，是長期激勵因素，一般會延遲支付。62、高管薪酬的支付結(jié)構(gòu)？ Page 481-482高管薪酬中的基薪即固定工資是立即兌現(xiàn)的，不存在任何風險；短期激勵部分由企業(yè) 短期的業(yè)績決定，有一定的風險，但是風險不大；長期激勵部分一般是以股票期權(quán)或者股 票增值權(quán)的形式支付，該部分由企業(yè)的長期業(yè)績決定，風險較大。63、高管長期薪酬的四種模式 Page 482-487 績效獎金計劃：在考核周期內(nèi)，將高管人員的獎金與企業(yè)的長期績效相掛鉤

51、。 基于EVA勺利潤分享計劃經(jīng)濟增加值二稅后利潤-占用資本X資本成本系數(shù) 股權(quán)激勵計劃基于業(yè)績的股票期權(quán)：高管基于自己的績效評價結(jié)果行使不同數(shù)目的期權(quán)。 時間限制性授予股票：分階段向某高管授予全值股票。股票增值權(quán)：經(jīng)營者可以在規(guī)定的時間年內(nèi)獲得規(guī)定數(shù)量的股票股價上升所帶來的收 益，但不擁有這些股票的所有權(quán)，也不擁有表決權(quán)和配股權(quán)。一般在三種情況下使用：股 票薪酬計劃可得股票數(shù)額有限、股票期權(quán)或股票贈與導致的股權(quán)稀釋太大、公司沒有股票 給員工。 管理層收購計劃是杠桿收購的一種，是指公司管理層以自有資產(chǎn)和外部融資收購目標公司的股份或資 產(chǎn)，使它轉(zhuǎn)變?yōu)橛晒芾韺涌刂频墓?。這種情況一般發(fā)生在股東無法有

52、效控制企業(yè)，對行 業(yè)的了解和把握能力遠遠不如經(jīng)營層時，或者是經(jīng)濟環(huán)境惡化，股東無法獲得預期的投資 收益時。64、薪酬設計與管理中的兩個重要問題 Page 487 薪酬中的稅務問題 薪酬溝通：確定目標一獲取信息-開發(fā)策略一決定媒介-召開會議一評價方案第九章人力資源培訓與開發(fā)系統(tǒng)65、培訓與開發(fā)的含義？ Page 503 培訓（Training ）：是企業(yè)向員工更提供工作所必需的知識與技能的過程。 開發(fā)（Development）:是依據(jù)員工需求與組織發(fā)展要求，對員工的潛能開發(fā)與職業(yè) 發(fā)展進行系統(tǒng)設計與規(guī)劃的過程。66、 培訓與開發(fā)體系設計的兩大核心？Page 506企業(yè)戰(zhàn)略與經(jīng)營要求；員工職業(yè)生涯發(fā)展67、 培訓與開發(fā)體系設計的三個層面？Page 506運營層、資源層、制度層68、 培訓與開發(fā)體系設計的四大環(huán)節(jié)？Page 506培訓需求分析-培訓計劃-培訓實施-培訓效果評估69、 培訓評估要考慮幾個效度方面的問題？Page 522培訓效度：關(guān)注的是評估程序，始于培訓需求的評估，然后是建立標準，再進行評價, 最后是提供修正培訓的反饋。遷移效度：從不同層面來考察培訓的效果，強調(diào)受訓者在工作情境中的表現(xiàn)。組織內(nèi)