薪酬績效咨詢方法

1、薪酬/績效咨詢方法內(nèi)部研討會(huì)資料內(nèi)部研討會(huì)資料2勝任能勝任能力模型力模型招聘招聘/配置配置員工員工發(fā)展發(fā)展業(yè)績業(yè)績考核考核激勵(lì)激勵(lì)獎(jiǎng)懲獎(jiǎng)懲崗位崗位設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)價(jià)值定位價(jià)值定位戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃員工關(guān)系管理員工關(guān)系管理薪酬體系薪酬體系組織功能規(guī)劃組織功能規(guī)劃X X 認(rèn)為人力資源管理體系可分為戰(zhàn)略定位、平臺體系和人力資源運(yùn)作體系三個(gè)層面員工發(fā)展員工發(fā)展 發(fā)展計(jì)劃 關(guān)鍵員工管理崗位設(shè)計(jì)崗位設(shè)計(jì) 崗位設(shè)計(jì) 崗位職責(zé)界定招聘招聘/配置配置 人員招聘 定崗/晉升/淘汰業(yè)績考核業(yè)績考核 建立完整的考核體系激勵(lì)獎(jiǎng)懲激勵(lì)獎(jiǎng)懲 根據(jù)業(yè)績，建立激勵(lì)機(jī)制價(jià)值定位價(jià)值定位 確定員工與企業(yè)的關(guān)系 確定人

2、力資源管理基本原則戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃 制定公司戰(zhàn)略愿景及各階段發(fā)展目標(biāo)、措施戰(zhàn)略定位平臺體系運(yùn)作體系*紅色字體為重點(diǎn)介紹內(nèi)容3今日議題 薪酬體系咨詢方法薪酬體系咨詢方法 績效管理體系咨詢方法績效管理體系咨詢方法4基本工資基本工資浮動(dòng)薪酬浮動(dòng)薪酬(獎(jiǎng)金獎(jiǎng)金)福利福利長期激勵(lì)長期激勵(lì)關(guān)鍵因素關(guān)鍵因素計(jì)算方法計(jì)算方法可選擇可選擇方案方案 職位在公司中的相對價(jià)值 市場薪酬根據(jù)職位價(jià)值、市場薪酬水、浮動(dòng)比例確定 領(lǐng)先策略 適中策略 滯后策略 公司盈利情況 業(yè)績 職位薪酬水平浮動(dòng)工資目標(biāo)獎(jiǎng)金數(shù)量乘以業(yè)績得分 傭金 績效獎(jiǎng)金 利潤分享 國家政策 公司規(guī)定根據(jù)政府和公司具體規(guī)定 現(xiàn)金福利 非現(xiàn)金福利 員工業(yè)績

3、對公司的重要程度根據(jù)具體方案 股票期權(quán) 員工持股總薪酬總薪酬+=全面薪酬由四個(gè)部份構(gòu)成5基本基本工資工資績效績效工資工資股權(quán)收入股權(quán)收入原則原則薪酬標(biāo)準(zhǔn)取決于職位貢獻(xiàn)、行業(yè)薪酬水平和企業(yè)薪酬定位實(shí)際收入取決于人個(gè)業(yè)績股權(quán)比例取決于職位貢獻(xiàn)收入多少取決于整體盈利水平年收入規(guī)劃總收入100%建議的措施建議的措施通過職位評估確定職位價(jià)值根據(jù)職位價(jià)值確定股權(quán)比例期股分紅與個(gè)人業(yè)績掛鉤年收入規(guī)劃保持行業(yè)中位水平績效工資與公司整體和個(gè)業(yè)績掛鉤激勵(lì)激勵(lì)吸引吸引目的目的具有競爭力的年收入規(guī)劃和股權(quán)激勵(lì)，是吸引并激勵(lì)優(yōu)秀人才的重要措施6810152035551220253030358070605035100%1

4、0%20%30%40%50%60%70%80%90%100%總裁副總裁總監(jiān)部門經(jīng)理主管員工基本工資績效工資股權(quán)收入03年國際職位薪酬結(jié)構(gòu)統(tǒng)計(jì)年國際職位薪酬結(jié)構(gòu)統(tǒng)計(jì)股權(quán)收入已成為薪酬的重要構(gòu)成部份，并有逐步增大的趨勢7職位評估與付薪理念職位說明職位評估目標(biāo)設(shè)定績效考核薪酬政策人才能力發(fā)展職位管理職位管理能力管理體系能力管理體系績效管理體系績效管理體系根據(jù)職位付薪根據(jù)業(yè)績付薪根據(jù)能力付薪8職位評估是確定職位薪酬的重要基礎(chǔ)衡量一個(gè)組織中不同職位之間相對價(jià)值，并在盡可能一致的條件下，系統(tǒng)地決定企業(yè)職位相對排序的過程把這些職位放入恰當(dāng)?shù)募墑e或?qū)哟蔚倪^程職位評估的重點(diǎn)是職位評估的重點(diǎn)是“職位職位”，而不是

5、職位上的，而不是職位上的“人怎樣人怎樣”或或“做得怎么樣做得怎么樣”9職位評估的主要方法職位與標(biāo)準(zhǔn)比較職位與標(biāo)準(zhǔn)比較職位間相互比較職位間相互比較職位分類法職位分類法排序法排序法計(jì)分法計(jì)分法市場定價(jià)法市場定價(jià)法定性法定性法定量法定量法從整體上評價(jià)一個(gè)職位從各個(gè)因素來評價(jià)一個(gè)職位10職位評估方法比較特點(diǎn)優(yōu)勢局限根據(jù)公司通常的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)對職位進(jìn)行排序(如:重要性、工作復(fù)雜性等）根據(jù)工作內(nèi)容進(jìn)行分類和定級，再將職位放入不同的類別和級別將標(biāo)準(zhǔn)職位與市場數(shù)據(jù)建立等級體系，非標(biāo)準(zhǔn)職位參照放入系統(tǒng)選擇普遍使用的因素和權(quán)重，對職位進(jìn)行每個(gè)因素的衡量和打分根據(jù)公司的特點(diǎn)選擇衡量因素，定義每個(gè)因素的級別和分?jǐn)?shù)點(diǎn)簡單易

6、維護(hù) 易解釋 易修改 適用于工作序列 與職位市場價(jià)值緊密相關(guān) 可信度高 迅速比較不同組織不同職能間的職位價(jià)值 與市場價(jià)值有關(guān) 比較不同職能部門間的職位 客觀、連續(xù)性 潛在的偏見 可能過分強(qiáng)調(diào)某一特定的因素 不常見的職位被“強(qiáng)迫”分類 潛在的偏見 非標(biāo)準(zhǔn)職位的放入需要解釋 市場數(shù)據(jù)缺乏或變動(dòng)很大時(shí)會(huì)帶來困難 不穩(wěn)定 稍欠靈活 管理復(fù)雜 需通過研究確定因素 管理和實(shí)施復(fù)雜簡單復(fù)雜排序法排序法職位分類法職位分類法市場定價(jià)法市場定價(jià)法標(biāo)準(zhǔn)因素計(jì)分法標(biāo)準(zhǔn)因素計(jì)分法定制因素計(jì)分法定制因素計(jì)分法11影響影響溝通溝通創(chuàng)新創(chuàng)新知識知識溝通對象創(chuàng)新復(fù)雜性知識團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)影響組織應(yīng)用范圍國際職位評估系統(tǒng)采用四因素、十維

7、度進(jìn)行評估12評估得分評估得分職級職級26-504051-754176-10042101-12543126-15044151-17545176-20046201-22547226-25048251-27549276-30050301-32551326-35052351-37553376-40054401-42555評估得分評估得分職級職級426-45056451-47557476-50058501-52559526-55060551-57561576-60062601-62563626-65064651-67565676-70066701-72567726-75068751-77569776-

8、80070801-82571評估得分評估得分職級職級826-85072851-87573876-90074901-92575926-95076951-97577976-1000781001-1025791026-1050801051-1075811076-1100821101-1125831126-1150841151-1175851176-1200861201-122587明確分出崗位的級別13評估前評估前評估后評估后GM總經(jīng)理總經(jīng)理Director總監(jiān)總監(jiān)Manager經(jīng)理經(jīng)理總分?jǐn)?shù)610590485470445410380崗位級別63625857565554通過崗位評估確定崗位價(jià)值14作

9、為一個(gè)公平的工資等級的基礎(chǔ)9000080000700006000050000400003000020000100000無薪資結(jié)構(gòu)薪資為隨意的決定明顯的內(nèi)部不公平444546474849505152535455565758159000080000700006000050000400003000020000100000有薪資結(jié)構(gòu)根據(jù)實(shí)際情況更新根據(jù)市場情況，薪資范圍隨級別升高而增加基于職位等級的薪酬結(jié)構(gòu)4445464748495051525354555657581615，00010，0005，000浮動(dòng)幅度薪酬曲線設(shè)計(jì)與級別相聯(lián)的薪資結(jié)構(gòu)17等級任職者職位職位與任職者比較 衍生出新的職責(zé)，并重新評

10、估 找不到稱職者的前提下，可適當(dāng)撤分職責(zé) 適當(dāng)?shù)膲毫Υ偈蛊淠芰μ岣?8管理層次總裁高級管理層中級管理層初級管理層專業(yè)技術(shù)人員一般專業(yè)人員普通員工職位等級61總經(jīng)理辦公室總裁貿(mào)易事業(yè)部信息中心經(jīng)營財(cái)務(wù)部人事部6059副總裁58部長5756信息中心經(jīng)理財(cái)務(wù)部長人事部長55總裁助理財(cái)務(wù)經(jīng)理勞資科長545352外銷主管財(cái)務(wù)主任薪酬主管51總裁秘書招聘主管5049高級外銷員會(huì)計(jì)48初級外銷員系統(tǒng)維護(hù)員人事助理47部門秘書4645出納44接待員43司機(jī)宏觀了解崗位間的互相關(guān)系示意示意19以體現(xiàn)薪酬水平的外部競爭性和內(nèi)部公平性確定薪資水準(zhǔn)的兩維準(zhǔn)則確定薪資水準(zhǔn)的兩維準(zhǔn)則強(qiáng)內(nèi)部公平性外部競爭性高低外部競爭性：

11、外部競爭性： - 以當(dāng)?shù)睾托袠I(yè)薪酬水平為參照標(biāo)準(zhǔn)，體現(xiàn)外部競爭性內(nèi)部公平性：內(nèi)部公平性：- 根據(jù)不同高管職位貢獻(xiàn)大小、能力要求高低，確定位職薪酬水平，體現(xiàn)職位間的公平性弱合理的薪資體合理的薪資體系系20根據(jù)市場及行業(yè)薪酬水平確定企業(yè)薪酬策略及曲線44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 6121薪資水平薪資水平職級職級acbdfeg政策線或薪資線政策線或薪資線c-d:b:a:a-b:e,f,g:某等級最大值某等級最大值某等級最小值某等級最小值帶寬帶寬/層寬層寬相鄰等級的重疊相鄰等級的重疊某等級中位值某等級中位值f-e,g-f:相鄰等級

12、中位值相鄰等級中位值級差級差薪酬參數(shù)22對位入級是根據(jù)員工相對于所任職位的勝任能力、業(yè)績表現(xiàn)和知識經(jīng)驗(yàn)，確定員工在所任職位職級中所處的職級分位。23職級分位劃分及相關(guān)說明職級分位按從低至高的順序依次A、B、C、D四個(gè)分位說明說明 分位分布規(guī)律分位分布規(guī)律- 原則上在足夠樣本數(shù)的基礎(chǔ)上，部門內(nèi)員工職級分位呈正態(tài)分布，即：A:B:C:D=20%:30%:30%:20% 各分位人員特點(diǎn)：各分位人員特點(diǎn)：- A分位：分位：初任職者或能力目前還未達(dá)到職位要求的人員；- B/C分位：分位：能力基本達(dá)到或達(dá)到職位要求的人員；- D分位：分位：完全勝任，部份能力超過職位要求的人員；職級帶寬DCBA最高值中位值

13、最低值24今日議題 薪酬體系咨詢方法薪酬體系咨詢方法 績效管理咨詢方法績效管理咨詢方法25以績效考評結(jié)果為基礎(chǔ)的激勵(lì)體系為組織發(fā)展提供源動(dòng)力戰(zhàn)略規(guī)劃/年度經(jīng)營計(jì)劃能力開發(fā)幫助/自學(xué)教育/培訓(xùn)函授考育推薦書籍資格取得 入職培訓(xùn) 專業(yè)能力培訓(xùn) 管理技能培訓(xùn) 績效考評體系目標(biāo)設(shè)定(委托工作)完成目標(biāo)(自我控制)結(jié)果評價(jià)(自我+上司)在過程中發(fā)現(xiàn)差距制定能力提升計(jì)劃發(fā)展/福利待遇系統(tǒng)晉升收入福利職位A職位B職位C基本工資浮動(dòng)工資特別獎(jiǎng)勵(lì)股權(quán) 旅游、休假 表彰 自已申報(bào) 崗位調(diào)查/技能分析能力開發(fā)計(jì)劃 業(yè)績 能力/素質(zhì) 自我發(fā)展愿望 上司評價(jià)/推薦人事考核晉升晉級/獎(jiǎng)金福利26績效考核績效管理第一步：制

14、定績效指標(biāo)簽訂績效合同制定績效指標(biāo)關(guān)鍵活動(dòng)關(guān)鍵活動(dòng)主要成果主要成果 明確公司年度經(jīng)營目標(biāo) 找出目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素，并有效分解到部門，形成一套考核指標(biāo)體系 確定指標(biāo)結(jié)構(gòu)及權(quán)重 考核指標(biāo)體系 制定衡量標(biāo)準(zhǔn) 起草業(yè)績合同 審批并簽訂關(guān)鍵崗位*的業(yè)績合同 績效合同 采集考核數(shù)據(jù) 計(jì)算考核得分 能力評估 績效考核結(jié)果27關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是對公司價(jià)值創(chuàng)造驅(qū)動(dòng)因素反映關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是.關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)能關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)能.對公司戰(zhàn)略目標(biāo)、年度目標(biāo)的分解，并隨公司戰(zhàn)略的演化而被修正分定量指標(biāo)和定性指標(biāo)兩大部分。其中定量指標(biāo)部分包括效益指標(biāo)和運(yùn)營指標(biāo)。定性指標(biāo)包括與業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略相一致的工作目標(biāo)等對關(guān)鍵重點(diǎn)經(jīng)

15、營行動(dòng)的反映，而不是對所有操作的反映由高層領(lǐng)導(dǎo)決定并被考核者認(rèn)同的使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰了解對公司價(jià)值最關(guān)鍵的經(jīng)營操作的情況使經(jīng)營管理者集中精力于對業(yè)績有最大驅(qū)動(dòng)力的經(jīng)營方面使管理者能及時(shí)診斷經(jīng)營中的問題并采取行動(dòng)有力推動(dòng)公司戰(zhàn)略的執(zhí)行為業(yè)績管理和上下級的交流溝通提供一個(gè)客觀基礎(chǔ)28關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)三種常用的績效指標(biāo)制定方法KPI關(guān)鍵管理流程 市場管理指標(biāo) 供應(yīng)鏈管理指標(biāo) 生產(chǎn)管理指標(biāo) 戰(zhàn)略規(guī)劃指標(biāo) 財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo) 人力資源管理指標(biāo) BSC 財(cái)務(wù)指標(biāo) 內(nèi)部管理流程指標(biāo) 客戶指標(biāo) 學(xué)習(xí)增長指標(biāo)基層管理人員其它業(yè)績衡量指標(biāo)主要是非財(cái)務(wù)指標(biāo) EVA高層管理人員平衡計(jì)分卡 經(jīng)濟(jì)增加值 29三個(gè)主要績效評估體系，在企

16、業(yè)和市場發(fā)展的不同階段，應(yīng)分別采取不同的績效管理策略和方法KPI：操作控制 / 計(jì)劃導(dǎo)向 / 開拓?cái)U(kuò)展期，單一、統(tǒng)一的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu) BSC：戰(zhàn)略控制 / 計(jì)劃與結(jié)果相結(jié)合 / 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期，一元向多元轉(zhuǎn)變的階段 EVA：財(cái)務(wù)控制 / 結(jié)果導(dǎo)向 / 行業(yè)成熟期，多元業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，著重成本管理 起步期增長期成熟期衰退期下一周期；再興初級組織，以個(gè)人能力為主導(dǎo)；組織以分散的職能有關(guān)權(quán)力分散，以事業(yè)部為主導(dǎo)整合資源，以矩陣為主導(dǎo)優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，建立創(chuàng)新體制集團(tuán)消除內(nèi)部危機(jī)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)集中權(quán)力、創(chuàng)造系統(tǒng)新秩序企業(yè)失去活力，需重組以創(chuàng)新單一產(chǎn)品市場單一產(chǎn)品市場多元產(chǎn)品、市場多元產(chǎn)品、市場國際化產(chǎn)品、市場國際化產(chǎn)品、市場K

17、PIEVABSC30三個(gè)主要績效評估體系，在企業(yè)和市場發(fā)展的不同階段，應(yīng)分別采取不同的績效管理策略和方法KPI：操作控制 / 計(jì)劃導(dǎo)向 / 開拓?cái)U(kuò)展期，單一、統(tǒng)一的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu) BSC：戰(zhàn)略控制 / 計(jì)劃與結(jié)果相結(jié)合 / 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期，一元向多元轉(zhuǎn)變的階段 EVA：財(cái)務(wù)控制 / 結(jié)果導(dǎo)向 / 行業(yè)成熟期，多元業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，著重成本管理 起步期增長期成熟期衰退期下一周期；再興初級組織，以個(gè)人能力為主導(dǎo)；組織以分散的職能有關(guān)權(quán)力分散，以事業(yè)部為主導(dǎo)整合資源，以矩陣為主導(dǎo)優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，建立創(chuàng)新體制集團(tuán)消除內(nèi)部危機(jī)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)集中權(quán)力、創(chuàng)造系統(tǒng)新秩序企業(yè)失去活力，需重組以創(chuàng)新單一產(chǎn)品市場單一產(chǎn)品市場多元產(chǎn)品、市場多

18、元產(chǎn)品、市場國際化產(chǎn)品、市場國際化產(chǎn)品、市場KPIEVABSC31事業(yè)本部投資資本回報(bào)率各事業(yè)部息稅前利潤各事業(yè)部平均占用營運(yùn)資本筆記本事業(yè)部息稅前利潤其它事業(yè)部息稅前利潤筆記本事業(yè)部流動(dòng)資金其它事業(yè)部流動(dòng)資金事業(yè)本部固定資產(chǎn)平均應(yīng)付帳款平均存貨平均應(yīng)收帳款費(fèi)用毛利率銷售收入銷量價(jià)格市場費(fèi)用銷售管理費(fèi)用倉儲(chǔ)運(yùn)輸費(fèi)其它擴(kuò)大品牌知名度發(fā)展行業(yè)客戶維護(hù)渠道關(guān)系和數(shù)量廠商銷售政策引導(dǎo)，優(yōu)化產(chǎn)品組合廠商關(guān)系產(chǎn)品品牌知名度行業(yè)客戶數(shù)量，行業(yè)客戶收入增長渠道數(shù)量，渠道收入增長產(chǎn)品目標(biāo)銷量完成率回傭后毛利市場大客戶渠道產(chǎn)品產(chǎn)品高效策劃市場費(fèi)用的使用市場費(fèi)用占銷售收入比例市場高效使用銷售管理費(fèi)用銷售管理費(fèi)用占收

19、入比例渠道優(yōu)化物流調(diào)度減少轉(zhuǎn)儲(chǔ)次數(shù)單臺產(chǎn)的平均直接營運(yùn)費(fèi)轉(zhuǎn)儲(chǔ)次數(shù)運(yùn)作運(yùn)作加快應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)及時(shí)報(bào)告應(yīng)收帳款信息應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率營運(yùn)信息準(zhǔn)確及時(shí)性渠道/大客戶運(yùn)作加快存貨周轉(zhuǎn)，優(yōu)化物流調(diào)度準(zhǔn)確預(yù)測產(chǎn)品銷售情況及時(shí)銷售庫存產(chǎn)品存貨周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率運(yùn)作產(chǎn)品渠道主要業(yè)績驅(qū)動(dòng)舉措主要業(yè)績驅(qū)動(dòng)舉措對應(yīng)對應(yīng)KPI適用崗位適用崗位XX+典型的KIP業(yè)績指標(biāo)分解方法示意示意32流程角度流程角度人力資源/財(cái)務(wù)/信息財(cái)務(wù)角度財(cái)務(wù)角度投資回報(bào)運(yùn)營效率利潤空間降低成本資產(chǎn)效率拓展新業(yè)務(wù)提高客戶價(jià)值客戶角度客戶角度價(jià)格功能時(shí)間品牌質(zhì)量關(guān)系營銷配送生產(chǎn)采購設(shè)計(jì)培養(yǎng)與發(fā)展角度培養(yǎng)與發(fā)展角度員工培養(yǎng)與能力提升+企業(yè)文化關(guān)

20、鍵措施關(guān)鍵措施績效指標(biāo)績效指標(biāo) 財(cái)務(wù)指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)- 提高股東價(jià)值 拓展新業(yè)務(wù)拓展新業(yè)務(wù)- 清風(fēng)、胡桃皓月銷售業(yè)績- 古典項(xiàng)目成功 提高客戶價(jià)值提高客戶價(jià)值- 提高單店進(jìn)貨額指標(biāo)- 縮短并達(dá)成制造周期- 提高終端質(zhì)量與競爭力- 提高產(chǎn)品研發(fā)效率 降低成本降低成本- 產(chǎn)品質(zhì)量提高- 降低工藝成本- 降低制造成本- 降低銷售行政設(shè)計(jì)費(fèi)用- 提高勞動(dòng)生產(chǎn)率 提高資產(chǎn)效率提高資產(chǎn)效率- 壓縮庫存- 降低材料和產(chǎn)成品不良率凈利潤銷售收入指標(biāo)投資項(xiàng)目成功單店銷量指標(biāo)按即定周期準(zhǔn)時(shí)交貨率客戶滿意度達(dá)成率產(chǎn)品開發(fā)成功率及時(shí)率 一次交驗(yàn)合格率工藝成本目標(biāo)達(dá)成率采購制造目標(biāo)達(dá)成率費(fèi)用預(yù)算指標(biāo)人均產(chǎn)出率達(dá)成設(shè)定庫存材

21、料和產(chǎn)成品不良率績效指標(biāo)與戰(zhàn)略關(guān)系圖33層面策略/措施績效指標(biāo)責(zé)任人降低成本提高資產(chǎn)效率拓展新業(yè)務(wù)提高客戶價(jià)值總經(jīng)理設(shè)計(jì)總監(jiān)營銷總監(jiān)生產(chǎn)總監(jiān)行政總監(jiān)財(cái)務(wù)提高凈資產(chǎn)收益率凈利潤YYYYY客戶提高客戶滿意度渠道客戶滿意度YYYY員工滿意度YYYYY中層管理人員流失率Y運(yùn)營清風(fēng)銷售收入銷售收入指標(biāo)Y沙發(fā)、餐桌椅占收入比Y工程營業(yè)收入工程營業(yè)收入Y外貿(mào)拓展外貿(mào)銷售額Y古典業(yè)務(wù)投資項(xiàng)目計(jì)劃完成率Y鞏固老產(chǎn)品（胡桃銷售收入，含皓月）胡桃銷售收入指標(biāo)Y沙發(fā)、餐桌椅占收入比Y績效指標(biāo)分解(1/3)34績效考核績效管理第二步：確定衡量標(biāo)準(zhǔn)、簽訂績效合同簽訂績效合同制定績效指標(biāo)關(guān)鍵活動(dòng)關(guān)鍵活動(dòng)主要成果主要成果 明

22、確公司年度經(jīng)營目標(biāo) 找出目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素，并有效分解到部門，形成一套考核指標(biāo)體系 確定指標(biāo)結(jié)構(gòu)及權(quán)重 考核指標(biāo)體系 制定衡量標(biāo)準(zhǔn) 起草業(yè)績合同 審批并簽訂關(guān)鍵崗位的業(yè)績合同 績效合同 采集考核數(shù)據(jù) 計(jì)算考核得分 能力評估 績效考核結(jié)果35受約人姓名：發(fā)約人姓名：權(quán)重類別部門：發(fā)約人職位：財(cái)務(wù)指標(biāo)：30 %運(yùn)營/戶客指標(biāo)：60 %員工培養(yǎng)與能力提升指標(biāo)：10 % 合同有效期：簽署日期：受約人簽字：發(fā)約人簽字：關(guān)鍵績效指標(biāo)年度目標(biāo)權(quán)重（%）備注年度財(cái)務(wù)指標(biāo)(30%)凈利潤2125萬30%運(yùn)營/客戶指標(biāo)(60%)四個(gè)季度績效平均得分40%重點(diǎn)工作評價(jià)20%員工培養(yǎng)指標(biāo)（10%）員工培養(yǎng)與能力提

23、升指標(biāo)高質(zhì)量地完成部門經(jīng)理培養(yǎng)計(jì)劃10%關(guān)鍵績效指標(biāo)一季度二季度三季度四季度權(quán)重（%）備注季度運(yùn)營指標(biāo)(85%)胡桃/皓月銷售指標(biāo)銷售收入273132623754515822%配套比18%18%18%18%5%清風(fēng)銷售指標(biāo)銷售收入70515812122318511%配套比22%22%22%22%2%外貿(mào)銷售收入3753753753753%工程銷售收入2502502502502%終端賣場質(zhì)量形象維護(hù)評價(jià)20%庫存成品不良額2.5萬2.5萬2.5萬2.5萬3%績效合同-營銷總監(jiān)（1/2）36指標(biāo)名稱算式數(shù)據(jù)采集/考核部門備注凈利潤達(dá)成率=實(shí)際凈利潤計(jì)劃凈利潤100%財(cái)務(wù)部當(dāng)年應(yīng)付工資、應(yīng)付獎(jiǎng)金、應(yīng)

24、付稅金，材料與產(chǎn)成品及設(shè)備的報(bào)損及跌價(jià)損失，壞帳損失應(yīng)扣除后作為衡量標(biāo)準(zhǔn)渠道客戶滿意度由渠道客戶按標(biāo)準(zhǔn)打分物流部銷售收入指標(biāo)達(dá)成率=實(shí)際銷售收入計(jì)劃銷售收入100%財(cái)務(wù)部銷售收入指標(biāo)包括與該產(chǎn)品配套的桌椅和沙發(fā)配套比達(dá)成率=實(shí)際配套比計(jì)劃配套比100%財(cái)務(wù)部配套比為與某產(chǎn)品配套的桌椅、沙發(fā)銷售收入與該產(chǎn)品銷售收入的比例費(fèi)用預(yù)算控制指標(biāo)實(shí)際費(fèi)用預(yù)算：得10分實(shí)際費(fèi)用預(yù)算：得0分財(cái)務(wù)部員工滿意度指標(biāo)由直接下級按標(biāo)準(zhǔn)評分人力資源部組織直接下級重點(diǎn)工作目標(biāo)評價(jià)由直接上級按評分標(biāo)準(zhǔn)及約定的目標(biāo)對目標(biāo)責(zé)任人考核直接上級研發(fā)計(jì)劃完成率達(dá)成率=實(shí)際按期完成數(shù)研發(fā)計(jì)劃數(shù)100%物控部依照計(jì)劃約定時(shí)間，從立項(xiàng)始，

25、定額作業(yè)書完整性輸出接收止，為研發(fā)完成。折計(jì)天數(shù)。生產(chǎn)計(jì)劃完成率達(dá)成率=按時(shí)交貨批次計(jì)劃生產(chǎn)批次100%物流部生產(chǎn)周期亞光不少于9天；亮光不小于12天，品種規(guī)模小于等于45個(gè)/日；日產(chǎn)能小于等于如下套數(shù)：8月及以前：270套/日；9月：290套/日；10月11月：340套/日；12月：450（430）套/月。套=（總交付量銷售單價(jià)）/2900元。交貨數(shù)：不能湊足單個(gè)產(chǎn)品的包件不能計(jì)交貨數(shù)：以最后一個(gè)包件入庫日作批次完成的時(shí)間績效指標(biāo)說明及計(jì)算方法37績效考核績效管理第三步：績效考核簽訂績效合同制定績效指標(biāo)關(guān)鍵活動(dòng)關(guān)鍵活動(dòng)主要成果主要成果 明確公司年度經(jīng)營目標(biāo) 找出目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素，并有效

26、分解到部門，形成一套考核指標(biāo)體系 確定指標(biāo)結(jié)構(gòu)及權(quán)重 考核指標(biāo)體系 制定衡量標(biāo)準(zhǔn) 起草業(yè)績合同 審批并簽訂關(guān)鍵崗位*的業(yè)績合同 績效合同 采集考核數(shù)據(jù) 計(jì)算考核得分 能力評估 績效考核結(jié)果38 考核關(guān)鍵績效指標(biāo)的完成情況業(yè)績評估業(yè)績評估 根據(jù)業(yè)績評估結(jié)果確定績效工資和期股分紅 綜合考慮業(yè)績和能力評估結(jié)果，決定員工獎(jiǎng)懲、晉升或淘汰 以能力評估結(jié)果為基礎(chǔ)，制定針對性的能力提升計(jì)劃總體評估總體評估 根據(jù)職位勝任能力標(biāo)準(zhǔn)，對能力進(jìn)行評估能力評估能力評估績效考核包括業(yè)績和能力兩個(gè)部份39采用目標(biāo)考評卡對高管進(jìn)行業(yè)績評估考評人被考評人時(shí)間權(quán)重得分總計(jì)總計(jì)自評分上級評分權(quán)重加權(quán)得分備注：備注：小計(jì)小計(jì)1、考

27、評期初被考評人與直接上級商討確定當(dāng)期重點(diǎn)工作內(nèi)容及目標(biāo)，由被考評人填入此表相應(yīng)欄目2、考核期末，被考評人對重點(diǎn)工作目標(biāo)進(jìn)行自評后交直接上級，直接上級對重點(diǎn)工作進(jìn)行評價(jià)并打分后交人力資源部3、人力資源部接到此表后收集相關(guān)考評數(shù)據(jù)，計(jì)算并填入各項(xiàng)考評得分目標(biāo)考評卡運(yùn)營指標(biāo)（四個(gè)季度的平均分）年度考評月度考評員工培養(yǎng)指標(biāo)實(shí)績效益指標(biāo)運(yùn)營指標(biāo)重點(diǎn)工作目標(biāo)描述客戶指標(biāo)凈利潤凈資產(chǎn)收益率重點(diǎn)工作目標(biāo)評估標(biāo)準(zhǔn)重點(diǎn)工作目標(biāo)目標(biāo)類別名稱/40采用目標(biāo)考評卡對高管進(jìn)行業(yè)績評估考評人被考評人時(shí)間權(quán)重得分總計(jì)總計(jì)自評分上級評分權(quán)重加權(quán)得分備注：備注：小計(jì)小計(jì)1、考評期初被考評人與直接上級商討確定當(dāng)期重點(diǎn)工作內(nèi)容及目標(biāo)

28、，由被考評人填入此表相應(yīng)欄目2、考核期末，被考評人對重點(diǎn)工作目標(biāo)進(jìn)行自評后交直接上級，直接上級對重點(diǎn)工作進(jìn)行評價(jià)并打分后交人力資源部3、人力資源部接到此表后收集相關(guān)考評數(shù)據(jù)，計(jì)算并填入各項(xiàng)考評得分目標(biāo)考評卡運(yùn)營指標(biāo)（四個(gè)季度的平均分）年度考評月度考評員工培養(yǎng)指標(biāo)實(shí)績效益指標(biāo)運(yùn)營指標(biāo)重點(diǎn)工作目標(biāo)描述客戶指標(biāo)凈利潤凈資產(chǎn)收益率重點(diǎn)工作目標(biāo)評估標(biāo)準(zhǔn)重點(diǎn)工作目標(biāo)目標(biāo)類別名稱/41業(yè)績評估要點(diǎn)之一：重點(diǎn)工作目標(biāo)的制定方法為什么什么程度做什么何時(shí)目的目標(biāo)水平措施時(shí)間需回答的關(guān)鍵問題需回答的關(guān)鍵問題目標(biāo)要素目標(biāo)要素舉例舉例 提高及時(shí)交貨率 統(tǒng)配率90% 生產(chǎn)周期35天目的目標(biāo)水平本期目標(biāo)時(shí)間重點(diǎn)課題現(xiàn)狀措施

29、目的目的目標(biāo)水平本期目標(biāo)本期目標(biāo)時(shí)間重點(diǎn)課題現(xiàn)狀現(xiàn)狀措施 改善生產(chǎn)工藝 改善生產(chǎn)過程控制 9月底以前 目標(biāo)水平為當(dāng)期對“目的”的實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn) 對跨考評期間的改善項(xiàng)目，也可將“措施”在當(dāng)期的完成進(jìn)度作為目標(biāo)水平42目標(biāo)要素內(nèi)容1月2月3月4月5月6月目的實(shí)現(xiàn)年銷售收入1億元措施開拓15家代理店個(gè)別 計(jì)劃代理店調(diào)查/排序競爭對手調(diào)查考查代理店談判/簽約試銷當(dāng)期下期示例示例當(dāng)期目標(biāo)當(dāng)期活動(dòng)評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)成果時(shí)間代理店調(diào)查/排序代理店調(diào)查報(bào)告2月底競爭對手調(diào)查競爭對手調(diào)查報(bào)告3月底考察代理店代理店考察報(bào)告3月底業(yè)績評估要點(diǎn)之一：重點(diǎn)工作目標(biāo)的制定方法將措施盡可能分解為當(dāng)期能完成的目標(biāo)，將有利于目標(biāo)實(shí)施的控制與評

30、價(jià)43業(yè)績評估要點(diǎn)之三：服務(wù)承諾指標(biāo)的制定方法及評估標(biāo)準(zhǔn)評議部門： 部門負(fù)責(zé)人：類別服務(wù)承諾事項(xiàng)衡量標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重評分加權(quán)得分評分說明費(fèi)用報(bào)銷凡報(bào)銷現(xiàn)金費(fèi)用,手續(xù)齊全從接收之日起,兩天內(nèi)完成4%接單和核銷人員接受和發(fā)放始直接在單據(jù)上填好日期，由接單人員每天小結(jié)，每月總結(jié)后在次月5日前報(bào)人力資源報(bào)表的及時(shí)率各類報(bào)表嚴(yán)格按規(guī)定時(shí)間報(bào)出（詳見附件）10% 由報(bào)表接收人員書面接收后交人力資源部統(tǒng)計(jì)良好的服務(wù)態(tài)度 接觸的各部門評價(jià)良好（各部同）3%每季由人力資源部組織各相關(guān)部門考評投訴的處理2個(gè)工作日拿出解決方案，并嚴(yán)格按方案內(nèi)規(guī)定時(shí)間執(zhí)行（各部同）4%投訴者和處理方案均報(bào)人力資源部一份，有人力資源組織考評物

31、流單據(jù)的審核 接單（每張單）接單（每張單）30分鐘內(nèi)審核結(jié)束分鐘內(nèi)審核結(jié)束5%核單人員書面接單和發(fā)單，由物流部考核并將結(jié)果報(bào)人力資源招聘及時(shí)率到公司正式上班：員工7日內(nèi)，行政管理人員（基層10個(gè)工作日、主管20個(gè)工作日內(nèi)、部門經(jīng)理45個(gè)工作日內(nèi)、總監(jiān)90個(gè)工作日內(nèi)）10%報(bào)道之日由接收部門書面接收，后由人力資源統(tǒng)計(jì)行政總監(jiān)審核合同簽定率100%（通過試用期員工）4%人力資源統(tǒng)計(jì)行政總監(jiān)審核人事?lián)醢竿暾?00%3%財(cái)務(wù)工資會(huì)計(jì)統(tǒng)計(jì)投訴的處理2個(gè)工作日拿出解決方案，并嚴(yán)格按方案內(nèi)規(guī)定時(shí)間執(zhí)行（各部同）4%投訴者和處理方案均報(bào)人力資源部一份，有人力資源組織考評良好的服務(wù)態(tài)度接觸的各部門評價(jià)良好（各

32、部同）2%每季由人力資源部組織各相關(guān)部門考評人事報(bào)表及時(shí)率各類報(bào)表嚴(yán)格按規(guī)定時(shí)間報(bào)出（詳見附件）3%由報(bào)表接收人員書面接收后交人力資源部統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)備份每日一次，需要備份數(shù)據(jù)詳見附件10%由財(cái)務(wù)檢查和存放，于次月初交經(jīng)行政總監(jiān)審核的報(bào)表給人力資源部網(wǎng)絡(luò)安全不造成對工作的影響5%由人力資源組織調(diào)查獲得硬件的維護(hù)4小時(shí)內(nèi)解決6%需要維護(hù)和維護(hù)好接收單據(jù)交一份接單人員，由接單人員周、月統(tǒng)計(jì)后于次月5日前交人力資源部良好的服務(wù)態(tài)度 接觸的各部門評價(jià)良好（各部同）3%每季由人力資源部組織各相關(guān)部門考評投訴的處理2個(gè)工作日拿出解決方案，并嚴(yán)格按方案內(nèi)規(guī)定時(shí)間執(zhí)行（各部同）3%投訴者和處理方案均報(bào)人力資源部一份

33、，有人力資源組織考評統(tǒng)計(jì)資料的報(bào)出各類統(tǒng)計(jì)表嚴(yán)格按規(guī)定時(shí)間報(bào)出（詳見附件）10%由報(bào)表接收人員書面接收后交人力資源部統(tǒng)計(jì)辦公室報(bào)表的及時(shí)率各類統(tǒng)計(jì)表嚴(yán)格按規(guī)定時(shí)間報(bào)出（詳見附件5%由報(bào)表接收人員書面接收后交人力資源部統(tǒng)計(jì)投訴的處理2個(gè)工作日拿出解決方案，并嚴(yán)格按方案內(nèi)規(guī)定時(shí)間執(zhí)行（各部同）3%投訴者和處理方案均報(bào)人力資源部一份，有人力資源組織考評良好的服務(wù)態(tài)度 接觸的各部門評價(jià)良好（各部同）3%每季由人力資源部組織各相關(guān)部門考評100%人力資源服務(wù)承諾評價(jià)表服務(wù)承諾評價(jià)表信息服務(wù)合計(jì)財(cái)務(wù)44業(yè)績評估要點(diǎn)之二：重點(diǎn)工作目標(biāo)的評價(jià)方法及標(biāo)準(zhǔn)得分12分10分8分6分4分評分標(biāo)準(zhǔn) 結(jié)果超過設(shè)定的目標(biāo)水

34、平 結(jié)果達(dá)到設(shè)定的目標(biāo)水平 質(zhì)量或進(jìn)度未完全達(dá)到設(shè)定的目標(biāo)水平但可以彌補(bǔ)，對整體影響不大 質(zhì)量或進(jìn)度與設(shè)定的目標(biāo)水平有較大偏差，需投入較大資源才可彌補(bǔ) 結(jié)果與設(shè)定的目標(biāo)水平存在重大偏差，結(jié)果幾乎不可用評分標(biāo)準(zhǔn)評分標(biāo)準(zhǔn) 目標(biāo)責(zé)任人進(jìn)行自我評價(jià)/打分后交直接上級 直接上級按下述標(biāo)準(zhǔn)對目標(biāo)執(zhí)行人工作結(jié)果評行評價(jià)自評分上級評分權(quán)重加權(quán)得分重點(diǎn)工作目標(biāo)重點(diǎn)工作目標(biāo)描述評估標(biāo)準(zhǔn)45業(yè)績評估要點(diǎn)之三：服務(wù)承諾指標(biāo)的制定方法及評估標(biāo)準(zhǔn)(1/2)得分12分10分8分6分4分評分標(biāo)準(zhǔn) 服務(wù)質(zhì)量高于約定的標(biāo)準(zhǔn) 服務(wù)質(zhì)量 達(dá)到約定標(biāo)準(zhǔn) 服務(wù)質(zhì)量未完全達(dá)到約定的標(biāo)準(zhǔn) 能及時(shí)整改并滿足要求 服務(wù)質(zhì)量低于約定的標(biāo)準(zhǔn) 能及時(shí)

35、進(jìn)行整改，但結(jié)果仍難滿足要求 服務(wù)質(zhì)量低于約定的標(biāo)準(zhǔn) 對低于服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的事項(xiàng)長期不改服務(wù)承諾評分標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)承諾評分標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)承諾指標(biāo)服務(wù)承諾指標(biāo) 行政總監(jiān)與其他總監(jiān)共同商討確定5項(xiàng)以內(nèi)的關(guān)鍵服務(wù)事項(xiàng)，并確定服務(wù)輸出質(zhì)量的評定標(biāo)準(zhǔn)及權(quán)重序號需提供的服務(wù)事項(xiàng)衡量標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重12345合計(jì)100%服務(wù)承諾指標(biāo)服務(wù)承諾指標(biāo)46業(yè)績評估要點(diǎn)之四：渠道客戶滿意度指標(biāo)考核辦法客戶名稱地址聯(lián)系電話10分8分6分4分2分四門衣柜20分鐘/件30分鐘/件40分鐘/件50分鐘/件60分鐘/件廳柜20分鐘/件30分鐘/件40分鐘/件50分鐘/件60分鐘/件書房的書桌6分鐘/件10分鐘/件15分鐘/件20分鐘/件25分鐘/件行業(yè)

36、最好與嘉豪/皇朝相當(dāng)比嘉豪/皇朝略差功能很多且非常實(shí)用功能較多且較實(shí)用有一些功能且實(shí)用功能很少基本實(shí)用 功能單一且不實(shí)用高貴超前非常美觀大方比較美觀一般過時(shí)單調(diào)高貴超前非常美觀大方比較美觀一般過時(shí)單調(diào)=90%=80%=70%=60%50%特別好很好比較好一般很差6小時(shí)12小時(shí)18小時(shí)24小時(shí)48小時(shí)2%5%7%10%小于等于15%8天12天16天20天30天95%80%70%65%60%95%80%70%65%60%考核價(jià)約定價(jià)5%約定價(jià)10%約定價(jià)15%95%80%70%65%60%95%80%70%65%60%非常滿意滿意一般不滿意很不滿意非常滿意滿意一般不滿意很不滿意95%80%70%6

37、5%60%合理，有較強(qiáng)的競爭力合理，與同行相當(dāng)基本合理不合理很不合理產(chǎn)品性能價(jià)格比產(chǎn)品功能色彩造型產(chǎn)品風(fēng)格當(dāng)?shù)厥袌鼋邮芏蠕N售人員服務(wù)評價(jià)運(yùn)輸價(jià)格營銷服務(wù)建店周期(從簽約至飾品到位擺場結(jié)束止)定單首次發(fā)貨率(5日內(nèi)，首次發(fā)金額達(dá)到訂單金額百分比)首次發(fā)貨及時(shí)率（從發(fā)出訂單到收到貨物的時(shí)間不超約定的標(biāo)準(zhǔn)）退貨處理及時(shí)性（從退貨發(fā)出到結(jié)案，約定的運(yùn)輸時(shí)間+7日）質(zhì)量服務(wù)投訴處理及時(shí)性（3日內(nèi)完成）銷售政策有效性評價(jià)得分包裝美觀投訴處理及時(shí)性（從投訴到處理結(jié)案的時(shí)間）返修率組裝時(shí)間物流部門服務(wù)態(tài)度補(bǔ)件及時(shí)性(從退貨發(fā)出到結(jié)案，約定的運(yùn)輸時(shí)間+7日） 年富得寶渠道客戶滿意度調(diào)查表評份標(biāo)準(zhǔn)類別項(xiàng)目47業(yè)績

38、評估要點(diǎn)之五：量化指標(biāo)的評分方法指標(biāo)完成率%完成率120%120%完成率60%60%完成率得分12分10分完成率0分量化指標(biāo)評分標(biāo)準(zhǔn)量化指標(biāo)評分標(biāo)準(zhǔn)正向完成率=實(shí)際計(jì)劃 例：銷售計(jì)劃完成率等負(fù)向完成率=計(jì)劃實(shí)際 例：存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)達(dá)成率計(jì)劃達(dá)成率%10分100%60%6分0120%12分得分48 考核關(guān)鍵績效指標(biāo)的完成情況業(yè)績評估業(yè)績評估 根據(jù)業(yè)績評估結(jié)果確定績效工資和期股分紅 綜合考慮業(yè)績和能力評估結(jié)果，決定員工獎(jiǎng)懲、晉升或淘汰 以能力評估結(jié)果為基礎(chǔ)，制定針對性的能力提升計(jì)劃總體評估總體評估 根據(jù)職位勝任能力標(biāo)準(zhǔn)，對能力進(jìn)行評估能力評估能力評估績效考核包括業(yè)績和能力兩個(gè)部份49勝任能力是能將對某一職位有卓越成就者與表現(xiàn)平平者區(qū)分開來的深層次能力特征知識技能社會(huì)角色自我概念特質(zhì)動(dòng)機(jī)優(yōu)秀干部優(yōu)秀干部一般干部一般干部大專以上管理專業(yè)10年工作經(jīng)驗(yàn)大專以上管理專業(yè)10年工作經(jīng)驗(yàn) 權(quán)威、探討、啟啟發(fā)發(fā)下屬怎么做 權(quán)威、要求要求下屬怎么做 我我可以做好 我們我們可以做好 具體具體的、細(xì)致細(xì)致的 宏觀宏觀的/全面全面的 個(gè)人功績個(gè)人功績 權(quán)力動(dòng)機(jī)權(quán)力動(dòng)機(jī)可見的可見的外顯的外顯的深藏的深藏的內(nèi)隱的內(nèi)隱的 外顯的知識、技能已難以判斷人才的潛能、是否勝任職位的要求 勝