戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理的過(guò)程

1、戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理- -戰(zhàn)略管理的過(guò)程戰(zhàn)略管理的過(guò)程 上一講的要點(diǎn)上一講的要點(diǎn)l戰(zhàn)略管理的學(xué)科特點(diǎn)戰(zhàn)略管理的學(xué)科特點(diǎn)l競(jìng)爭(zhēng)的層次性競(jìng)爭(zhēng)的層次性l企業(yè)效益的結(jié)構(gòu)性驅(qū)動(dòng)因素與運(yùn)營(yíng)性驅(qū)動(dòng)因素企業(yè)效益的結(jié)構(gòu)性驅(qū)動(dòng)因素與運(yùn)營(yíng)性驅(qū)動(dòng)因素l組織的外部環(huán)境與內(nèi)部結(jié)構(gòu)的關(guān)系組織的外部環(huán)境與內(nèi)部結(jié)構(gòu)的關(guān)系l明茨伯格關(guān)于戰(zhàn)略的明茨伯格關(guān)于戰(zhàn)略的5Ps的觀點(diǎn)的觀點(diǎn)lAnsoff的戰(zhàn)略構(gòu)成觀的戰(zhàn)略構(gòu)成觀lPorter對(duì)生產(chǎn)率邊界和戰(zhàn)略是取舍的解釋對(duì)生產(chǎn)率邊界和戰(zhàn)略是取舍的解釋思考題：思考題：建立在運(yùn)營(yíng)效益基礎(chǔ)上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是否具有持建立在運(yùn)營(yíng)效益基礎(chǔ)上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是否具有持續(xù)性，相對(duì)于誰(shuí)和為什么？續(xù)性，相對(duì)于誰(shuí)和為什么？本講

2、主要內(nèi)容本講主要內(nèi)容 一、戰(zhàn)略作為思考未來(lái)的工具一、戰(zhàn)略作為思考未來(lái)的工具二、戰(zhàn)略管理的過(guò)程戰(zhàn)略管理的過(guò)程補(bǔ)充材料：平衡記分卡補(bǔ)充材料：平衡記分卡補(bǔ)充材料：戰(zhàn)略管理者補(bǔ)充材料：戰(zhàn)略管理者 世界上的每個(gè)人，每個(gè)公司，每個(gè)政府和每個(gè)社會(huì)都面臨一個(gè)簡(jiǎn)單的抉擇，要么重思未來(lái)，要么被迫重思未來(lái)。 重思未來(lái)是個(gè)永無(wú)止境的過(guò)程。明天永遠(yuǎn)是一個(gè)活動(dòng)著的靶子。這意味著，當(dāng)我們完成了對(duì)未來(lái)的重思之后，還需要從頭再來(lái)。 羅文 吉布森一、戰(zhàn)略作為思考未來(lái)的工具一、戰(zhàn)略作為思考未來(lái)的工具重思未來(lái)的方法重思未來(lái)的方法l制定戰(zhàn)略的過(guò)程可使人們了解內(nèi)部制定戰(zhàn)略的過(guò)程可使人們了解內(nèi)部和外部變化，公開新的設(shè)想，和外部變化，公開新

3、的設(shè)想， 拋棄拋棄不切實(shí)際的老設(shè)想。當(dāng)人們思考這不切實(shí)際的老設(shè)想。當(dāng)人們思考這些問(wèn)題時(shí)，多會(huì)采取新的行動(dòng)，以些問(wèn)題時(shí)，多會(huì)采取新的行動(dòng)，以完成本組織的目的，或避免面臨窘完成本組織的目的，或避免面臨窘境。這樣，組織的各階層便能采取境。這樣，組織的各階層便能采取合理而又重要的步驟，朝著共同的合理而又重要的步驟，朝著共同的意向逐步前進(jìn)。意向逐步前進(jìn)。隱含的戰(zhàn)略與明確的戰(zhàn)略隱含的戰(zhàn)略與明確的戰(zhàn)略l每個(gè)企業(yè)都有自己的目標(biāo)和行動(dòng)模式，也可以每個(gè)企業(yè)都有自己的目標(biāo)和行動(dòng)模式，也可以說(shuō)，每個(gè)企業(yè)都有自己的戰(zhàn)略。說(shuō)，每個(gè)企業(yè)都有自己的戰(zhàn)略。l隱含的戰(zhàn)略主要是通過(guò)企業(yè)的一組行動(dòng)表現(xiàn)出隱含的戰(zhàn)略主要是通過(guò)企業(yè)的一組

4、行動(dòng)表現(xiàn)出來(lái)，也被稱為浮現(xiàn)戰(zhàn)略。來(lái)，也被稱為浮現(xiàn)戰(zhàn)略。l明確的戰(zhàn)略是指那些用文字清楚表達(dá)出來(lái)的戰(zhàn)明確的戰(zhàn)略是指那些用文字清楚表達(dá)出來(lái)的戰(zhàn)略，但要注意，當(dāng)具體行動(dòng)與文字表述相偏離略，但要注意，當(dāng)具體行動(dòng)與文字表述相偏離時(shí)，行動(dòng)中隱含的才是真正的戰(zhàn)略內(nèi)容。時(shí)，行動(dòng)中隱含的才是真正的戰(zhàn)略內(nèi)容。l為提高戰(zhàn)略的成功率，越來(lái)越多的企業(yè)著手制定明確的戰(zhàn)略。成功戰(zhàn)略的特點(diǎn)成功戰(zhàn)略的特點(diǎn)l透現(xiàn)出超前的戰(zhàn)略意識(shí)透現(xiàn)出超前的戰(zhàn)略意識(shí)l富有創(chuàng)新的內(nèi)容富有創(chuàng)新的內(nèi)容l往往圍繞一組關(guān)鍵概念展開往往圍繞一組關(guān)鍵概念展開l具有挑戰(zhàn)性具有挑戰(zhàn)性l戰(zhàn)略具有一定的穩(wěn)定性戰(zhàn)略具有一定的穩(wěn)定性為什么戰(zhàn)略要有一定的穩(wěn)定性為什么戰(zhàn)略要有一

5、定的穩(wěn)定性l對(duì)結(jié)構(gòu)性驅(qū)動(dòng)因素的調(diào)整需要付出代價(jià)，而結(jié)對(duì)結(jié)構(gòu)性驅(qū)動(dòng)因素的調(diào)整需要付出代價(jià)，而結(jié)構(gòu)性驅(qū)動(dòng)因素本身具有慣性。構(gòu)性驅(qū)動(dòng)因素本身具有慣性。l許多關(guān)鍵資源的積累是一個(gè)相當(dāng)漫長(zhǎng)的過(guò)程。許多關(guān)鍵資源的積累是一個(gè)相當(dāng)漫長(zhǎng)的過(guò)程。l戰(zhàn)略目標(biāo)的頻繁變換會(huì)使組織成員無(wú)所是從，戰(zhàn)略目標(biāo)的頻繁變換會(huì)使組織成員無(wú)所是從，思想混亂。思想混亂。l一些戰(zhàn)略舉措要的實(shí)現(xiàn)需要較長(zhǎng)時(shí)間，這一過(guò)一些戰(zhàn)略舉措要的實(shí)現(xiàn)需要較長(zhǎng)時(shí)間，這一過(guò)程本身又是對(duì)既定戰(zhàn)略的學(xué)習(xí)過(guò)程。程本身又是對(duì)既定戰(zhàn)略的學(xué)習(xí)過(guò)程。 對(duì)戰(zhàn)略內(nèi)容進(jìn)行適時(shí)的局部的調(diào)整，對(duì)戰(zhàn)略內(nèi)容進(jìn)行適時(shí)的局部的調(diào)整，不僅與戰(zhàn)略的穩(wěn)定性并不矛盾，而且有助于不僅與戰(zhàn)略的穩(wěn)定性并不

6、矛盾，而且有助于維護(hù)穩(wěn)定性。維護(hù)穩(wěn)定性。二、戰(zhàn)略管理的過(guò)程模型二、戰(zhàn)略管理的過(guò)程模型l戰(zhàn)略管理是指圍繞戰(zhàn)略生成和實(shí)施而展開的一戰(zhàn)略管理是指圍繞戰(zhàn)略生成和實(shí)施而展開的一組活動(dòng)、一組工作。組活動(dòng)、一組工作。l戰(zhàn)略管理是一個(gè)連續(xù)循環(huán)的過(guò)程。戰(zhàn)略管理是一個(gè)連續(xù)循環(huán)的過(guò)程。l戰(zhàn)略管理的目的是提高戰(zhàn)略的成功率戰(zhàn)略管理的目的是提高戰(zhàn)略的成功率戰(zhàn)略管理的過(guò)程戰(zhàn)略管理的過(guò)程-模型之一模型之一環(huán)境分析環(huán)境分析 設(shè)定目標(biāo)設(shè)定目標(biāo) 生成戰(zhàn)略生成戰(zhàn)略 戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略實(shí)施 戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略控制 學(xué)院派對(duì)戰(zhàn)略管學(xué)院派對(duì)戰(zhàn)略管理過(guò)程有多種描理過(guò)程有多種描述，有的把環(huán)境述，有的把環(huán)境分析放在前面，分析放在前面，有的把設(shè)定目標(biāo)有的把設(shè)

7、定目標(biāo)放在前面，有的放在前面，有的把戰(zhàn)略實(shí)施與戰(zhàn)把戰(zhàn)略實(shí)施與戰(zhàn)略控制合并為一略控制合并為一個(gè)步驟。個(gè)步驟。戰(zhàn)略管理過(guò)程-模型之二任務(wù)和目標(biāo)任務(wù)和目標(biāo)外部環(huán)境分析：機(jī)會(huì)和威脅外部環(huán)境分析：機(jī)會(huì)和威脅內(nèi)部環(huán)境分析：優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)內(nèi)部環(huán)境分析：優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)適當(dāng)戰(zhàn)略的選擇適當(dāng)戰(zhàn)略的選擇戰(zhàn)略的實(shí)施戰(zhàn)略的實(shí)施The Five Tasks of Strategic Management Task1 Task2 Task3 Task4 Task5Develop Strategic Vision and MissionSetting ObjectivesCrafting Strategy to achieve Obj

8、ectivesImplementing & Executing StrategyEvaluatingand correctingRecycle as neededRevise as neededRevise as neededImprove/ChangeImprove/ChangeFIVE TASKS OF STRATEGIC MANAGEMENT1.Defining Business,stating a mission, &forming a strategic vision2.Setting measurable objective3.Crafting a strategy

9、 to achieve objectives4.Implementing & executing strategy5.Evaluating performance, reviewing new development, & initiating corrective adjustment戰(zhàn)略管理步驟之一：環(huán)境分析戰(zhàn)略管理步驟之一：環(huán)境分析l這里所說(shuō)的環(huán)境包括企業(yè)的外部環(huán)境這里所說(shuō)的環(huán)境包括企業(yè)的外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境兩個(gè)部分。環(huán)境分析的主和內(nèi)部環(huán)境兩個(gè)部分。環(huán)境分析的主要任務(wù)是認(rèn)清外部環(huán)境的發(fā)展趨勢(shì)，要任務(wù)是認(rèn)清外部環(huán)境的發(fā)展趨勢(shì)，并以此為背景來(lái)識(shí)別企業(yè)的內(nèi)部結(jié)構(gòu)并以此為背景來(lái)識(shí)別

10、企業(yè)的內(nèi)部結(jié)構(gòu)與外部環(huán)境不相適應(yīng)的部分，即與外部環(huán)境不相適應(yīng)的部分，即找出找出問(wèn)題問(wèn)題。l 環(huán)境分析的關(guān)鍵詞環(huán)境分析的關(guān)鍵詞-SWOT優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)機(jī)會(huì)威脅SWOTSWOT與其說(shuō)是一種分析工具，還不如說(shuō)是與其說(shuō)是一種分析工具，還不如說(shuō)是人人們歸納環(huán)境分析結(jié)果的一種格式們歸納環(huán)境分析結(jié)果的一種格式；注意，環(huán)；注意，環(huán)境分析還會(huì)境分析還會(huì)產(chǎn)生其他許多有用的結(jié)果產(chǎn)生其他許多有用的結(jié)果。環(huán)境分析的內(nèi)容及與戰(zhàn)略的關(guān)系環(huán)境分析的內(nèi)容及與戰(zhàn)略的關(guān)系外外部部?jī)?nèi)內(nèi)部部過(guò)去過(guò)去 現(xiàn)在現(xiàn)在 未來(lái)未來(lái)組織沿革中蘊(yùn)涵的組織沿革中蘊(yùn)涵的慣性力量，未解決慣性力量，未解決的重大問(wèn)題，組織的重大問(wèn)題，組織具有的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。具有的優(yōu)勢(shì)

11、和劣勢(shì)。環(huán)境變化中隱含的環(huán)境變化中隱含的支配性力量，產(chǎn)業(yè)支配性力量，產(chǎn)業(yè)的重大議題，競(jìng)爭(zhēng)的重大議題，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的行為特征。對(duì)手的行為特征。環(huán)境變化的趨勢(shì)，環(huán)境變化的趨勢(shì)，企業(yè)將面對(duì)的機(jī)遇企業(yè)將面對(duì)的機(jī)遇與威脅以及成功關(guān)與威脅以及成功關(guān)鍵因素。鍵因素。企業(yè)的戰(zhàn)略意圖、企業(yè)的戰(zhàn)略意圖、戰(zhàn)略目標(biāo)以及為實(shí)戰(zhàn)略目標(biāo)以及為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需采取的現(xiàn)目標(biāo)所需采取的行動(dòng)。行動(dòng)。戰(zhàn)略管理步驟之二：設(shè)定目標(biāo)戰(zhàn)略管理步驟之二：設(shè)定目標(biāo)企業(yè)的目標(biāo)是一個(gè)有層次的體系企業(yè)的目標(biāo)是一個(gè)有層次的體系愿景與使命愿景與使命戰(zhàn)略意圖戰(zhàn)略意圖長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)階段性發(fā)展目標(biāo)階段性發(fā)展目標(biāo)近期目標(biāo)和部門的工作目標(biāo)近期目標(biāo)和部門的工作目標(biāo)

12、企業(yè)的愿景與使命企業(yè)的愿景與使命l公司的愿景和使命可以說(shuō)是對(duì)公司未來(lái)的一種公司的愿景和使命可以說(shuō)是對(duì)公司未來(lái)的一種戰(zhàn)略性思考，一般而言，公司應(yīng)該對(duì)自己五到戰(zhàn)略性思考，一般而言，公司應(yīng)該對(duì)自己五到十年的發(fā)展愿景給出清楚的描述：十年的發(fā)展愿景給出清楚的描述：l說(shuō)明公司的說(shuō)明公司的“身份身份”或本征（或本征（WHO we are）l明確各項(xiàng)活動(dòng)的意義（明確各項(xiàng)活動(dòng)的意義（WHAT we do ）l指明公司的長(zhǎng)期發(fā)展方向（指明公司的長(zhǎng)期發(fā)展方向（ WHERE we are headed）制定公司愿景時(shí)需要思考的一些問(wèn)題制定公司愿景時(shí)需要思考的一些問(wèn)題l我們現(xiàn)在從事哪些領(lǐng)域的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)我們現(xiàn)在從事哪些領(lǐng)域

13、的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)?l我們希望進(jìn)入哪些領(lǐng)域我們希望進(jìn)入哪些領(lǐng)域?l我們的顧客將來(lái)會(huì)有那些需求我們的顧客將來(lái)會(huì)有那些需求?l利益相關(guān)者對(duì)我們有哪些期盼利益相關(guān)者對(duì)我們有哪些期盼?l誰(shuí)將成為我們未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、供應(yīng)商或合作伙伴誰(shuí)將成為我們未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、供應(yīng)商或合作伙伴?l我們未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)范圍主要集中在哪些領(lǐng)域我們未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)范圍主要集中在哪些領(lǐng)域?l哪些技術(shù)發(fā)展會(huì)對(duì)我們所在的產(chǎn)業(yè)形成沖擊哪些技術(shù)發(fā)展會(huì)對(duì)我們所在的產(chǎn)業(yè)形成沖擊?l企業(yè)未來(lái)環(huán)境的企業(yè)未來(lái)環(huán)境的“情景情景”大致是什么形態(tài)大致是什么形態(tài)?對(duì)戰(zhàn)略愿景的共識(shí)對(duì)戰(zhàn)略愿景的共識(shí)l當(dāng)企業(yè)內(nèi)大多數(shù)員工能夠?qū)υ妇靶纬晒沧R(shí)時(shí)：當(dāng)企業(yè)內(nèi)大多數(shù)員工能夠?qū)υ妇靶纬晒沧R(shí)時(shí)

14、：l企業(yè)容易形成共同的行為準(zhǔn)則；企業(yè)容易形成共同的行為準(zhǔn)則；l有助于減少日常決策中的沖突；有助于減少日常決策中的沖突；l有助于日常工作的持續(xù)改進(jìn)。有助于日常工作的持續(xù)改進(jìn)。描述企業(yè)使命的例子描述企業(yè)使命的例子lOtis ElevatorlKey Market: To provide any customerlContribution: a means of moving people and things up, down and sideways over short distanceslDistinction: with higher reliability than any simila

15、r enterprise in the world. 描述企業(yè)使命的例子描述企業(yè)使命的例子lMcDonaldslKey Market: To offer the fast food customerlContribution: food prepared in the same high-quality manner world-wide, tasty and reasonably priced. lDistinction: delivered in a consistent, low-key decor and friendly atmosphere.設(shè)定發(fā)展目標(biāo)設(shè)定發(fā)展目標(biāo)l企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)

16、是設(shè)定的，而不是計(jì)算出來(lái)的。l目標(biāo)應(yīng)該反映出企業(yè)的愿景和使命；l目標(biāo)應(yīng)該具有挑戰(zhàn)性，制造出戰(zhàn)略張力或資源差距；l目標(biāo)具有可測(cè)性，以便對(duì)企業(yè)的實(shí)際情況與目標(biāo)的差距進(jìn)行檢核；l目標(biāo)應(yīng)可行，但是在積極意義下的可行。 BSC的目標(biāo)體系的目標(biāo)體系l綜合記分卡（綜合記分卡（BALANCED SCORECARD）方）方法最近十分流行：這種方法建議設(shè)定四個(gè)方面法最近十分流行：這種方法建議設(shè)定四個(gè)方面的目標(biāo)：的目標(biāo)：財(cái)務(wù)方面顧客方面內(nèi)部過(guò)程方面學(xué)習(xí)與創(chuàng)新方面l在戰(zhàn)略策劃中，要回答的問(wèn)題包括：在戰(zhàn)略策劃中，要回答的問(wèn)題包括：如何滿足顧客的需求如何實(shí)現(xiàn)成長(zhǎng)如何回應(yīng)環(huán)境變化的挑戰(zhàn)如何進(jìn)行資源配置以把握機(jī)遇如何設(shè)定公司

17、內(nèi)的活動(dòng)如何完成財(cái)務(wù)目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo) 戰(zhàn)略決策就是對(duì)一組決策變量（結(jié)構(gòu)性因素）作出選擇！戰(zhàn)略管理步驟之三戰(zhàn)略管理步驟之三-戰(zhàn)略策劃戰(zhàn)略策劃顧客顧客產(chǎn)品產(chǎn)品市場(chǎng)市場(chǎng)技術(shù)技術(shù)單一事業(yè)單一事業(yè)重點(diǎn)事業(yè)重點(diǎn)事業(yè)同心多樣化同心多樣化無(wú)關(guān)多樣化無(wú)關(guān)多樣化內(nèi)部化成長(zhǎng)內(nèi)部化成長(zhǎng)戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略聯(lián)盟外部化成長(zhǎng)外部化成長(zhǎng)企業(yè)集團(tuán)企業(yè)集團(tuán)模式模式類型類型方向方向企業(yè)成長(zhǎng)的三個(gè)維度企業(yè)成長(zhǎng)的三個(gè)維度戰(zhàn)略案例戰(zhàn)略案例: McDONALDsl戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)目標(biāo)戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)目標(biāo)l持續(xù)的成長(zhǎng)持續(xù)的成長(zhǎng)l對(duì)客戶提供特別的關(guān)懷對(duì)客戶提供特別的關(guān)懷l保持有效率和高質(zhì)量的生產(chǎn)保持有效率和高質(zhì)量的生產(chǎn)l提供高的價(jià)值提供高的價(jià)值l有效的市場(chǎng)營(yíng)銷，在

18、全球范圍創(chuàng)辦有效的市場(chǎng)營(yíng)銷，在全球范圍創(chuàng)辦McDonald品牌品牌McDonald戰(zhàn)略的要素戰(zhàn)略的要素l每年增加700-900個(gè)餐廳l用新的菜品、低價(jià)格、超值套餐提高顧客的來(lái)訪數(shù)量l精心選擇特許經(jīng)營(yíng)的合作方l從方便顧客的角度來(lái)選擇餐廳地點(diǎn)l集中在有限的生產(chǎn)線，保持一貫的質(zhì)量l努力提高儲(chǔ)存管理效率l廣泛的廣告和使用Mc字樣l雇傭禮貌的員工，報(bào)酬公平，提供好的培訓(xùn)。l戰(zhàn)略實(shí)施不是按圖施工的過(guò)程，它對(duì)管理者有戰(zhàn)略實(shí)施不是按圖施工的過(guò)程，它對(duì)管理者有著特定的要求，主要有：著特定的要求，主要有：l-要進(jìn)行充分的準(zhǔn)備要進(jìn)行充分的準(zhǔn)備l-要具有實(shí)施戰(zhàn)略的領(lǐng)導(dǎo)能力要具有實(shí)施戰(zhàn)略的領(lǐng)導(dǎo)能力l戰(zhàn)略管理理論中講的戰(zhàn)

19、略實(shí)施，主要是指戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理理論中講的戰(zhàn)略實(shí)施，主要是指戰(zhàn)略付諸行動(dòng)以前的各種準(zhǔn)備付諸行動(dòng)以前的各種準(zhǔn)備戰(zhàn)略管理步驟之四：戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略管理步驟之四：戰(zhàn)略實(shí)施組織動(dòng)員組織動(dòng)員l組織動(dòng)員的目的是把公司的戰(zhàn)略意圖滲透給每組織動(dòng)員的目的是把公司的戰(zhàn)略意圖滲透給每個(gè)員工，常用的手段包括：個(gè)員工，常用的手段包括：l-宣傳口號(hào)宣傳口號(hào)l-象征性行動(dòng)象征性行動(dòng)l-典型任務(wù)的示范典型任務(wù)的示范結(jié)構(gòu)調(diào)整結(jié)構(gòu)調(diào)整l在戰(zhàn)略付諸行動(dòng)以前，應(yīng)該對(duì)組織進(jìn)行必要的在戰(zhàn)略付諸行動(dòng)以前，應(yīng)該對(duì)組織進(jìn)行必要的調(diào)整：調(diào)整：l確保新的活動(dòng)、新的職能確保新的活動(dòng)、新的職能l消除組織慣性的不良影響消除組織慣性的不良影響制定內(nèi)部政策制定內(nèi)部

20、政策l內(nèi)部政策主要表現(xiàn)為公司內(nèi)部的管理制度和工內(nèi)部政策主要表現(xiàn)為公司內(nèi)部的管理制度和工作方針，作方針，l內(nèi)部政策是戰(zhàn)略方案的展開，也可以說(shuō)是戰(zhàn)略內(nèi)部政策是戰(zhàn)略方案的展開，也可以說(shuō)是戰(zhàn)略方案的制度化表現(xiàn)。方案的制度化表現(xiàn)。管理重心管理重心l每個(gè)組織在一定時(shí)期內(nèi)都有自己的管理重心，每個(gè)組織在一定時(shí)期內(nèi)都有自己的管理重心，企業(yè)應(yīng)該對(duì)管理重心進(jìn)行不斷的調(diào)整。企業(yè)應(yīng)該對(duì)管理重心進(jìn)行不斷的調(diào)整。l高層管理者的管理內(nèi)容和時(shí)間分配是管理重心高層管理者的管理內(nèi)容和時(shí)間分配是管理重心的具體體現(xiàn)。的具體體現(xiàn)。l戰(zhàn)略控制包括對(duì)內(nèi)外環(huán)境的監(jiān)測(cè)和對(duì)組織姿態(tài)的調(diào)整兩項(xiàng)內(nèi)容。l對(duì)外部環(huán)境的監(jiān)測(cè)，如果發(fā)現(xiàn)未曾預(yù)料的變化，而這種

21、變化又會(huì)對(duì)企業(yè)產(chǎn)生重大影響，企業(yè)有可能要重新審定自己的戰(zhàn)略。l對(duì)內(nèi)部環(huán)境的監(jiān)測(cè)需要一組指標(biāo)，例如BSC方法。戰(zhàn)略管理步驟之五：戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略管理步驟之五：戰(zhàn)略控制補(bǔ)充材料：綜合計(jì)分卡補(bǔ)充材料：綜合計(jì)分卡l出色的戰(zhàn)略實(shí)在一組和諧、連貫的行動(dòng)中完成出色的戰(zhàn)略實(shí)在一組和諧、連貫的行動(dòng)中完成的，而企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)面對(duì)的一個(gè)困難，恰恰是的，而企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)面對(duì)的一個(gè)困難，恰恰是不能準(zhǔn)確地把戰(zhàn)略抉擇轉(zhuǎn)化為具體的行動(dòng)。有不能準(zhǔn)確地把戰(zhàn)略抉擇轉(zhuǎn)化為具體的行動(dòng)。有人稱，失敗企業(yè)中人稱，失敗企業(yè)中70%的企業(yè)不是由于沒(méi)有能的企業(yè)不是由于沒(méi)有能力制定戰(zhàn)略，而是由于不能有效地實(shí)施戰(zhàn)略力制定戰(zhàn)略，而是由于不能有效地實(shí)施戰(zhàn)略l戰(zhàn)

22、略思維與行動(dòng)之間的斷層往往是一種認(rèn)識(shí)上戰(zhàn)略思維與行動(dòng)之間的斷層往往是一種認(rèn)識(shí)上的斷層，高層領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為他已經(jīng)選定了明確的目的斷層，高層領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為他已經(jīng)選定了明確的目標(biāo)，而下屬卻不知所措。標(biāo)，而下屬卻不知所措。 l許多人認(rèn)為，許多人認(rèn)為，“If you cant measure it, you cant manage it.”也就是說(shuō)，戰(zhàn)略管理也就是說(shuō)，戰(zhàn)略管理系統(tǒng)需要一組可測(cè)度的指標(biāo)作為支持性工具。系統(tǒng)需要一組可測(cè)度的指標(biāo)作為支持性工具。l美國(guó)學(xué)者美國(guó)學(xué)者R.Kaplan和和D.Norton在在1992年提出年提出Balanced Scorecard方法，就是這樣一種工方法，就是這樣一種工具。這種方

23、法一經(jīng)問(wèn)世，就引起了強(qiáng)烈的反響。具。這種方法一經(jīng)問(wèn)世，就引起了強(qiáng)烈的反響。BSC的基本結(jié)構(gòu)的基本結(jié)構(gòu)lBSC從財(cái)務(wù)、顧客、企業(yè)內(nèi)部活動(dòng)和學(xué)習(xí)與創(chuàng)新四個(gè)從財(cái)務(wù)、顧客、企業(yè)內(nèi)部活動(dòng)和學(xué)習(xí)與創(chuàng)新四個(gè)方面來(lái)綜合評(píng)價(jià)企業(yè)的戰(zhàn)略績(jī)效。方面來(lái)綜合評(píng)價(jià)企業(yè)的戰(zhàn)略績(jī)效。lBSC是一種成功的格式，但不是一種定式。是一種成功的格式，但不是一種定式。lBSC是探索事物內(nèi)部聯(lián)系的一組視角，而不是單純反是探索事物內(nèi)部聯(lián)系的一組視角，而不是單純反映事物外形的一組鏡面。映事物外形的一組鏡面。 平衡計(jì)分卡把組織的使命和戰(zhàn)略化為一套全方位平衡計(jì)分卡把組織的使命和戰(zhàn)略化為一套全方位的績(jī)效量度，作為戰(zhàn)略衡量與管理體系的架構(gòu)。的績(jī)效量

24、度，作為戰(zhàn)略衡量與管理體系的架構(gòu)。 Robert S.Kaplan David P.Norton平衡計(jì)分卡提供轉(zhuǎn)換戰(zhàn)略的架構(gòu)平衡計(jì)分卡提供轉(zhuǎn)換戰(zhàn)略的架構(gòu)財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)為了財(cái)務(wù)成功我們對(duì)股東應(yīng)如何表現(xiàn)為了財(cái)務(wù)成功我們對(duì)股東應(yīng)如何表現(xiàn)? ?學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)為了達(dá)到愿景我們維持改變和改進(jìn)能力為了達(dá)到愿景我們維持改變和改進(jìn)能力? ?顧客顧客為了達(dá)到愿景為了達(dá)到愿景我們對(duì)顧客我們對(duì)顧客應(yīng)如何表現(xiàn)應(yīng)如何表現(xiàn)?內(nèi)部過(guò)程內(nèi)部過(guò)程為了滿足顧客為了滿足顧客和股東那些流程和股東那些流程必須表現(xiàn)卓越必須表現(xiàn)卓越? ?澄清與詮釋澄清與詮釋愿景及戰(zhàn)略愿景及戰(zhàn)略規(guī)劃與規(guī)劃與設(shè)定指標(biāo)設(shè)定指標(biāo)溝通溝通與與銜接銜接戰(zhàn)略戰(zhàn)略回饋回饋

25、與學(xué)習(xí)與學(xué)習(xí)平衡計(jì)分卡1.1. 策略是所有管理流程的準(zhǔn)繩策略是所有管理流程的準(zhǔn)繩2.2. 共同愿景是策略學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)共同愿景是策略學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)1.1. 設(shè)定與超前指標(biāo)設(shè)定與超前指標(biāo) 辨明策略行動(dòng)方案辨明策略行動(dòng)方案2.2. 以策略來(lái)決定投資方向以策略來(lái)決定投資方向 年度預(yù)算與長(zhǎng)期計(jì)劃連結(jié)年度預(yù)算與長(zhǎng)期計(jì)劃連結(jié)1.1. 上下一致校準(zhǔn)上下一致校準(zhǔn)目標(biāo)目標(biāo)2.2. 策略相關(guān)教育策略相關(guān)教育與公開與公開3.3. 討論是授權(quán)員討論是授權(quán)員工的基礎(chǔ)工的基礎(chǔ)4.4. 薪資制度與策薪資制度與策略聯(lián)結(jié)略聯(lián)結(jié)1.1. 以回饋系以回饋系統(tǒng)策測(cè)試統(tǒng)策測(cè)試策略所依策略所依據(jù)的假設(shè)據(jù)的假設(shè)2.2. 以團(tuán)隊(duì)來(lái)以團(tuán)隊(duì)來(lái)解決問(wèn)題解

26、決問(wèn)題3.3. 策略發(fā)展策略發(fā)展是延續(xù)不是延續(xù)不斷的流程斷的流程戰(zhàn)略實(shí)施管理體系戰(zhàn)略實(shí)施管理體系BSC作為戰(zhàn)略管理系統(tǒng)作為戰(zhàn)略管理系統(tǒng)lBSC起初是作為一個(gè)包含一組領(lǐng)先和滯后指標(biāo)起初是作為一個(gè)包含一組領(lǐng)先和滯后指標(biāo)的分析系統(tǒng)，用以評(píng)價(jià)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)是否朝的分析系統(tǒng)，用以評(píng)價(jià)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)是否朝向既定的戰(zhàn)略目標(biāo)演進(jìn)。向既定的戰(zhàn)略目標(biāo)演進(jìn)。l人們發(fā)現(xiàn)，以人們發(fā)現(xiàn)，以BSC為基礎(chǔ)構(gòu)建戰(zhàn)略管理為基礎(chǔ)構(gòu)建戰(zhàn)略管理的的系統(tǒng)系統(tǒng)時(shí)，可以幫助決策者更好地形成戰(zhàn)略共識(shí)，把時(shí)，可以幫助決策者更好地形成戰(zhàn)略共識(shí)，把戰(zhàn)略展開為經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和個(gè)人工作計(jì)劃，強(qiáng)化戰(zhàn)戰(zhàn)略展開為經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和個(gè)人工作計(jì)劃，強(qiáng)化戰(zhàn)略的略的學(xué)習(xí)能力學(xué)習(xí)能

27、力。 l對(duì)戰(zhàn)略的對(duì)戰(zhàn)略的“學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)”需要以一個(gè)系統(tǒng)為基礎(chǔ)，這需要以一個(gè)系統(tǒng)為基礎(chǔ)，這個(gè)系統(tǒng)應(yīng)該能夠在一定程度上防止高層領(lǐng)導(dǎo)隨個(gè)系統(tǒng)應(yīng)該能夠在一定程度上防止高層領(lǐng)導(dǎo)隨意改變決策，也能幫助他們更好地總結(jié)經(jīng)驗(yàn)。意改變決策，也能幫助他們更好地總結(jié)經(jīng)驗(yàn)。l對(duì)缺乏戰(zhàn)略管理基礎(chǔ)的企業(yè)來(lái)說(shuō)，從簡(jiǎn)單的系對(duì)缺乏戰(zhàn)略管理基礎(chǔ)的企業(yè)來(lái)說(shuō)，從簡(jiǎn)單的系統(tǒng)開始戰(zhàn)略學(xué)習(xí)的進(jìn)程，不失為一種合理的選統(tǒng)開始戰(zhàn)略學(xué)習(xí)的進(jìn)程，不失為一種合理的選擇，或許這也正是擇，或許這也正是BSC方法迅速擴(kuò)散的原因。方法迅速擴(kuò)散的原因。BSC管理系統(tǒng)的建立管理系統(tǒng)的建立1.轉(zhuǎn)化愿景：轉(zhuǎn)化愿景：將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為經(jīng)營(yíng)術(shù)語(yǔ)，建立戰(zhàn)略地圖；2.溝通與整合：溝通與

28、整合：將整個(gè)組織與戰(zhàn)略相連結(jié)：使戰(zhàn)略與每個(gè)人每天的工作相結(jié)合；3.事業(yè)規(guī)劃：事業(yè)規(guī)劃：使戰(zhàn)略成為持續(xù)性過(guò)程，規(guī)劃與預(yù)算；4.回饋與學(xué)習(xí)：回饋與學(xué)習(xí)：修訂戰(zhàn)略，改進(jìn)工作。轉(zhuǎn)化愿景的重點(diǎn)工作轉(zhuǎn)化愿景的重點(diǎn)工作組織愿景或使命形成戰(zhàn)略假設(shè)運(yùn)用戰(zhàn)略圖形成戰(zhàn)略議題識(shí)別價(jià)值與績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素形成目標(biāo)與指標(biāo)示例：服務(wù)型組織的計(jì)分卡示例：服務(wù)型組織的計(jì)分卡客戶視角客戶視角學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)視角學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)視角財(cái)務(wù)視角財(cái)務(wù)視角內(nèi)部經(jīng)營(yíng)視角內(nèi)部經(jīng)營(yíng)視角 響應(yīng)速度響應(yīng)速度服務(wù)準(zhǔn)確率服務(wù)準(zhǔn)確率服務(wù)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)程度服務(wù)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)程度客戶聯(lián)系部門的知識(shí)水平與服務(wù)態(tài)度客戶聯(lián)系部門的知識(shí)水平與服務(wù)態(tài)度人力利用程度人力利用程度服務(wù)成本服務(wù)成本員工發(fā)

29、展情況員工發(fā)展情況: 參加實(shí)踐參加實(shí)踐/培訓(xùn)的機(jī)會(huì)；培訓(xùn)的機(jī)會(huì)；內(nèi)部知識(shí)與技術(shù)積累內(nèi)部知識(shí)與技術(shù)積累員工士氣員工士氣 (訪談訪談/流動(dòng)率流動(dòng)率/缺席率缺席率)工作流程的準(zhǔn)確性與及時(shí)性工作流程的準(zhǔn)確性與及時(shí)性 行政管理人員占到的比率行政管理人員占到的比率評(píng)估體系的五個(gè)認(rèn)識(shí)要點(diǎn)評(píng)估體系的五個(gè)認(rèn)識(shí)要點(diǎn)l是一種戰(zhàn)略性的溝通渠道 在組織上下傳達(dá)了這樣的信息：“什么對(duì)于我們才是真正重要的” 映射出公司的戰(zhàn)略使命、定位、目標(biāo)等等。這才是我們這才是我們認(rèn)為重要的認(rèn)為重要的東西！東西！l組織內(nèi)部的相互支持、達(dá)成共時(shí)、積極參與是十分重要的。 評(píng)價(jià)指標(biāo)必須得到評(píng)估對(duì)象的廣泛理解與認(rèn)同。這就需要在建立評(píng)估體系時(shí)就吸收

30、評(píng)估對(duì)象來(lái)參與。評(píng)估體系的五個(gè)認(rèn)識(shí)要點(diǎn)評(píng)估體系的五個(gè)認(rèn)識(shí)要點(diǎn)l通過(guò)評(píng)估體系，可以加強(qiáng)必要的監(jiān)控與約束。 管理者不可能把監(jiān)控范圍內(nèi)的一舉一動(dòng)都盡收眼底。 評(píng)估體系的存在使得基于事實(shí)的管理成為可能 ，而不是依賴主觀臆斷或道聽途說(shuō)來(lái)管理。 評(píng)估體系的五個(gè)認(rèn)識(shí)要點(diǎn)評(píng)估體系的五個(gè)認(rèn)識(shí)要點(diǎn)l評(píng)估體系把目標(biāo)、個(gè)人、活動(dòng)聯(lián)系起來(lái)。 員工得以理解他們的活動(dòng)如何影響到組織目標(biāo)。 如果員工表現(xiàn)達(dá)到了評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，他會(huì)得到肯定或獎(jiǎng)勵(lì)，激勵(lì)他保持下去并做得更好。評(píng)估體系的五個(gè)認(rèn)識(shí)要點(diǎn)評(píng)估體系的五個(gè)認(rèn)識(shí)要點(diǎn)l從少數(shù)幾個(gè)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)開始，逐步發(fā)展完善。并非每一種評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的建立與運(yùn)行都是經(jīng)濟(jì)有效的。通過(guò)運(yùn)行后數(shù)據(jù)采集，可以了解到評(píng)估

31、標(biāo)準(zhǔn)的靈活度和有效性。評(píng)估體系的五個(gè)認(rèn)識(shí)要點(diǎn)評(píng)估體系的五個(gè)認(rèn)識(shí)要點(diǎn)有效的績(jī)效評(píng)估體系是一種有力的管理工具有效的績(jī)效評(píng)估體系是一種有力的管理工具最初的推動(dòng)持續(xù)改進(jìn)跟蹤記錄工作表現(xiàn)激勵(lì)與回報(bào)糾錯(cuò)與改進(jìn)預(yù)測(cè)與防范價(jià)值價(jià)值高 低時(shí)間時(shí)間需要進(jìn)一步的研究的問(wèn)題需要進(jìn)一步的研究的問(wèn)題lBSC的出現(xiàn)推動(dòng)了對(duì)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的進(jìn)一步探索。的出現(xiàn)推動(dòng)了對(duì)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的進(jìn)一步探索。lBSC與信息系統(tǒng)結(jié)合成為引人注目的動(dòng)向。與信息系統(tǒng)結(jié)合成為引人注目的動(dòng)向。1998年，年，ORACLE公司收購(gòu)了一家專門從事公司收購(gòu)了一家專門從事BSC咨詢的公司。咨詢的公司。lBSC與戰(zhàn)略管理其他學(xué)說(shuō)的結(jié)合與戰(zhàn)略管理其他學(xué)說(shuō)的結(jié)合(如動(dòng)

32、態(tài)能力、戰(zhàn)略柔如動(dòng)態(tài)能力、戰(zhàn)略柔性、超強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)等）也是非常值得探討的問(wèn)題。性、超強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)等）也是非常值得探討的問(wèn)題。lBSC在戰(zhàn)略規(guī)劃、人員績(jī)效評(píng)估等方面的應(yīng)用也是學(xué)在戰(zhàn)略規(guī)劃、人員績(jī)效評(píng)估等方面的應(yīng)用也是學(xué)位論文很好的選題。位論文很好的選題。l如何把如何把BSC與業(yè)績(jī)提升計(jì)劃聯(lián)系起來(lái)？與業(yè)績(jī)提升計(jì)劃聯(lián)系起來(lái)？補(bǔ)充材料：戰(zhàn)略管理者補(bǔ)充材料：戰(zhàn)略管理者lNeed to perform tasks never goes away because changes occur regularlylBoundaries among tasks are blurrylDoing the 5 tasks is

33、not isolated from other managerial activitieslTime required to do tasks corns in lumps & spurtslPushing to get best strategy-supportive performance from each employee, perfecting current strategy, & improving strategy execution 誰(shuí)承擔(dān)著戰(zhàn)略管理的任務(wù)誰(shuí)承擔(dān)著戰(zhàn)略管理的任務(wù)lChief Executive Officer & Other Senio

34、r Corporate level ExecutiveslManagers of Subsidiary Business UnitslFunctional Area Managers Within a Subsidiary Business UnitlManagers of Major operating Departments & Geographic Units戰(zhàn)略計(jì)劃編制者的角色戰(zhàn)略計(jì)劃編制者的角色lCOLLECT INFORMATION needed by strategy managerslConduct BACKGROUND ANALYES as needed lEstablish & administer an ANNUAL STRATEGY REVIEW CYCLElCOORDINATE review & approval process of strategic planslASSIST all managers to focus on strategic issueslWARNINGlPlanners should NOT make strategic decision or do strategic thinking for lin