軟體家具公司人力資源管理大綱（模板）

1、CMC.泓域咨詢/人力資源管理大綱軟體家具公司人力資源管理大綱目錄第一章 企業(yè)組織結構調(diào)查與組織結構圖的繪制3一、 企業(yè)人力資源規(guī)劃的分類3二、 工作崗位分析4第二章 勞動定額水平8一、 勞動定額水平是定額管理的核心8二、 通過現(xiàn)行定額之間的比較來衡量9第三章 人力資源的空間配置10一、 企業(yè)人員配置的基本方法10第四章 甄選應聘人員方法12一、 情境模擬測試的應用12二、 人格測試16第五章 職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃準備工作17一、 個入職業(yè)生涯規(guī)劃的含義17第六章 培訓方法的選擇與應用19一、 企業(yè)員工培訓與開發(fā)的各種方法19第七章 績效考評系統(tǒng)40一、 企業(yè)員工績效申訴的處理40二、 績效考評的

2、程序與流程設計42第八章 績效考評方法47一、 績效考評方法的比較47第九章 薪酬體系設計的前期準備48一、 薪酬管理的基本概念48二、 崗位薪酬體系設計59第十章 崗位評價的基本步驟65一、 崗位評價的主要步驟65二、 進行崗位評價的基本原則66第十一章 集體合同管理分析69一、 集體合同概述69第十二章 工傷管理74一、 工傷認定申請74二、 工傷事故分類76第一章 企業(yè)組織結構調(diào)查與組織結構圖的繪制一、 企業(yè)人力資源規(guī)劃的分類（一）企業(yè)整體規(guī)劃企業(yè)具有整體性、長期性的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，是根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略的總任務和總目標對企業(yè)人力資源開發(fā)和利用的大政方針、政策和策略的規(guī)定，是各種人力資

3、源具體計劃的核心，是事關全局的關鍵性計劃。（二）企業(yè)組織規(guī)劃企業(yè)組織規(guī)劃是有關企業(yè)整體組織結構的設計與再造的規(guī)劃，主要包括企業(yè)人力資源信息的采集、處理和應用，組織結構圖的繪制，組織結構的調(diào)查、診斷和評價，組織結構模式的選擇、設計和調(diào)整，企業(yè)各個層級組織機構的整合與變革，以及各個職能與業(yè)務部門職責的劃分與設置等內(nèi)容。（三）企業(yè)制度規(guī)劃企業(yè)制度規(guī)劃即企業(yè)人力資源管理制度規(guī)劃，它是人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃和生產(chǎn)經(jīng)營總目標能夠實現(xiàn)的保證，也是企業(yè)各項人力資源管理活動正常進行的重要保證，包括人力資源管理制度體系的設計，制度建設的程序與步驟人力資源制度化、規(guī)范化和標準化管理等內(nèi)容。（四）企業(yè)人員規(guī)劃企業(yè)人員規(guī)劃是

4、對企業(yè)各類人員總量、構成、流動和補充的整體規(guī)劃，包括人力資源現(xiàn)狀分析、工作崗位調(diào)查、人員分類與工時統(tǒng)計分析、定崗定員與勞動定額等基礎工作，以及各類人員的需求與供給預測、一定時期內(nèi)實現(xiàn)供求平衡的主要舉措等內(nèi)容。與企業(yè)人員規(guī)劃相關的規(guī)劃，還包括人力資源費用計劃。費用計劃是對企業(yè)人工成本、人力資源管理費用的整體規(guī)劃包括人力資源費用預算、核算、審核、結算，以及人力資源費用控制等內(nèi)容。（五）職業(yè)生涯規(guī)劃職業(yè)生涯規(guī)劃也稱職業(yè)規(guī)劃、生涯規(guī)劃或人生規(guī)劃，是對職業(yè)生涯乃至人生進行持續(xù)、系統(tǒng)規(guī)劃的過程。一個完整的職業(yè)規(guī)劃一般由職業(yè)定位、目標設定和通道設計三個要素構成，具體可以分為員工個入職業(yè)生涯規(guī)劃和組織職業(yè)生涯

5、規(guī)劃兩大類。二、 工作崗位分析（一）工作崗位分析的概念工作崗位分析是對各類工作崗位的性質(zhì)任務、職責權限、崗位關系、勞動條件和環(huán)境，以及員工承擔本崗位任務應具備的資格條件進行系統(tǒng)研究，并制定出工作說明書等崗位人事規(guī)范的過程。（二）工作崗位分析的內(nèi)容在企業(yè)中，每一個工作崗位都有其名稱、工作條件、工作地點、工作范圍、工作對象，以及所使用的工作資料。工作崗位分析包括三方面內(nèi)容。1、在完成崗位調(diào)查取得相關信息的基礎上，首先要對崗位存在的時間空間范圍作出科學界定，其次對崗位內(nèi)在活動的內(nèi)容進行系統(tǒng)分析，即對崗位的名稱、性質(zhì)、任務、權責、程序、工作對象和工作資料，以及本崗位與相關崗位之間的聯(lián)系和制約方式等因素

6、，逐一進行比較、分析和描述，并作出必要的總結和概括。2、在界定了崗位的工作范圍和內(nèi)容后，應根據(jù)崗位自身的特點，明確崗位對員工的素質(zhì)要求，提出本崗位員工應具備的資格和條件，如知識水平、工作經(jīng)驗、道德標準、心理素質(zhì)、身體狀況等。3、將上述崗位分析的研究成果，按照一定的程序和標準，以文字和圖表的形式加以表述，最終制定出工作說明書、崗位規(guī)范等人事文件。（三）工作崗位分析的作用1、工作崗位分析為招聘、選拔、任用合格的員工奠定了基礎。通過工作崗位分析，掌握了工作任務的靜態(tài)與動態(tài)特點，能夠系統(tǒng)提出有關人員的文化知識、專業(yè)技能、生理心理素質(zhì)等方面的具體要求，并對本崗位的用人標準作出具體而詳盡的規(guī)定。這就使企業(yè)

7、人力資源管理部門在選人用人方面有了客觀的依據(jù)，經(jīng)過員工素質(zhì)測評和業(yè)績評估，為企業(yè)招聘和配置符合崗位數(shù)量和質(zhì)量要求的合格人才，使人力資源管理的“人盡其才、崗得其人、能位匹配”的基本原則得以實現(xiàn)。2、工作崗位分析為員工的考評、晉升提供了依據(jù)。員工的評估、考核、晉級和升職，如果缺乏科學的依據(jù)，將會挫傷各級員工的積極性，使企業(yè)的各項工作受到嚴重影響。根據(jù)崗位分析的結果，人力資源管理部門可制定出各類人員的考評指標和標準，以及晉職晉級的具體條件，提高員工績效考評和晉升的科學性。3、工作崗位分析是企業(yè)改進工作設計、優(yōu)化勞動環(huán)境的必要條件。通過工作崗位分析，可以揭示生產(chǎn)和工作中的薄弱環(huán)節(jié)，反映工作設計和崗位配

8、置中不合理不科學的部分，發(fā)現(xiàn)勞動環(huán)境中有礙于員工生理衛(wèi)生和勞動安全、加重員工的勞動強度和工作負荷、造成過度的緊張疲勞等不合理的因素，有利于改善工作設計，優(yōu)化勞動環(huán)境和工作條件，使員工在安全、健康、舒適的環(huán)境下工作，最大限度地調(diào)動員工的工作興趣，充分激發(fā)員工的生產(chǎn)積極性和主動性。4、工作崗位分析是制定有效的人力資源規(guī)劃、進行各類人才供給和需求預測的重要前提。每個企業(yè)對于崗位的配備和人員安排都要預先制定人力資源規(guī)劃，并且要根據(jù)計劃期內(nèi)總的任務量、工作崗位變動的情況和發(fā)展趨勢，進行中長期的人才供給與需求預測。工作崗位分析所形成的工作說明書，為企業(yè)有效進行人才預測、編制企業(yè)人力資源中長期規(guī)劃和年度實施

9、計劃提供了重要的前提。5、工作崗位分析是工作崗位評價的基礎，而工作崗位評價又是建立健全企業(yè)薪酬制度的重要步驟。因此，可以說，工作崗位分析為企業(yè)建立對外具有競爭力、對內(nèi)具有公平性、對員工具有激勵性的薪酬制度準備了條件。此外，工作崗位分析還能使員工通過工作說明書、崗位規(guī)范等人事文件，充分了解本崗位在整個組織中的地位和作用，明確自己工作的性質(zhì)、任務、職責、權限和職務晉升路線，以及今后職業(yè)發(fā)展的方向和愿景，更有利于員工“量體裁衣”，結合自身的條件制定職業(yè)生涯規(guī)劃，精神愉快地投身于本職工作。總之，工作崗位分析無論對我國宏觀社會和經(jīng)濟發(fā)展還是對企業(yè)單位的人力資源開發(fā)和管理都具有極為重要且不容忽視的作用。第

10、二章 勞動定額水平一、 勞動定額水平是定額管理的核心勞動定額水平不平衡，過高或過低，都會直接影響勞動定額作用的發(fā)揮。在組織生產(chǎn)方面，定額水平不平衡，必然會影響企業(yè)實現(xiàn)有節(jié)奏的均衡生產(chǎn)，影響各項計劃的準確程度，成本核算也容易出現(xiàn)時高時低的現(xiàn)象。定額水平過于先進，會使各項計劃脫離實際，失去了指導生產(chǎn)的意義。定額水平過低，又會使各項計劃過于保守，造成設備、人員和工時的浪費。在組織分配方面，定額水平不平衡，必然會造成分配不均，不能充分體現(xiàn)效率優(yōu)先、兼顧公平、按勞付酬的原則。定額水平過高，員工經(jīng)過很大努力仍達不到，就會減少員工的收入，挫傷員工的積極性。定額水平過低，員工不經(jīng)過努力也能輕易完成或超額完成生

11、產(chǎn)任務，就會不合理地增加企業(yè)的負擔，造成工資獎金的超支分配。勞動定額水平既指導著生產(chǎn)，又制約著分配，因此勞動定額水平成為企業(yè)勞動定額管理的核心問題?？傊?，企業(yè)勞動定額管理的各個環(huán)節(jié)，包括勞動定額的制定、貫徹執(zhí)行、統(tǒng)計分析以及修訂等，都是圍繞勞動定額水平這一核心問題展開的。二、 通過現(xiàn)行定額之間的比較來衡量與現(xiàn)行定額之間的比較，是指與條件（如生產(chǎn)技術組織條件、生產(chǎn)類型、生產(chǎn)的產(chǎn)品等）相同的企業(yè)的定額水平，或與本企業(yè)歷史上先進的定額水平相比較。這種方法可以進行工序定額的比較，但更多的是進行工種、零部件及產(chǎn)品定額水平的比較。它的優(yōu)點是使用起來比較簡便，有利于同行業(yè)的企業(yè)之間開展競賽和評比。它的缺點是

12、適用面比較窄。第三章 人力資源的空間配置一、 企業(yè)人員配置的基本方法企業(yè)人員配置的基本方法主要有三種：以人為標準進行配置、以崗位為標準進行配置和以雙向選擇為標準進行配置。假設在一次招聘中分別測定眾多應聘者，并把他們安排到多種不同性質(zhì)的崗位上去。這是崗位和人之間進行匹配的過程，既包括了對人員的選擇，也包括了對人員進行合理安置，適用，同時招聘多人，此方法成本也較低。1、列出了多位應聘者的綜合測試得分。2、如果假設崗位崗位崗位崗位崗位5所需的最低測試分數(shù)分別為要從這10人中選出5人來擔當不同的崗位，有多種方法；由于其錄用決策的依據(jù)不同，錄用結果也不同。（二）以人員為標準進行配置即從人的角度，按每人得

13、分最高的一項給其安排崗位。這樣做可能出現(xiàn)同時多人在該崗位上得分最高，結果只能選擇一個員工，而使優(yōu)秀人才被拒之門外。即從崗位的角度出發(fā)，每個崗位都挑選最好的人來做，但這樣做可能會導致一個人同時被好幾個崗位選中。盡管這樣做的組織效率最高，但只有在允許崗位空缺的前提下才能實現(xiàn)，因此常常是不可能的。（三）以雙向選擇為標準進行配置由于單純以人為標準或者單純以崗位為標準進行配置，均有欠缺，因此，可采用雙向選擇的方法進行配置，即在崗位和應聘者兩者之間進行必要調(diào)整，以滿足各個崗位人員配置的要求。采用雙向選擇的配置方法，對崗位而言，有可能出現(xiàn)得分最高的員工不能被安排本崗位上；而對員工而言，有可能沒有被安排到其得

14、分最高的崗位上工作。但該方法綜合平衡了崗位和人員兩個方面的因素，既現(xiàn)實又可行，能從總體上滿足崗位人員配。第四章 甄選應聘人員方法一、 情境模擬測試的應用情境模擬測試是一種常用的能力測試方法。各個企業(yè)可以根據(jù)自己的實際情況，自行設計一些情境模擬題目進行測試。情境模擬測試的方法有很多，如公文處理模擬法、無領導小組討論法、決策模擬競賽法、訪談法、角色扮演、即席發(fā)言、案例分析法等。其中最常用的情境模擬方法有三種。（一）公文處理模擬法公文處理模擬法又稱公文筐測試，它是經(jīng)過多年實踐檢驗的一種有效管理人員的測評方法。1、發(fā)給每個應試者一套文件匯編（由15-25份文件組成）包括下級呈來的報告、請示、計劃、預算

15、，同級部門的備忘錄，上級的指示、批復、規(guī)定、政策，外界用戶、供應商、銀行、政府有關部門乃至所在社區(qū)的函電、傳真及電話記錄，甚至還有群眾檢舉或投訴信等，這些文件經(jīng)常會出現(xiàn)在管理人員的辦公桌上。2、向應試者介紹有關的背景材料，然后告訴應試者，他現(xiàn)在就是這個崗位上的任職者，全權負責處理所有公文材料。要使應試者認識到，他現(xiàn)在不是在做戲。他現(xiàn)在是名副其實的當權者，要根據(jù)自己的經(jīng)驗、知識和性格在給定的時間內(nèi)解決問題。他不能說自己將如何去做，而應是真刀真槍地處理每一件事。由此，每個應試者都要留下筆記、備忘錄信件等，這是每個應試者工作成效的最好記錄。3、最后，將處理結果交給測評組，按既定的考評維度與標準進行考

16、評。通常不是定性式的給予評語，而是就某些維度逐一定量式地評分（常用五分制）。最常見的考評維度有七個，即個人自信心、企業(yè)領導能力、計劃安排能力、書面表達能力、分析決策能力、敢擔風險傾向和信息敏感性；但也可按具體情況增刪，如加上創(chuàng)造思維能力、工作方法合理性等?？傊?，應當將應試者的崗位勝任能力與遠程發(fā)展的潛質(zhì)作為測評的重點。為保證測試的有效性，這些文件的編寫要逼真與準確，應以企業(yè)的存欄文件、記錄、函電、報告及現(xiàn)場調(diào)查收集的信息作為素材來提煉加工。這些素材有些是已經(jīng)被實踐證明的經(jīng)驗和教訓，有些則是各種信息和條件大部分具備或者完整具備，有待作出決策，并付諸實施。文件的處理難度與重要性也各不相同。同時，文

17、件中應有足夠信息才能作出合理決策，一般還附有該單位企業(yè)結構系統(tǒng)圖、有關人員名單及當月的日歷等，以供參考。（二）無領導小組討論法無領導小組討論法是對一組人同時進行測試的方法，它將討論小組一般由4-6人組成）引入空房間中，不指定誰作為主持討論的組長，也不布置議題與議程，只是發(fā)給一個簡短案例，即介紹一種管理情境，其中隱含著一個或數(shù)個待決策和處理的問題，以引導小組展開討論。這種方法通常沒有人告訴任何一個小組成員他應該坐在哪個位置上，般使用一張圓桌，而不用長方形的會議桌，以使每個座席的位置具有同等的重要性。在小組討論的過程中，考官只是在會場的一隅旁觀靜聽，即使出現(xiàn)冷場、僵局的情況，甚至發(fā)生爭吵，考官也不

18、會出面干預，令其自發(fā)進行。最后的測評過程是由幾位考官對每一個應試者進行評分。根據(jù)每人在討論中的表現(xiàn)及所起作用，考官沿既定維度予以評分。這些維度通常是主動性、宣傳鼓勵與說服力、口頭溝通能力、企業(yè)管理能力、人際協(xié)調(diào)能力、自信、創(chuàng)新能力、心理承受力等。應注意的是，這些素質(zhì)和能力是通過應試者在討論中所扮演的角色（如主動發(fā)起者、指揮者、鼓動者、協(xié)調(diào)者等）的行為來展現(xiàn)的。（三）角色扮演法角色扮演法是一種主要用以測評應試者人際關系處理能力的情境模擬測試法。它要求應試者扮演一個特定的管理角色來處理日常管理問題，借此可以了解應試者心理素質(zhì)和潛在能力。在這種活動中，主考官設置一系列管理背景中尖銳的人際矛盾與人際沖

19、突，要求應試者扮演某一角色并進入角色情景，去處理各種問題和矛盾。主考官通過對應試者在不同人員角色的情境中表現(xiàn)出來的言語和非言語行為及行為的有效性進行觀察和記錄，并對行為的有效性進行評定，從中測評其相關素質(zhì)?！咀⒁馐马棥啃睦頊y試是一種比較先進的測試方式，在國外被廣泛使用。它是指通過系列手段，將人的某些心理特征數(shù)量化，以此來衡量應試者的智力水平和個性方面差異的一種科學測量方法，其結果是對應試者的能力特征和發(fā)展?jié)摿Φ囊环N評定。在應用各種心理測試的方法時，應當注意達到三點基本要求。1、要注意對應聘者的隱私加以保護。應聘者的各項能力、人格特征和興趣特征屬于應聘者的個人隱私。在未征得應聘者同意之前，不能公

20、布應聘者的心理測試結果。如果應聘者未通過心理測試，招聘人員應該將測試結果報告退還給應聘者。2、要有嚴格的程序。從心理測試的準備到心理測試的實施，以至于最后心理測試結果的評判，都要遵循嚴格的程序來進行。負責人必須經(jīng)過專業(yè)的心理測試培訓，必要時可請專業(yè)人員協(xié)助工作。3、心理測試的結果不能作為唯一評定依據(jù)。這種評定結果根據(jù)單位的具體情況不同，在單位決策時參考的程度不同。心理測試可以和面試、筆試等方式同時進行，結合多種方法，作出客觀評價，不能將心理測試作為唯一的評定依據(jù)。二、 人格測試人格由多種人格特質(zhì)構成，大致包括體格與生理特質(zhì)、氣質(zhì)、能力、動機、價值觀與社會態(tài)度等。人格對工作成就的影響是極為重要的

21、，不同氣質(zhì)、性格的人適合于不同種類的工作。對于一些重要的工作崗位如主要領導崗位，為選擇合適的人才，則須進行人格測試。因為領導者失敗的原因往往不在于智力、能力和經(jīng)驗不足，而在于人格的不成熟。格測試的目的是了解應試者的人格特質(zhì)。根據(jù)心理學家對人格的劃分不同，測試的類型也不同。一般可以將人格分為16種類型：樂觀型、聰慧型、穩(wěn)定型、恃強型、興奮型、持久型、敢為型、敏感型、懷疑型、幻想型、世故型、憂慮型、實驗型、獨立型、自律型和緊張型。第五章 職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃準備工作一、 個入職業(yè)生涯規(guī)劃的含義個入職業(yè)生涯規(guī)劃是指員工在主觀條件和客觀環(huán)境分析的基礎上，確立自己的職業(yè)發(fā)展目標，選擇實現(xiàn)這一目標的職業(yè)，制訂

22、相應的工作、培訓和教育計劃，并按照一定的時間安排，采取必要的行動實現(xiàn)職業(yè)生涯目標的過程。個入職業(yè)生涯規(guī)劃在員工的職業(yè)決策過程中必不可少，它有助于員工發(fā)現(xiàn)自己的人生目標，平衡家庭與朋友、工作與個人愛好之間的需求，為人生事業(yè)成功提供科學的技術和基本的操作方法，并能使組織與員工實現(xiàn)雙贏，因而對員工的職業(yè)生涯發(fā)展及組織發(fā)展都具有重要的意義和作用。1、對個人而言，以既有的成就為基礎，明確個人的職業(yè)方向；準確評價個人特點和強項，發(fā)現(xiàn)新的職業(yè)機遇；評估個人目標和現(xiàn)狀的差距，增強職業(yè)競爭力；平衡個人、事業(yè)與家庭之間的關系。2、對企業(yè)而言，通過深入了解員工的興趣、潛質(zhì)、職業(yè)理想，為員工提供相應的職業(yè)培訓，使其感

23、受到來自企業(yè)的重視；可以根據(jù)員工的潛質(zhì)，為員工提供相應的職業(yè)機會，使員工看到自己在組織中的希望、目標，從而達到穩(wěn)定員工隊伍的目的；可以根據(jù)員工的特長和優(yōu)勢，引導員工進入組織的工作領域，從而使個人目標和組織目標相互統(tǒng)一，發(fā)揮更大的作用。第六章 培訓方法的選擇與應用一、 企業(yè)員工培訓與開發(fā)的各種方法（一）適宜知識類培訓的直接傳授培訓方法培訓方法的選擇要和培訓內(nèi)容緊密相關，不同培訓內(nèi)容適用于不同培訓方法。不同培訓方法有不同特點，在實際工作中，應依據(jù)公司的培訓目標培訓內(nèi)容以及培訓對象，選擇適當?shù)呐嘤柗椒ā?、講授法。講授法是指教師按照準備好的講稿系統(tǒng)地向受訓者傳授知識的方法。它是最基本的培訓方法，適用

24、于各類學員對學科知識、前沿理論的系統(tǒng)了解，主要有灌輸式講授、啟發(fā)式講授、畫龍點睛式講授三種方式。講課教師是講授法成敗的關鍵因素。講授法的優(yōu)點：傳授內(nèi)容多，知識比較系統(tǒng)、全面，有利于大面積培養(yǎng)人才；對培訓環(huán)境要求不高；有利于教師的發(fā)揮；學員可利用教室環(huán)境相互溝通，也能夠向教師請教疑難問題；員工平均培訓費用較低。講授法的局限性：傳授內(nèi)容多，學員難以吸收、消化；單向傳授不利于教學雙方互動；不能滿足學員的個性需求；教師水平直接影響培訓效果，容易導致理論與實踐相脫節(jié)；傳授方式較為枯燥單一，不適合成人學習。2、專題講座法。專題講座法形式上與課堂教學法基本相同，但在內(nèi)容上有所差異。課堂教學一般是系統(tǒng)知識的傳

25、授，每節(jié)課涉及一個專題，連續(xù)多次授課；專題講座是針對某一個專題知識，一般只安排一次培訓。這種培訓方法適用于管理人員或技術人員了解專業(yè)技術發(fā)展方向或當前熱點問題等方面的知識。專題講座法的優(yōu)點：培訓不占用大量的時間，形式比較靈活；可隨時補足員工某一方面的培訓需求；講授內(nèi)容集中于某一專題，培訓對象易于加深理解。專題講座法的缺點：講座中傳授的知識相對集中，內(nèi)容可能不具備較好的系統(tǒng)性。3、研討法。研討法是指在教師引導下，學員圍繞某一個或幾個主題進行交流并相互啟發(fā)的培訓方法。（1）研討法的類型。以教師為中心的研討和以學生為中心的研討。以教師為中心的研討會從頭至尾由教師組織，教師提出問題，引導學生作出回答。

26、教師起著活躍氣氛、使討論不斷深入的作用。討論的問題除主題本身外，有時也包括由學生的回答引出的問題。討論也可以采用這種形式，教師先指定閱讀材料，然后圍繞材料提出問題，并要求學生回答。研討結束后，由教師進行總結。以學生為中心的研討常常采用分組討論的形式。有兩種方法：一是由教師提出問題或任務，學生獨立提出解決辦法；二是不規(guī)定研討的任務，學生就某議題自由討論，相互啟發(fā)。研討法還可以既不以教師為中心，也不以學生為中心，而是由某一個組織舉辦，參加者以平等的身份就某一主題展開討論。任務取向的研討和過程取向的研討。任務取向的研討著眼于達到某種目標，這個目標是事先確定的，即通過討論弄清某一個或幾個問題，或者得出

27、某個結論，組織這樣的研討需要設計能夠引起討論者興趣、具有探索價值的題目，如“知識經(jīng)濟時代中國農(nóng)業(yè)科技創(chuàng)新轉移模式”。過程取向的研討著眼于討論過程中學生之間的相互影響，重點是相互啟發(fā)，進行信息交換，增進了解，加深感情。一個成功的研討應當是任務過程取向的研討，既能得出某個結論，又能達到相互影響的目的，這就需要對討論進行精心的組織。例如，先分成小組討論，小組內(nèi)充分交流，意見達成一致，然后小組推舉一人在全體學員的討論會上發(fā)言。（2）研討法的優(yōu)點多向式信息交流。在討論過程中，教師與學員之間、學員與學員之間相互交流、啟發(fā)和借鑒，及時反饋，有利于學員取長補短，開闊思路，促進能力的提高。要求學員積極參與，有利

28、于培養(yǎng)學員的綜合能力。研討法要求學員在調(diào)查準備的基礎上，就研討內(nèi)容提出自己的觀點，找出解決辦法，因而學員必須獨立思考，收集、查閱各種資料，分析問題，并用語言表達，同時還要能判斷和評價別人的觀點并及時作出反應。加深學員對知識的理解。通過對實際問題的研究、討論，為學員提供運用所學知識的機會，加深學員對原理知識的理解，提高運用能力，并激發(fā)其進一步學習的動力。形式多樣，適用性強，可針對不同的培訓目的選擇適當?shù)姆椒?。?）研討法的難點。對研討題目、內(nèi)容的準備要求較高。對指導教師的要求較高。（4）選題注意事項。題目應具有代表性、啟發(fā)性。4、題目難度要適當。題目應事先提供給學員，以便其做好研討準備。（二）以

29、掌握技能為目的的實踐性培訓法實踐法是指通過讓學員在實際工作崗位或真實的工作環(huán)境中，親身操作、體驗，掌握工作所需知識、技能的培訓方法，在員工培訓中應用最為普遍。這種方法將培訓內(nèi)容和實際工作直接相結合，具有很強的實用性，是員工培訓的有效手段，適用于從事具體崗位所應具備的能力、技能和管理實務類培訓。實踐法的優(yōu)點：經(jīng)濟，受訓者邊干邊學，一般無須特別準備教室及其他培訓設施；實用、有效，受訓者通過實干來學習，使培訓的內(nèi)容與受訓者將要從事的工作緊密結合，而且受訓者在“干”的過程中，能迅速得到關于他們工作行為的反饋和評價。實踐法的常用方式有四種。1、工作指導法。工作指導法又稱教練法、實習法，是指由一位有經(jīng)驗的

30、工人或直接主管人員在工作崗位上對受訓者進行培訓的方法。指導教練的任務是指導受訓者如何做，提出如何做好的建議，并對受訓者進行激勵。工作指導法的優(yōu)點是應用廣泛，可用于基層生產(chǎn)工人培訓，如讓受訓者通過觀察教練工作和實際操作，掌握機械操作的技能；也可用于各級管理人員培訓，讓受訓者與現(xiàn)任管理人員一起工作，后者負責對受訓者進行指導一旦現(xiàn)任管理人員因退休、提升、調(diào)動等原因離開崗位時，訓練有素的受訓者便可立即頂替，如設立助理職務培養(yǎng)和開發(fā)企業(yè)未來的高層管理人員。這種方法并不一定要有詳細、完整的教學計劃，但應注意培訓的要點：一是關鍵工作環(huán)節(jié)的要求；二是做好工作的原則和技巧；三是需避免、防止的問題和錯誤。2、工作

31、輪換法。工作輪換法是指讓受訓者在預定時期內(nèi)變換工作崗位使其獲得不同崗位工作經(jīng)驗的培訓方法。以管理崗位的工作輪換培訓為例讓受訓者有計劃地到各個部門學習，如生產(chǎn)、銷售、財務等部門，在每個部門工作幾個月，實際參與所在部門的工作，或僅僅作為觀察者，以便了解所在部門的業(yè)務，增進受訓者對整個企業(yè)各環(huán)節(jié)工作的了解。（1）工作輪換法的優(yōu)點。豐富受訓者的工作經(jīng)驗，增加對企業(yè)工作的了解。使受訓者明確自己的長處和弱點，找到適合自己的位置。改善部門間的合作，使管理者能更好理解相互間的問題。（2）工作輪換法的缺點。工作輪換法鼓勵“通才化”，適用于一般直線管理人員的培訓，不適用于職能管理人員。3、特別任務法。特別任務法是

32、指企業(yè)通過為某些員工分派特別任務對其進行培訓的方法，此方法常用于管理培訓，其具體形式如下。（1）成立委員會或初級董事會。這是為有發(fā)展前途的中層管理人員提供的，培養(yǎng)分析全公司范圍問題的能力、提高決策能力的培訓方法。初級董事會一般由10-12名受訓者組成，受訓者來自各個部門，他們針對高層次的管理問題，如組織結構、經(jīng)營管理人員的報酬以及部門間的沖突等提出建議，并將這些建議提交給正式的董事會，通過這種方法為這些管理人員提供分析公司高層次問題的機會。（2）行動學習。這是讓受訓者將全部時間用于分析、解決其他部門而非本部門問題的一種課題研究法。4-5名受訓者組成一個小組，定期開會，就研究進展和結果進行討論。

33、這種方法為受訓者提供了解決實際問題的真實經(jīng)驗，可提高他們分析、解決問題以及制訂計劃的能力。4、個別指導法。個別指導法和我國以前的“師傅帶徒弟”或“學徒工制度”相類似。目前我國仍有很多企業(yè)實行這種傳幫帶式的培訓方式，其主要特點在于通過資歷較深員工的指導，使新員工能夠迅速掌握崗位技能。（1）個別指導法的優(yōu)點。新員工在指導者的指導下開始工作，可以避免盲目摸索。有利于新員工盡快融入團隊?？梢韵齽倧母咝．厴I(yè)的學生進入工作狀態(tài)的緊張感。有利于企業(yè)優(yōu)良工作作風的傳遞。新員工可從指導者處獲取豐富的經(jīng)驗。（2）個別指導法的缺點。為防止新員工對自己構成威脅，指導者可能會有意保留自己的經(jīng)驗、技術，從而使指導流于形

34、式。指導者本身水平對新員工的學習效果有極大影響。指導者不良的工作習慣會影響新員工。不利于新員工的工作創(chuàng)新。（三）參與式培訓法參與式培訓法是調(diào)動培訓對象積極性，讓其在培訓者與培訓對象雙方互動中學習的方法。這類方法的主要特征是每個培訓對象積極參與培訓活動，從親身參與中獲得知識、技能和正確的行為方式，開拓思維，轉變觀念。其主要形式有自學、案例研究法、頭腦風暴法、模擬訓練法、敏感性訓練法和管理者訓練法。1、自學。自學適用于知識、技能、觀念、思維、心態(tài)等多方面的學習。自學既適用于崗前培訓，又適用于在崗培訓，而且新員工和老員工都可以通過自學掌握必備的知識和技能。（1）自學的優(yōu)點。費用低。自學只需要為學習者

35、創(chuàng)造一定的學習條件或者對自學進行必要的組織，如購買書籍，而不需要聘請教師、購置大件教學設備，不需要解決學員的食宿問題，因此自學的費用比課堂培訓低得多。不影響工作。與集中培訓不同，自學往往是在業(yè)余時間進行的，學習和工作不會發(fā)生矛盾，對工作一般不會產(chǎn)生影響。學習者自主性強。學習者可根據(jù)自己的具體情況安排時間和進度，有重點地選擇學習內(nèi)容。學習者自主性強，可彈性安排學習計劃?？审w現(xiàn)學習者的個別差異。學習者可以對學習內(nèi)容進行選擇，著重學習自己不熟悉的內(nèi)容。同時，學習者可按照自己習慣的方法學習。培養(yǎng)員工的自學能力。在信息時代，每個人都必須終身受教育，學會如何學習對于每個人都非常重要。自學的過程是學習者主動

36、掌握知識的過程，必然會提高學習能力。（2）自學的缺點。學習的內(nèi)容受到限制。自學時缺少交流、演練和指點，通過交流、演練和指點才能掌握的東西顯然不適合自學。學習效果可能存在很大差異。每個員工的自學能力和主動性不同，學習效果可能存在很大差異。學習中遇到疑問和難題往往得不到解答。在課堂培訓時，教師會對重點和難點進行著重講解，使學生能夠聽懂。在自學時，學習者遇到不懂的問題可能無法得到解答。容易使學習者感到單調(diào)乏味。在講授時，教師一般通過生動的講解引起學員的興趣，營造良好的學習氣氛。而自學是獨自進行的，如果恰好學習者對學習的內(nèi)容缺乏興趣，就會產(chǎn)生單調(diào)、乏味的感覺。2、案例研究法。案例研究法是一種信息雙向性

37、交流的培訓方式，它將知識傳授和能力提高兩者融合到一起，是一種非常有特色的培訓方法，可分為案例分析法和事件處理法兩種。（1）案例分析法。案例分析法又稱個案分析法，它是圍繞一定的培訓目的，把實際中真實的場景加以典型化處理，形成供學員思考分析和決斷的案例，通過獨立研究和相互討論的方式，來提高學員分析及解決問題能力的一種培訓方法。案例分析法中的案例用于教學時應滿足三個要求：案例內(nèi)容真實，案例中應包含一定的管理問題，案例必須有明確的目的。案例分析可分為兩種類型：一種是描述評價型，即描述解決某種問題的全過程，包括其實際后果，不論成功或失敗，這樣留給學員的分析任務只是對案例中的做法進行事后分析，以及提出“亡

38、羊補牢”，性的建議；另一種是分析決策型，即只介紹某一待解決的問題，由學員去分析并提出對策，這種方法能更有效地培養(yǎng)學員分析決策、解決問題的能力。上述兩種方法不是截然分開的，中間存在著一系列過渡狀態(tài)。解決問題的過程有七個環(huán)節(jié)，解決問題的七個環(huán)節(jié)一個案例可以終止于七個環(huán)節(jié)中的任何一個。例如，若寫到第三個環(huán)節(jié)，即問題產(chǎn)生原因已找出，留給學員去做的事便是對癥下藥，列出若干備選方案，逐一權衡比較，然后制定出決策等；若只找出了問題，分清了主次，則查明原因這一環(huán)節(jié)也有待學員去做，學員的任務便加重了，案例的分析難度也會相應增加。如此逐步上溯，若案例只介紹了頭緒紛繁的一種管理情境，則學員應找出此情境中究竟存在哪些

39、問題，案例研究的難度也就更大了。反之，若案例中七個環(huán)節(jié)均已覆蓋，即介紹了解決問題的全過程及其后果，學員只能對此做法作一番評價，這才屬于描述評價型的案例。（2）事件處理法。事件處理法是指讓學員自行收集親身經(jīng)歷的案例將這些案例作為個案，利用案例分析法進行分析討論，并用討論結果來警戒日常工作中可能出現(xiàn)的問題。學員之間通過彼此親歷事件的相互交流，可使企業(yè)內(nèi)部信息得到充分利用和共享，同時有利于形成一個和諧、合作的工作環(huán)境。事件處理法的適用范圍：適用于各類員工了解解決問題時收集各種情報及分析具體情況的重要性；了解工作中相互傾聽、相互商量、不斷思考的重要性；通過自編案例及案例的交流分析，提高學員理論聯(lián)系實際

40、的能力、分析解決問題的能力以及表達、交流能力；培養(yǎng)員工之間良好的人際關系。事件處理法的優(yōu)點：參與性強，變學員被動接受為主動參與；將學員解決問題能力的提高融入知識傳授中；教學方式生動具體，直觀易學；學員之間能夠通過案例分析達到交流的目的。事件處理法的缺點：案例準備的時間較長且要求高；需要較多的培訓時間，同時對學員能力有一定的要求；對培訓顧問的能力要求高；無效的案例會浪費培訓對象的時間和精力。3、頭腦風暴法。頭腦風暴法又稱研討會法、討論培訓法。頭腦風暴法的特點是培訓對象在培訓活動中相互啟發(fā)思想、激發(fā)創(chuàng)造性思維，它能最大限度地發(fā)揮每個參加者的創(chuàng)造能力，提供解決問題的更多更好的方案。頭腦風暴法的操作要

41、點：只規(guī)定一個主題，即明確要解決的問題，保證討論內(nèi)容不泛濫。把參加者組織在一起，無拘無束地提出解決問題的建議或方案，組織者和參加者都不能評議他人的建議和方案。事后再收集各參加者的意見，交給全體參加者。然后排除重復的、明顯不合理的方案，重新表達內(nèi)容含糊的方案。組織全體參加者對各可行方案逐一評估，選出最優(yōu)方案。頭腦風暴法的關鍵是要排除思維障礙，消除心理壓力，讓參加者輕松自由、各抒己見。頭腦風暴法的優(yōu)點：培訓過程中為企業(yè)解決了實際問題，大大提高了培訓的收益；可以幫助學員解決工作中遇到的實際困難；培訓中學員參與性強；小組討論有利于加深學員對問題理解的程度；集中了集體的智慧，達到了相互啟發(fā)的目的。頭腦風

42、暴法的缺點：對培訓顧問要求高，如果不善于引導討論，可能會使討論漫無邊際；培訓顧問主要扮演引導者的角色，講授的機會較少；研究的主題能否得到解決也受培訓對象水平的限制；主題的挑選難度大，不是所有的主題都適合用來討論。4、模擬訓練法。模擬訓練法以工作中的實際情況為基礎，將實際工作中可利用的資源、約束條件和工作過程模型化，學員在假定的工作情境中參與活動，學習從事特定工作的行為和技能，提高其處理問題的能力。其基本形式包括人和機器共同參與模擬活動、人與計算機共同參與模擬活動。5、模擬訓練法的優(yōu)點：學員在培訓中工作技能將會獲得提高；培訓有利于加強員工的競爭意識；可以帶動培訓中的學習氣氛。模擬訓練法的缺點：模

43、擬情境準備時間長，而且質(zhì)量要求高；對組織者要求高，要求其熟悉培訓中的各項技能。這種方法與角色扮演類似，但并不完全相同。模擬訓練法更側重于對操作技能和反應敏捷度的培訓，它把參加者置于模擬的現(xiàn)實工作環(huán)境中，讓參加者反復操作裝置，解決實際工作中可能出現(xiàn)的各種問題，為進入實際工作崗位打下基礎。這種方法適用于對操作技能要求較高的員工的培訓。6、敏感性訓練法。敏感性訓練法（SensitivityTraining）又稱T小組法簡稱ST法。敏感性訓練要求學員在小組中就參加者的個人情感、態(tài)度及行為進行坦率、公正的討論，相互交流對各自行為的看法，并說明其引起的情緒反應。它的目的是要提高學員對自己行為和他人行為的洞

44、察力，了解自己在他人心目中的“形象”，感受與周圍人群的相互關系和相互作用，學習與他人溝通的方式，發(fā)展在各種情況下的應變能力，在群體活動中采取建設性行為。敏感性訓練法適用于組織發(fā)展訓練、晉升前的人際關系訓練、中青年管理人員的人格塑造訓練、新進人員的集體組織訓練、外派工作人員的異國文化訓練等。敏感性訓練法常采用集體住宿訓練、小組討論、個別交流等活動方式具體訓練日程由指導者安排，內(nèi)容可包括問題討論、案例研究等。在討論中，每個學員充分暴露自己的態(tài)度和行為，并從小組成員那里獲得對自己行為的真實反饋，承受以他人的方式給自己提出意見，同時了解自己的行為如何影響他人，從而改善自己的態(tài)度和行為。7、管理者訓練法

45、。管理者訓練法（ManagerTrainingPlan）簡稱MTF法，是企業(yè)界最為普及的管理人員培訓方法。這種方法旨在使學員系統(tǒng)學習和深刻理解管理的基本原理、知識，從而提高他們的管理能力。管理者訓練法適用于培訓中低層管理人員，使他們掌握管理的基本原理、知識，提高管理的能力，一般采用專家授課、學員之間研討的培訓方式。企業(yè)可進行大型的集中訓練，以脫產(chǎn)方式進行。e管理者訓練法的操作要點：指導教師是管理者訓練法的關鍵，一般由外聘專家或由企業(yè)內(nèi)部曾接受過此方法訓練的高級管理人員擔任。（四）適宜行為調(diào)整和心理訓練的培訓方法1、針對行為調(diào)整和心理訓練可采用的訓練方法有角色扮演法和拓展訓練。t角色扮演法。角色

46、扮演法是指在一個模擬真實的工作情境中，讓參加者身處模擬的日常工作環(huán)境之中，并按照他在實際工作中應有的權責來擔當與實際工作類似的角色，模擬性地處理工作事務，從而提高處理各種問題的能力。這種方法的精髓在于，“以動作和行為作為練習的內(nèi)容來開發(fā)設想”。也就是說，學員不是針對某問題相互對話，而是針對某問題采取實際行動，以提高個人及集體解決問題的能力。行為模仿法是一種特殊的角色扮演法，它通過向學員展示特定行為的范本，由學員在模擬的環(huán)境中進行角色扮演，并由指導者對其行為提供反饋它適宜于對中層管理人員、基層管理人員、一般員工的培訓。它能使學員的行為符合其職業(yè)、崗位的行為要求，提高學員的行為能力，使學員能更好地

47、處理工作環(huán)境中的人際關系。這種培訓方法根據(jù)培訓的具體對象確定培訓內(nèi)容，如基層主管指導新雇員、糾正下屬的不良工作習慣等。它的操作步驟如下：首先，建立示范模型；其次，角色扮演與體驗；再次，社會行為強化；最后，培訓成果的轉化與應用。（1）角色扮演法的優(yōu)點。學員參與性強，學員與教師之間的互動交流充分，可以提高學員培訓的積極性。角色扮演中特定的模擬環(huán)境和主題有利于增強培訓效果。在角色扮演過程中，學員之間需要進行交流、溝通與配合，因此可增加彼此之間的感情交流，培養(yǎng)學員的溝通、自我表達、相互認知等社會交往能力。在角色扮演過程中，學員可以互相學習，及時認識到自身存在的問題并進行改正，了解本身的不足，使各方面能

48、力得到提高。提高學員業(yè)務能力，同時提升其反應能力和心理素質(zhì)。具有高度的靈活性，實施者可以根據(jù)培訓的需要改變受訓者的角色，調(diào)整培訓內(nèi)容；同時，角色扮演對培訓時間沒有任何特定的限制，視要求而決定培訓時間的長短。（2）角色扮演法的缺點。場景是人為設計的，如果設計者沒有精湛的設計能力，設計出來的場景可能會過于簡單、牽強，使受訓者得不到真正的角色鍛煉和能力提高的機會。實際工作環(huán)境復雜多變，而模擬環(huán)境卻是靜態(tài)的、不變的。扮演中的問題分析限于個人，不具有普遍性。：有時學員由于自身原因，參與意識不強，角色表現(xiàn)漫不經(jīng)心，從而影響培訓效果。綜上所述，角色扮演法既有其優(yōu)點，又有不足之處，是一種難度很高的培訓和測評方

49、法。要想達到理想的培訓和測評效果，就必須進行嚴格的情境模擬設計，同時還要保證角色扮演全過程的有效控制，以糾正隨時可能產(chǎn)生的問題。2、拓展訓練。拓展訓練是指通過模擬探險活動進行的情境式心理訓練人格訓練、管理訓練。它以外化型體能訓練為主，學員被置于各種艱難的情境中，在面對挑戰(zhàn)、克服困難和解決問題的過程中，使人的心理素質(zhì)得到改善。拓展訓練包括場地拓展訓練和野外拓展訓練兩種形式。（1）場地拓展訓練。場地拓展訓練是指需要利用人工設施（固定基地）的訓練活動，包括高空斷橋、空中單杠、緬甸橋等高空項目，合力過河等水上項目。場地拓展訓練的特點如下。有限的空間，無限的可能。例如，訓練場地的幾根繩索，卻是能否生存的

50、關鍵；幾塊木板，可以架設通往成功的橋梁。有形的游戲，鍛煉的是無形的思維。在培訓師的引導下，利用簡單的道具，整個團隊進入模擬真實的訓練狀態(tài)，團隊和個人的優(yōu)點得以凸顯，問題也不同程度地暴露出來，在反復的交流回顧中，也許找到了某些想要的答案，也許為今后問題的解決提供了思路。簡便，容易實施。場地拓展訓練可以在會議廳里進行，也可以在室外的操場上進行，因此它既可以作為一次單獨的完整團隊培訓項目來開展，又能很好地和會議、酒會以及其他培訓相結合。場地拓展訓練是一種既穩(wěn)妥又新鮮的培訓方法，可以促進團隊內(nèi)部和諧、提高溝通的效率、提升員工的工作積極性，對形成從形式到內(nèi)涵且真正為大家所認同的企業(yè)文化起著重要的作用，也

51、能作為企業(yè)正統(tǒng)培訓的補充，為企業(yè)未來建成真正的學習型組織打下堅實的基礎。（2）野外拓展訓練。野外拓展訓練是指在自然地域通過模擬探險活動進行的情境體驗式心理訓練。它起源于歐洲的海員學校，要求一艘小船離開安全的港灣，勇敢地開始探險的旅程，去接受一個個挑戰(zhàn)，戰(zhàn)勝一個個困難。它旨在訓練海員的意志和生存能力，后被應用于管理訓練和心理訓練等領域，用于提高人的自信心，培養(yǎng)把握機遇、抵御風險、積極進取和團隊精神等素質(zhì)，提高個體的環(huán)境適應與發(fā)展能力，提高組織的環(huán)境適應與發(fā)展能力。野外拓展訓練的基本原理：通過野外探險活動中的情境設置，使參加者體驗所經(jīng)歷的各種情緒，從而了解自身（或團隊）面臨某一外界刺激時的心理反應

52、及其后果，以實現(xiàn)提升學員能力的培訓目標。野外拓展訓練包括遠足、登山、攀巖和漂流等項目。這些活動是參加者的一種媒介，使他們可以了解自身與同伴的力量、局限和潛力。（3）野外拓展訓練和場地拓展訓練的區(qū)別野外拓展訓練借助自然地域，輕松自然。野外拓展訓練提供了真實模擬的情境體驗。野外拓展訓練使參與人員擁有開放接納的心理狀態(tài)。野外拓展訓練使參與人員擁有與以往不同的共同生活經(jīng)歷。（五）科技時代的培訓方式。隨著現(xiàn)代社會信息技術的發(fā)展，大量的信息技術被引進到培訓領域。在這種情況下，新興的培訓方式不斷涌現(xiàn)，如網(wǎng)上培訓、虛擬培訓等培訓方式在很多企業(yè)受到歡迎。1、網(wǎng)上培訓。網(wǎng)上培訓又稱基于網(wǎng)絡的培訓，是指通過企業(yè)的內(nèi)

53、部網(wǎng)或因特網(wǎng)對學員進行培訓的方式。它是將現(xiàn)代網(wǎng)絡技術應用于人力資源開發(fā)領域而創(chuàng)造出來的培訓方法，以其無可比擬的優(yōu)越性受到越來越多企業(yè)的青睞。在網(wǎng)上培訓中，教師將培訓課程儲存在培訓網(wǎng)站上，散布在世界各地的學員利用網(wǎng)絡瀏覽器進入該網(wǎng)站接受培訓。（1）網(wǎng)上培訓的優(yōu)點。無須將學員從各地召集到一起，大大節(jié)省了培訓費用。在進行網(wǎng)上培訓時，網(wǎng)絡上的內(nèi)容易修改，且修改培訓內(nèi)容時無須重新準備教材或其他教學工具，費用低；可及時、低成本地更新培訓內(nèi)容。網(wǎng)上培訓可充分利用網(wǎng)絡上大量的聲音、圖片和影音文件等資源，增強課堂教學的趣味性，從而提高學員的學習效率。網(wǎng)上培訓的進程安排比較靈活，學員可以充分利用空閑時間進行，而不

54、用中斷工作。（2）網(wǎng)上培訓的缺點。網(wǎng)上培訓要求企業(yè)建立良好的網(wǎng)絡培訓系統(tǒng)，這需要大量的資金。中小企業(yè)由于受資金限制，往往無法花費大量資金購買相關培訓設備和技術。某些培訓內(nèi)容不適用于網(wǎng)上培訓方式，如關于人際交流的技能培訓等。2、虛擬培訓。虛擬培訓是指利用虛擬現(xiàn)實技術生成實時的、具有三維信息的人工虛擬環(huán)境，學員通過運用某些設備接收和響應該環(huán)境的各種感官刺激而進入其中，并可根據(jù)需要通過多種交互設備來駕馭環(huán)境、操作工具和操作對象，從而達到提高培訓對象各種技能或學習知識的目的。虛擬培訓的優(yōu)點在于它的仿真性、超時空性、自主性、安全性。在培訓中，學員能夠自主選擇或組合虛擬培訓場地和設施，而且學員可以在重復中

55、不斷增強自己的訓練效果。更重要的是，這種虛擬環(huán)境使他們脫離了現(xiàn)實環(huán)境培訓中的風險，并能從這種培訓中獲得感性知識和實際經(jīng)驗除上面的培訓方法外，還有函授、業(yè)余進修、開展讀書活動、參觀訪問等方法，這些方法是通過參加者的自身努力、自我約束能夠完成的，企業(yè)只起鼓勵、支持和引導作用。第七章 績效考評系統(tǒng)一、 企業(yè)員工績效申訴的處理（一）績效申訴的管理機構一般來說，企業(yè)績效考評機構一般由績效管理委員會和績效管理日常管理小組組成。前者主要負責績效管理體系的總體設計和重大事項的管理，是績效考評的領導機構，主要由企業(yè)高層和相關部門負責人組成；后者是績效考評的執(zhí)行機構，負責績效考評的具體工作，一般設在人力資源部?？?/p>

56、效申訴處理一般是由上述兩個機構負責，后者主要是負責初次績效申訴的處理前者主要負責初次申訴無法解決的問題或重大績效申訴事件的處理在大中型企業(yè)中，為了提高績效考評的科學性、準確性和公平公正性，一般應設立兩個專門委員會，即績效考評結果評審委員會與員工績效考評申訴委員會，后者主要負責接受和處理員工績效考評的申訴。（二）績效申訴受理內(nèi)容績效申訴受理的內(nèi)容主要包括兩個部分：一是結果方面的，如果員工對于自身的績效結果無法認同，或發(fā)現(xiàn)績效考評數(shù)據(jù)不準確，可以向人力資源部門提出申訴，并闡明申訴理由；二是程序方面的，如果員工認為考評者在進行績效考評時違反了相關的程序和政策，或存在失職行為，也可以進行績效申訴，要求

57、人力資源部門進行處理。（三）績效申訴處理流程為了保證績效申訴切實有效，企業(yè)一般為員工提供兩次申訴機會，具體的申訴處理流程如下。1、初次申訴處理。被考評者如果對績效考評結果存有異議，應首先通過與直接上級溝通的方式謀求解決。如果解決不了，員工有權在得知考評結果后一定期限內(nèi)向人力資源部提出申訴，超過期限則不予受理。2、人力資源部在接到員工的申訴后，需在一定期限內(nèi)作出答復。人力資源部經(jīng)理根據(jù)了解到的實際情況和公司制度，出具第三方解決意見，與考評者面談并解釋原因，在員工申訴表上簽署意見。如果員工的申訴成立，確需改正申訴者的績效考評結果，人力資源部應當與被考評者的上級協(xié)商，報績效管理委員會批準后，調(diào)整被考

58、評者的績效考評結果。3、二次申訴處理。如果員工對首次處理意見不服，還有權在接到首次處理意見后的一定期限內(nèi)向公司的績效管理委員會再次進行申訴，超過期限則不予受理；績效管理委員會在接到員工的申訴后，需在一定期限內(nèi)作出裁決。二、 績效考評的程序與流程設計（一）績效考評的程序績效考評的程序主要有“自上而下”和“自下而上”兩種。“自上而下”主要是先確定上級部門的績效結果，然后對員工的績效進行評價；而“自下而上”則是先對員工績效進行評價，然后匯總形成部門乃至整個企業(yè)的績效結果?？冃Э荚u的程序可以采用兩種方法進行設計。1、“自上而下”的績效考評。組織會根據(jù)一些組織原則劃分成若干層次和數(shù)量的群體，群體又由具體的員工組成。對應不同層面的工作活動主體，相應也就產(chǎn)生不同層面的績效。各個層面之間的績