《人力資源管理》案例分析題答案

1、人力資源管理案例分析題答案人力資源管理案例一：賈廠長的管理模式答案要點(diǎn)：賈廠長是以一種什么樣的人性觀來對待員工的？該案例中，賈廠長只是根據(jù)慣例主觀地采取了遲到不罰款，而對早退罰款的決定。改革不合理的廠紀(jì)廠規(guī)有助于調(diào)動(dòng)職工的積極性，賈廠長取消了遲到罰款的規(guī)定受到了工人的好評。這說明在這個(gè)問題上賈廠長尊重職工，關(guān)心他們的疾苦，在管理中考慮到了人的因素，其人性觀有“社會(huì)人”假設(shè)傾向。但在制定新的規(guī)章制度時(shí)，由于沒有很好地調(diào)查研究， 沒有了解工人為什么會(huì)出現(xiàn)早退的現(xiàn)象，就做出了早退罰款的決定。這一決定說明賈廠長只想用經(jīng)濟(jì)杠桿來管理，又有一種用“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)來實(shí)施管理的傾向。因此對一個(gè)完整的人來說，賈廠

2、長的這種管理方式比較符合薛恩的復(fù)雜人性觀。賈廠長應(yīng)該怎樣來對待員工？若你是這個(gè)廠的廠長，你想采用什么樣的激勵(lì)手段和管理方式？鑒于案例中出現(xiàn)的問題，為了能使新的規(guī)定得到貫徹實(shí)施，賈廠長應(yīng)該改變原有的領(lǐng)導(dǎo)方式，在充分與工人討論協(xié)商的情況是，制定公平合理的、行之有效的規(guī)章制度來激勵(lì)員工。為解決工人洗澡排隊(duì)的問題，廠里應(yīng)徹底改造女澡堂。這樣，就掃清了新規(guī)定執(zhí)行的障礙。人力資源管理案例二：工作職責(zé)分歧答案要點(diǎn)：(1)對于服務(wù)工的投訴，你認(rèn)為該如何解決?有何建議 ?對服務(wù)工應(yīng)該表揚(yáng)，對操作工來講，我們要分析他為什么會(huì)把大量的機(jī)油灑在機(jī)床的周圍，到底有什么用意， 必須調(diào)查清楚。 從案例中不可能看出，在這種情

3、況下我們沒辦法判斷到底是怎么回事。但是不管怎么講，灑了還不搞干凈，我們對操作工來說應(yīng)該給予批評。(2)如何防止類似意見分歧的重復(fù)發(fā)生?對車間主任也應(yīng)適當(dāng)?shù)呐u，為防止類似的問題在次發(fā)生， 說明我們工作時(shí)有些事是控制不了的，不是一個(gè)人說了算的，這時(shí)我們應(yīng)對說明書進(jìn)行修改， 對操作工要增加一個(gè)功能， 灑了還要負(fù)責(zé)清掃，在工作的時(shí)候要保持周圍環(huán)境的清潔。要求操作工對清潔環(huán)境承擔(dān)一定的保潔的責(zé)任。 事情發(fā)生之后，我們應(yīng)該及時(shí)匯報(bào)上級，對服務(wù)工和勤雜工也應(yīng)當(dāng)加上一條，要完成車間安排的相關(guān)或緊急的任務(wù)。(3)你認(rèn)為該公司在管理上有何需改進(jìn)之處?要根據(jù)實(shí)際情況來分析問題，改進(jìn)要根據(jù)實(shí)際情況來定，要有分工有協(xié)

4、作，要重新定位，要把操作工、保潔工、服務(wù)工他們的職責(zé)明確清楚，而且為了防止互相推諉，該增加的項(xiàng)目要增加，目的是為了保證工作的順利進(jìn)行。 人力資源管理案例三：招聘中層管理者的困難答案要點(diǎn)：(1)這家公司確實(shí)存在有提拔和招募問題嗎 ?通過案例我們可以看出，他們一開始注重內(nèi)部選拔，但內(nèi)部選拔覺得適應(yīng)性比較差，不能適應(yīng)新的知識和技能，不能滿足崗位需要。接著請外界的中介招募機(jī)構(gòu)，招到一批工商管理專業(yè)的學(xué)生，還是比較滿意的，但最后還沒有到崗位上就走了，所以說確實(shí)存在問題。內(nèi)部找不到滿意的，而滿意的外部人才又走了，所以這也是問題的存在。(2)如你是咨詢專家，你會(huì)有哪些建議?一般來說，在我們的一些企業(yè)中，選擇

5、拔人的條件是比較高的，要求備才兼?zhèn)洌@往往是理想的狀況?？墒峭鶝]有十全十美的，在這種狀況下，我們往往是找不到所需要的人才。在案例中，內(nèi)部總是找不到合適的人才。第一，一個(gè)可能是員工的素質(zhì)全比較低，也可能是他們的要求比較高，這種情況下，我們要作工作分析。首先要分析問題的原因。 通過工作分析確認(rèn)哪個(gè)中層干部需要什么資質(zhì)、能力、技能，把標(biāo)準(zhǔn)定實(shí)。第二為什么招來的本科專業(yè)的工商管理的大學(xué)生走了呢？問題是使用周期兩年比較長，而這些人剛畢業(yè)，他們不懂管理，而這里既要懂專業(yè)，又要懂管理。所以應(yīng)直接去招聘又懂專業(yè)，又懂管理的人。所以應(yīng)直接去招聘又懂專業(yè)，又懂管理的人。這樣一來就有活干，他來之后，一定得到公司的

6、重視，他的價(jià)值得以實(shí)現(xiàn)，那么問題也就不會(huì)發(fā)生。第三，可能招的也不是很合適，即使在這種情況下，我們還有一種改進(jìn)辦法：外部招聘這些管理類學(xué)生后，對他們說明理由，也不是永遠(yuǎn)在這里干，如果干了兩年后，基本上提拔到管理層的崗位了，他們看到曙光，看到希望，即使眼前在基層工作，有這樣、那樣的困難，但他們看到將來的發(fā)展，可能能忍受。有些企業(yè)不告訴他們，可能就會(huì)走。第四，內(nèi)部招聘，從素質(zhì)上來講，不一定符合崗位的要求，那么找一些有潛力的人進(jìn)行培訓(xùn)，總的來說，這個(gè)問題能解決。人力資源管理案例四：波音公司的新計(jì)算機(jī)系統(tǒng)你認(rèn)為該零部件部門的雇員需要接受何種培訓(xùn)？我認(rèn)為該零部件部門的雇員培訓(xùn)應(yīng)該采用離崗培訓(xùn)、在崗培訓(xùn)及自

7、學(xué)相結(jié)合的方式進(jìn)行。在安裝新計(jì)算機(jī)系統(tǒng)之前，或新計(jì)算機(jī)系統(tǒng)安裝過程中，對一些最關(guān)鍵的部門及人員進(jìn)行集中的離崗培訓(xùn)，對大多數(shù)人員則在進(jìn)行在崗培訓(xùn)，對所有雇員提倡自學(xué)。如何確定具體的培訓(xùn)目標(biāo)？第一， 掌握新的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的使用與操作方法。第二，掌握輸入信息的準(zhǔn)確性對整個(gè)計(jì)算機(jī)系統(tǒng)及其他部門工作的重大影響。你認(rèn)為波音公司請外部的咨詢公司來組織這個(gè)培訓(xùn)比較合適，還是由本公司自己來組織實(shí)施比較合適？為什么？關(guān)于是自己培訓(xùn)還是請外部咨詢公司組織培訓(xùn)，還需要做進(jìn)一步的調(diào)查和分析。如果波音公司的培訓(xùn)部門在人力和經(jīng)驗(yàn)上有一定的保證，還是應(yīng)該自己組織培訓(xùn)。因?yàn)樽约号嘤?xùn)既懂得本公司內(nèi)部的情況，又懂得自己專業(yè)、人員素質(zhì)

8、等內(nèi)部的特點(diǎn)，培訓(xùn)起來可能會(huì)更有針對性。而請外部咨詢公司組織培訓(xùn)，第一，會(huì)帶來一些成本外流，第二，更重要的是，在培訓(xùn)的效果上能否更好地結(jié)合本公司的實(shí)際情況進(jìn)行培訓(xùn)， 很難確定。相反，如果波音公司的培訓(xùn)部門僅僅有“技術(shù)培訓(xùn)”方面的經(jīng)驗(yàn)，而缺乏“如何使每一個(gè)使用新系統(tǒng)的雇員成為以顧客為中心的雇員”方面的概念（觀念）培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)；而外部咨詢公司又能迅速而有針對性地設(shè)計(jì)出適合本公司具體情況的培訓(xùn)方案，則應(yīng)考慮聘請外部咨詢公司進(jìn)行培訓(xùn)。亦可考慮請外部咨詢公司設(shè)計(jì)總體培訓(xùn)方案，提出必要的培訓(xùn)資料 （書面資料、 錄像資料等） ， 由本公司培訓(xùn)部門具體組織培訓(xùn)。無論是由本公司還是由咨詢公司來做這個(gè)培訓(xùn)項(xiàng)目，請說明

9、你怎樣設(shè)計(jì)這項(xiàng)培訓(xùn)計(jì)劃。第一，確定培訓(xùn)對象。要對整個(gè)部門 700 名雇員實(shí)施全員培訓(xùn)。第二，明確培訓(xùn)目標(biāo)。 （ 1）培訓(xùn)新計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的操作技術(shù)； （ 1）培訓(xùn)全體雇員“以顧客為中心”的觀念。第三，確定培訓(xùn)時(shí)間。根據(jù)新計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的安裝進(jìn)度，保證在新系統(tǒng)運(yùn)行之初，使相關(guān)雇員掌握必要的觀念與技術(shù)。第四，確定培訓(xùn)機(jī)構(gòu)。根據(jù)實(shí)際情況，或由本公司組織培訓(xùn)，或請外部咨詢機(jī)構(gòu)組織培訓(xùn)，或兩者相互配合，共同完成培訓(xùn)任務(wù)。第五， 確定培訓(xùn)方法。 通過研討班、 錄像教學(xué)、講座、以及書面資料等方式進(jìn)行綜合培訓(xùn)。具體實(shí)施。根據(jù)實(shí)際情況，對選定的雇員進(jìn)行分階段的集中或在崗培訓(xùn)人力資源管理案例五：天龍航空食品公司的員工考評

10、答案：你認(rèn)為羅蕓給馬伯蘭等的考績是用的什么方法?從總體上看羅蕓給老馬打六分，然后開始考慮各項(xiàng)的分?jǐn)?shù)，這種是 印象考評法 ，印象考證法中最容易犯暈輪效應(yīng)，把自己看重某一點(diǎn)擴(kuò)散到所有方面。羅蕓對老馬績效的考評合理嗎 ?老馬不服氣有令人信服的理由嗎 ?羅蕓給老馬打分?jǐn)?shù)不是很合適，顯然分?jǐn)?shù)打低了一點(diǎn)。老馬不服氣是有令人信服的理由的，首先，考評的標(biāo)準(zhǔn)與內(nèi)容是不明確、不具體的；其次，考評的結(jié)果未能充分地反應(yīng)老馬的工作業(yè)績。天龍公司的考績制度有什么需要改進(jìn)的地方你建議該公司應(yīng)做哪些改革 ?公司的考評制度應(yīng)做以下改進(jìn)：（ 1）考評是對過去工作的反映；（ 2） 分項(xiàng)考評， 設(shè)置不同的考評項(xiàng)目， 先分項(xiàng)考評，然后

11、加以綜合；（ 3）量化考評，提倡競爭上崗，條件公開。人力資源管理案例六：一家百貨公司的工資制度分析參考：該百貨公司實(shí)行什么類型的工資制度？該百貨公司實(shí)行的是結(jié)構(gòu)工資制。分析該百貨公司工資制度的特點(diǎn)和作用。就一般情況來說，結(jié)構(gòu)工資制的特點(diǎn)主要有：（ 1 ）工資由若干個(gè)工資部分或工資單元組成； （ 2 ）通過復(fù)合的勞動(dòng)衡量尺度考評每一個(gè)員工的勞動(dòng)差別，并確定其相應(yīng)的勞動(dòng)報(bào)酬； （ 3）各工資部分或工資單元之間的比例關(guān)系沒有固定模式。就該百貨公司的工資制度而言，其主要特點(diǎn)和作用是：（ 1） 效益工資和技能工資在全部工資結(jié)構(gòu)中占有絕大部分的比重（ 90% ） 。有利于將員工報(bào)酬與其從事的崗位、 實(shí)際技

12、能水平以及實(shí)際勞動(dòng)貢獻(xiàn)高度、全面地聯(lián)系起來。（ 2） 效益工資采用層層掛鉤的方式： 個(gè)人的效益工資與柜組整體利潤相掛鉤，柜組效益工資總額與公司整體利潤相掛鉤。有僅可以使員工為自己經(jīng)濟(jì)利益而努力工作，而且還有利于培養(yǎng)員工的整體感，增強(qiáng)員工之間的凝聚力。（ 3） 針對不同的崗位， 設(shè)計(jì)不同的績效考評標(biāo)準(zhǔn)。有利于使員工在心理產(chǎn)生公平感，從而充分調(diào)動(dòng)員工的積極性、主動(dòng)性。人力資源管理案例七：退休人員返聘后因工死亡待遇爭議分析參考：請用勞動(dòng)保障理論分析梁某的死亡到底算不算因工死亡？在我國有關(guān)工傷的法律文件中明確規(guī)定： “從事本崗位工作員工執(zhí)行企業(yè)行政臨時(shí)指定或同意的工作” 而發(fā)生傷殘的， 按工傷處理；

13、“因工出差期間或調(diào)動(dòng)工作往返途中發(fā)生意外事故的”可比照工傷處理。由于梁某是因公出差， 且在設(shè)計(jì)院返聘梁某時(shí)，雙方已有約定： “梁某如因工致殘、 死亡按正式員工的待遇處理” 。所以，梁某應(yīng)享受因工死亡待遇。設(shè)計(jì)院的主管單位到底該不該負(fù)責(zé)這起事故？這要看設(shè)計(jì)院與其主管單位的法律關(guān)系而定。如果設(shè)計(jì)院是一個(gè)獨(dú)立的法人單位，且在經(jīng)濟(jì)上是一個(gè)獨(dú)立核算的單位，則其主管單位就不應(yīng)該負(fù)責(zé)這起事故。 否則， 其主管單位則應(yīng)該負(fù)責(zé)這起事故。（3） 當(dāng)?shù)貏趧?dòng)爭議仲裁機(jī)構(gòu)的仲裁是否合理？為什么要駁回申訴人對撫養(yǎng)梁某父親、母親及次女的申訴請求？單從本案例的上述資料上看，尚無法確定當(dāng)?shù)刂俨脵C(jī)構(gòu)的仲裁是否合理，以及駁回申訴人

14、對撫養(yǎng)梁某父親、母親及次女的申訴請求的原因。不過，根據(jù)教材中所選用的同一案例的進(jìn)一步材料分析，當(dāng)?shù)貏趧?dòng)爭議仲裁機(jī)構(gòu)的仲裁基本上是合理的。第一，經(jīng)仲裁委員會(huì)調(diào)查，梁某的父親是香港人，且已于1995 年 10 月去世，曹某提出供養(yǎng)請求時(shí)，其法定代理已終止；第二， 梁次女在梁某死亡時(shí)已年滿18 周歲， 已超出國家規(guī)定的撫養(yǎng)年齡，不屬撫養(yǎng)范圍；第三，梁母僑居美國沒有直接參與申訴。根據(jù)我國法律規(guī)定，如果委托人代理訴訟應(yīng)在所在國公證機(jī)關(guān)辦理證明，并經(jīng)我國駐該國領(lǐng)事館認(rèn)證方才有效，即須補(bǔ)辦手續(xù)才能受理曹某的代理訴訟。人力資源管理案例八：阿莫可公司的職業(yè)管理系統(tǒng)分析參考：（ 1） 你如何評價(jià)阿莫可公司的職業(yè)管

15、理系統(tǒng)？我認(rèn)為該公司的職業(yè)管理系統(tǒng)是一個(gè)比較好的管理系統(tǒng)。首先，它反映出該公司極為重視員工的個(gè)人職業(yè)發(fā)展問題，體現(xiàn)了“以人為本”的管理思想；其次，在該公司的職業(yè)管理系統(tǒng)中，充分地考慮到了個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展和組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)兩方面的因素，較好地體現(xiàn)了個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展與組織目標(biāo)有機(jī)結(jié)合的思想?，F(xiàn)代人力資源管理理論認(rèn)為，組織的存在和發(fā)展依賴于個(gè)人的職業(yè)工作，依賴于個(gè)人的職業(yè)開發(fā)與發(fā)展。在人才激烈競爭的今天，如果一個(gè)人的職業(yè)生涯規(guī)劃在組織內(nèi)不能實(shí)現(xiàn)，那么他就很有可能離開組織，去尋找新的發(fā)展空間。所以，員工的職業(yè)發(fā)展就不僅是其個(gè)人的行為，也是組織的職責(zé)?，F(xiàn)代人力資源管理活動(dòng)的一個(gè)很重要的方面就是確保員工的長

16、期興趣受到企業(yè)的保護(hù)，其作用尤其表現(xiàn)在鼓勵(lì)員工不斷成長，使他們能夠爭取發(fā)揮出其全部潛能。（ 2） 如果需要作進(jìn)一步的改進(jìn)， 你可以提供什么樣的建議？為什么？就本案例所給定的資料來看， 我認(rèn)為阿莫可公司的職業(yè)管理系統(tǒng)至少在以下兩方面未有加以明確的說明：（ 1） 如何建立適合不同員工發(fā)展的職業(yè)通道問題人力資源管理的一個(gè)基本假設(shè)就是企業(yè)有義務(wù)最大限度地利用員工的能力，為每一位員工提供一個(gè)不斷成長以及挖掘個(gè)人最大潛力和建立職業(yè)成功的機(jī)會(huì)。在阿莫可公司的職業(yè)管理系統(tǒng)中，雖然也有“發(fā)展”這個(gè)組成部分，但從現(xiàn)有的資料上看，似乎更強(qiáng)調(diào)個(gè)人目標(biāo)與組織發(fā)展目標(biāo)的結(jié)合上，而沒有更多地涉及建立員工發(fā)展的職業(yè)通道問題。

17、作為人力資源管理規(guī)劃的一部分，在對員工職業(yè)生涯設(shè)計(jì)應(yīng)充分考慮到從更為豐富的工作內(nèi)容、更具挑戰(zhàn)性的工作安排、以及使員工承擔(dān)更重大的責(zé)任等方面來滿足員工職業(yè)成長和發(fā)展的需求。（ 2） 如何針對不同的員工實(shí)施有針對性的職業(yè)生涯管理雖然本案例中也提到： “必須允許個(gè)人改造計(jì)劃，而不是試圖強(qiáng)制實(shí)行一個(gè)適合于人人的方法。 ” 但是， 沒有具體地、 更進(jìn)一步的資料反映這一問題。德斯勒將個(gè)人的職業(yè)生涯劃分為五個(gè)階段，各階段有各階段的需求特點(diǎn)。同樣，從組織角度進(jìn)行的職業(yè)生涯管理，也有階段性的問題。作為組織，應(yīng)充分地注意不同時(shí)期職業(yè)生涯管理的不同內(nèi)容和特點(diǎn)。如： 1)在招聘時(shí)期的職業(yè)生涯管理，應(yīng)提供較為現(xiàn)實(shí)的企業(yè)

18、與未來工作的展望，將組織的基本理念和文化觀念傳達(dá)給應(yīng)聘者，以使他們盡可能真實(shí)地了解組織； 2 ) 在員工進(jìn)入組織初期的職業(yè)生涯管理，應(yīng)了解員工的職業(yè)興趣、職業(yè)技能，為其尋求最適合的職業(yè)軌道， 協(xié)助其作出自己的職業(yè)規(guī)劃；3 ) 在員工進(jìn)入組織中期的職業(yè)生涯管理， 應(yīng)充分重視個(gè)人職業(yè)上的成長和發(fā)展，保證員工合理的職位輪換和晉升； 4 ) 在員工進(jìn)入組織的后期的職業(yè)生涯管理， 應(yīng)幫助即將退休的員工制定具體的退休計(jì)劃，盡可能地把退休生活安排得豐富多彩一些，并盡可能地延長他們的職業(yè)生涯，使他們有機(jī)會(huì)繼續(xù)為組織發(fā)揮“余熱”等等。人力資源管理案例9：某公司薪酬發(fā)放方案一家中小型企業(yè)最近擬出了自己的一套薪酬方

19、案，正準(zhǔn)備實(shí)施：首先擬訂這套薪酬方案的原則是: 保障基本生活的同時(shí)，充分調(diào)動(dòng)各位員工的積極性和創(chuàng)造性，鼓勵(lì)個(gè)人努力奮斗，強(qiáng)調(diào)團(tuán)結(jié)協(xié)作，促使公司和所有員工共同進(jìn)步、發(fā)展。其次方案的依據(jù)是：根據(jù)公司、部門、個(gè)人的考核結(jié)果，每月進(jìn)行一次工資核算。這套方案的特點(diǎn) :強(qiáng)調(diào)個(gè)人努力與團(tuán)結(jié)協(xié)作的統(tǒng)一性;工作報(bào)酬和工作獎(jiǎng)懲的統(tǒng)一性;員工個(gè)人命運(yùn)與公司命運(yùn)一體化 ;不強(qiáng)調(diào)資歷， 只看重現(xiàn)實(shí)的工作表現(xiàn);定量評價(jià)與定性分析相結(jié)合 ;業(yè)績考核與上資待遇、 獎(jiǎng)懲相互依存，考核是客觀依據(jù)，待遇、獎(jiǎng)懲是結(jié)果。這樣將逐步使公司的管理走上 “法制化” 軌道， 避免 “人治” 、 主觀臆猜等造成的不良后果。 在公司這個(gè)大家庭中，

20、對事不對人，使各位員工身感公正、合理、科學(xué)，積極進(jìn)取，促進(jìn)公司、員工共同進(jìn)步。這套方案制定的方法是:(1) 根據(jù)對各工作崗位的職責(zé)分析，同每位員工面談，確定每個(gè)人的基本工資額和崗位工資額 ;( 2)根據(jù)公司、部門、個(gè)人的考核結(jié)果，確定公司、部門及個(gè)人業(yè)績系數(shù) ;(3)按以下方法確定各位員工的工資額，并按此發(fā)放:基本工資+崗位工資X公司系數(shù)X部門系數(shù)X個(gè)人績效系數(shù)問題：這套方案是否合理可行?請你用所學(xué)的人力資源管理薪酬理論來分析。答案要點(diǎn) :這套方案是比較合理的?，F(xiàn)代人力資源管理包括人力資源的獲取、 整合、保持與激勵(lì)、控制與調(diào)整、開發(fā)等方面。但就目前我國大部分中小企業(yè)的機(jī)構(gòu)設(shè)置，人力、物力、財(cái)力

21、的投人來看，都不可能建立如此全面、規(guī)范的人力資源管理方案。為了適合目前中小企業(yè)的現(xiàn)實(shí)特點(diǎn)， 降低管理成本， 只要抓住人力資源管理的關(guān)鍵，在崗位職責(zé)、工作考核、工資分配等方面，充分體現(xiàn)現(xiàn)代人力資源管理“認(rèn)識人性、尊重人性、以人為本”的核心和本質(zhì)，就可以避免中小企業(yè)的人力資源管理困境，邁上較為規(guī)范化的軌道。在這里有兩層含義 :( 1) 中小企業(yè)的人力資源管理應(yīng)盡快擺脫傳統(tǒng)人事管理的思想束縛，在一切企業(yè)管理制度的設(shè)計(jì)及實(shí)施中充分體現(xiàn)現(xiàn)代人力資源管理的理念和本質(zhì)， 即 :認(rèn)識人性、尊重人性、以人為本。(2) 中小企業(yè)在實(shí)施現(xiàn)代人力資源管理方案時(shí)，應(yīng)主要關(guān)注并導(dǎo)人現(xiàn)代人力資源管理的核心技術(shù)一3P 模式。

22、即 :首先，根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營特點(diǎn)， 進(jìn)行職務(wù)分析，明確所有員工各自的崗位(POST) 職責(zé) ;其次，根據(jù)企業(yè)的崗位職責(zé)，設(shè)計(jì)人力資源的工作績效 (PERFORMANCE) 考核方案和工具;最后，使用績效考核方案和工具，對企業(yè)所有員工進(jìn)行定期考核，并根據(jù)績效考核結(jié)果，設(shè)計(jì)工資(PAYMENT)福利，乃至獎(jiǎng)金發(fā)放方案和工具。實(shí)際上，崗位職責(zé)、 績效考核與工資分配三者是有機(jī)聯(lián)系的統(tǒng)一體，它們?nèi)叩挠袡C(jī)聯(lián)系，可以充分體現(xiàn)公正、合理、科學(xué)、競爭的原則。強(qiáng)調(diào)個(gè)人努力與團(tuán)結(jié)協(xié)作的統(tǒng)一性 ; 工作報(bào)酬和工作獎(jiǎng)懲的統(tǒng)一性:員工個(gè)人命運(yùn)與公司命運(yùn)一體化:不強(qiáng)調(diào)資歷，只看重現(xiàn)實(shí)的工作表現(xiàn) ; 定量評價(jià)與定性分析相

23、結(jié)合 :業(yè)績考核與工資待遇、獎(jiǎng)懲相互依存，考核是客觀依據(jù)，待遇、獎(jiǎng)懲是結(jié)果。 這樣將逐步使公司的管理走上 “法制化 ，軌道，避免“人治” 、主觀臆猜等造成的不良后果。在公司這個(gè)大家庭中，對事不對人，充分調(diào)動(dòng)各位員工的積極性和創(chuàng)造性，鼓勵(lì)個(gè)人積極進(jìn)取、努力奮斗，強(qiáng)調(diào)團(tuán)結(jié)協(xié)作，促使公司和所有員工共同進(jìn)步、發(fā)展。人力資源管理案例 10：實(shí)例 :MBA 等于高層管理者嗎 ?在國內(nèi)，中高層管理人員供不應(yīng)求的矛盾十分突出，工商管理碩士的職業(yè)發(fā)展前景非?？春茫绕涫菑膰鈱W(xué)成回國的 MBA 研究生。但是，在實(shí)現(xiàn)自己遠(yuǎn)大抱負(fù)、報(bào)效祖國的道路上他們會(huì)遇到重新定位的問題:我是什么樣的人，適合在哪種組織環(huán)境中發(fā)揮才

24、能?為什么我會(huì)遇到這些意想不到的問題?下一步如何發(fā)展?一家職業(yè)咨詢中心接待了兩位在國外學(xué) MBA的求詢者，他們共同的目的是獲得對自已的客觀評價(jià)，并希望知道自己究竟適合從事哪些方面的高層管理工作。于先生， 36 歲， 1996 年學(xué)成歸國， 現(xiàn)在一家著名計(jì)算機(jī)公司做市場總監(jiān)。于先生精力充沛，比較樂觀、自信，善于與人溝通并施加影響。經(jīng)常從宏觀角度出發(fā)考慮問題，分析問題理性而有深度，做事有較強(qiáng)的靈活性和適應(yīng)性，創(chuàng)新意識較強(qiáng)，興趣廣泛，尤其對經(jīng)營性活動(dòng)非常感興趣。職業(yè)咨詢中心給他提出的發(fā)展建議是: 適合從事制定目標(biāo)、策略、計(jì)劃等高層管理工作適宜在鼓勵(lì)自主、能夠充分授權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)下工作，適宜和組織性、計(jì)劃性

25、較強(qiáng)的同事和下屬相配合，需要增強(qiáng)情緒穩(wěn)定性。齊先生， 29 歲， 1998 年學(xué)成歸國， 現(xiàn)在一家著名醫(yī)藥公司做部門副經(jīng)理。齊先生性格內(nèi)向，很不喜歡與人交往， 看待問題比較關(guān)注事物的細(xì)節(jié)問題，考慮問題細(xì)致，思路清晰，做事講求原則，有很強(qiáng)的計(jì)劃性和條理性，有時(shí)會(huì)固執(zhí)，不靈活，對事務(wù)性活動(dòng)很感興趣，不喜歡研究性活動(dòng)。職業(yè)咨詢中心建議他 :在組織目標(biāo)任務(wù)確定、 管理規(guī)范的環(huán)境中從事事務(wù)性管理工作， 目前不適合做高層管理工作，需要增強(qiáng)與人交往的興趣。問題 :兩個(gè)人都希望做高層管理者， 為什么一個(gè)適合，另一個(gè)不適合呢?請用職業(yè)選擇理論來分析。答案要點(diǎn) :高層管理者不僅需要具備較高的管理技能，更需要具備一

26、些重要的人格特征。通過對位先生的測評和咨詢顯示， 他們都追求成功， 有強(qiáng)烈的責(zé)任感，但是在人際溝通以及看待問題做事的方式、職業(yè)興趣上呈現(xiàn)較大的差異，而這種差異導(dǎo)致了他們一個(gè)適合另一個(gè)不適合。從案例中可看出有兩方面是齊先生成為高層管理人員的主要障礙:一方面是他缺乏宏觀、整體意識，不能從組織整體的視野去制定發(fā)展戰(zhàn)略和計(jì)劃，關(guān)注重心在于任務(wù)的完成和環(huán)節(jié)。顯然，現(xiàn)在也有很多高層管理者事必躬親，以身作則，但是，這行為風(fēng)格在企業(yè)發(fā)展中的某個(gè)階段是可以的， 從未來發(fā)展的趨執(zhí)看，高層管理者的創(chuàng)新意義策劃能力、對市場的敏感和把握，對企業(yè)的生存和發(fā)展才是至關(guān)重要的。另一方面，他缺乏人際溝通的興趣。齊先生說自己不喜

27、歡與人打交道，在工作中似乎也不到合適的同事和助手。人際溝通對于高層管理人員是非常重要的。一位管理學(xué)家說 “所謂管理就是使人完成工作。 ” 他強(qiáng)調(diào)了“人”在管理工作中的重要性。研究表明，中層管理者把80%人90%的時(shí)間用與別人交往上，中上層的管理人員， 花在與別人交談的時(shí)間也高達(dá)67% 。國外曾對管理人的特點(diǎn)進(jìn)行調(diào)查分析， 有 100% 的人認(rèn)為 “指導(dǎo)能力， 是管理者的一個(gè)重要特征， 有 41%的人為“親和力”是管理者不可缺少的。作為管理者，最主要的和最大量的工作與組織內(nèi)外的各人打交道，對人際不關(guān)心的管理者是不合格的。MBA 教育提供的是管理的理念、 技術(shù)， 但是給自己準(zhǔn)確定位，選擇適合自己的

28、發(fā)展道路是更值得思考的事情，高層管理者并非唯一出路。人力資源管理案例 11：飛龍集團(tuán)1990 年 10 月，飛龍集團(tuán)只是一個(gè)注冊資金只有75 萬元，員工幾十人的小企業(yè)，而1991 年實(shí)現(xiàn)利潤 4Q0 萬元， 1992 年實(shí)現(xiàn)利潤 6000 萬元， 1993 年和 1994 年都超過 2 億元。 短短幾年， 飛龍集團(tuán)可謂飛黃騰達(dá)， “牛氣”沖天。但自 1995 年 6 月飛龍集團(tuán)突然在報(bào)紙上登出一則廣告飛龍集團(tuán)進(jìn)人休整，然后便不見蹤跡了。這是為什么 ?1997 年 6 月，消失兩年的姜偉突然從地下“鉆”出來了。并坦率地承認(rèn)飛龍的失敗是人才管理的失誤。飛龍集團(tuán)除1992 年向社會(huì)嚴(yán)格招聘營銷人才外

29、， 從來沒有對人才結(jié)構(gòu)認(rèn)真地進(jìn)行過戰(zhàn)略性設(shè)計(jì)。隨機(jī)招收人員、憑人情招收人員，甚至出現(xiàn)親情、家庭、聯(lián)姻等不正常的招收人員的現(xiàn)象，而且持續(xù)3 年之久。作為已經(jīng)發(fā)展成為國內(nèi)醫(yī)藥保健品前幾名的公司，外人或許難以想象，公司竟沒有一個(gè)完整的人才結(jié)構(gòu)，竟沒有一個(gè)完整地選擇和培養(yǎng)人才的規(guī)章。人員素質(zhì)的偏低，人才結(jié)構(gòu)不合理等。從1993年開始， 飛龍集團(tuán)在無人才結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的前提下，盲目地大量招收中醫(yī)藥方向的專業(yè)人才，并且安插在企業(yè)所有部門和機(jī)構(gòu)，造成企業(yè)高層、中層知識結(jié)構(gòu)單一，導(dǎo)致企業(yè)人才結(jié)構(gòu)不合理，嚴(yán)重地阻礙了一個(gè)大型企業(yè)的發(fā)展。 1993 年 3 月，一位高層領(lǐng)導(dǎo)的失誤造成營銷中心主任離開公司，營銷中心一度陷

30、人混亂。這樣一來，實(shí)際上造成了無法管理和不管理的狀態(tài)。問題 :1、企業(yè)應(yīng)怎樣選人、用人?請用人力資源管理的招聘理論來分析。問題:2 、請問主要是什么原因?qū)е铝孙w龍集團(tuán)的失誤?(用人力資源管理的規(guī)劃與招聘理論來分析。)問題:1、企業(yè)應(yīng)怎樣選人、用人?請用人力資源管理的招聘理論來分析。答案要點(diǎn) :市場經(jīng)濟(jì)的本質(zhì)是人才的競爭。飛龍集團(tuán)的失誤，是在人才招聘、管理方面的失誤，最主要的是人才通常不流動(dòng)和只靠自己培養(yǎng)人才這兩個(gè)失誤。這也是我國大部分企業(yè)在相當(dāng)長的一段時(shí)期內(nèi)，將會(huì)碰到的一個(gè) “致命的問題” 。 其主要原因是:1.沒有一個(gè)長遠(yuǎn)的人才戰(zhàn)略，2.人才機(jī)制沒有市場化，3.單一的人才結(jié)構(gòu)，4.人才選拔不

31、暢等。為了解決這一“致命問題” ，我們認(rèn)為，企業(yè)在選人、用人的過程中，至少應(yīng)做好以下三方面的工作 :1 . 企業(yè)決策集體應(yīng)真正樹立市場化的選人、用人觀念，確立正確的人才選拔標(biāo)準(zhǔn)、原則。市場競爭是殘酷的，只有擁有優(yōu)秀人才時(shí)，才能使企業(yè)的市場競爭具有勃勃生機(jī)。為了求得優(yōu)秀人才，避免“武大郎開店”的不良心態(tài)作用，樹立一種“能者上，平者讓，庸者下”的觀念是十分必要的。一般說來，公司從一開始組建就應(yīng)把選人放在首位，并且提出了簡單、明確的選人標(biāo)準(zhǔn):<1)任人為賢。不能因?yàn)檎J(rèn)識某位領(lǐng)導(dǎo)就得到好的差事，要做到唯才是用。<2)一專多能。盡量發(fā)揮人的潛能，使一個(gè)人能頂幾攤事，既避免了部門繁雜、管理重復(fù)

32、，又使得真正有才之人盡顯其能，達(dá)到提高效率的目的。 (3)嚴(yán)格選拔，加強(qiáng)培訓(xùn)。在選拔人員時(shí)，從多角度多側(cè)面選出具有真才實(shí)學(xué)的人，同時(shí)對每一位員工加強(qiáng)職業(yè)培訓(xùn)，不斷提高業(yè)務(wù)水平。 (4)增強(qiáng)后備，面向未來。對新一代年輕人培養(yǎng)其對民族文化的興趣，使之認(rèn)識到中藥品不僅是治病救人的良劑，而且是養(yǎng)身保健的主體。2 .按照科學(xué)的程序選拔人才，把人才選拔作為一門科學(xué)來對待。一般來說，人才的選拔主要有三個(gè)階段:(1)準(zhǔn)備階段。在這一階段主要是通過調(diào)查研究、工作分析、人員分析等，明確某一用人工作崗位的工作特性，及這一工作崗位工作人員應(yīng)具備的生理、心理品質(zhì)，確定最佳的人才選拔程序。 (2)選擇階段。這是正式進(jìn)行人

33、員挑選的階段。為了保證能從眾多的求職者中選擇出企業(yè)所需要的合格人才，擇優(yōu)錄取，需要經(jīng)過心理測驗(yàn)和測評等技術(shù)來進(jìn)行嚴(yán)格的篩選。國外企業(yè)一般把此選擇工作分為六個(gè)步驟，即:初步面試、填寫申請表、進(jìn)行心理測驗(yàn)、最后面試、獲取證明材料、體格檢查等，逐步淘汰不合格者，六個(gè)步驟全部通過考核者，錄用為新員工。 (3)招聘總結(jié)及檢驗(yàn)效度階段。新人員錄用后，人力資源管理部門和心理學(xué)家還要進(jìn)行總結(jié)，進(jìn)一步探討整個(gè)選擇程序的預(yù)測效度。在實(shí)際的人才招聘工作中這些步驟會(huì)有一定的變化，如在我國大部門企業(yè)在招聘人才時(shí)，就采用籌劃與準(zhǔn)備階段、宣傳與報(bào)名階段、考核與錄用階段、人廠教育與工作安置階段等，但本質(zhì)上是一致的， 它能有效

34、的保證人才招聘的科學(xué)、 準(zhǔn)確、 客觀、合理等。3 .作為主管人力資源招聘工作的人員，應(yīng)熟練掌握人力資源招聘技術(shù)，如工作分析、人員分析、面試技巧、心理測試、情景模擬測驗(yàn)等。企業(yè)在招聘高級管理人員時(shí)，經(jīng)常使用面試、標(biāo)準(zhǔn)化的心理測試和情景模擬測驗(yàn)等招聘技術(shù)。最后，在用人上要有效地使用各種學(xué)科的現(xiàn)代管理方法，在和諧處理各種人際關(guān)系的基礎(chǔ)上，依據(jù)崗位需要科學(xué)合理地安置人員，真正做到“人盡其才、才盡其用” 。在建立人才隊(duì)伍的同時(shí)，還要注意維護(hù)團(tuán)隊(duì)的發(fā)展，提升每個(gè)員工和團(tuán)隊(duì)的整體素質(zhì)。問題 :2 、 請問主要是什么原因?qū)е铝孙w龍集團(tuán)的失誤?(用人力資源管理的規(guī)劃與招聘理論來分析。)答案要點(diǎn) :市場經(jīng)濟(jì)的本質(zhì)

35、是人才的競爭。飛龍集團(tuán)的失誤，是在人才招聘、規(guī)劃管理方面的失誤，最主要的是人才通常不流動(dòng)和只靠自己培養(yǎng)人才這兩個(gè)失誤。 這也是我國大部分企業(yè)在相當(dāng)長的一段時(shí)期內(nèi)，將會(huì)碰到的一個(gè)“致命的問題” 。其主要原因是:1.沒有一個(gè)長遠(yuǎn)的人才戰(zhàn)略規(guī)劃， 2.人才機(jī)制沒有市場化， 3.單一的人才結(jié)構(gòu)，4.人才選拔不暢等。為了解決這一 “致命問題” ， 我們認(rèn)為， 企業(yè)在選人、用人的過程中，至少應(yīng)做好以下三方面的工作:1. 企業(yè)決策集體應(yīng)真正樹立市場化的選人、用人觀念，確立正確的人才選拔標(biāo)準(zhǔn)、原則。市場競爭是殘酷的，只有擁有優(yōu)秀人才時(shí)，才能使企業(yè)的市場競爭具有勃勃生機(jī)。為了求得優(yōu)秀人才，避免“武大郎開店”的不

36、良心態(tài)作用，樹立一種“能者上，平者讓，庸者下”的觀念是十分必要的。一般說來，公司從一開始組建就應(yīng)把選人放在首位， 并且提出了簡單、 明確的選人標(biāo)準(zhǔn):(1)任人為賢。不能因?yàn)檎J(rèn)識某位領(lǐng)導(dǎo)就得到好的差事，要做到唯才是用。 (2)一專多能。盡量發(fā)揮人的潛能，使一個(gè)人能頂幾攤事， 既避免了部門繁雜、 管理重復(fù)，又使得真正有才之人盡顯其能，達(dá)到提高效率的目的。(3)嚴(yán)格選拔，加強(qiáng)培訓(xùn)。在選拔人員時(shí)，從多角度多側(cè)面選出具有真才實(shí)學(xué)的人，同時(shí)對每一位員工加強(qiáng)職業(yè)培訓(xùn)，不斷提高業(yè)務(wù)水平。 (4)增強(qiáng)后備，面向未來。對新一代年輕人培訓(xùn)其對民族文化的興趣， 使之認(rèn)識到中藥品不僅是治病救人的良劑，而且是養(yǎng)身保健的主

37、體。2 .按照科學(xué)的程序選拔人才，把人才選拔作為一門科學(xué)來對待。一般來說， 人才的選拔主要有三個(gè)階段:(1)準(zhǔn)備階段。 在這一階段主要是通過調(diào)查研究、 工作分析、人員分析等，明確某一用人工作崗位的工作特性，及這一工作崗位工作人員應(yīng)具備的生理、 心理品質(zhì)，確定最佳的人才選拔程序。 (2選擇階段。 這是正式進(jìn)行人員挑選的階段。為了保證能從眾多的求職者中選擇出企業(yè)所需要的合格人才，擇優(yōu)錄取，需要經(jīng)過心理測驗(yàn)和測評等技術(shù)來進(jìn)行嚴(yán)格的篩選。國外企業(yè)一般把此選擇工作分為六個(gè)步驟， 即 :初步面試、填寫申請表、進(jìn)行心理測驗(yàn)、最后面試、獲取證明材料、體格檢查等，逐步淘汰不合格者，六個(gè)步驟全部通過考核者，錄用為

38、新員工。(3)招聘總結(jié)及檢驗(yàn)效度階段。新人員錄用后，人力資源管理部門和心理學(xué)家還要進(jìn)行總結(jié)，進(jìn)一步探討整個(gè)選擇程序的預(yù)測效度。在實(shí)際的人才招聘工作中這些步驟會(huì)有一定的變化，如在我國大部門企業(yè)在招聘人才時(shí)，就采用籌劃與準(zhǔn)備階段、宣傳與報(bào)名階段、考核與錄用階段、入廠教育與工作安置階段等，但本質(zhì)上是一致的， 它能有效的保證人才招聘的科學(xué)、 準(zhǔn)確、 客觀、合理等。3 .作為主管人力資源招聘工作的人員，應(yīng)熟練掌握人力資源招聘技術(shù)，如工作分析、人員分析、面試技巧、心理測試、情景模擬測驗(yàn)等。企業(yè)在招聘高級管理人員時(shí)，經(jīng)常使用面試、標(biāo)準(zhǔn)化的心理測試和情景模擬測驗(yàn)等招聘技術(shù)4 、 實(shí)例： 一名退休人員返聘后因工

39、死亡待遇的爭議案例簡介：死者梁某原在深圳市某設(shè)計(jì)院任高級工程師， 1994 年 7 月退休，同年9 月由該設(shè)計(jì)院返聘繼續(xù)工作，她的丈夫還是該設(shè)計(jì)院的副總工程師。當(dāng)時(shí)她同設(shè)計(jì)院雙方約定，梁某如因工致殘、死亡，按正式員工的待遇處理。當(dāng)月梁某因公到廣州出差，遇車禍死亡。經(jīng)該設(shè)計(jì)院、設(shè)計(jì)院主管單位某總公司以及死者的親屬與交通肇事者交涉，肇事者賠償梁某親屬 10 6 萬元。該設(shè)計(jì)院及其主管單位共同對梁某的死亡待遇作出如下處理：第一，讓梁某的長女曹某到市社會(huì)保險(xiǎn)管理局按退休員工死亡的保險(xiǎn)標(biāo)準(zhǔn)領(lǐng)取撫恤金 4338 元，喪葬補(bǔ)助費(fèi)2037 元；第二，墊付治喪期間梁某親屬的機(jī)票費(fèi)、治喪費(fèi) 10091 6 元；第三，給梁某親屬補(bǔ)助 1200