人力資源管理2008第28期0724

1、2008年第28期7月24日出版大為管理咨詢【管理寓言】保齡球比賽.3【咨詢案例手記】企業(yè)的人才本地化策略.4【職場(chǎng)實(shí)戰(zhàn)】如何與異性老板相處.5【調(diào)查報(bào)告】中國(guó)經(jīng)理人“領(lǐng)導(dǎo)力國(guó)際化”調(diào)查.7【勞動(dòng)關(guān)系】社會(huì)保險(xiǎn)費(fèi)應(yīng)該誰(shuí)承擔(dān).9【前沿理念】營(yíng)造將多兵少的人力資源管理模式.11【HR趨勢(shì)】讓組織學(xué)會(huì)思考.12【HR策略】反向激勵(lì)問(wèn)題員工.13【員工關(guān)系管理】怎樣進(jìn)行員工工作鑒定？.17【招聘選拔】招聘中的虛假反應(yīng)及其識(shí)別.19【培訓(xùn)發(fā)展】整體培訓(xùn).22【薪酬激勵(lì)】推行寬帶薪酬模式要注意的幾個(gè)問(wèn)題.24【績(jī)效管理】績(jī)效考核為什么雷聲大、雨點(diǎn)小.26【案例分析】徘徊在“人情”與“原則”之間的民企.29

2、【名企研究】沃爾沃：跨國(guó)并購(gòu)下的績(jī)效管理“e”化之路.31【我做HR】HR經(jīng)理人不要輕易說(shuō)：“出去”.33【職業(yè)發(fā)展】職場(chǎng)：智商和情商誰(shuí)更重要？.36【古今縱覽】以孫子之道攻人力資源管理.39【職場(chǎng)健康】10大秘訣擺脫職場(chǎng)緊箍咒.41【專(zhuān)題】海爾人力管理.44保齡球比賽1982年，美國(guó)威斯康星大學(xué)的研究人員在研究成人學(xué)習(xí)進(jìn)程這一項(xiàng)目時(shí)，曾經(jīng)作了這樣一個(gè)有趣的實(shí)驗(yàn)。研究人員將一批成人學(xué)員組成了兩支保齡球隊(duì)，經(jīng)過(guò)短暫的訓(xùn)練后，兩隊(duì)進(jìn)行了幾場(chǎng)比賽，比賽兩隊(duì)的成績(jī)互有勝負(fù)，難分上下。研究人員將全部的比賽過(guò)程都錄了下來(lái)，并且將錄像帶分別提供給了兩支隊(duì)伍，以便他們能借助錄像帶來(lái)提高隊(duì)伍的球技。所不同的是，

3、分發(fā)給兩支隊(duì)伍的錄像帶采用了不同的編輯方法。第一支球隊(duì)收到的錄像帶所展現(xiàn)的全是他們?cè)诒荣愔械氖д`和糟糕的表現(xiàn)；第二支球隊(duì)收到的錄像帶所顯示的則全是他們的出彩之處。再仔細(xì)研究觀看了錄像帶之后，兩支球隊(duì)都不同程度的提高了各自的球技。但在接下來(lái)的幾場(chǎng)比賽中，第二支球隊(duì)卻均以絕對(duì)的優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)勝了第一支球隊(duì)。由此，研究人員認(rèn)為：將焦點(diǎn)凝聚在失誤和過(guò)錯(cuò)上，使得隊(duì)員產(chǎn)生了疲憊、厭倦、責(zé)備、抗拒等消極情緒；而將注意力集中表現(xiàn)在優(yōu)異的一面，則使隊(duì)員的創(chuàng)造性、激情、自信以及渴望成功的欲望等積極情緒得到了極大的提高和調(diào)動(dòng)。啟示：嚴(yán)格的管理毋庸置疑。但領(lǐng)導(dǎo)者最大的誤區(qū)就在于總是本能的將“嚴(yán)格”聚焦在“失誤”上，而忽略正面

4、的引導(dǎo)。一個(gè)忙于改錯(cuò)的團(tuán)隊(duì)，永遠(yuǎn)不會(huì)比一個(gè)自信進(jìn)取的團(tuán)隊(duì)更出色。二者，取決于團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者。返回企業(yè)的人才本地化策略談到人才本地化，人們更多想到的是跨國(guó)公司的人才本地化戰(zhàn)略，而對(duì)總部位于一個(gè)城市，但在本國(guó)其它城市或地區(qū)設(shè)立分公司或子公司的經(jīng)營(yíng)方式，人才本地化同樣具有必要性。遠(yuǎn)距離輸送人才的高成本（顯性成本和隱性成本）及兩個(gè)國(guó)家的文化特性、價(jià)值觀、行為方式等方面的差異，是人才本地化的重要原因，而一個(gè)國(guó)家的不同地區(qū)，這種差異性同樣是不容忽視的。案例背景A企業(yè)總部在東北，在廣州成功開(kāi)發(fā)商業(yè)物業(yè)，在前期開(kāi)發(fā)直至出售的整個(gè)過(guò)程，從總經(jīng)理到普通員工，全部由集團(tuán)總部從東北抽調(diào)或在當(dāng)?shù)卣衅?，然后外派至廣州，因此

5、也承擔(dān)著更高的用工成本（公司為外派員工支付了1.5-2倍的工資），同時(shí)，對(duì)有家庭的員工而言，更要承受長(zhǎng)期遠(yuǎn)離家庭所帶來(lái)的種種困擾，如不能照顧家庭、相思之苦等。這群?jiǎn)T工在前期的物業(yè)開(kāi)發(fā)過(guò)程中，團(tuán)結(jié)一心、兢兢業(yè)業(yè)、恪盡職守，把企業(yè)當(dāng)作家并以經(jīng)常超時(shí)加班的工作心態(tài)打了漂亮的一仗。而后期物業(yè)管理也慣性地沿襲了前期開(kāi)發(fā)的這種超時(shí)加班工作方式。在后期的物業(yè)管理過(guò)程中，A企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)意識(shí)到用工成本太高，對(duì)員工的管理，尤其是情緒和心態(tài)的管理難度越來(lái)越大，不少員工的情緒出現(xiàn)大起大落的現(xiàn)象，消極怠工和牢騷抱怨不斷蔓延，員工的工作動(dòng)力和心態(tài)需要不斷進(jìn)行調(diào)節(jié)，才能基本適應(yīng)工作的需要，因此，A企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)決定逐步實(shí)現(xiàn)人才的本地

6、化，以求緩解該問(wèn)題。但在本地化過(guò)程中，每次從廣州本地招聘過(guò)來(lái)的員工，幾乎都在試用期就離開(kāi)了公司，最長(zhǎng)的也不超過(guò)半年。A企業(yè)的部分領(lǐng)導(dǎo)甚至得出結(jié)論：南方人不好使，太過(guò)計(jì)較，對(duì)職業(yè)的忠誠(chéng)度不高，并打算放棄本地化的努力。案例分析在跟離職人員的面談中發(fā)現(xiàn)，本地招聘的新員工很難留下來(lái)的原因主要有以下幾點(diǎn)：第一，員工感覺(jué)很難融入該公司，從北方派來(lái)的員工都以北方人的說(shuō)話方式、風(fēng)格進(jìn)行溝通，作為少數(shù)的新員工，感覺(jué)很孤立、很難適應(yīng)；第二，不合宜的高要求，A企業(yè)慣性沿襲前期高強(qiáng)度的工作方式，對(duì)短期內(nèi)不能適應(yīng)這種高強(qiáng)度工作狀態(tài)的新員工，心理持否定態(tài)度，甚至認(rèn)為其不夠敬業(yè)，而A企業(yè)的部分員工也在逐漸厭倦這種工作方式；

7、第三，不允許犯錯(cuò)，新員工一旦出現(xiàn)工作上的失誤，將很難再有機(jī)會(huì)得到重用，相反，外派的員工犯錯(cuò)了，更多被認(rèn)為是自家孩子犯錯(cuò)，更能得到容忍，這種家長(zhǎng)式管理風(fēng)格受到新員工的排斥；第四，對(duì)員工的評(píng)價(jià)沒(méi)有科學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)，有很強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)主觀隨意性，新員工因此感覺(jué)到機(jī)會(huì)的不平等。解決之道主要管理人才本地化。主要管理人才很大程度上決定了公司的企業(yè)文化、價(jià)值觀、行為方式等，因此本地化的首要對(duì)象為主要管理人才，這些人才的本地化為普通員工的本地化提供了良好的土壤。先從普通員工開(kāi)始本地化，就如案例中的A企業(yè)一樣，將會(huì)給本地化的實(shí)施帶來(lái)很大的難度。辦公語(yǔ)言本國(guó)化或本地化。有人認(rèn)為跨國(guó)公司實(shí)現(xiàn)人才本地化，很重要的一點(diǎn)是使用當(dāng)?shù)氐?/p>

8、語(yǔ)言作為辦公語(yǔ)言，同樣，對(duì)具備較強(qiáng)地區(qū)特征方言的公司總部，在本國(guó)的其他地區(qū)設(shè)立分部時(shí)，要實(shí)現(xiàn)本地化，最好采用本國(guó)通用的語(yǔ)言，如普通話。價(jià)值觀本地化。首先，必須尊重當(dāng)?shù)氐纳盍?xí)慣，比如A地的夜生活很豐富，但由于公司總部的習(xí)慣是下班后各回各家，領(lǐng)導(dǎo)就不能因?yàn)榕聠T工有夜生活影響工作，而強(qiáng)制要求員工在規(guī)定的時(shí)間就寢，否則即使是從總部外派到A地的員工，盡管他在總部所在地是適應(yīng)那種生活方式的，但如果到A地后，還是要求他按照總部所在地的生活習(xí)慣生活，同樣會(huì)造成他的反感。建立科學(xué)的人才管理機(jī)制。人才本地化不可能一蹴而就，因此必須有公平、科學(xué)的機(jī)制來(lái)保證本地化能逐步得到實(shí)現(xiàn)，否則，即使管理者有意識(shí)實(shí)現(xiàn)本地化，也

9、會(huì)因?yàn)闄C(jī)制的缺乏而很難得到實(shí)現(xiàn)。以下幾點(diǎn)尤為重要：第一，企業(yè)文化，高層管理者應(yīng)倡導(dǎo)相互協(xié)作、交流的企業(yè)文化，通過(guò)多舉辦活動(dòng)加強(qiáng)員工之間的交流尤其是新員工與總部外派員工之間的交流，防止出現(xiàn)小團(tuán)體；第二，建立公平、公正的用人機(jī)制，包括晉升機(jī)制、績(jī)效評(píng)估機(jī)制及與之對(duì)應(yīng)的薪資支付機(jī)制等，并嚴(yán)格執(zhí)行這些制度，讓新員工覺(jué)得自己能受到公平公正的對(duì)待，這能減少由于文化差異所帶來(lái)的心理沖突與不磨合。選擇更容易融入本團(tuán)隊(duì)的應(yīng)聘對(duì)象。招聘那些戶籍在總部所在地、但又在派出地工作、生活過(guò)較長(zhǎng)時(shí)間的新員工或那些曾在總部所在地和派出地均工作、生活過(guò)相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)間的員工或那些與本團(tuán)隊(duì)更具有相似性的員工，他們更能融入新的團(tuán)隊(duì)，并帶

10、動(dòng)其他新員工的融入。返回如何與異性老板相處在漂亮的寫(xiě)字間里，時(shí)常會(huì)有“老板來(lái)了”的報(bào)警信號(hào)。當(dāng)這個(gè)信號(hào)像警報(bào)一樣從迷宮一樣的格子里傳開(kāi)來(lái)時(shí)，世界驟然安靜下來(lái)，籠罩在巨大的恐慌當(dāng)中。人們不再津津有味地咀嚼口香糖或者“喜之郎”，不再討論昨天的夜啤酒和迪吧，二郎腿輕輕地放下去和老板一起的感覺(jué)，就是“伴君如伴虎”，于是，“老板來(lái)了”和“狼來(lái)了”一樣，讓人提心吊膽。老板，不是洪水，不是猛獸。在老板的光環(huán)后面，是一個(gè)人。既然是人就有共性，可以分門(mén)別類(lèi)，可攻可守。當(dāng)男人遭遇女老板遭遇女老板的男員工會(huì)遇到許多尷尬，尤其是大男子主義的忠實(shí)信徒，在任何時(shí)候都會(huì)如履薄冰。所以，第一要旨就是拋棄大男子主義。女老板不如

11、男老板陽(yáng)剛，但是，她們的魅力就在于她們的溫柔。為了取得事業(yè)的成功，她們往往需要付出比男人多得多，包括家庭和愛(ài)情。所以成功的女性絕對(duì)有自己的一套，一定要擺正她們?cè)谀阈哪恐械奈恢茫挥羞@樣才有合作的基礎(chǔ)。而且，她們最討厭看不起女人的男人，反之，尊敬女性的男士比較容易受到青睞?！芭藧?ài)瀟灑”，這是定理。當(dāng)老板提出你請(qǐng)客時(shí)，不妨大方的做東。至于什么時(shí)候被她訓(xùn)斥過(guò)千萬(wàn)不要耿耿于壞。在人之前要心胸寬廣，在女人面前更應(yīng)該如此。瀟灑的另外一個(gè)特征就是做事果斷。果斷的男人不同于武斷的男人，武斷說(shuō)明你不聽(tīng)取別人的意見(jiàn)，果斷說(shuō)明你能夠勇于擔(dān)責(zé)任，有及時(shí)處理問(wèn)題的能力，也說(shuō)明你是塊好的擔(dān)當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的料。當(dāng)然，瀟灑之余也不

12、妨溫柔一刀。什么是溫柔？溫柔就是平和，比如，說(shuō)話的語(yǔ)氣有張有弛、輕柔；哪怕在你發(fā)火的時(shí)候，都要切記先露出你的笑容；你走路的時(shí)候別大刀闊斧，慢一些，讓別人都覺(jué)得你不急不躁；面對(duì)女老板更要有一種體貼的成分。不過(guò)，溫柔要用得恰到好處。過(guò)了就會(huì)女里女氣，性別反調(diào)，或者還會(huì)給她們某種錯(cuò)誤的暗示。另外，要心細(xì)。首先，工作要做得仔細(xì)。女人是非常挑剔的，80%的女人是完美主義者。她們明察秋毫，不要幻想有陰謀躲得過(guò)她們的眼睛。所以，敷衍是沒(méi)有任何用處的。當(dāng)然，如果女權(quán)主義者是你的老板就麻煩了。不過(guò)也不是沒(méi)有招，最好把他們作為自己的同類(lèi)看待，周末哥們兒喝酒邀請(qǐng)一下她們，讓她們請(qǐng)客買(mǎi)單，她們會(huì)感覺(jué)比較舒服。當(dāng)女人遭

13、遇男老板男人愛(ài)漂亮。女人可能是水做的，保護(hù)水質(zhì)就異常關(guān)鍵。上帝給予了女人美好的身體，保養(yǎng)就是一種責(zé)任了。有保養(yǎng)才有健康，才有和男人一起打拼天下的資本。特別是在工作場(chǎng)合，如果你成天一副痛苦相，別人看著也難受，還覺(jué)得你矯情，你不是給自己為難嗎？其實(shí)，還有一種公用的最美麗的武器，那就是：快樂(lè)！快樂(lè)的含義無(wú)須多說(shuō)，因?yàn)槟忝靼?，快?lè)是你從事所有工作的基礎(chǔ)。寫(xiě)字間里不化妝的女人就像不修邊幅的男人一樣，會(huì)遭到無(wú)數(shù)白眼。除了不尊重他人以外，這體現(xiàn)了個(gè)人的生活態(tài)度。一些女性喜歡濃妝，口紅好像在流淌，脂粉仿佛雪花飄揚(yáng)，這樣也不好。還有一些女性喜歡非常濃烈的香水，把整個(gè)辦公室都淹沒(méi)在女人的味道里。只有不正經(jīng)的老板才

14、會(huì)喜歡，正經(jīng)的老板通常是表示反感的。美麗比漂亮受歡迎。美麗源自豐富的內(nèi)涵，源自自信、自尊、自強(qiáng)。自信，每個(gè)人都需要，可是對(duì)于女性就更加重要。雖然現(xiàn)在已經(jīng)解放好多年了，女性還有許多弱勢(shì)的。好多人還認(rèn)為撫養(yǎng)兒女主要是女人的事，家務(wù)瑣事非女人莫屬。千辛萬(wàn)苦地工作，好不容易事業(yè)有一點(diǎn)成就，還要遭到男人壞份子的不斷打擊。下面的人總是不服氣，所以氛圍很緊張，要想再做出什么成績(jī)就更加難了。男老板是不會(huì)因?yàn)槟闶桥司透淖兏?jìng)爭(zhēng)規(guī)則的。他希望每個(gè)人都在同一條起跑線上開(kāi)始，然后所有的人都可能成為第一。自尊。為了取得工作和晉升的機(jī)會(huì)而鋌而走險(xiǎn)的女性不是沒(méi)有的，破壞家庭，也破壞公司的規(guī)則。一般說(shuō)來(lái)，用金錢(qián)買(mǎi)女人的男人也

15、容易被女人收買(mǎi)。商人是要做生意，是要掙MONEY的。他給你機(jī)會(huì)了，你還給他的不是機(jī)會(huì)。這是不對(duì)等的交易，一定有陰謀，有問(wèn)題。自強(qiáng)。沒(méi)有自強(qiáng)，哪還有自信和自尊？在大街上你可以遇到數(shù)不清的甘愿作為“內(nèi)人”的女性，雖然他們也從事IT或者管理咨詢等白領(lǐng)工作，思想意識(shí)似乎比較開(kāi)放和進(jìn)步。她們根本沒(méi)有思考如何去贏得社會(huì)地位，沒(méi)有思考人生價(jià)值的問(wèn)題。男性老板如果要重用一名女員工，她必定有遠(yuǎn)大的抱負(fù)，有堅(jiān)韌的意志，她不斷學(xué)習(xí)，充實(shí)自己。返回中國(guó)經(jīng)理人“領(lǐng)導(dǎo)力國(guó)際化”調(diào)查最近，財(cái)富（中文版）對(duì) 3,800 名中國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人進(jìn)行了 2008 年度“領(lǐng)導(dǎo)力國(guó)際化”調(diào)查。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，中國(guó)的管理者和員工與外國(guó)的同行在能力

16、和態(tài)度上存在一定的差異。在被派到非洲、中東、南美、西歐、印度和巴基斯坦等國(guó)的 30 多歲的中國(guó)管理者當(dāng)中，越來(lái)越多的人面臨幾個(gè)嚴(yán)重的問(wèn)題。他們既沒(méi)有進(jìn)行有效管理所需要的管理經(jīng)驗(yàn)，也沒(méi)有必要的文化多元化能力。這直接對(duì)公司經(jīng)營(yíng)績(jī)效和業(yè)務(wù)增長(zhǎng)造成了負(fù)面影響。這次調(diào)查，重點(diǎn)考察了各種類(lèi)型的企業(yè)，包括國(guó)有企業(yè)、外國(guó)企業(yè)、上市公司和私人企業(yè)。無(wú)論是從中國(guó)國(guó)內(nèi)還是從全球來(lái)看，這種管理能力的差距都阻礙了企業(yè)的增長(zhǎng)和擴(kuò)張。根據(jù) 2008 年的調(diào)查，基于“成功的全球領(lǐng)導(dǎo)者的八項(xiàng)實(shí)踐”，我們分析了中國(guó)企業(yè)建立領(lǐng)導(dǎo)力國(guó)際化所面臨的挑戰(zhàn)及形成挑戰(zhàn)的原因，以及企業(yè)的改進(jìn)措施應(yīng)該重點(diǎn)關(guān)注的領(lǐng)域。這些結(jié)論在去年的“領(lǐng)導(dǎo)力國(guó)際

17、化”調(diào)查中也得到印證。 調(diào)查發(fā)現(xiàn) 通過(guò)與成功全球企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的八項(xiàng)關(guān)鍵最佳實(shí)踐要素的標(biāo)桿進(jìn)行比較，中國(guó)的接受調(diào)查者其中有一半是總裁、首席執(zhí)行官、副總裁或者董事評(píng)價(jià)了這些衡量指標(biāo)的相對(duì)重要性，并針對(duì)這八項(xiàng)要素評(píng)價(jià)了自己的能力（見(jiàn)表 1）。表1能力差距成功的全球企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者最佳實(shí)踐的關(guān)鍵特點(diǎn)被調(diào)查者對(duì)重要性的打分（2007）對(duì)被調(diào)查者能力的評(píng)價(jià)（2007）被調(diào)查者對(duì)重要性的打分（2008）對(duì)被調(diào)查者能力的評(píng)價(jià)（2008）能力評(píng)估的增長(zhǎng)全球化視野83%22%69%39%77%全球知識(shí)34%50%38%61%22%有效的領(lǐng)導(dǎo)變革26%75%23%72%-4%開(kāi)放的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格39%34%34%48%41%理解

18、和管理文化差異78%72%34%81%12.50%適應(yīng)不確定性50%63%47%67%6.30%樂(lè)觀以及對(duì)成功的強(qiáng)烈渴望27%72%35%69%-1%對(duì)未來(lái)有明確的愿望60%76%33%76%0%平均49.63%58.00%39.13%64.16%10.62%綠色代表被調(diào)查者的能力和重要性下降（2008年與2007年比較），淺棕色代表被調(diào)查者能力和重要性上升（2008年與2007年比較） 本次調(diào)查的重要結(jié)論包括：（1）中國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)國(guó)際化能力的重視態(tài)度降低了21%，與全球領(lǐng)導(dǎo)者的最佳狀態(tài)存在很大差距。（2）從 2007 年到2008年，中國(guó)領(lǐng)導(dǎo)者符合全球化的能力增加了10.62%，但與中國(guó)迅

19、速增長(zhǎng)的工業(yè)平均期望增長(zhǎng)率相比，這個(gè)增長(zhǎng)速度仍然很低。（3）在有關(guān)能力變化的部分，全球化視野增長(zhǎng)速度最快（達(dá)到了77%），但能力水平仍然很低。沒(méi)有機(jī)會(huì)建立全球化視野，是中國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者培養(yǎng)這一能力的主要障礙。其次，開(kāi)放的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格能力增長(zhǎng)僅次于全球化視野（41%），但這項(xiàng)能力仍然偏低（48%）。這意味，中國(guó)人的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與從事有效管理所需要的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格之間存在實(shí)實(shí)在在的沖突，而后者是成功的全球領(lǐng)導(dǎo)者必須具備的素質(zhì)。（4）態(tài)度與能力之間的差距（39.13% 對(duì) 64.16%）是中國(guó)管理者成為有效的全球領(lǐng)導(dǎo)者的主要障礙。 2008年的調(diào)查結(jié)果表明，中國(guó)的管理者在“全球化視野”和“開(kāi)放的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格”這兩項(xiàng)能力

20、上的得分比較低，而在其他六項(xiàng)能力上的得分比較高。但是，如果不參考其他能力上的得分，僅僅看“理解和管理文化差異”和“適應(yīng)不確定性”，是會(huì)造成誤導(dǎo)的，因?yàn)樵凇叭蚧曇啊边@個(gè)項(xiàng)目上的低分意味，這些得高分的能力也不太可能在國(guó)際化的或者面對(duì)國(guó)外的環(huán)境中得到運(yùn)用。 與2007年的能力評(píng)價(jià)得分比較，我們發(fā)現(xiàn)某些項(xiàng)目的得分有很大的提高。這種提高可以在很大程度上歸因于那些在26歲到35歲之間的被調(diào)查者。與其余的被調(diào)查者相比，他們?cè)诤Ｍ夤ぷ骱蜕畹慕?jīng)驗(yàn)要豐富得多。 相反，2008年的調(diào)查結(jié)果表明，被調(diào)查者對(duì)大多數(shù)最佳實(shí)踐因素的重要性的評(píng)分都下降了。這種狀況，或者是由于缺乏意識(shí)，或者是由于缺乏了解。這樣的調(diào)查結(jié)果

21、，至少有一部分原因是 2008 年的被調(diào)查者中有更大的比例（幾乎 60%）來(lái)自于北京、上海、廣州和深圳以外的城市。 在被調(diào)查者的看法與八項(xiàng)全球最佳實(shí)踐之間，也存在巨大的差距。這表現(xiàn)在，除了一個(gè)項(xiàng)目以外，在其他幾個(gè)關(guān)鍵的因素上，中國(guó)被調(diào)查者的評(píng)分都不到全球標(biāo)桿的20%（見(jiàn)圖1）。這可能是實(shí)施改進(jìn)時(shí)面臨的一個(gè)最大的難題。有趣的是，在對(duì)“全球化視野”的重要性的評(píng)分上，2008年比2007年有了很大的提高。對(duì)于“適應(yīng)不確定性”和“樂(lè)觀以及對(duì)成功的強(qiáng)烈渴望”的重要性的評(píng)分，也有所提高。圖1 態(tài)度方面的差距對(duì)未來(lái)有明確的愿景全球性知識(shí)樂(lè)觀對(duì)成功的強(qiáng)烈渴望能夠理解和管理文化差異領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格60%40%20%0%

22、80%100%120%全球化視野全球最佳做法的標(biāo)桿能適應(yīng)不確定性能有效地領(lǐng)導(dǎo)變革20072008 在 2007 年和 2008 年的調(diào)查中采用的成為成功全球領(lǐng)導(dǎo)者的八項(xiàng)關(guān)鍵因素，都是從文獻(xiàn)中總結(jié)出來(lái)的，并在國(guó)際的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)中得到了確認(rèn)。它們的定義如下：（1）全球化視野：把整個(gè)世界都視為開(kāi)展業(yè)務(wù)和發(fā)揮績(jī)效的舞臺(tái)；（2）全球化知識(shí)，對(duì)世界發(fā)生的各種事情感興趣，并且有所了解；（3）能有效地領(lǐng)導(dǎo)變革、計(jì)劃，具備激勵(lì)和有效實(shí)施變革的能力；（4）開(kāi)放的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，關(guān)心下屬并與下屬分享你的感受、開(kāi)展合作，接受他人并贏得信任，在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候與他人分享領(lǐng)導(dǎo)權(quán)；（5）能夠理解和管理文化的差異，對(duì)文化差異保持敏感，能夠成

23、功地管理來(lái)自不同文化背景的人，能夠在不同的文化環(huán)境中進(jìn)行管理；（6）能適應(yīng)不確性，能夠在新的、未知的或者不明確的狀態(tài)下進(jìn)行經(jīng)營(yíng)，并進(jìn)行有效的領(lǐng)導(dǎo)；（7）樂(lè)觀及對(duì)成功的強(qiáng)烈渴望，面對(duì)挫折的時(shí)候保持自信，通過(guò)關(guān)注長(zhǎng)期目標(biāo)來(lái)克服短期困難；（8）對(duì)于未來(lái)有明確的愿望，能夠清晰地表達(dá)和傳播一種明確的方向感和目的，激勵(lì)其他人，把其他人的精力集中在這個(gè)方向和目標(biāo)上。因篇幅所限，大部分內(nèi)容省略，如需全部報(bào)告，請(qǐng)來(lái)電索取。返回社會(huì)保險(xiǎn)費(fèi)應(yīng)該誰(shuí)承擔(dān)爭(zhēng)議焦點(diǎn)小張幾年前進(jìn)入上海市一家外商合資企業(yè)，企業(yè)與小張簽訂了一年期的勞務(wù)協(xié)議，主要從事服裝縫制工作。勞務(wù)協(xié)議期滿后企業(yè)又與其續(xù)簽了兩年協(xié)議。2006年7月上旬，小張去

24、社會(huì)保險(xiǎn)事業(yè)管理中心查詢個(gè)人社會(huì)保險(xiǎn)費(fèi)的繳納情況時(shí)，發(fā)現(xiàn)企業(yè)幾年來(lái)一直未為其繳納社會(huì)保險(xiǎn)費(fèi)，于是，小張去找企業(yè)人事部門(mén)要求為其補(bǔ)繳社會(huì)保險(xiǎn)費(fèi)。企業(yè)回答小張你是勞務(wù)工，我們沒(méi)有義務(wù)為你繳納社會(huì)保險(xiǎn)費(fèi)，企業(yè)沒(méi)有同意小張的要求。小張雖經(jīng)多次與企業(yè)交涉但未果，只能求助于勞動(dòng)仲裁，向勞動(dòng)仲裁委員會(huì)提出申請(qǐng)仲裁，要求企業(yè)為其補(bǔ)繳在工作期間的社會(huì)保險(xiǎn)費(fèi)。勞動(dòng)仲裁委員會(huì)予以受理，經(jīng)過(guò)審查仲裁委員會(huì)依法追加了勞務(wù)中介公司為第三人。庭審答辯勞動(dòng)仲裁委員會(huì)在開(kāi)庭審理時(shí)小張認(rèn)為，本人一直在企業(yè)從事服裝縫制工作，進(jìn)去以后企業(yè)就與他簽訂一份一年期的勞務(wù)協(xié)議，協(xié)議期滿后企業(yè)又與其續(xù)簽兩年勞務(wù)協(xié)議，按照本市的有關(guān)規(guī)定，企業(yè)應(yīng)

25、該為他繳納在工作期間的社會(huì)保險(xiǎn)費(fèi)，所以要求仲裁委員會(huì)支持他的仲裁請(qǐng)求。企業(yè)在答辯時(shí)則認(rèn)為，小張確實(shí)在企業(yè)從事服裝縫制工作，雙方簽訂的是勞務(wù)協(xié)議，不是勞動(dòng)合同關(guān)系，而是勞務(wù)關(guān)系。再說(shuō)每月的工資是付給一家勞務(wù)中介公司，由該中介公司支付小張的勞動(dòng)報(bào)酬，小張與中介公司簽訂的是勞動(dòng)合同，他的勞動(dòng)關(guān)系在中介公司，按照規(guī)定，勞務(wù)人員企業(yè)是無(wú)須為其繳納社會(huì)保險(xiǎn)費(fèi)的，所以企業(yè)對(duì)小張?zhí)岢龅囊蟛挥柰狻５谌酥薪楣緞t認(rèn)為，小張是與公司簽訂的勞動(dòng)合同，勞動(dòng)關(guān)系確實(shí)在中介公司，是中介公司作為勞務(wù)派遣到企業(yè)從事服裝縫制工作的，但是我們與企業(yè)有書(shū)面約定，企業(yè)除支付小張的工資外，還應(yīng)承擔(dān)小張的社會(huì)保險(xiǎn)費(fèi)用，企業(yè)一直未支付

26、這筆費(fèi)用，況且中介公司只收取企業(yè)一點(diǎn)點(diǎn)管理費(fèi)，如果要中介公司出資為小張繳費(fèi)是不切合實(shí)際的，應(yīng)該由企業(yè)承擔(dān)社會(huì)保險(xiǎn)費(fèi)用，中介公司負(fù)責(zé)為小張繳納社會(huì)保險(xiǎn)費(fèi)。勞動(dòng)仲裁勞動(dòng)仲裁委員會(huì)經(jīng)過(guò)審理調(diào)查后認(rèn)為，小張與中介公司簽訂了勞動(dòng)合同，與其建立了勞動(dòng)關(guān)系，由中介公司作為勞務(wù)派遣至企業(yè)工作，并且企業(yè)與小張也簽訂了勞務(wù)協(xié)議。另外中介公司與企業(yè)簽訂的協(xié)議中雙方約定，由企業(yè)支付工資并承擔(dān)小張社會(huì)保險(xiǎn)費(fèi)的費(fèi)用。因此，企業(yè)應(yīng)把小張的社會(huì)保險(xiǎn)費(fèi)費(fèi)用交給第三人中介公司，由中介公司為小張繳納應(yīng)繳的社會(huì)保險(xiǎn)費(fèi)。案件評(píng)析本案爭(zhēng)議的焦點(diǎn)是小張的社會(huì)保險(xiǎn)費(fèi)費(fèi)用應(yīng)該由誰(shuí)來(lái)承擔(dān)，并且由誰(shuí)為小張繳納。也就是說(shuō)由簽訂勞動(dòng)合同的用人單位承擔(dān)

27、，還是由實(shí)際使用勞動(dòng)者的單位來(lái)承擔(dān)。根據(jù)上海市勞動(dòng)合同條例的規(guī)定，簽訂勞動(dòng)合同的用人單位與實(shí)際使用勞動(dòng)者的單位不一致的，用人單位可以與實(shí)際使用勞動(dòng)者的單位約定，由實(shí)際使用勞動(dòng)者的單位承擔(dān)或者部分承擔(dān)對(duì)勞動(dòng)者的義務(wù)，現(xiàn)在中介公司與企業(yè)已有約定，顯然，小張的社會(huì)保險(xiǎn)費(fèi)費(fèi)用應(yīng)由企業(yè)承擔(dān)。所以，仲裁委員會(huì)依法作出裁決，企業(yè)應(yīng)將社會(huì)保險(xiǎn)費(fèi)的費(fèi)用交于中介公司，中介公司在收到企業(yè)交來(lái)的費(fèi)用后為小張繳納社會(huì)保險(xiǎn)費(fèi)。返回【前沿理念】營(yíng)造將多兵少的人力資源管理模式企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中肯定會(huì)遇到人才的缺乏問(wèn)題，如何解決核心人才的滿足率，是任何一家企業(yè)要關(guān)注的頭等大事。是先吸引人才后發(fā)展平臺(tái)呢？還是先發(fā)展平臺(tái)后吸引人才？

28、這兩種思路的側(cè)重點(diǎn)不一樣。先吸引人才后發(fā)展平臺(tái)，它通過(guò)吸引人才來(lái)共同發(fā)展，優(yōu)點(diǎn)是使企業(yè)和個(gè)人的共同利益在企業(yè)成長(zhǎng)中培育起來(lái)，缺點(diǎn)是由于企業(yè)平臺(tái)較低，不能一步到位，吸引較優(yōu)秀的人才。先發(fā)展平臺(tái)后吸引人才，是強(qiáng)調(diào)企業(yè)一開(kāi)始就高起高調(diào)，通過(guò)建立較高的平臺(tái)吸引高素質(zhì)人才，優(yōu)點(diǎn)是很快可以匯集到企業(yè)所需的核心人才，缺點(diǎn)是成本高，風(fēng)險(xiǎn)大。這兩種做法企業(yè)可以根據(jù)不同階段、不同的目的進(jìn)行操作，沒(méi)有哪一種是最優(yōu)的。有一家大型民營(yíng)企業(yè)成立時(shí)間雖然才兩年，但公司在業(yè)務(wù)上并不存在問(wèn)題，幾乎年增長(zhǎng)率達(dá)到一百?，F(xiàn)有的業(yè)務(wù)主要是公司高層帶來(lái)的業(yè)務(wù)，其它營(yíng)銷(xiāo)人員總體比較弱，而該行業(yè)又是主要突出個(gè)人能力的營(yíng)銷(xiāo)模式，靠現(xiàn)有的人力資

29、源體系肯定是不行的，所以能否迅速吸引外面的優(yōu)秀人才，同時(shí)快速提升現(xiàn)有的人才結(jié)構(gòu)與理論素質(zhì)是營(yíng)銷(xiāo)人力資源體系的重點(diǎn)。經(jīng)過(guò)調(diào)研，我們摸清楚了他們營(yíng)銷(xiāo)模式的獨(dú)特個(gè)性，用一般的“打法”是不能解決問(wèn)題的根本所在?！叭撕?zhàn)術(shù)”或“街頭殲滅戰(zhàn)”對(duì)于他們是純粹的資源浪費(fèi)。他們的“國(guó)情”是需要許多能夠鎮(zhèn)守一方的將軍，而不僅僅是一批只懂沖鋒陷陣的士兵！顯然，如何塑造將軍文化及驅(qū)動(dòng)將軍的管理模式，是該公司營(yíng)銷(xiāo)人力資源體系的核心！這家企業(yè)以往的做法是：為逐漸提升公司的人力資源素質(zhì)，采用了以強(qiáng)協(xié)弱，以老帶新的做法。這種做法出現(xiàn)了一些問(wèn)題。讓一個(gè)能力很強(qiáng)的人配置一個(gè)能力很弱的人，那能力強(qiáng)的人心里肯定不平衡，他肯定會(huì)說(shuō)公司

30、還不如不給我配人。明明可以一個(gè)人拿的錢(qián)，還要分給公司給配置的兩個(gè)人，他心里肯定不愿意。這就是體系本身存在的不合理的地方。解決的方式只能是通過(guò)體系化的人力資源建立，迅速吸引一些將軍，讓他成為老板，同時(shí)通過(guò)結(jié)構(gòu)優(yōu)化來(lái)培養(yǎng)將軍的后備人才。而現(xiàn)實(shí)情況是，公司的組織架構(gòu)不允許有太多的將軍出現(xiàn)。為什么？該公司現(xiàn)有的組織架構(gòu)是直線職能制，按照管理層次分，最多只能有一個(gè)副總，兩個(gè)部門(mén)經(jīng)理，其它都是業(yè)務(wù)員。正如我們所分析的，一般業(yè)務(wù)員在此行業(yè)起的作用只能是跑跑腿，實(shí)際業(yè)務(wù)的操作他們不具備能力，也就是將軍缺乏，兵太多。但是他們以前根本沒(méi)意識(shí)到這點(diǎn)，而是想通過(guò)薪酬福利方案來(lái)改變這種現(xiàn)狀，希望通過(guò)加強(qiáng)激勵(lì)的方式來(lái)提高

31、人員的積極性，從而改善人力資源現(xiàn)狀。這明顯是頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳的做法。當(dāng)你發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題不是問(wèn)題時(shí)，你所解決的問(wèn)題肯定不是問(wèn)題！公司的營(yíng)銷(xiāo)體系是將多兵少，想通過(guò)激勵(lì)方案來(lái)解決人力資源體系根本不可能，根本問(wèn)題不在于這個(gè)方案，而在于體系沒(méi)有建立起來(lái)，如果體系建立起來(lái)的話這些問(wèn)題都迎刃而解，不需要花太多的時(shí)間。最好的方案是：建立將軍比兵多的營(yíng)銷(xiāo)體系，以強(qiáng)勢(shì)的人力資源來(lái)打開(kāi)市場(chǎng)。那如何吸引這么多的將軍呢？有什么樣的平臺(tái)，就會(huì)吸引到什么樣的人才！構(gòu)建一個(gè)吸引優(yōu)勢(shì)營(yíng)銷(xiāo)人才的制度體系，是方案的重點(diǎn)。第一步從該公司的片區(qū)劃分和組織架構(gòu)調(diào)整著手。第二步才是激勵(lì)體系，我們創(chuàng)新了一個(gè)“市場(chǎng)份額股權(quán)”激勵(lì)方案。第三步是客

32、戶管理體系的建立，我們又創(chuàng)新了“客戶共同持股”激勵(lì)方案。這是一個(gè)從觀念，體系，方案全面創(chuàng)新的綜合方案，它解決了該公司營(yíng)銷(xiāo)人力資源結(jié)構(gòu)、激勵(lì)、公司風(fēng)險(xiǎn)防范等長(zhǎng)期解決不了的困難。返回【HR趨勢(shì)】讓組織學(xué)會(huì)思考什么樣的組織結(jié)構(gòu)才是最合適的，才能支撐企業(yè)的永續(xù)經(jīng)營(yíng)？組織必須學(xué)會(huì)思考，才能發(fā)揮出組織的功能！在日常生活和實(shí)際工作中，一方面每個(gè)人都從屬于一個(gè)或多個(gè)組織，另一方面多數(shù)工作又是由多人合作才能完成。因此，建立一個(gè)良好的組織結(jié)構(gòu)并使之有效地運(yùn)轉(zhuǎn)，這無(wú)論是對(duì)個(gè)人目標(biāo)還是組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，都至關(guān)重要。而要營(yíng)造高效的組織，組織必須學(xué)會(huì)從以下方面思考。戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)決定功能，一個(gè)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)決定著企業(yè)資

33、源的分配、利用；決定著企業(yè)決策權(quán)的使用；決定著企業(yè)內(nèi)部信息的合理流動(dòng)。這樣的一切又決定著企業(yè)的工作效率的高低，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的能否順利進(jìn)行，所取得的效果的大小?？梢哉f(shuō)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是完成企業(yè)目標(biāo)的基石，它把企業(yè)的一切可供利用的資源統(tǒng)合起來(lái)，對(duì)其進(jìn)行協(xié)調(diào)分配，發(fā)揮出資源利用的整體優(yōu)勢(shì)，最大限度地減少它們的消耗浪費(fèi)，來(lái)實(shí)現(xiàn)其最大價(jià)值。如果一個(gè)企業(yè)沒(méi)有一個(gè)良好的組織結(jié)構(gòu)關(guān)系，會(huì)使企業(yè)處于一個(gè)混亂狀態(tài)當(dāng)中。結(jié)構(gòu)決定功能，鉆石之所以比石墨堅(jiān)硬，比石墨值錢(qián)，關(guān)鍵是其結(jié)構(gòu)不同。組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)和構(gòu)造核心競(jìng)爭(zhēng)力的載體，也是企業(yè)員工發(fā)揮各自優(yōu)勢(shì)、獲得自身發(fā)展的平臺(tái)。企業(yè)結(jié)構(gòu)問(wèn)題決定了企業(yè)執(zhí)行力的高低，提升企

34、業(yè)的執(zhí)行力，首先應(yīng)保證管理指令系統(tǒng)的順暢，確保每個(gè)員工都有明確的匯報(bào)路線，每個(gè)員工都有惟一的經(jīng)理負(fù)責(zé)行政管理和工作行為，這樣就要進(jìn)行企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)，來(lái)達(dá)到企業(yè)的要求。組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)首先要考慮到企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，一個(gè)以生產(chǎn)為主的企業(yè)和一個(gè)以貿(mào)易為主的企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是必然不同的，因?yàn)槠髽I(yè)的戰(zhàn)略決定了企業(yè)把其主要資源分配的方向，所以決定了企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)，因?yàn)槠髽I(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的目的就是為了更合理的利用企業(yè)的現(xiàn)有資源，達(dá)到整體利用最優(yōu)的目的。再一個(gè)企業(yè)設(shè)計(jì)要考慮信息的傳遞的流暢性、責(zé)權(quán)關(guān)系的明確等原則。在一個(gè)組織結(jié)構(gòu)中如果信息傳遞、命令傳遞的通路不暢通，會(huì)加大企業(yè)的內(nèi)耗，增加企業(yè)對(duì)外部變化的反應(yīng)時(shí)

35、間，不能夠及時(shí)根據(jù)環(huán)境的變化來(lái)做出時(shí)間敏感性的決策，以至貽誤戰(zhàn)機(jī)，喪失機(jī)會(huì)；在組織管理過(guò)程中，明確各部門(mén)、各職位與整體組織之間的責(zé)權(quán)關(guān)系，使每個(gè)組織成員都明確自己應(yīng)該干什么，有哪些方面的權(quán)力，歸屬誰(shuí)直接領(lǐng)導(dǎo)，這是保持組織的穩(wěn)定性和增進(jìn)組織運(yùn)行效果的前提條件，如果沒(méi)有明確的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系，只會(huì)使企業(yè)的管理工作陷入混亂之中。組織結(jié)構(gòu)設(shè)置好之后并不是一成不變的，它還要與組織所處的環(huán)境相適應(yīng)。必須根據(jù)企業(yè)環(huán)境的變化而進(jìn)行變化，因時(shí)而變，因事而變。這就像沒(méi)有包治百病的良藥一樣，也沒(méi)有萬(wàn)能的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)。處在我國(guó)這樣一個(gè)特殊的環(huán)境下，我們企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)要根據(jù)自己的具體條件進(jìn)行設(shè)計(jì)，并且處于各方面都快速變革

36、的時(shí)代，我們?cè)O(shè)計(jì)的組織結(jié)構(gòu)并不能讓其保證萬(wàn)年長(zhǎng)青，所以我們要根據(jù)我們所處的環(huán)境、條件，適時(shí)地調(diào)整我們的組織結(jié)構(gòu)，進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的變革?！艾F(xiàn)代社會(huì)唯一不變的就是變化”。我們要認(rèn)識(shí)到這一最大的現(xiàn)實(shí)，來(lái)實(shí)現(xiàn)我們組織的最大的發(fā)展。返回【HR策略】反向激勵(lì)問(wèn)題員工尋求通過(guò)改造企業(yè)來(lái)激勵(lì)員工，這已經(jīng)成了員工的盛宴、經(jīng)理人的災(zāi)難。一方面，員工的工作已經(jīng)變得更輕松，工作環(huán)境已經(jīng)變得更舒適，得寸進(jìn)尺的無(wú)盡要求也已經(jīng)從雇主那里得到滿足。另一方面，為了檢驗(yàn)員工的工作，經(jīng)理人不得不花越來(lái)越多的錢(qián)，設(shè)計(jì)和建立復(fù)雜繁瑣的機(jī)制這種機(jī)制因?yàn)檫^(guò)分遷就員工而變得毫無(wú)用處又要額外花費(fèi)大量金錢(qián)用于取悅員工的項(xiàng)目和津貼。盡管這樣，員工的

37、工作動(dòng)力仍然是亟待解決的問(wèn)題。這種可悲狀態(tài)最值得注意的一件事情，就是在多大程度上企業(yè)反復(fù)把失敗的解決方法當(dāng)作嶄新的真知灼見(jiàn)加以引進(jìn)。多年來(lái)，商業(yè)書(shū)籍都聲稱(chēng)經(jīng)理人可以用書(shū)中的秘訣、原則或技巧來(lái)激勵(lì)員工。許多這樣的書(shū)籍只不過(guò)是把一些無(wú)用的陳詞濫調(diào)改頭換面重新包裝而已。你一定會(huì)奇怪為什么會(huì)這樣。顯然，如果那些激勵(lì)員工的方法真的管用，就不會(huì)再有新的書(shū)籍承諾做同樣的事情了。難道出版商賣(mài)給經(jīng)理人的這些“解決方法”，恰恰就是造成員工激勵(lì)問(wèn)題的原因，從而使經(jīng)理人購(gòu)買(mǎi)更多的同類(lèi)書(shū)籍以尋求更多的“解決方法”？雖然許多經(jīng)理人不相信有必要改造他們的企業(yè)，但是他們?nèi)匀粸橐淮蠖训膯T工問(wèn)題而苦惱。于是他們就從員工激勵(lì)咨詢師

38、那里尋求幫助，這些經(jīng)理人沒(méi)有意識(shí)到，激勵(lì)行業(yè)咨詢師所兜售的“真知灼見(jiàn)”只是他們問(wèn)題的根源，而不是問(wèn)題的解決方法。問(wèn)題的根源：?jiǎn)T工迷思改造企業(yè)和改造員工，是尋求員工激勵(lì)的兩個(gè)方法，它們都建立在關(guān)于員工的錯(cuò)誤信念上，因此注定要失敗。這些信念構(gòu)成了羅素（Jean-Jacques Rousseau）“高尚的野蠻人”迷思的當(dāng)代版本。羅素相信，人在自然的、未開(kāi)化的階段和狀態(tài)下，是善良和自由的，而在引入文明制度后他們就墮落了。同樣地，大多數(shù)激勵(lì)專(zhuān)家相信員工本質(zhì)上是善良、負(fù)責(zé)和勤奮的，但是他們的經(jīng)理和公司所施加的影響導(dǎo)致他們的行為偏離了天性。這種信念就是“高尚的員工”迷思的核心。高尚員工迷思從未被這樣表述過(guò)，

39、但是在過(guò)去75年有關(guān)管理者和員工關(guān)系的幾乎每一篇文字中，它都是一個(gè)不成文的前提。導(dǎo)致這一迷思的是激勵(lì)教育產(chǎn)業(yè)聯(lián)合體（由一些不斷壯大的機(jī)構(gòu)松散地組成）所掀起的運(yùn)動(dòng)。這場(chǎng)運(yùn)動(dòng)大力鼓吹一種“自戀文化”，到處強(qiáng)化一個(gè)觀念，即：“美好生活”從根本上就是自我實(shí)現(xiàn)和自我尊重，依靠的是不斷獲得利益以及無(wú)條件的自我肯定。在對(duì)這些目標(biāo)的追求中，激勵(lì)教育產(chǎn)業(yè)聯(lián)合體總是尋求公司向個(gè)人屈服，而它的主要工具就是高尚員工迷思。 下面就是高尚員工迷思悖論的一些命題：·對(duì)員工來(lái)說(shuō)專(zhuān)注于高效勞動(dòng)同游玩一樣自然。·感到滿足的員工才是高效的員工。·管理層有責(zé)任創(chuàng)造能釋放員工積極性的環(huán)境。·員工

40、應(yīng)當(dāng)能夠指望他們的雇主滿足他們的要求。·對(duì)利潤(rùn)的追求不應(yīng)當(dāng)以犧牲員工滿足為代價(jià)。·員工糟糕的業(yè)績(jī)是由糟糕的管理層和短缺的企業(yè)資源造成的。·每一個(gè)員工都是獨(dú)特的、極有價(jià)值的、具有遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)的人。因此經(jīng)理們有責(zé)任珍視他的獨(dú)特個(gè)性。·經(jīng)理們應(yīng)當(dāng)把員工作為人來(lái)關(guān)懷，不因他們對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)或損害而不同。·員工的失敗不見(jiàn)得表明他沒(méi)有能力。·員工是企業(yè)失敗的犧牲品。·員工在自治和自我決策的條件下會(huì)茁壯成長(zhǎng)。·員工做出糟糕決策是由于缺乏指導(dǎo)。這些信念不僅完全錯(cuò)誤，而且必然導(dǎo)致對(duì)員工問(wèn)題的誤診誤治。高尚員工迷思的鼓吹者有明確的目標(biāo)，就是

41、擾亂現(xiàn)代企業(yè)中制度力量的合理分配與使用。為達(dá)到此目標(biāo)，他們使正確的觀念變得毫無(wú)效果，使顯而易見(jiàn)的行動(dòng)方針變得不合時(shí)宜。他們那樣看待員工，是十分有害的，但是他們喪失了理智，一味地信奉那些信念。他們這樣做，很可能是因?yàn)樗麄兿蛲粋€(gè)全然不同的世界，他們似乎相信，這個(gè)世界只能由否認(rèn)現(xiàn)實(shí)并且幻想成真來(lái)實(shí)現(xiàn)。問(wèn)題的來(lái)源：?jiǎn)T工特性許多經(jīng)理人在被告知他們問(wèn)題的根源就是員工有時(shí)會(huì)感到困惑。雖然他們直覺(jué)上也知道這一點(diǎn)，并且也觀察到這一事實(shí)的大量證據(jù)，但是他們的文化、業(yè)務(wù)流程、薪酬制度、工作設(shè)計(jì)、培訓(xùn)課程等等，他們讀到和聽(tīng)到的有關(guān)管理的每樣?xùn)|西都教給他們不同的看法。因此如實(shí)相告就非常重要。下面是員工的六種特性，描繪

42、和闡明了他們帶給經(jīng)理人、股東，以及公司客戶的風(fēng)險(xiǎn)。員工做出糟糕的決策。幾十年來(lái)，高尚員工迷思的鼓吹者已經(jīng)試圖說(shuō)服經(jīng)理人給員工授權(quán)，然后在經(jīng)理人對(duì)這一觀點(diǎn)有所保留時(shí)又進(jìn)而指責(zé)他們自高自大目中無(wú)人。事情的真相是，無(wú)論經(jīng)理人給予員工多大的授權(quán)，他們的員工做出錯(cuò)誤決斷的能力都大得不可理喻。員工犯錯(cuò)誤。即使雇主已經(jīng)盡最大努力使一項(xiàng)工作清晰明白，員工卻常常由于疏忽、粗心大意或者總體能力不足而犯錯(cuò)。發(fā)生在一家醫(yī)院的悲劇事件可以證明這一點(diǎn)。一名婦女被輸入了錯(cuò)誤血型的血液后死去。這一事故歸罪于一份標(biāo)簽錯(cuò)誤的血液樣本。很明顯，給血液樣本貼標(biāo)簽是一個(gè)再清楚不過(guò)的流程，不需要員工做任何創(chuàng)造或決策，但員工還是沒(méi)有做好。

43、在這同一家醫(yī)院，就在幾個(gè)月前，一項(xiàng)心臟導(dǎo)管手術(shù)被做在了錯(cuò)誤的病人身上。醫(yī)院為這個(gè)錯(cuò)誤給出了完全合理的解釋?zhuān)骸皼](méi)有人把病人的手腕識(shí)別牌與病人登記表進(jìn)行對(duì)比?！边@些屬于員工犯下的日常錯(cuò)誤，給經(jīng)理人、股東和消費(fèi)大眾帶來(lái)了挫折和煩惱。員工怠慢顧客。我們都遭受過(guò)一些員工的惡劣對(duì)待，他們既不把我們作為顧客善待，也不關(guān)心他們公司的聲譽(yù)和收入。他們傲慢、粗暴、懶惰、愚笨、無(wú)理?，F(xiàn)在想一下，你的員工中有多少人是這樣對(duì)待你的顧客的？你過(guò)去的顧客中有多少因受到這樣的對(duì)待而離去了？更進(jìn)一步，這些離去的顧客把他們?cè)馐艿哪愕膯T工的如此對(duì)待告訴了他們的多少親朋好友？如果考慮到你要花多少錢(qián)做市場(chǎng)開(kāi)發(fā)以吸引顧客來(lái)取代被你員工趕

44、走的顧客，很顯然你的人力成本已經(jīng)大大超過(guò)了你支付的工資和獎(jiǎng)金。員工不夠成熟。盡管對(duì)于員工授權(quán)、能力和價(jià)值有這么多溢美之詞，但是高尚員工迷思的鼓吹者似乎也對(duì)員工評(píng)價(jià)不高，他們往往把員工當(dāng)小孩來(lái)對(duì)待。激勵(lì)類(lèi)的暢銷(xiāo)書(shū)誰(shuí)動(dòng)了我的奶酪就是證明。這本書(shū)講了兩個(gè)老鼠“嗅嗅”（Sniff）和“匆匆”（Scurry）以及兩個(gè)小人物“哼哼”（Hem） 和“唧唧”（Haw）的寓言。老鼠和小人物都從在奶酪供應(yīng)站C發(fā)現(xiàn)的大量奶酪中得到幸福。然而最終奶酪供應(yīng)站C的奶酪耗盡了，他們四個(gè)都沒(méi)有奶酪了。這種情況下，兩只老鼠立即動(dòng)身在迷宮中尋找更多的奶酪，而那兩個(gè)小人（他們代表了員工），卻不是這樣。相反，他們沉迷于為他們的無(wú)所作

45、為尋找各種徒勞無(wú)益的合理借口。他們的反應(yīng)包括：·他們聲稱(chēng)自己身份特殊，相信他們不應(yīng)當(dāng)辛苦地去尋找新奶酪。·盡管哼哼和唧唧在等待奶酪重新出現(xiàn)在供應(yīng)站C時(shí)兩只老鼠已經(jīng)找到了新奶酪，他們還是提醒自己他們比老鼠聰明。·他們?yōu)闆](méi)有發(fā)現(xiàn)新奶酪相互指責(zé)。·他們做一些自己都知道無(wú)用的事情，指望有一天奶酪會(huì)重新出現(xiàn)。·他們?cè)噲D拒絕供應(yīng)站已沒(méi)有奶酪這一現(xiàn)實(shí)。·他們害怕改變，呆在一個(gè)已沒(méi)有任何奶酪的地方以逃避可能找不到任何奶酪的風(fēng)險(xiǎn)。·他們混淆行動(dòng)與成果。這本書(shū)驚人的受歡迎程度表明，員工們類(lèi)似于哼哼和唧唧，他們具有上述那些特點(diǎn)。作為一名經(jīng)理人，你

46、真的想把公司更多的控制權(quán)交給類(lèi)似于哼哼和唧唧的員工嗎？ 員工利用他們雇主的寬宏大量。經(jīng)理人常常試圖用激勵(lì)性的計(jì)劃使員工做他們分內(nèi)的事情，而員工卻經(jīng)常施展陰謀詭計(jì)利用這些計(jì)劃，并最終將公司置于風(fēng)險(xiǎn)之中。這里有一個(gè)員工欺騙撒謊的驚人事例，足以讓經(jīng)理人在因員工做了分內(nèi)之事而決定獎(jiǎng)勵(lì)他們前三思。一家主要零售商因向顧客超額收取汽車(chē)修理費(fèi)的嫌疑而被起訴。這家零售商有一項(xiàng)薪酬計(jì)劃，員工的薪酬是基于他們從顧客得到的修理業(yè)務(wù)量。一項(xiàng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，38名受訪顧客中有34人認(rèn)為，“商店給了不必要的服務(wù)和修理建議，有的多余修理收費(fèi)高達(dá)550美元”。很明顯，本來(lái)是給了員工一個(gè)多勞多得的公平計(jì)劃，在員工的操作下卻變成了一個(gè)欺

47、騙消費(fèi)者的惡劣的、毀滅性的事件。員工盜竊他們的雇主。盡管大眾媒體上有許多對(duì)于CEO薪酬失控的抱怨，公司面臨的真正經(jīng)濟(jì)威脅卻是員工盜竊。包括盜竊商品，盜竊現(xiàn)金，虛報(bào)費(fèi)用，支票涂改，填虛假收據(jù)，總之拿走任何可以拿走的東西。問(wèn)題的解決：反激勵(lì)法我們應(yīng)看到，員工并不是“失落的高尚”的悲壯象征，雖然高尚員工迷思的鼓吹者一直想讓我們相信它。相反，他們的自私、狡詐，以及普遍缺少責(zé)任感，使他們更像是公司的債務(wù)而非資產(chǎn)。員工是一種必要的罪惡。這就是那些基于高尚員工迷思的管理理論和計(jì)劃無(wú)效的原因，它們只能使經(jīng)理人受挫，進(jìn)而將公司置于最大的威脅其員工不合標(biāo)準(zhǔn)的、自作主張的、短視的操作之下。 很明顯經(jīng)理人需要的管理方

48、案是基于現(xiàn)實(shí)的，基于所有不愉快的和令人失望的細(xì)節(jié)，而非基于對(duì)員工的不切實(shí)際的幻想。這個(gè)方法要考慮到普通員工的情感不成熟、不負(fù)責(zé)任、指責(zé)別人、缺乏自我約束、貪圖省事，以及普遍的傲慢無(wú)禮。這個(gè)方案是用來(lái)遏制你的員工隊(duì)伍固有的不良機(jī)能和毒性，并為你帶來(lái)經(jīng)濟(jì)利益。這個(gè)新方法叫作“激進(jìn)的反激勵(lì)法”，它是基于這樣一個(gè)簡(jiǎn)單的前提：你的員工也是高尚員工迷思的受害者，作為受害者，他們被自己的技術(shù)、能力和成就所無(wú)法支持的自我價(jià)值感折磨著。結(jié)果，他們持續(xù)的失敗不斷威脅著他們的自我價(jià)值感，讓他們失去平衡，促使他們尋找心理支撐以恢復(fù)暫時(shí)的平衡。他們不是去發(fā)展達(dá)到成功所必需的技能和自律，并因此變成與其自尊相匹配的個(gè)體，而

49、是指望他們的雇主讓他們得到與自身不相稱(chēng)的良好感覺(jué)。他們要求享受脫離自己實(shí)際成就的成功果實(shí)。他們要求高于他們貢獻(xiàn)的收入，不配得到的尊敬，高于他們能力的自主權(quán)，以及多于他們需要的休閑時(shí)間。所有這些要求只能助長(zhǎng)他們過(guò)分的自戀情結(jié)，并誘使他們相信高尚員工迷思的那些謊言。然而問(wèn)題在于，伴隨著每一次失敗，每一年的流逝，即使再有一次重大失誤，他們都只會(huì)愈加地夜郎自大。結(jié)果年復(fù)一年，他們的苦惱越發(fā)地強(qiáng)烈，并且總想把他們自己造成的精神傷害歸罪于你。激進(jìn)的反激勵(lì)法通過(guò)系統(tǒng)地阻止員工的自戀?zèng)_動(dòng)以改變這一可悲狀態(tài)。它承認(rèn)，你的員工首先是需要優(yōu)化而非欣賞的一些勞動(dòng)個(gè)體。此外，與他們的個(gè)性被認(rèn)可的程度相伴，他們會(huì)帶來(lái)錯(cuò)誤

50、和沒(méi)有達(dá)到優(yōu)化的后果。結(jié)果你的員工最終認(rèn)識(shí)到，高尚員工迷思的鼓吹者叫他們竊喜的獨(dú)特性在生產(chǎn)過(guò)程中已經(jīng)退化成了一個(gè)“誤差方差”而已。隨著時(shí)間的推移，一個(gè)員工最終懂得接受他的真實(shí)自我，認(rèn)識(shí)到他的失敗和失誤造成的后果，并理性地推斷他沒(méi)有理由向任何人提出任何要求。于是這個(gè)員工就時(shí)時(shí)意識(shí)到自己不值得被別人雇用，惴惴不安于有沒(méi)有哪個(gè)傻瓜會(huì)雇用他，因而就對(duì)他得到的任何東西充滿感激。以上就是激進(jìn)的反激勵(lì)法給你的承諾。要變成一個(gè)激進(jìn)的反激勵(lì)經(jīng)理人并不需要學(xué)很多東西。雖然說(shuō)沒(méi)有經(jīng)過(guò)全面的學(xué)習(xí)你就體會(huì)不到它的全部好處，但是事實(shí)上，你們當(dāng)中很多人或許已經(jīng)在日常工作中不自覺(jué)地運(yùn)用其中的一些技巧了。你們當(dāng)中還有一些人多年

51、來(lái)一直在運(yùn)用這些技巧，體會(huì)著一個(gè)激進(jìn)反激勵(lì)化員工隊(duì)伍的種種好處，但卻從未完全了解自己成功的原因。在很多情況下，你運(yùn)用這些技巧時(shí)也許還會(huì)感到內(nèi)疚，因?yàn)樗鼈冞`背了高尚員工迷思的一些內(nèi)在假設(shè)。你們有些人一直不敢使用這些技巧，盡管它們?cè)谀承┨厥鈺r(shí)刻顯得再合適不過(guò)了。不管你處于哪種情況，都有一個(gè)好消息給你：你學(xué)得越多，就越會(huì)認(rèn)識(shí)到，發(fā)現(xiàn)激進(jìn)的反激勵(lì)法有點(diǎn)類(lèi)似于發(fā)現(xiàn)一種高脂高糖不運(yùn)動(dòng)的減肥法,你一直在盼望卻又懷疑辦不到，因?yàn)樗小皩?zhuān)家”都說(shuō)那是天方夜譚。而現(xiàn)在你不用懷疑了。返回【員工關(guān)系管理】怎樣進(jìn)行員工工作鑒定很多經(jīng)理把工作鑒定抬舉為最難受工作。然而，工作表現(xiàn)評(píng)議卻是必不可少的。人們普遍誤認(rèn)為鑒定就是把

52、員工的工作表現(xiàn)告訴他們。遺憾的是，人們?cè)谶@方面所做的也往往到此而已。然而，有效的工作鑒定能起到比這大得多的作用。它是一個(gè)工作階段，讓你抽時(shí)間、花精力去單獨(dú)會(huì)見(jiàn)每位員工，為他們制定來(lái)年的新目標(biāo)。對(duì)鑒定工作發(fā)怵的一個(gè)原因是，你覺(jué)得大多數(shù)的話必須由你來(lái)說(shuō)，必須對(duì)職工做有準(zhǔn)備的演講。但實(shí)際上，鑒定工作不應(yīng)成為你的獨(dú)白；相反，應(yīng)該推動(dòng)它成為真正的對(duì)話。除了表達(dá)對(duì)員工的過(guò)去表現(xiàn)及未來(lái)潛力的看法以外，你要仔細(xì)傾聽(tīng)員工說(shuō)什么。根據(jù)共識(shí)來(lái)分配將來(lái)的任務(wù)、制定新的目標(biāo)。即使是表現(xiàn)最好的員工，也應(yīng)經(jīng)常為他們制定新的奮斗目標(biāo)，否則，他們會(huì)逐漸失去工作興趣。完善自我、通過(guò)工作和進(jìn)步贏得褒獎(jiǎng)是人的天性。即使頭銜或作任務(wù)不

53、變，也可以通過(guò)制定目標(biāo)來(lái)提高員工的工作效率和質(zhì)量。工作鑒定最重要的部分是鑒定的過(guò)程本身。通過(guò)與員工一起分析和評(píng)定其工作表現(xiàn)、在本部門(mén)和本單位的相對(duì)位置，為他們制定長(zhǎng)短期目標(biāo)，你們密切了相互間的，并成為一個(gè)為雙方認(rèn)可的目標(biāo)工作的團(tuán)隊(duì)。為了能充分體現(xiàn)工作鑒定的價(jià)值，你必須在這個(gè)過(guò)程中留一定精力。理想的工作鑒定有三個(gè)步驟：總結(jié)和工作分析；面談；評(píng)估后再會(huì)面?？偨Y(jié)和工作分析被評(píng)估員工同樣應(yīng)有充分的準(zhǔn)備時(shí)間。事到臨頭突然把員工招進(jìn)辦公室履行工作鑒定不僅有失公道，而且會(huì)讓人產(chǎn)生一種印象：你在躲避什么。最好的會(huì)面準(zhǔn)備是這樣做：你和職工各自填寫(xiě)一份可供雙方對(duì)照用的表格。它應(yīng)該包括兩部分內(nèi)容：工作內(nèi)容分析；工作

54、表現(xiàn)和工作習(xí)慣分析。工作內(nèi)容分析是分析工作所包含的內(nèi)容。工作表現(xiàn)和工作習(xí)慣分析是對(duì)工作質(zhì)量、交流技能、時(shí)間管理、專(zhuān)業(yè)知識(shí)及人際關(guān)系技巧等特點(diǎn)進(jìn)行數(shù)量化評(píng)估。根據(jù)需要，你可以自己制作幾份表格，在評(píng)估面談前三到五個(gè)工作日把表格交給員工，請(qǐng)他到會(huì)時(shí)準(zhǔn)備討論下面的問(wèn)題：自上次評(píng)定以來(lái)的工作表現(xiàn)，職業(yè)目標(biāo)，跟工作有關(guān)的問(wèn)題和顧慮，今后提高表現(xiàn)的目標(biāo)。交給員工的工作內(nèi)容分析表并不多是張白紙，留著地方填寫(xiě)工作職責(zé)、目標(biāo)。工作表現(xiàn)和工作習(xí)慣分析表應(yīng)該列出該員工的素質(zhì)及工作質(zhì)量。你和員工分別對(duì)他的每個(gè)特點(diǎn)按五分制進(jìn)行評(píng)分。表格可能適用于所有員工，也可能需要根據(jù)不同對(duì)象進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。面談許多主管在鑒定會(huì)面時(shí)先肯

55、定員工的工作。有什么不對(duì)嗎？完全沒(méi)。但是，我們應(yīng)該超越表現(xiàn)上的恭維，具體討論值得表?yè)P(yáng)以及今后有待提高的長(zhǎng)處。職工歷來(lái)把工作鑒定當(dāng)用在得知能否提高工資、能提多少，以及什么時(shí)候能夠晉升之前必經(jīng)的一種痛苦的磨難。邀請(qǐng)員工參加到這項(xiàng)工作中來(lái)，就能改變員工對(duì)工作鑒定的看法。一開(kāi)始就要解釋清楚，這次談話不準(zhǔn)備談錢(qián)的問(wèn)題。向員工保證，錢(qián)的問(wèn)題會(huì)在此后不久另談。這也許需要一點(diǎn)時(shí)間讓員工慢慢理解，但只要他理解了，你就能抽出身來(lái)把話題完全集中在工作表現(xiàn)和制定目標(biāo)上。為了使你在評(píng)估會(huì)面上不分散注意力，也為使員工盡可能感到舒服些，應(yīng)花點(diǎn)時(shí)間為談話準(zhǔn)備好場(chǎng)地。做好安排，讓所有來(lái)電來(lái)訪都有人接待。清除桌面上無(wú)關(guān)的文件或檔

56、案。把你容易玩上手的東西，曲別針、橡皮擦，都拿到一邊。為員工準(zhǔn)備一張舒服的椅子。因?yàn)橐呀?jīng)讓員工做了準(zhǔn)備，討論的問(wèn)題會(huì)很多。由于雙方都填了表格，你們也已經(jīng)準(zhǔn)備好了書(shū)面評(píng)估，所以可以相互對(duì)照、討論。員工必須思考他在崗位上做了哪些工作、這些工作是否有助于實(shí)現(xiàn)他的職業(yè)志向。評(píng)估后再會(huì)面最終，你還是要同員工討論工資的問(wèn)題。雖然這種談話應(yīng)在評(píng)估面談倒數(shù)兩二天后舉行，其結(jié)果應(yīng)該能反映出評(píng)估面談時(shí)雙方的共識(shí)。例如，要是在鑒定會(huì)談時(shí)已經(jīng)決定某員工的晉升，最好是此后很快便給予升職。注意，不要做無(wú)法兌現(xiàn)的承諾。要是你覺(jué)得，打算給某位員工的工資可能會(huì)使他失望的話，就要做好解釋公司有關(guān)政策的準(zhǔn)備。抓住這個(gè)機(jī)會(huì)重溫你為來(lái)年制定的工