建筑企業(yè)人力資源管理

1、目錄摘要2引言4第一章人力資源管理理論綜述6第一節(jié)人力資源管理定義6第二節(jié)人力資源理論流派7第三節(jié)人力資源理論最新發(fā)展12第二章人力資源管理現(xiàn)狀16第一節(jié)我國(guó)人力資源管理環(huán)境16第二節(jié)北京大地建筑工程公司及其人力資源管理部門現(xiàn)狀18第三節(jié)北京大地建筑工程公司HRM現(xiàn)狀19第三章人力資源管理問(wèn)題分析21第一節(jié)高級(jí)職務(wù)配置問(wèn)題21第二節(jié)項(xiàng)目經(jīng)理培養(yǎng)問(wèn)題23第三節(jié)施工人員薪酬設(shè)計(jì)及績(jī)效評(píng)價(jià)問(wèn)題25第四節(jié)培養(yǎng)員工奉獻(xiàn)精神問(wèn)題27第四章人力資源管理問(wèn)題對(duì)策27第一節(jié)高級(jí)職務(wù)配置問(wèn)題對(duì)策27第二節(jié)項(xiàng)目經(jīng)理培養(yǎng)問(wèn)題對(duì)策29第三節(jié)施工人員薪酬設(shè)計(jì)及績(jī)效評(píng)價(jià)問(wèn)題對(duì)策30第四節(jié)培養(yǎng)員工奉獻(xiàn)精神問(wèn)題對(duì)策35結(jié)論38

2、【附錄】參考文獻(xiàn)39【附錄】英文資料40致辭53建筑企業(yè)人力資源管理摘要：在現(xiàn)代管理中，人力資源管理日益成為企業(yè)的一項(xiàng)戰(zhàn)略性工作，贏得了人才就贏得了企業(yè)持續(xù)發(fā)展的后勁。本文以建筑企業(yè)為出發(fā)點(diǎn)，從建筑企業(yè)自身具備的特殊工作性質(zhì)來(lái)概述人力資源開發(fā)與管理工作的現(xiàn)狀、面臨的難題，分析其原因，并著重從人員配置與開發(fā)、薪酬設(shè)計(jì)、績(jī)效考核以及培養(yǎng)員工奉獻(xiàn)精神幾個(gè)方面提出如何建立、實(shí)行有效的人力資源開發(fā)與管理方案，從而為企業(yè)的發(fā)展提供強(qiáng)大的人才保障，進(jìn)而提高企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力。本文共分四章:第一章是人力資源理論綜述，在這里，論述了“人力資源管理”的定義，人力資源的各種經(jīng)典理論以及人力資源理論的最新發(fā)展等內(nèi)容。

3、第二章首先從宏觀上描述了我國(guó)人力資源管理的環(huán)境，接著以北京大地建筑工程公司為例，重點(diǎn)介紹了其人力資源管理部門及人力資源管理工作的現(xiàn)狀。第三章通過(guò)人力資源的各種理論,結(jié)合大地公司的現(xiàn)狀及其發(fā)展要求，分析了公司中存在的高級(jí)職務(wù)配置、項(xiàng)目經(jīng)理培養(yǎng)、施工人員薪酬設(shè)計(jì)及績(jī)效評(píng)價(jià)、員工的奉獻(xiàn)精神等問(wèn)題。第四章就北京大地建筑工程公司人力資源管理中存在的各種問(wèn)題，提出相應(yīng)的各種解決對(duì)策。建筑業(yè)是個(gè)大行業(yè)，需要有各種各樣的專業(yè)人才，在知識(shí)經(jīng)濟(jì)迅速發(fā)展的今天，如何開發(fā)和利用這些人力資源已成為建筑企業(yè)的第一要?jiǎng)?wù)。企業(yè)要?jiǎng)?chuàng)造有利于人才成長(zhǎng)的良好環(huán)境，建立科學(xué)合理的用人機(jī)制，將人力資源作為企業(yè)的第一資源?？梢哉f(shuō)，掌握了

4、人力資源，就掌握了企業(yè)發(fā)展的持續(xù)動(dòng)力，就保證了企業(yè)實(shí)力的不斷壯大。關(guān)鍵詞：人力資源，建筑企業(yè)，項(xiàng)目經(jīng)理，人員配置，薪酬設(shè)計(jì)Abstract:Inmodernmanagement,themanagementofhumanresourcebecomesastrategicworkofenterprise.Ifanenterprisehasgainedenoughtalents,itwoulddeveloplastingly.Basedonaconstructionenterprise,thispapersummarizesthesituationofdevelopmentandmanagement

5、ofhumanresourceanddifficultproblemfacedinthespecialworkcharacterofconstructionenterpriseandanalyzesthereasons.Whatismore,thepaperputforwardthathowtosetupandpracticehighefficientdevelopmentandmanagementofhumanresourceinpersonneldeployanddevelopment,salarydesign,performanceappraisal,andtheeducationoft

6、heemployeetoofferthespirit.soastoprovideenoughtalentsandraisemarkercompetitivenessfortheenterprisedevelopment.Thispaperisdividedintofourchapters：Chapteroneisthetheoreticalsummaryofhumanresource.Thischapterexpoundsthedefinitionof”themanagementofhumanresource”,theclassicaltheoriesofhumanresourceandthe

7、latestdevelopmentofthetheoryofhumanresource.Chaptertwofirstlydescribesthemacroscopicenvironmentofhumanresource,thenintroducestheEarthArchitecturalandCivilEngineeringEnterpriseofBeijing,andemphasizesthesituationofitsdepartmentofhumanresourceandtheworkofhumanresource.Chapterthreeusesthetheoriesofhuman

8、resource,combinethesituationoftheEarthEnterpriseandrequirementsofitsdevelopment,analysestheproblemsintheenterprise,suchasthedispositionofhigh-gradepost,thetrainingofprojectmanager,thesalarydesign,theappraisementofachievement,andthespiritproblemsofemployee.Chapterfourputsforwardcorrespondingcounterme

9、asureaccordingtotheproblemsofhumanresourcethatexistintheenterprise.Theconstructionindustryisabigindustry,whichdemandsvariousprofessionaltalents,intodaysdevelopedeconomythatbasedonknowledge,howtodevelopandmakeuseofhumanresourceshasbecomethefirstimportantaffairoftheconstructionenterprise.Theenterprise

10、needstocreateagoodenvironmentthatbenefitstothegrowthoftalents,needstoestablishscientificmechanismofhowtousetalentsreasonable,needstousethehumanresourceasthefirstresourceofenterprise.Whatcanbesayis,ifthehumanresourcehasbeencontrolled,thenwecangetthecontinuouslydevelopmentoftheenterpriseandguaranteeth

11、econtinuouslystrongoftheenterprise.Keywords:humanresource,constructionenterprise,projectmanager,personnelallocation,salarydesign引言中國(guó)加入WTO，以及西部大開發(fā)政策的制定和北京申奧的成功，為我國(guó)建筑企業(yè)的發(fā)展帶來(lái)了機(jī)遇，同時(shí)也帶來(lái)了挑戰(zhàn)。那么，企業(yè)要靠什么資源來(lái)抓住機(jī)遇，迎接挑戰(zhàn)呢？大家可能會(huì)說(shuō)要靠雄厚的物力和財(cái)力，這種說(shuō)法在過(guò)去被證明是行得通的，而在知識(shí)經(jīng)濟(jì)迅速發(fā)展的今天，一種新的資源正在逐步成為企業(yè)中最重要的資源，這就是人力資源。人是企業(yè)中最寶貴的財(cái)富。尊重知識(shí)

12、，尊重人才是新時(shí)代的價(jià)值觀。任何一個(gè)企業(yè)要取得成功，都離不開全體員工的勤奮努力。要把企業(yè)的目標(biāo)同員工的個(gè)人目標(biāo)緊密聯(lián)系在一起，使員工能夠發(fā)現(xiàn)自己所從事工作的樂(lè)趣和價(jià)值，能夠從工作中獲得滿足感，從而熱愛(ài)自己的企業(yè)。管理大師杜拉克說(shuō)：“當(dāng)前社會(huì)不是一場(chǎng)技術(shù)，也不是一場(chǎng)軟件、速度的革命，而是一場(chǎng)觀念上的革命?！贝蠓彩浅晒Φ钠髽I(yè)家，他們?cè)谧约旱念I(lǐng)域里都是贏家，這些贏家在管理上都有一種很突出的精神，這種精神就是尊重人的精神。在人事管理的發(fā)展過(guò)程中，它始終是把組織中的員工作為“經(jīng)濟(jì)人”，而不是把他們作為“社會(huì)人”來(lái)看待。.隨著科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，組織中員工的素質(zhì)及其需求發(fā)生了變化，具有相當(dāng)知識(shí)基礎(chǔ)和技能的員工

13、大量出現(xiàn)，經(jīng)濟(jì)需求不再成為人們的唯一需求，員工在組織中的人性地位發(fā)生了變化。曾經(jīng)作為組織生產(chǎn)資料的員工，開始成為組織的一種資源。因而，人事管理也就開始向人力資源管理轉(zhuǎn)變。“人力資源”一詞是由當(dāng)代著名的管理學(xué)家彼得·德魯克(PeterF.Drucker)于一九五四年在其管理的實(shí)踐一書中提出的。在這部著作里，德魯克提出了管理的三個(gè)更廣泛的職能：企業(yè)管理、管理經(jīng)理人員和管理員工及他們的工作。在討論管理員工及其工作時(shí)，德魯克引入了“人力資源”這一概念。他指出：“和其他所有資源相比較而言，唯一的區(qū)別就是他是人”。德魯克認(rèn)為人力資源擁有當(dāng)前其他資源所沒(méi)有的素質(zhì)，即“協(xié)調(diào)能力、融合能力、判斷力和想

14、象力”。經(jīng)理們可以利用其他資源，但是人力資源只能自我利用。“人對(duì)自己是否工作絕對(duì)擁有完全的自主權(quán)”。1正因?yàn)槿绱?，德魯克要求管理人員在設(shè)計(jì)工作時(shí)要考慮到人的精神和社會(huì)需求，要采取積極的行動(dòng)來(lái)增進(jìn)員工激勵(lì)，為員工創(chuàng)造具有挑戰(zhàn)性的工作以及對(duì)員工進(jìn)行開發(fā)。他指出了當(dāng)時(shí)人事管理中的三個(gè)基本的錯(cuò)誤概念。認(rèn)為員工不想工作的假設(shè)。忽視對(duì)員工及其工作的管理，把人事管理作為專業(yè)人員的工作而不是經(jīng)理的工作。把人事管理活動(dòng)看成是“救火隊(duì)的工作”，是“消除麻煩的工作”，而不是積極的和建設(shè)性的活動(dòng)。總之，德魯克在這部著作里表達(dá)了對(duì)改進(jìn)員工管理的迫切希望。按德魯克的觀點(diǎn)，當(dāng)時(shí)的人事管理已經(jīng)不能適應(yīng)組織對(duì)員工有效管理的要求

15、，使得人事管理向人力資源管理轉(zhuǎn)變。這種轉(zhuǎn)變正如彼得·德魯克在其著作中所的：“傳統(tǒng)的人事管理正在成為過(guò)去，一場(chǎng)新的以人力資源開發(fā)為主調(diào)的人事革命正在到來(lái)?！薄叭肆Y源”的提出已經(jīng)有近五十年的歷史了，可是我國(guó)有許多企業(yè)根本就沒(méi)有把人作為一種資源來(lái)看待，尤其是在建筑企業(yè)。由于建筑企業(yè)屬于勞動(dòng)密集型企業(yè)，加上勞動(dòng)生產(chǎn)率不高，工人的工資就成了企業(yè)中生產(chǎn)成本的重要組成部分。因此，企業(yè)就把工人的工資作為盡可能壓低的對(duì)象，在這種情況下，又怎么會(huì)把人作為企業(yè)的一種資源來(lái)對(duì)待呢?本文以我國(guó)建筑企業(yè)大好發(fā)展形勢(shì)為契機(jī)，以我國(guó)人力資源管理的大環(huán)境為背景，以北京大地建筑工程公司為研究對(duì)象，通過(guò)分析企業(yè)中存在的

16、人力資源管理方面的問(wèn)題，結(jié)合建筑企業(yè)的自身特點(diǎn)，就各種問(wèn)題提出了相應(yīng)的對(duì)策。以期以點(diǎn)代面，解決好我國(guó)建筑企業(yè)中普遍存在的人力資源管理問(wèn)題。論文采用定性與定量分析相結(jié)合，理論與實(shí)證分析相結(jié)合，圖表與數(shù)字分析相結(jié)合，趨勢(shì)與結(jié)構(gòu)分析相結(jié)合等多種研究方法。并采用如下結(jié)構(gòu)作為本論文的框架。    理論綜述現(xiàn)狀分析對(duì)策宏觀微觀提出問(wèn)題結(jié)論高級(jí)職務(wù)配置項(xiàng)目經(jīng)理培養(yǎng)施工人員薪酬設(shè)計(jì)及績(jī)效評(píng)價(jià)員工奉獻(xiàn)精神的培養(yǎng)第一章人力資源管理理論綜述第一節(jié)人力資源管理定義自從彼得·德魯克首次提出“人力資源管理”以來(lái)，經(jīng)過(guò)許多管理學(xué)家的研究和努力，人力資源管理理論已日益為學(xué)術(shù)界

17、和企業(yè)界所接受。人力資源管理理論與實(shí)踐已經(jīng)有了很大的發(fā)展，其理論體系與框架已日趨成熟。但是，隨著經(jīng)濟(jì)和科學(xué)技術(shù)的迅猛發(fā)展，人力資源管理理論和實(shí)踐也必將隨之而發(fā)展。在人力資源管理理論演變的過(guò)程中，許多人力資源管理學(xué)家從各自的研究角度出發(fā)對(duì)人力資源管理的定義做了深入的探討。通過(guò)對(duì)人力資源管理理論發(fā)展歷程的追溯和分析，將有關(guān)人力資源管理的定義總結(jié)為三類：第一類是由彼得·德魯克、巴克（Bakke）等人提出，舒勒（Schuler）等人發(fā)展的人力資源管理概念。他們認(rèn)為，人力資源管理是管理人員所具有的一種廣泛意義上的普通管理職能，其目的是為了對(duì)工作場(chǎng)所的個(gè)體進(jìn)行適當(dāng)?shù)墓芾恚唧w包括：理解、維持、開

18、發(fā)、利用和協(xié)調(diào)一致。人力資源管理的這一定義是建立在“人本主義”管理哲學(xué)的基礎(chǔ)之上的，它把組織的所有員工都作為組織的一種有價(jià)值的資源，而不是把他們看成組織應(yīng)該最大限度減少的成本開支。根據(jù)這種人本主義的觀點(diǎn)，舒勒在管理人力資源一書中對(duì)人力資源管理做了如下定義：人力資源管理是采用一系列管理活動(dòng)來(lái)保證對(duì)人力資源進(jìn)行有效的管理，其目的是為了實(shí)現(xiàn)個(gè)人、社會(huì)和企業(yè)的利益。2第二類是由海勒曼（Henneman）和德斯勒（Dessler）等人提出的。他們認(rèn)為，人力資源管理是人事管理的一個(gè)新的名稱，是由專業(yè)人員從事的員工管理。這一定義是建立在這樣一種假設(shè)的基礎(chǔ)之上的：現(xiàn)在的管理實(shí)踐和管理活動(dòng)是最好的和可以接受的，

19、可以用來(lái)對(duì)員工進(jìn)行有效的管理，并且這些管理實(shí)踐是可以被不斷豐富的。根據(jù)這種觀點(diǎn)，德斯勒認(rèn)為人力資源管理即人事管理，是指：“為了完成管理工作中涉及人和人事方面的任務(wù)所需掌握的各種概念和技術(shù)。”3第三類是由英國(guó)管理主義學(xué)派的代表者斯托瑞(Storey)等人在二十世紀(jì)八十年代末提出的。作為員工至上學(xué)說(shuō)的信奉者和多元主義的擁護(hù)者，斯托瑞等人認(rèn)為，從本質(zhì)上講，人力資源管理是為了躲避工會(huì)和掩飾管理控制方法的一種復(fù)雜的管理方式。他們認(rèn)為，人力資源管理是用來(lái)顯示管理人合法性的一種不同方法，而不是作為工具或手段的人力資源管理。我認(rèn)為，所謂人力資源管理，主要指的是對(duì)人力這一特殊資源進(jìn)行的有效開發(fā)、合理利用和科學(xué)管

20、理。從開發(fā)的角度看，它不僅包括人力資源的智力開發(fā)，也包括人的思想文化素質(zhì)和道德覺(jué)悟的提高；不僅包括人的現(xiàn)有能力的充分發(fā)揮也包括人的潛力的有效挖掘。從利用的角度看，它包括對(duì)人力資源的發(fā)現(xiàn)、鑒別、選擇、分配和合理使用。從管理的角度看，它既包括人力資源的預(yù)測(cè)與規(guī)劃，也包括人力資源的組織和培訓(xùn)。人力資源管理將成為現(xiàn)代管理的核心。第二節(jié)人力資源理論流派一、科學(xué)管理流派有關(guān)人的性質(zhì)和人的行為的假設(shè),對(duì)于決定管理人員的工作方式來(lái)講是極為重要的。各種人力資源管理學(xué)派都是以他們對(duì)人的性質(zhì)的假設(shè)為依據(jù)，采用不同的方式來(lái)組織、控制和激勵(lì)人們。泰勒的科學(xué)管理理論是建立在這樣一種人性假設(shè)基礎(chǔ)之上，這種假設(shè)被總結(jié)為X理論

21、，其主要內(nèi)容是：大多數(shù)人是懶惰的，他們盡可能地逃避工作。大多數(shù)人都沒(méi)有什么雄心壯志，也不喜歡負(fù)什么責(zé)任，而寧可讓別人領(lǐng)導(dǎo)。大多數(shù)人的個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)都是自相矛盾的，為了達(dá)到組織目標(biāo)必須靠外力嚴(yán)加管制。大多數(shù)人都是缺乏理智的，不能克制自己，很容易受別人影響。大多數(shù)人都是為了滿足基本的生理需要和安全需要，所以他們將選擇那些在經(jīng)濟(jì)上獲利最大的事去做。人群大致分為兩類，多數(shù)人符合上述假設(shè)，少說(shuō)多做的人能克制自己，這部分人應(yīng)當(dāng)負(fù)起管理的責(zé)任。根據(jù)這種人性假設(shè)，科學(xué)管理學(xué)派認(rèn)為人事管理人員的管理方式應(yīng)該是：管理人員主要是應(yīng)用職權(quán)，發(fā)號(hào)施令，使對(duì)方服從，讓人適應(yīng)工作和組織的要求，而不考慮在情感上和道義上如

22、何給人以尊重。嚴(yán)密的組織和制定具體的規(guī)范和工作制度，如工時(shí)定額、技術(shù)規(guī)程等。應(yīng)以金錢報(bào)酬來(lái)收買員工的效力和服從?？茖W(xué)地挑選工人，對(duì)他們進(jìn)行培訓(xùn)以使之擁有工作所需的技能。管理者與員工在工作和職責(zé)嚴(yán)格劃分，并監(jiān)視工人工作。泰勒宣稱企業(yè)如果遵循這些管理方式，會(huì)給員工和管理者雙方帶來(lái)好處，員工會(huì)獲得更多的收入，企業(yè)也會(huì)獲得更多的利潤(rùn)。同時(shí)泰勒還認(rèn)為，企業(yè)管理員工的關(guān)鍵是通過(guò)開發(fā)精確的工作分析方案來(lái)選擇員工，并以此來(lái)支付員工報(bào)酬。根據(jù)當(dāng)時(shí)普遍被企業(yè)所接受的把員工作為“經(jīng)濟(jì)人”的觀點(diǎn)，泰勒創(chuàng)立了最初的勞動(dòng)計(jì)量獎(jiǎng)勵(lì)制度“差異計(jì)件率系統(tǒng)”，即工人在完成每天規(guī)定的產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)后，每增加一件產(chǎn)出都將獲得額外的獎(jiǎng)金，工

23、資和獎(jiǎng)金的獲得是和工作績(jī)效相聯(lián)系的。通過(guò)這種系統(tǒng)的建立和其他科學(xué)方法的應(yīng)用，員工為了獲得他們與工作相關(guān)的唯一需求金錢，就能最大限度地提高勞動(dòng)生產(chǎn)率?？茖W(xué)管理理論首次運(yùn)用了科學(xué)的工作分析方法，并提出了以金錢為主要激勵(lì)要素的激勵(lì)理論。一般來(lái)說(shuō)，這一時(shí)期人事管理的主要目的是激勵(lì)、控制和提高員工的勞動(dòng)生產(chǎn)率水平。實(shí)施科學(xué)管理成為人事管理的主要工作。人事管理人員開始進(jìn)行時(shí)間和運(yùn)動(dòng)姿勢(shì)及特征研究，并以此為基礎(chǔ)來(lái)進(jìn)行工作分析，通過(guò)工作分析來(lái)制定工作說(shuō)明書。在員工招聘和選擇中，開始考慮員工的體力、腦力和工作相匹配的問(wèn)題，生理和心理測(cè)試逐漸成為員工招聘的一種輔助手段。然而，科學(xué)管理理論由于沒(méi)有考慮員工的感受，僅

24、僅把員工作為和機(jī)器設(shè)備一樣的生產(chǎn)資料來(lái)對(duì)待，使員工開始對(duì)工作產(chǎn)生不滿，從而影響了其激勵(lì)效果的發(fā)揮。盡管科學(xué)管理及其相關(guān)理論由于時(shí)代的局限存在許多在今天看來(lái)是相當(dāng)不合理的成分，但是，它第一次將科學(xué)管理的觀念引入到人事管理中，揭示了人事管理和勞動(dòng)生產(chǎn)率以及工作績(jī)效之間的關(guān)系，說(shuō)明通過(guò)有效的人事管理可以提高員工的勞動(dòng)生產(chǎn)率和工作績(jī)效，從而達(dá)到提高企業(yè)盈利能力的目的。二、行為科學(xué)流派雖然當(dāng)時(shí)工業(yè)組織中普遍采用泰勒的人事管理理論，在人們的生活還不夠富裕的情況下，這種管理方法是有效的；但是當(dāng)人們達(dá)到了富裕的生活水平時(shí)，這種管理方法就逐漸失效了。因此，二十世紀(jì)二十年代美國(guó)哈佛大學(xué)心理學(xué)家梅奧等人進(jìn)行了著名的

25、霍桑試驗(yàn)。根據(jù)實(shí)驗(yàn)梅奧得出了如下結(jié)論：影響生產(chǎn)效率的根本因素不是工作條件；而是工人自身。參加試驗(yàn)的工人意識(shí)到自己“被注意”，是一個(gè)重要的存在，因而懷有歸屬感，這種意識(shí)助長(zhǎng)了工人的整體觀念、有所作為的觀念和完成任務(wù)的觀念，而這些是他在以往的工作中不曾得到的，正是這種人的因素導(dǎo)致了勞動(dòng)生產(chǎn)率的提高。在決定工人工作效率因素中，工人為團(tuán)體所接受的融洽性和安全感較之獎(jiǎng)勵(lì)性工資有更為重要的作用。上述的實(shí)驗(yàn)結(jié)果需要一個(gè)新的人力資源管理理論來(lái)做出解釋，這個(gè)理論就是梅奧的人際關(guān)系理論，這種理論是建立在另外一種人性假設(shè)基礎(chǔ)之上的，這個(gè)理論就是與X理論相對(duì)立的Y理論，其主要內(nèi)容是：一般人并不是天性就不喜歡工作的，工

26、作中體力和腦力的消耗就像游戲和休息一樣自然。工作可能是一種滿足，因而資源去執(zhí)行；也可能是一種處罰，因而只要可能就想逃避，到底怎樣要看環(huán)境而定。外來(lái)的控制和懲罰并不是促使人們?yōu)閷?shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)而努力的唯一方法。它甚至對(duì)人是一種威脅和阻礙，并放慢了人成熟的腳步。人們?cè)敢鈱?shí)行自我管理和自我控制來(lái)完成應(yīng)當(dāng)完成的目標(biāo)。人的自我實(shí)現(xiàn)的要求和組織要求的行為之間是沒(méi)有矛盾的。如果給人提供似懂非懂的機(jī)會(huì)就能將個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)同意起來(lái)。一般人在適當(dāng)條件下，不僅學(xué)會(huì)了接受職責(zé)而且還學(xué)會(huì)了謀求職責(zé)。逃避責(zé)任、缺乏抱負(fù)以及強(qiáng)調(diào)安全感，通常是經(jīng)驗(yàn)的結(jié)果而不是人的本性。大多數(shù)人而不是少數(shù)人在解決組織的困難問(wèn)題時(shí)都能發(fā)揮較高

27、的想象力、聰明才智和創(chuàng)造性。在現(xiàn)代工業(yè)生活的條件下，一般人的智慧潛能只是部分得到了發(fā)揮?；羯Ｔ囼?yàn)的研究結(jié)果否定了傳統(tǒng)管理理論的對(duì)于人的假設(shè)，表明了工人不是被動(dòng)的，孤立的個(gè)體，他們的行為不僅僅受工資的刺激，影響生產(chǎn)效率的最重要因素不是待遇和工作條件，而是工作中的人際關(guān)系。據(jù)此，梅奧提出了自己的觀點(diǎn)：1、工人是“社會(huì)人”而不是“經(jīng)濟(jì)人”梅奧認(rèn)為，人們的行為并不單純出自追求金錢的動(dòng)機(jī)，還有社會(huì)方面的、心理方面的需要，即追求人與人之間的友情、安全感、歸屬感和受人尊敬等，而后者更為重要。因此，不能單純從技術(shù)和物質(zhì)條件著眼，而必須首先從社會(huì)心理方面考慮合理的組織與管理。2、企業(yè)中存在著非正式組織企業(yè)中除了

28、存在著古典管理理論所研究的為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而明確規(guī)定各成員相互關(guān)系和職責(zé)范圍的正式組織之外，還存在著非正式組織。這種非正式組織的作用在于維護(hù)其成員的共同利益，使之免受其內(nèi)部個(gè)別成員的疏忽或外部人員的干涉所造成的損失。為此非正式組織中有自己的核心人物和領(lǐng)袖，有大家共同遵循的觀念、價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)、行為準(zhǔn)則和道德規(guī)范等。梅奧指出，非正式組織與正式組織有重大差別。在正式組織中，以效率邏輯為其行為規(guī)范；而在非正式組織中，則以感情邏輯為其行為規(guī)范。如果管理人員只是根據(jù)效率邏輯來(lái)管理，而忽略工人的感情邏輯，必然會(huì)引起沖突，影響企業(yè)生產(chǎn)率的提高和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此，管理當(dāng)局必須重視非正式組織的作用，注意在正式組織的效

29、率邏輯與非正式組織的感情邏輯之間保持平衡，以便管理人員與工人之間能夠充分協(xié)作。3、新的領(lǐng)導(dǎo)能力在于提高工人的滿意度在決定勞動(dòng)生產(chǎn)率的諸因素中，置于首位的因素是工人的滿意度，而生產(chǎn)條件、工資報(bào)酬只是第二位的。職工的滿意度越高，其士氣就越高，從而產(chǎn)生效率就越高。高的滿意度來(lái)源于工人個(gè)人需求的有效滿足，不僅包括物質(zhì)需求，還包括精神需求。行為科學(xué)通過(guò)對(duì)個(gè)體、群體以及組織在工作中行為的研究，說(shuō)明它們是如何影響個(gè)體、群體的生產(chǎn)力水平以及生產(chǎn)績(jī)效的。組織行為學(xué)的發(fā)展使人事管理中對(duì)個(gè)體的研究與管理，擴(kuò)展到了對(duì)群體與組織的整體研究與管理，人事管理的實(shí)踐也為此發(fā)生了很大的變化。進(jìn)入二十世紀(jì)七十年代以后，組織行為學(xué)

30、中的激勵(lì)理論有了很大的發(fā)展，產(chǎn)生了一些當(dāng)代激勵(lì)理論，如麥克里蘭(McClelland)的成就動(dòng)機(jī)理論，亞當(dāng)斯(Adams)的公平理論和弗羅姆(Vroom)的期望理論。它們對(duì)人事管理的影響是多方面的，并且已經(jīng)被廣泛應(yīng)用到人力資源管理的理論與實(shí)踐中。三、權(quán)變理論流派弗雷德·菲德勒（FredE.Fiedler）提出了“權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論”，開創(chuàng)了西方領(lǐng)導(dǎo)學(xué)理論的一個(gè)新階段，使以往盛行的領(lǐng)導(dǎo)形態(tài)學(xué)理論研究轉(zhuǎn)向了領(lǐng)導(dǎo)動(dòng)態(tài)學(xué)研究的新軌道，對(duì)以后的管理思想發(fā)展產(chǎn)生了重要影響。在許多研究者仍然爭(zhēng)論究竟哪一種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格更為有效時(shí)，菲德勒在大量研究的基礎(chǔ)上提出了有效領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變模型，他認(rèn)為任何領(lǐng)導(dǎo)形態(tài)均可能有效，

31、其有效性完全取決于所處的環(huán)境是否適合。首先，菲德勒剝離出影響領(lǐng)導(dǎo)形態(tài)有效性的以下三個(gè)環(huán)境因素：領(lǐng)導(dǎo)者與成員的關(guān)系。即領(lǐng)導(dǎo)者是否受到下級(jí)的喜愛(ài)、尊敬和信任，是否能吸引并使下級(jí)愿意追隨他。職位權(quán)利。即領(lǐng)導(dǎo)者所處的職位能提供的權(quán)力和權(quán)威是否明確充分，在上級(jí)和整個(gè)組織中所得到的支持是否有力，對(duì)雇傭、解雇、紀(jì)律、晉升和增加工資的影響程度大校任務(wù)結(jié)構(gòu)。指工作團(tuán)體要完成的任務(wù)是否明確，有無(wú)含糊不清之處，其規(guī)范和程序化程度如何。菲德勒模型利用上面三個(gè)權(quán)變變量來(lái)評(píng)估情境。領(lǐng)導(dǎo)者與成員關(guān)系或好或差，任務(wù)結(jié)構(gòu)或高或低，職位權(quán)力或強(qiáng)或弱，三項(xiàng)權(quán)變變量總和起來(lái)，便得到八種不同的情境或類型，每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者都可以從中找到自己的

32、位置。菲德勒相信影響領(lǐng)導(dǎo)成功的關(guān)鍵因素之一是個(gè)體的基本領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，因此他為發(fā)現(xiàn)這種基本風(fēng)格而設(shè)計(jì)了最不喜歡同事（LPC）調(diào)查問(wèn)卷，問(wèn)卷由16組對(duì)應(yīng)形容詞構(gòu)成。作答者要先回想一下自己共事過(guò)的所有同事，并找出一個(gè)最不喜歡的同事，在16組形容詞中按18等級(jí)對(duì)他進(jìn)行評(píng)估。如果以相對(duì)積極的詞匯描述最不喜歡同事（LPC得分高），則作答者很樂(lè)于與同事形成良好的人際關(guān)系，就是關(guān)系取向型。相反，如果對(duì)最不喜歡同事看法很消極，則說(shuō)明作答者可能更關(guān)注生產(chǎn)，就稱為任務(wù)取向型。菲德勒運(yùn)用LPC問(wèn)卷將絕大多數(shù)作答者劃分為兩種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，也有一小部分處于兩者之間，很難勾勒。菲德勒模型指出，當(dāng)個(gè)體的LPC分?jǐn)?shù)與三項(xiàng)權(quán)變因素的評(píng)估

33、分?jǐn)?shù)相匹配時(shí)，則會(huì)達(dá)到最佳的領(lǐng)導(dǎo)效果。菲德勒研究了12OO個(gè)工作群體，對(duì)八種情境類型的每一種，均對(duì)比了關(guān)系取向和任務(wù)取向兩種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，他得出結(jié)論：任務(wù)取向的領(lǐng)導(dǎo)者在非常有利的情境和非常不利的情境下工作得更好。也就是說(shuō)，當(dāng)面對(duì)I、11、Ill、Vll、Vlll類型的情境時(shí)，任務(wù)取向的領(lǐng)導(dǎo)者干得更好；而關(guān)系取向的領(lǐng)導(dǎo)者則在中度有利的情境，即IV、V、VI類型的情境中干得更好。菲德勒的LPC問(wèn)卷快樂(lè)87654321不快樂(lè)友善87654321不友善拒絕12345678接納有益87654321無(wú)益不熱情12345678熱情緊張12345678輕松疏遠(yuǎn)12345678親密冷漠12345678熱心合作876

34、54321不合作助人8765432I敵意無(wú)聊12345678有趣好爭(zhēng)12345678融洽自信87654321猶豫高效87654321低效郁悶12345678開朗開放87654321防備菲德勒認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是與生俱來(lái)的你不可能改變你的風(fēng)格去適應(yīng)變化的情境。因此提高領(lǐng)導(dǎo)者的有效性實(shí)際上只有兩條途徑：你可以替換領(lǐng)導(dǎo)者以適應(yīng)環(huán)境。比如，如果群體所處的情境被評(píng)估為十分不利，而目前又是一個(gè)關(guān)系取向的管理者進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)，那么替換一個(gè)任務(wù)取向的管理者則能提高群體績(jī)效。改變情境以適應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)者。菲德勒提出了一些改善領(lǐng)導(dǎo)者成員關(guān)系、職位權(quán)力和任務(wù)結(jié)構(gòu)的建議。領(lǐng)導(dǎo)者與下屬之間的關(guān)系可以通過(guò)改組下屬構(gòu)成加以改善，使下屬的經(jīng)歷、

35、技術(shù)專長(zhǎng)和文化水平更為合適；任務(wù)結(jié)構(gòu)可以通過(guò)詳細(xì)布置工作內(nèi)容而使其更加定型化，也可以對(duì)工作只做一般性指示而使其非程序化，領(lǐng)導(dǎo)的職位權(quán)力可以通過(guò)變更職位充分授權(quán)，或明確宣布職權(quán)而增加其權(quán)威性。菲德勒模型強(qiáng)調(diào)為了使領(lǐng)導(dǎo)有效需要采取什么樣的領(lǐng)導(dǎo)行為，而不是從領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)出發(fā)強(qiáng)調(diào)應(yīng)當(dāng)具有什么樣的行為，這為領(lǐng)導(dǎo)理論的研究開辟了新方向。菲德勒模型表明，并不存在著一種絕對(duì)的最好的領(lǐng)導(dǎo)形態(tài)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須具有適應(yīng)力，自行適應(yīng)變化的情境。同時(shí)也提示管理層必須根據(jù)實(shí)際情況選用合適的領(lǐng)導(dǎo)者。菲德勒模型的效用已經(jīng)得到大量研究的驗(yàn)證，雖然在模型的應(yīng)用方面仍存在一些問(wèn)題，比如LPC量表的分?jǐn)?shù)不穩(wěn)定，權(quán)變變量的確定比較困難

36、等，但是菲德勒模型在實(shí)踐中還是具有重要的指導(dǎo)意義的。第三節(jié)人力資源理論最新發(fā)展一、人力資本理論人力資本理論的創(chuàng)立者、人力資本之父美國(guó)著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家舒爾茨（TWSchultz）系統(tǒng)、深刻地論述了人力資本理論，開創(chuàng)了人力資本研究的新領(lǐng)域。他的人力資本理論有五個(gè)主要觀點(diǎn)：人力資本存在于人的身上，表現(xiàn)為知識(shí)、技能、體力（健康狀況）價(jià)值的總和。一個(gè)國(guó)家的人力資本可以通過(guò)勞動(dòng)者的數(shù)量、質(zhì)量以及勞動(dòng)時(shí)間來(lái)度量。人力資本是投資形成的。投資渠道有五種，包括營(yíng)養(yǎng)及醫(yī)療保健費(fèi)用、學(xué)校教育費(fèi)用、在職人員培訓(xùn)費(fèi)用，擇業(yè)過(guò)程中所發(fā)生的人事成本和遷徙費(fèi)用。人力資本投資是經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的主要源泉。舒爾茨說(shuō)，人力投資的增長(zhǎng)無(wú)疑已經(jīng)明顯

37、地提高了人們的工作質(zhì)量，這些質(zhì)量上的改進(jìn)也已成為經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的一個(gè)重要的源泉。有能力的人是現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)發(fā)展的關(guān)鍵。人力資本投資是效益最佳的投資。人力投資的目是為了獲得收益。舒爾茨對(duì)1929-1957年美國(guó)教育投資對(duì)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的關(guān)系作了定量研究，得出如下結(jié)論：各級(jí)教育投資的平均收益率為17；教育投資增長(zhǎng)的收益占勞動(dòng)收入增長(zhǎng)的比重為70；教育投資增長(zhǎng)的收益占國(guó)民收入增長(zhǎng)的比重為33。也就是說(shuō)，人力資本投資是回報(bào)率最高的投資。人力資本投資的消費(fèi)部分的實(shí)質(zhì)是耐用性的，甚至比物質(zhì)的耐用性消費(fèi)品更加經(jīng)久耐用。舒爾茨的觀點(diǎn)震動(dòng)了經(jīng)濟(jì)學(xué)界，影響日益深遠(yuǎn)。有專家認(rèn)為舒爾茨的人力資本理論與知識(shí)經(jīng)濟(jì)思想同出一源，學(xué)習(xí)和研究人

38、力資本理論對(duì)于深刻認(rèn)識(shí)和理解已見端倪的知識(shí)經(jīng)濟(jì)，大有助益。舒爾茨人力資本理論的精華所在是：傳統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)學(xué)普遍強(qiáng)調(diào)的是物力資本的作用，認(rèn)為機(jī)器、設(shè)備、廠房、資金等物力資本的存量規(guī)模尤其是積累快慢，是促進(jìn)或限制經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的主要因素。舒爾茨則把這種認(rèn)識(shí)給顛倒過(guò)來(lái)了。開天辟地第一回，貢獻(xiàn)不可謂不大。為什么人力資本在經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)中能夠起到?jīng)Q定性作用？學(xué)者們運(yùn)用舒爾茨的人力資本理論是這樣解釋的：第一，一國(guó)人力資本存量越大，越可能導(dǎo)致人均產(chǎn)出或勞動(dòng)率的提高。第二，人力資本本身具有收益遞增的重要特征。第三，人力資本會(huì)導(dǎo)致其它物力資本生產(chǎn)效率的改善。在舒爾茨之后，又有加里·S·貝克、愛(ài)德華·

39、;丹尼森等人在繼續(xù)深入研究人力資本理論，得出了不少有價(jià)值的見解。丹尼森關(guān)于人力資本理論的基本觀點(diǎn)，除與舒爾茨相同的地方之外，他還有突出的貢獻(xiàn)和區(qū)別于舒爾茨的一些觀點(diǎn)。他在人力資本數(shù)量研究和實(shí)證研究方面，做出了較大的貢獻(xiàn)，是西方人力資本計(jì)量的代表人物。他與舒爾茨在理論觀點(diǎn)上的主要區(qū)別如下。第一，舒爾茨把教育作為生產(chǎn)過(guò)程的單獨(dú)因素，而丹尼森則認(rèn)為教育不是生產(chǎn)中的單獨(dú)因素，是生產(chǎn)中人力因素的一個(gè)組成部分。第二，教育因素和教育投資指的是受正規(guī)教育年限的多少。第三，“知識(shí)增進(jìn)”是人力資本的組成部分。所謂人的“知識(shí)增進(jìn)”，主要包括學(xué)生在校學(xué)習(xí)期間的學(xué)習(xí)質(zhì)量和畢業(yè)后自學(xué)、進(jìn)修所獲得的知識(shí)；人的知識(shí)擴(kuò)大的存量

40、；知識(shí)應(yīng)用延續(xù)時(shí)間的減少等。第四，正規(guī)教育因素對(duì)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的作用，只有其中的3/5在起作用。他認(rèn)為各級(jí)教育程度就業(yè)者的工資差別，相對(duì)于經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)貢獻(xiàn)的差別，并非全部是教育因素的作用，教育只有3/5在人力資本中起作用，因?yàn)槌逃蛩赝猓€有其他因素的作用，如天賦、才能、工作經(jīng)驗(yàn)等因素。二、職業(yè)生涯理論美國(guó)的埃德加·施恩（EdgarSchein）教授立足于人生不同年齡段面臨的問(wèn)題和職業(yè)工作主要任務(wù)，將職業(yè)生涯分為9個(gè)階段。1、成長(zhǎng)、幻想、探索階段。一般021歲處于這一職業(yè)發(fā)展階段。主要任務(wù)是：（1）發(fā)展和發(fā)現(xiàn)自己的需要和興趣，發(fā)展和發(fā)現(xiàn)自己的能力和才干，為進(jìn)行實(shí)際的職業(yè)選擇打好基礎(chǔ)；（2）學(xué)

41、習(xí)職業(yè)方面的知識(shí)，尋找現(xiàn)實(shí)的角色模式，獲取豐富信息，發(fā)展和發(fā)現(xiàn)自己的價(jià)值觀、動(dòng)機(jī)和抱負(fù)，做出合理的受教育決策，將幼年的職業(yè)幻想變?yōu)榭刹僮鞯默F(xiàn)實(shí)；（3）接受教育和培訓(xùn)，開發(fā)工作世界中所需要的基本習(xí)慣和技能。在這一階段所充當(dāng)?shù)慕巧菍W(xué)生、職業(yè)工作的候選人、申請(qǐng)者。2、進(jìn)入工作世界。1625歲的人步入該階段。首先，進(jìn)入勞動(dòng)力市場(chǎng)，謀取可能成為一種職業(yè)基礎(chǔ)的第一項(xiàng)工作；其次，個(gè)人和雇主之間達(dá)成正式可行的契約，個(gè)人成為一個(gè)組織或一種職業(yè)的成員，充當(dāng)?shù)慕巧牵簯?yīng)聘者、新學(xué)員。3、基礎(chǔ)培訓(xùn)。處于該階段的年齡段1625歲。與上一正在進(jìn)入職業(yè)工作或組織階段不同，要擔(dān)當(dāng)實(shí)習(xí)生、新手的角色。也就是說(shuō)，已經(jīng)邁進(jìn)職業(yè)或

42、組織的大門。此時(shí)主要任務(wù)已是了解、熟悉組織，接受組織文化，融入工作群體，盡快取得組織成員資格，成為一名有效的成員；二是適應(yīng)日常的操作程序，應(yīng)付工作。4、早期職業(yè)的正式成員資格。此階段的年齡為1730歲，取得組織新的正式成員資格。面臨的主要任務(wù)：（1）承擔(dān)責(zé)任，成功的履行與第一次工作分配有關(guān)的任務(wù)；（2）發(fā)展和展示自己的技能和專長(zhǎng)，為提升或進(jìn)入其他領(lǐng)域的橫向職業(yè)成長(zhǎng)打基礎(chǔ)；（3）根據(jù)自身才干和價(jià)值觀，根據(jù)組織中的機(jī)會(huì)和約束，重估當(dāng)初追求的職業(yè)，決定是否留在這個(gè)組織或職業(yè)中，或者在自己的需要、組織約束和機(jī)會(huì)之間尋找一種更好的配合。5、職業(yè)中期。處于職業(yè)中期的正式成員，年齡一般在25歲以上。主要任務(wù)

43、：（1）選定一項(xiàng)專業(yè)或進(jìn)入管理部門；（2）保持技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)力，在自己選擇的專業(yè)或管理領(lǐng)域內(nèi)繼續(xù)學(xué)習(xí)，力爭(zhēng)成為一名專家或職業(yè)能手；（3）承擔(dān)較大責(zé)任，確實(shí)自己的地位；（4）開發(fā)個(gè)人的長(zhǎng)期職業(yè)計(jì)劃。6、職業(yè)中期危險(xiǎn)階段。處于這一階段的是3545歲者。主要任務(wù)為：（1）現(xiàn)實(shí)的估價(jià)自己的進(jìn)步、職業(yè)抱負(fù)及個(gè)人前途；（2）就接受現(xiàn)狀或者爭(zhēng)取看得見的前途做出具體選擇；（3）建立與他人的良師關(guān)系。7、職業(yè)后期。從40歲以后直到退休，可說(shuō)是處于職業(yè)后期階段，此時(shí)的職業(yè)狀況或任務(wù)：（1）成為一名良師，學(xué)會(huì)發(fā)揮影響，指導(dǎo)、指揮別人，對(duì)他人承擔(dān)責(zé)任；（2）擴(kuò)大、發(fā)展、深化技能，或者提高才干，以擔(dān)負(fù)更大范圍、更重大的責(zé)任；

44、（3）如果求安穩(wěn)，就此停滯，則要接受和正視自己影響力和挑戰(zhàn)能力的下降。8、衰退和離職階段。一般在40歲之后到退休期間，不同的人在不同的年齡會(huì)衰退或離職。此間主要的職業(yè)任務(wù)一是學(xué)會(huì)接受權(quán)力、責(zé)任、地位的下降；二是基于競(jìng)爭(zhēng)力和進(jìn)取心下降，要學(xué)會(huì)接受和發(fā)展新的角色；三是評(píng)估自己的職業(yè)生涯，著手退休。9、離開組織或職業(yè)退休。在失去工作或組織角色之后，面臨兩大問(wèn)題或任務(wù)；（1）保持一種認(rèn)同感，適應(yīng)角色、生活方式和生活標(biāo)準(zhǔn)的急劇變化；（2）保持一種自我價(jià)值觀，運(yùn)用自己積累的經(jīng)驗(yàn)和智慧，以各種資源角色，對(duì)他人進(jìn)行傳幫帶。需要指出的是，施恩雖然基本依照年齡增大順序劃分職業(yè)發(fā)展階段，但并未囿于此，其階段劃分更多

45、的根據(jù)職業(yè)狀態(tài)、任務(wù)、職業(yè)行為的重要性。正如施恩教授劃分職業(yè)周期階段是依據(jù)職業(yè)狀態(tài)和職業(yè)行為的重要性，又因?yàn)槊總€(gè)人經(jīng)歷某一職業(yè)階段的年齡有別，所以，他只給出了大致的年齡跨度，并且在職業(yè)階段的年齡劃分上有所交叉。埃德加·施恩認(rèn)為，職業(yè)規(guī)劃實(shí)際上是一個(gè)持續(xù)不斷的探索過(guò)程。在這一過(guò)程中，每個(gè)人都在根據(jù)自己的天資、能力、動(dòng)機(jī)、需要、態(tài)度和價(jià)值觀等慢慢地形成較為明晰的與職業(yè)有關(guān)的自我概念。施恩還說(shuō)，隨著一個(gè)人對(duì)自己越來(lái)越了解，這個(gè)人就會(huì)越來(lái)越明顯地形成一個(gè)占主要地位的職業(yè)錨。所謂職業(yè)錨就是指當(dāng)一個(gè)人不得不做出選擇的時(shí)候，他或她無(wú)論如何都不會(huì)放棄的職業(yè)中的那種至關(guān)重要的東西或價(jià)值觀。施恩根據(jù)自己

46、對(duì)麻省理工學(xué)院畢業(yè)生的研究，提出了以下五種職業(yè)錨：技術(shù)型：持有這類職業(yè)定位的人出于自身個(gè)性與愛(ài)好考慮，往往并不愿意從事管理工作，而是愿意在自己所處的專業(yè)技術(shù)領(lǐng)域發(fā)展。在過(guò)去我國(guó)不培養(yǎng)專業(yè)經(jīng)理的時(shí)候，經(jīng)常將技術(shù)拔尖的科技人員提拔到領(lǐng)導(dǎo)崗位，但他們本人往往并不喜歡這個(gè)工作，更希望能繼續(xù)研究自己的專業(yè)。管理型：這類人有強(qiáng)烈的愿望去做管理人員，同時(shí)經(jīng)驗(yàn)也告訴他們自己有能力達(dá)到高層領(lǐng)導(dǎo)職位，因此他們將職業(yè)目標(biāo)定為有相當(dāng)大職責(zé)的管理崗位。成為高層經(jīng)理需要的能力包括三方面：（1）分析能力：在信息不充分或情況不確定時(shí)，判斷、分析、解決問(wèn)題的能力；（2）人際能力：影響、監(jiān)督、領(lǐng)導(dǎo)、應(yīng)對(duì)與控制各級(jí)人員的能力；（3

47、）情緒控制力：有能力在面對(duì)危急事件時(shí)，不沮喪、不氣餒，并且有能力承擔(dān)重大的責(zé)任，而不被其壓垮。創(chuàng)造型：這類人需要建立完全屬于自己的東西，或是以自己名字命名的產(chǎn)品或工藝，或是自己的公司，或是能反映個(gè)人成就的私人財(cái)產(chǎn)。他們認(rèn)為只有這些實(shí)實(shí)在在的事物才能體現(xiàn)自己的才干。自由獨(dú)立型：有些人更喜歡獨(dú)來(lái)獨(dú)往，不愿像在大公司里那樣彼此依賴，很多有這種職業(yè)定位的人同時(shí)也有相當(dāng)高的技術(shù)型職業(yè)定位。但是他們不同于那些簡(jiǎn)單技術(shù)型定位的人，他們并不愿意在組織中發(fā)展，而是寧愿做一名咨詢?nèi)藛T，或是獨(dú)立從業(yè)，或是與他人合伙開業(yè)。其他自由獨(dú)立型的人往往會(huì)成為自由撰稿人，或是開一家小的零售店。安全型：有些人最關(guān)心的是職業(yè)的長(zhǎng)期

48、穩(wěn)定性與安全性，他們?yōu)榱税捕ǖ墓ぷ?，可觀的收入，優(yōu)越的福利與養(yǎng)老制度等而付出努力。目前我國(guó)絕大多數(shù)的人都選擇這種職業(yè)定位，很多情況下，這是由于社會(huì)發(fā)展水平?jīng)Q定的，而并不完全是本人的意愿。相信隨著社會(huì)的進(jìn)步，人們將不再被迫選擇這種類型。正如許多其它分類一樣，以上的分類并無(wú)好壞之分，之所以將其提出是為了更好地認(rèn)識(shí)自己，并據(jù)此重新思考自己的職業(yè)生涯，設(shè)定切實(shí)可行的目標(biāo)。第二章人力資源管理現(xiàn)狀第一節(jié)我國(guó)人力資源管理環(huán)境目前我國(guó)的經(jīng)濟(jì)在飛速發(fā)展，正在向經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國(guó)的方向進(jìn)軍，所取得的成績(jī)也得到世人矚目，這是一方面。另一方面，也要清醒地看到，我國(guó)在發(fā)展中還有許多不規(guī)范的地方，在不少地方還沒(méi)有進(jìn)入規(guī)律性的發(fā)展。

49、人力資源的開發(fā)與管理在發(fā)達(dá)國(guó)家已有六七十年，我們以前一直沿用傳統(tǒng)的人事管理模式，真正當(dāng)代意義上的人力資源開發(fā)與管理才起步幾年。我們無(wú)論在理論上還是在實(shí)踐上都欠缺太多，然而我們又必須面對(duì)撲面而來(lái)的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。這一切都意味著，如果我們不抓緊對(duì)人力資源的開發(fā)和管理，很可能在十年內(nèi)我們的經(jīng)濟(jì)將會(huì)因此而受到影響。盡管我國(guó)的自然資源，如耕地、森林、煤礦、石油等人均占有量均低于世界平均水平，但是人力資源卻十分豐富。中國(guó)是世界上人口最多的國(guó)家，目前有13億多人。人力資源總數(shù)為78億左右，約占世界人力資源總數(shù)的30以上。盡管我國(guó)有著巨大的人力資源數(shù)量，但是總體素質(zhì)卻比較低。據(jù)初步統(tǒng)計(jì)，我國(guó)每百萬(wàn)人口中科技人員僅相

50、當(dāng)于發(fā)達(dá)國(guó)家的3，每百萬(wàn)人口中在校大學(xué)生數(shù)僅是發(fā)達(dá)國(guó)家70年代平均水平的34。而我國(guó)人力資源的利用率則更低，僅為發(fā)達(dá)國(guó)家的12。除了歷史原因造成我國(guó)人力資源素質(zhì)較低外，在人力資源的管理方法和方式上也存在一些問(wèn)題，嚴(yán)重地制約了人力資源的開發(fā)與管理。其中，一是大量的勞動(dòng)力處于與生產(chǎn)資料分離和半分離的狀態(tài)下；二是就業(yè)的勞動(dòng)人口的勞動(dòng)生產(chǎn)率低下，這既有科技落后方面的原因，也有管理制度和管理方法的原因；三是我國(guó)的教育和再教育工程還有待于向與我國(guó)地位相符合的方向發(fā)展，尤其是再教育工程，我國(guó)與發(fā)達(dá)國(guó)家的差距還比較大；四是我國(guó)的人力資源在地區(qū)、行業(yè)以及城鄉(xiāng)之間的分布極不平衡。我國(guó)政府對(duì)開發(fā)人力資源的方向一直是

51、明確的，并通過(guò)中央和地方政府以及企、事業(yè)單位等，用教育培訓(xùn)等手段使我國(guó)人力資源的素質(zhì)有了較大的提高。但是在取得成績(jī)的同時(shí)還必須看到，我國(guó)在人力資源開發(fā)和管理方面仍存在著不少問(wèn)題。主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。1、使用方面在傳統(tǒng)思維方式的影響和用工體制下，有相當(dāng)一部分人不能根據(jù)自己的特點(diǎn)、愛(ài)好和理想來(lái)選擇合適的工作單位。在不少單位里可以發(fā)現(xiàn)，有的人如果不改行，可能會(huì)成為一個(gè)非常優(yōu)秀的工程師，但是現(xiàn)在在做普通的管理工作；有的人如果不放棄原來(lái)所學(xué)的專業(yè)，很可能已經(jīng)成為化工專家了，但是現(xiàn)在在機(jī)關(guān)里只當(dāng)一名處長(zhǎng)。這不僅造成了人才的浪費(fèi)，給國(guó)家?guī)?lái)了巨大的損失，更重要的是國(guó)家白白在這個(gè)專業(yè)里進(jìn)行了大量的前期投資

52、和努力。為什么會(huì)出現(xiàn)這種情況呢？這又是在人力資源管理上的一些弊端。據(jù)有關(guān)部門統(tǒng)計(jì)，我國(guó)50年代的大學(xué)生現(xiàn)在留在專業(yè)領(lǐng)域里的人相對(duì)比較多，但是他們中有許多人都到了退休的年齡；60年代的大學(xué)生在專業(yè)領(lǐng)域里的數(shù)量也不少，但是他們中絕大多數(shù)人的知識(shí)已經(jīng)老化；而70年代后期和8O年代中前期的大學(xué)生里有相當(dāng)一部分現(xiàn)在已不干本行了，有的被提升為領(lǐng)導(dǎo)，有的則到了另外專業(yè)領(lǐng)域，有的去經(jīng)商了2、開發(fā)方面我國(guó)有1億多人是文盲或半文盲；全國(guó)人口平均受教育水平剛剛是小學(xué)畢業(yè)；盡管我國(guó)有近3000萬(wàn)專業(yè)技術(shù)人員，但是他們只占人口總數(shù)的23，與發(fā)達(dá)國(guó)家的1020還有很大差距；我國(guó)的專業(yè)技術(shù)人員普遍存在知識(shí)老化，缺乏創(chuàng)新意識(shí)

53、和思維；高級(jí)管理人才和高新技術(shù)人才嚴(yán)重短缺；對(duì)人力資源的資本投資低于世界平均水平這些都使得我國(guó)人力資源的開發(fā)迫在眉睫。3、調(diào)節(jié)方面由于缺少市場(chǎng)調(diào)節(jié)的功能，加之許多單位在分配上的平均主義，因此人們?cè)谇舐氝^(guò)程中熱衷于尋找地理位置優(yōu)越的地區(qū)和福利待遇較好的單位。盡管政府下大力氣采取了不少措施以控制人才的不平衡分布，但是收效甚微，現(xiàn)在仍有很多急需人才的單位、地區(qū)得不到所需的人才，這些都嚴(yán)重地束縛了社會(huì)和經(jīng)濟(jì)的平衡發(fā)展。另外，傳統(tǒng)的就業(yè)方式和管理方法也使得國(guó)有企、事業(yè)單位的人才合理流動(dòng)難以實(shí)現(xiàn)。4、管理方面管理思維僵化。有不少單位還存在著“我是管你的，你就必須聽我的”的傳統(tǒng)思維方法。創(chuàng)新思想缺乏，創(chuàng)造意

54、識(shí)不強(qiáng)。不少管理者還是習(xí)慣于“文件上怎樣說(shuō)，我就怎樣做，這樣就不會(huì)犯錯(cuò)誤”。有些單位管理方法單調(diào)，尤其是對(duì)人的管理生硬，不講情理，不會(huì)科學(xué)管理。如年底考核時(shí)，不管是高級(jí)管理者或中層管理人員，還是普通員工，統(tǒng)統(tǒng)用一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，不分層次的“德、能、勤、績(jī)”來(lái)進(jìn)行考核。許多單位對(duì)于人才和人力資源的管理還處于比較原始的命令式的管理模式中，以至于出現(xiàn)了許多不該出現(xiàn)的問(wèn)題，發(fā)生了許多不該發(fā)生的事情。管理者的自身素質(zhì)不高，給現(xiàn)代的人力資源管理帶來(lái)極大的負(fù)面影響。5、科技方面在現(xiàn)代人力資源開發(fā)中有一個(gè)特點(diǎn)是大量使用計(jì)算機(jī)。目前我國(guó)的計(jì)算機(jī)普及迅速，尤其是以極快的速度進(jìn)人家庭。這應(yīng)該說(shuō)是個(gè)非常好的開端。但是我們計(jì)算

55、機(jī)的開發(fā)使用率還是相當(dāng)?shù)偷?，盡管計(jì)算機(jī)數(shù)量很多，但是有相當(dāng)一部分是在當(dāng)作打字機(jī)使用，真正把計(jì)算機(jī)運(yùn)用到實(shí)際管理工作中的不多。在計(jì)算機(jī)的應(yīng)用上，我們現(xiàn)在送上網(wǎng)的信息是Ol，收到的信息也僅是05，而有不少上網(wǎng)的卻是在網(wǎng)上聊天等。我國(guó)的高科技產(chǎn)業(yè)占整體產(chǎn)業(yè)的10，但是利稅只有8。這與發(fā)達(dá)國(guó)家根本不能比。第二節(jié)北京大地建筑工程公司及其人力資源管理部門現(xiàn)狀北京大地建筑工程公司是在改革開放市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下，經(jīng)過(guò)改革改制應(yīng)運(yùn)而生的一個(gè)新型企業(yè)。公司自成立以來(lái)，以出“質(zhì)量第一、信譽(yù)第一、用戶第一”為宗旨，弘揚(yáng)“自強(qiáng)不息、拼搏不止、求實(shí)自信、志在一流”的企業(yè)精神，得到高速發(fā)展，綜合實(shí)力不斷增強(qiáng)，現(xiàn)已發(fā)展成技術(shù)先進(jìn)

56、、裝備精良的現(xiàn)代建筑企業(yè)，公司下設(shè)八個(gè)土建施工項(xiàng)目部及裝飾、建材、設(shè)備、勞務(wù)4個(gè)分公司。十幾年來(lái)，以“用大地人的勤奮，營(yíng)造大地的精品”的質(zhì)量方針構(gòu)筑企業(yè)之魂。質(zhì)量保證體系嚴(yán)密，檢測(cè)手段先進(jìn)，施工裝備精良。既積累了施工民族風(fēng)格建筑的寶貴經(jīng)驗(yàn)，又煉就了施工現(xiàn)代高、新、特、大跨度、深基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)建筑的工藝技術(shù)。公司現(xiàn)以通過(guò)ISO9002國(guó)際質(zhì)量體系認(rèn)證。目前，公司正探索三證合一的管理體系，即：ISO9001：2000質(zhì)量管理體系認(rèn)證，ISO14000環(huán)境管理體系認(rèn)證；OHSAS18000職業(yè)安全衛(wèi)生管理體系認(rèn)證，使公司各項(xiàng)管理進(jìn)一步規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、科學(xué)化。未來(lái)的幾年中，正是建筑業(yè)發(fā)展的大好時(shí)機(jī)。首先是我

57、國(guó)加入WTO，國(guó)家制定了西部大開發(fā)的政策，緊接著又傳來(lái)北京申奧成功的喜訊，這使得公司迎來(lái)了未來(lái)的若干年中加速發(fā)展的大好機(jī)遇。公司董事會(huì)經(jīng)過(guò)多次認(rèn)真地研究，制定了公司未來(lái)五年的發(fā)展戰(zhàn)略：樹立名牌企業(yè)，打造名牌產(chǎn)品，在世界經(jīng)濟(jì)大潮中用自己的精神、智慧和汗水，筑起民族名牌的輝煌，以觀念更新，思路創(chuàng)新迎接西部大開發(fā)，迎接首都北京奧運(yùn)項(xiàng)目的建設(shè)，實(shí)現(xiàn)追趕型、跨越式的發(fā)展。與各界朋友進(jìn)行誠(chéng)摯友好的合作，攜手共建美好的二十一世紀(jì)。為順利實(shí)現(xiàn)公司的五年發(fā)展戰(zhàn)略，公司要求其各個(gè)職能部門制定出相應(yīng)的職能戰(zhàn)略。在這些部門中，感到這項(xiàng)任務(wù)壓力最大，工作無(wú)從下手的就屬人力資源管理部門，造成這種局面的主要有以下三個(gè)原因：

58、1、人力資源管理部門角色轉(zhuǎn)變的滯后。在許多人印象中，人力資源管理部門員工是既不懂技術(shù)、又不懂管理，他們甚至也不用關(guān)心企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展?fàn)顩r。在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人力資源管理部門只是被動(dòng)地執(zhí)行命令，由于不了解企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況和其影響業(yè)績(jī)的原因，所以提不出建設(shè)性意見，不能從企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)背景下來(lái)思考和研究問(wèn)題。在公司的高層會(huì)議上，人力資源管理部門也不能從人力資源角度提出提高公司業(yè)績(jī)的建議，而只是單單被動(dòng)的執(zhí)行命令。人力資源管理部門難以成為公司實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)的主要伙伴和依靠力量。2、人力資源管理目標(biāo)游離企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。人力資源部門往往對(duì)企業(yè)存在問(wèn)題、發(fā)展方向、面臨挑戰(zhàn)和機(jī)遇并沒(méi)有清醒的認(rèn)識(shí)，從而也難以為其它各業(yè)務(wù)

59、部門提供有益幫助。特別是在確定人力資源發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)，忽略了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)內(nèi)容，游離企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)內(nèi)容，很多人根本未認(rèn)識(shí)到人力資源戰(zhàn)略作為企業(yè)發(fā)展總戰(zhàn)略的重要組成部分，對(duì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展總體戰(zhàn)略起著巨大支持和推動(dòng)作用。人力資源管理部門在現(xiàn)有的管理模式下，因其內(nèi)部條線分割，難以參與企業(yè)內(nèi)外經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)活動(dòng)的過(guò)程，幾乎很難做到成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的戰(zhàn)略伙伴。3、人力資源管理模式還停留在傳統(tǒng)型和經(jīng)驗(yàn)型。與國(guó)外著名大企業(yè)越來(lái)越多的將行政事務(wù)委托由專業(yè)化公司運(yùn)作相比，我們企業(yè)人力資源管理部門則大量從事的是具體行政事務(wù)性工作，管理還是停留在傳統(tǒng)模式階段。如一般員工招聘、各種培訓(xùn)、薪資分配等等，而不是把大部分精力放在研究、預(yù)測(cè)、分析、溝通以及制定計(jì)劃方面。人力資源管理部門還是傳統(tǒng)的行政支持，因而，其不能成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的合作者。在這種管理模式下，企業(yè)人力資源管理部門很難深入企業(yè)的各個(gè)環(huán)節(jié)來(lái)調(diào)動(dòng)和開發(fā)人的潛能，更難超前地考慮各種可能發(fā)生的情況，更難于為其它業(yè)務(wù)部門提供增值服務(wù)。同時(shí)，我們企業(yè)管理方式為隱性經(jīng)驗(yàn)形，其剛性不足，柔性有余，尤其在人力資源開發(fā)與管理方面表現(xiàn)更為突出。人員考核、選拔、提升、獎(jiǎng)金分配等缺乏一個(gè)科學(xué)