安踏公司員工培訓體系的構建

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上緒 論知識經(jīng)濟時代的最大特征是形成了人力資源的概念，勞動再次超越資本成為價值增值的主要源泉?！叭恕弊鳛槠髽I(yè)的核心競爭力，其人力資本的增值是企業(yè)效益的主要來源。對企業(yè)來講，人力資源開發(fā)戰(zhàn)略與管理離不開培訓體系的建立，只有做好員工培訓工作，使員工的自身價值不斷“增值”，才不致于因員工素質(zhì)低下導致企業(yè)競爭力減弱的被動局面。安踏公司自成立起，一直處于高速發(fā)展的狀態(tài)，而迅速增長、規(guī)模變大造成人才斷檔，特別是2007年上市以后，安踏公司各個方面的工作雖然都取得了一定的成績，在人力資源的管理上也初見成效，但是遠遠跟不上當今競爭的需要。在這種情勢下，安踏(中國)有公司急需建立有效的培

2、訓體系，從而有效地開發(fā)和使用人才。如何加強企業(yè)員工的培訓，有效提高有限的人力資源的綜合素質(zhì)，成為擺在人力資源部門的一個重要課題。面對近一萬人的龐大員工隊伍，實施培訓戰(zhàn)略并不是件簡單的事情，況且目前安踏公司的形勢是產(chǎn)品訂單大，生產(chǎn)能力遠遠不能滿足訂單，每年有5/7的訂單需要外包生產(chǎn)，在這樣的情況下很難抽出人來參加培訓。因此，如何采用有效的方式來解決培訓與工作的矛盾，如何運用有效的培訓措施，提高培訓手段和培訓效果，都成為擺在這個大型民營企業(yè)面前的重要課題。本文通過對安踏公司的實際調(diào)研，分析了安踏公司的培訓現(xiàn)狀，并找出了安踏公司培訓體系中存在的主要問題與缺陷，有利于案例企業(yè)清楚地認識到培訓中存在的主

3、要不足，認識到完善培訓體系的必要性、重要性與緊迫性。另外本文立足案例企業(yè)實際，結合先進的現(xiàn)代培訓理論，提出了完善安踏公司培訓體系的建議方案。該方案符合案例企業(yè)的經(jīng)營實際，可以使安踏公司的培訓系統(tǒng)化、科學化并且有較強的可操作性，該方案對提高安踏公司綜合管理水平、完善人力資源管理體系有較大的促進作用，必將為安踏公司核心競爭力的形成與戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)起到積極的支撐作用。1培訓及培訓理論1.1培訓的定義培訓(Training)，是企業(yè)為了使得培訓對象，包括總經(jīng)理、部門主管與員工，獲得與改進與其職務相關的知識、技能、動機、態(tài)度和行為，從而提高績效，最終使得企業(yè)與員工共同發(fā)展的一種成本與投資因素兼有的努力。

4、企業(yè)為了獲得競爭優(yōu)勢人們已經(jīng)意識到，培訓不能僅僅局限在基本技能的開發(fā)上而從廣義上理解為創(chuàng)造智力資本的途徑。1.2培訓的類型、方法1.2.1培訓的類型企業(yè)的培訓是多因素、多層次的，培訓的類型的分類也是多標準的。(1)從培訓性質(zhì)上：企業(yè)員工培訓可以分為在職培訓、脫產(chǎn)培訓和交換培訓。在職培訓是指不離開自己的工作崗位進行各種的培訓。例如利用工作時間、晚上或節(jié)假日，占用一部分工作時間進行培訓。在職培訓的內(nèi)容有文化知識和專門技術的培訓。脫產(chǎn)培訓又分為短期培訓和長期培訓兩種。短期培訓可以是幾天至三個月時間，這種培訓的好處是能使受訓者在一定的時期內(nèi)集中精力于某一特定專題的學習和培訓，長期培訓一般是指三個月以上

5、時間的學習培訓，這種形式對培養(yǎng)年輕有為的科技人員或管理人員較為有效。交換培訓是在企業(yè)內(nèi)部，或在相關企業(yè)之間進行員工崗位的互換，并進行有針對性地培訓。交換培訓作為一種培訓形式，由于有其獨特的效果，在一些企業(yè)尤其是一些制度完善的跨國公司得到重視，他們每年安排相當數(shù)量的員工進行“交換培訓”，對其效果給與了充分肯定。(2)從培訓的資金來源上：企業(yè)提供，員工與企業(yè)分攤，員工出資但企業(yè)承擔時間成本等。(3)從培訓的內(nèi)容上：培訓可分為專業(yè)技術培訓，綜合素質(zhì)培訓(語言，計算機等)，軟技能培訓(如溝通，團隊合作)，態(tài)度培訓和潛能培訓。(4)從培訓的組織形式上：培訓可分為內(nèi)部培訓，公開課程，研討會，遠程教學等形式

6、。(5)從培訓的層次上：一是決策層人才，二是管理層人才，三是操作層人才。決策層可以分為總經(jīng)理及經(jīng)理培訓；管理層培訓分為中層管理與基層管理培訓；對一般員工的培訓主要是依據(jù)工作說明書和工作規(guī)范使其掌握必要的工作技能。(6)從培訓的提供者上：培訓可由公司內(nèi)部的培訓部門，生產(chǎn)一線的兼職教員或外請的培訓公司提供。1.2.2培訓的主要方法企業(yè)培訓是指企業(yè)根據(jù)其發(fā)展戰(zhàn)略對人力資源的需要。對員工進行技術、技能、工作方法、態(tài)度以及企業(yè)理念和文化的傳授，使員工通過技能的提高和思維方式的轉(zhuǎn)變，從而提高和改善工作績效。企業(yè)培訓的主要方法有以下類型：(1)教學法即以語言啟示，如：講演、討論、會談、講評等方式，輔導教學；

7、然后再運用討論方式討論，溝通或樹立正確的觀念；而后再依人員與環(huán)境的各種情勢作個別輔導、集體輔導，以適應其需要。故此法又分為集體教學個別教學兩種。即以示范、體驗、協(xié)作等方式，輔助受訓人員自我形成，以養(yǎng)成正確的習慣、態(tài)度、技能、行為；例如活動指導、生活輔導、共同作業(yè)等。其要領在于以身作則，由受訓人員試行模仿，再檢討得失，同時協(xié)調(diào)其養(yǎng)成標準行為。此法適用于動作性內(nèi)容的培訓。(2)情境法指導用情境的影響力進行培訓。例如自然觀察、社會調(diào)查、團體活動、工場參觀、文物展覽，放映影片等，使受訓者在動態(tài)環(huán)境中體驗、順應，從而達到培訓訓練的功能。(3)案例研究法此為美國哈佛大學企業(yè)管理研究所所創(chuàng)，目的在使參加受訓

8、者對工作實況的處理，作廣泛深刻的思考、研究和學習。其具體內(nèi)容是提出實務問題或個案，由大家參與座談討論，提供意見及解決之道；其原理在于通過交流，提出各種不同看法，以交換經(jīng)驗、溝通思想。以上各種方法，具有普遍的可行性，但具體如何應用，要視實際培訓需要及培訓內(nèi)容而決定。1.3 員工培訓的目的員工培訓的主旨就是提高與員工崗位勝任相關的知識、態(tài)度與技能水平，實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展與員工個人發(fā)展的共贏。培訓的目的有以下幾個方面。(1)實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標無論是通過培訓完善企業(yè)員工的知識結構，提高員工的崗位勝任力，還是通過培訓增加員工對企業(yè)的認同感、歸屬感與忠誠度，目的都是提高工作效率，降低運營成本，從而提高企業(yè)的效益，

9、實現(xiàn)組織發(fā)展。凱斯通公司的麥克高文就說：“你越培訓員工，他們就越能出成績；業(yè)績越好，他們就越想留下來。”給員工較多的培訓機會己成為吸引新員工加入和留住優(yōu)秀員工的重要因素，甚至是僅次于薪酬的留人要素。(2)適應企業(yè)環(huán)境變化第五項修煉的作者彼得·圣吉有一句名言：“唯一持久的競爭優(yōu)勢，或許是具備比你的競爭對手學習得更快的能力?！碑斒澜绺⑾⑾嚓P，復雜多變時，學習能力也更要增強，才能適應變局。當今時代，唯一不變的就是變化，企業(yè)為了適應激烈的市場競爭，就必須關注社會發(fā)展，適應、激發(fā)與滿足顧客日益豐富且不斷變化的需求，企業(yè)必須苦練內(nèi)功，以內(nèi)促外，提高產(chǎn)品質(zhì)量、建立高績效的工作系統(tǒng)、堅持經(jīng)營國際化

10、等等。為此，企業(yè)就必須通過培訓使員工更新觀念、完善知識結構、提高工作能力。否則，不但員工會傷失職業(yè)競爭力，組織也難逃被淘汰的命運。(3)滿足員工自我發(fā)展的需要就員工來講，他們是靠自己的知識謀求生存和發(fā)展的，他們有更高的追求，渴望自我成長、自我發(fā)展、自我實現(xiàn)，為不斷提升個人的創(chuàng)新能力和持續(xù)就業(yè)能力，員工希望企業(yè)能提供一個培訓發(fā)展的平臺，并且要制度化管理。就大多數(shù)員工而言，都希望不斷的完善自己，充實自已，提高自己，使自己的潛力充分發(fā)揮出來，從而有所作為，實現(xiàn)自我價值，滿足自我實現(xiàn)的需要。2安踏公司員工培訓現(xiàn)狀及問題分析2.1安踏公司概況2.1.1 安踏公司成立發(fā)展及經(jīng)營現(xiàn)狀安踏公司是一家中外合資的

11、綜合體育用品集團有限公司，由安踏(福建)鞋業(yè)有限公司、北京安踏東方體育用品有限公司、安踏(香港)國際投資公司和安踏鞋業(yè)總廠等組成。主要從事設計、開發(fā)、制造和行銷安踏品牌運動鞋、服裝及配飾。1994年，在福建晉江的一家制鞋作坊門口第一次掛上了安踏的標志。2001年，安踏率先在國內(nèi)建立體育用品專賣體系，完成了從生產(chǎn)單一產(chǎn)品到綜合性體育用品品牌運營的過渡。在國內(nèi)建立了最完備的，覆蓋一、二、三線的市場營銷網(wǎng)絡，并開始跨向運動服、配件等服飾系列產(chǎn)品領域。2004年，安踏公司全面實施海外推廣戰(zhàn)略，相繼在新加坡、希臘等國家和地區(qū)開辦了安踏專賣店，銷售成績相當喜人，同時又在匈牙利展開安踏業(yè)務；在捷克、烏克蘭建

12、立了緊密的合作伙伴關系，并以此為窗口，全面拓展歐洲市場。2005年，安踏率先在國內(nèi)成立了體育用品行業(yè)的第一家“運動科學實驗室”，致力于運動力學的研究，旨在提高中國運動員的表現(xiàn)，推動中國體育事業(yè)的發(fā)展。2008年，安踏打出新的口號是“keep moving 永不止步”，這句國際化的口號將成為安踏的一個全新的里程碑，從積極支持中國體育各大賽事開始，走與中國體育事業(yè)共同發(fā)展的道路，安踏都在加強體育營銷的投入力度。中國商業(yè)聯(lián)合會、中華全國商業(yè)信息中心的統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明：安踏運動鞋2001年2006年連續(xù)六年運動鞋市場綜合占有率在全國同類產(chǎn)品中榮列第一?，F(xiàn)在的安踏是一個集“中國馳名商標”、“中國名牌產(chǎn)品”、

13、“中國免檢產(chǎn)品”等榮譽于一身的國內(nèi)著名品牌。2.1.2安踏公司的組織架構安踏公司管理結構為職能制組織結構，公司對所屬單位分別實行母子公司制和總分公司制兩種管理模式。公司本部是國內(nèi)外市場開發(fā)和經(jīng)營的主體、是重大決定的決策者和重大經(jīng)濟活動的管理者，負有戰(zhàn)略發(fā)展、經(jīng)營決策、市場開發(fā)、項目管理、財務控制、人力資源開發(fā)、信息管理等管理職責。組織結構設置為：公司機關本部有職能管理部門17個；按職能性質(zhì)劃分為四個板塊：供應鏈體系、職能體系、商品品牌體系、銷售體系。具體見圖2-1決策委員會董事局總裁審計委員會供應鏈體系職能體系銷售體系商品品牌體系鞋材中心鞋品營運中心服裝營運中心質(zhì)量管理中心財務管理中心人力資源

14、中心經(jīng)營管理中心法務部鞋商品管理中心服裝商品中心器材管理中心品牌管理中心時尚運動事業(yè)部海外事業(yè)部銷售營運中心兒童事業(yè)部北京分公司鞋業(yè)事業(yè)部圖2-1 安踏公司組織構架2.1.3員工隊伍總量及隊伍結構現(xiàn)狀截止2009年3月，安踏(中國)有限公司現(xiàn)有員工9870人，按崗位分類，經(jīng)營管理崗位人員2957人，其中分為高級管理層，中級管理層和基層管理層；技術崗位人員6629人，其他人員284人(包括保安、后勤等人員)。如圖2-2所示圖 2-2 安踏公司員工構成比例從員工來源上，安踏公司經(jīng)營管理崗位的員工來源主要有畢業(yè)生、鞋業(yè)同業(yè)以及其他優(yōu)秀管理人才三部分組成。員工及后勤人員主要是來自農(nóng)村的務工者以及同業(yè)的

15、一線員工?，F(xiàn)有員工的構成也充分反映出員工隊伍特點：同業(yè)人員為先導、應屆畢業(yè)生為新主體，其他來源為補充的隊伍。如圖2-3所示：現(xiàn)有員工結構行業(yè)人員為先導應屆畢業(yè)生為新主體其他來源為補充圖2-3 現(xiàn)有員工結構特點按學歷分類，博士研究生9人，碩士研究生96人，大學本科畢業(yè)生156人，大專畢業(yè)生209人，高中畢業(yè)生3085人，初中畢業(yè)生6315人?，F(xiàn)代的鞋業(yè)企業(yè)中整體來說員工的素質(zhì)不是太高。但伴隨校園招聘的本科、研究生隊伍注入以及員工自身的不斷提高，員工隊伍整體素質(zhì)逐年提升，已形成管理崗位本科，技術崗位高中學歷為主體的隊伍特點。如圖2-4所示：圖2-4安踏公司學歷構成比例按年齡分類，2006年，安踏(

16、中國)有限公司全體員工平均年齡為30歲，全體任職干部平均年齡36歲。干部員工隊伍年輕。由于成立時間晚，目前沒有離退休人員。如圖2-5所示：圖2-5安踏公司人員年齡分布以上資料來源：根據(jù)安踏公司人力資源部實際數(shù)據(jù)資料統(tǒng)計。通過整理人員現(xiàn)狀分析發(fā)現(xiàn)，安踏公司的人員結構不是太合理：中高層管理人員年富力強，但絕大多數(shù)是技術或營銷出身，缺乏系統(tǒng)的管理技能，而且學歷水平偏低；技術隊伍年齡結構合理，但教育層次、技術水平偏低，嫻熟工不多，很少有高中水平以上的技術人員?？傮w上，安踏公司的人力資源管理觀念有所進步，但是仍然停留在民營企業(yè)的管理模式上，已經(jīng)不能滿足公司發(fā)展的需要。2.2員工培訓現(xiàn)狀目前安踏公司的員工

17、培訓與開發(fā)工作由人力資源部負責。人力資源部設培訓專員四名，具體負責學歷教育和繼續(xù)教育的管理及員工教育培訓計劃的擬定、編制以及計劃的實施，對人力資源部總監(jiān)負責并匯報工作。各廠及有關部室設立培訓管理員，負責本單位或公司有關專業(yè)技能的培訓。下面從培訓投入、各類人員培訓情況、培訓實施流程方面介紹公司的培訓現(xiàn)狀。2.2.1公司培訓投入情況公司決策層在一定程度上認識到培訓的戰(zhàn)略地位，他們認為培訓對于提高各類人員的勝任力進而獲取企業(yè)競爭優(yōu)勢具有重要作用。在公司領導層的關注與推動下，公司出臺了培訓管理制度，明確了培訓的組織機構、培訓計劃編制與實施、學歷教育與繼續(xù)教育的管理及員工教育經(jīng)費的提取和使用等。在實踐中

18、，公司已有計劃、分層次地開展了一些培訓活動，年培訓經(jīng)費占年工資總額的1.3%。 但公司上下缺乏培訓的系統(tǒng)概念，培訓活動比較零散、分割，培訓的效果及培訓成果轉(zhuǎn)化缺乏制度與機制保障。公司中下層員工普遍對培訓認識有誤區(qū)，沒有認識到培訓對于提高自身競爭力及企業(yè)競爭力的重要意義，認為培訓是救火隊，對培訓缺少參與的積極性與主動性甚至采取應差式態(tài)度。因而公司的培訓投資回報不明顯，投入產(chǎn)出效果較差。2.2.2公司各類人員培訓情況 安踏公司的員工培訓按具體對象分主要包括：管理人員培訓、技術人員培訓、操作員工培訓、新員工培訓。 (1)管理人員培訓 近兩年來，公司舉辦了管理人員培訓班，公司中層管理人員全部參加，培訓

19、內(nèi)容為工商管理知識。從具體的實施情況看，公司通過培訓，完善了管理干部的知識結構。安踏作為制鞋企業(yè)，大多數(shù)企業(yè)管理干部沒有學歷專業(yè)背景，對管理知識接觸甚少。培訓后干部們普遍感到對管理的認識有了新的提高，對自已的領導、組織、協(xié)調(diào)、控制能力更加充滿信心，對自己以往的管理方法與觀念有了批判性認識。公司針對高層的專門培訓不多，但公司鼓勵高層管理人員攻讀工商管理碩士，目前公司總經(jīng)理級以上已有數(shù)人獲得MBA學位。(2) 專業(yè)技術人員培訓專業(yè)技術人員培訓以內(nèi)部培訓為主。很少外部引用，所以在結構上不是太合理并且缺少創(chuàng)新能力。 (3)操作員工培訓 操作員工培訓是在公司內(nèi)部進行。為了針對操作員工技術的培訓，公司今年

20、成立了工程部。由公司組織各類技術骨干為員工講授與工作相關的設備常識、安全常識、工作流程，但公司沒有操作員工成長的階梯級生涯通道，操作員工接受培訓的動力嚴重不足。 (4)新員工培訓公司為剛簽訂的新進員工在進入工作崗位之前進行為期一周的新員工培訓。培訓在公司內(nèi)部舉行，由公司相關部門人員負責講授。內(nèi)容主要為：安踏的企業(yè)文化、各項規(guī)章制度、產(chǎn)品知識等，然后再分配到各個車間或部門，進行相關的崗位技能培訓，此時主要采用“師傅帶徒弟”的方式，培訓時間一般為一年，培訓期滿后經(jīng)考核合格才能走上工作崗位。其中大學生除了上面的培訓外，還參加由廈門普林頓管理咨詢有限公司組織為期一周的“新人助跑特訓營”。2.3 對安踏

21、公司培訓的SWOT分析所謂SWOT分析，是國際上經(jīng)常使用的一種分析方法，是一種對企業(yè)的優(yōu)勢(Strength)、劣勢(Weakness)、機會(Opportunity)和威脅(Threat)的分析，它把所有的內(nèi)部因素(包括公司的優(yōu)勢和劣勢)和外部環(huán)境因素(包括機會和威脅)都列出來進行分析，通過對這些因素的分析，可以了解公司的競爭能力和應該采取什么策略。如圖2-6所示：優(yōu)勢S分析1公司效益好，有實力為員工提供培訓2擁有完善的培訓設施3擁有先進的教學設備4擁有一只內(nèi)部培訓師隊伍5開發(fā)了一些適合自身的培訓課程6三方合作后，員工學習積極性增強劣勢W分析1培訓與公司發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)系不緊密2培訓沒有建立在科學

22、的需求分析基礎上3培訓與公司人力資源管理聯(lián)系不緊密4培訓師資選擇、培訓內(nèi)容與培訓方法不合理5主要對基層員工新員工培訓，忽視對中高管層培訓6培訓評估機制不健全7培訓成果轉(zhuǎn)化環(huán)境缺乏，制約了培訓工作的成效機會O分析1鞋業(yè)高速發(fā)展2國外先進的培訓管理理論傳入中國3培訓/咨詢機構越來越多4高校老師進入企業(yè)培訓市場5培訓市場日趨規(guī)范、完善6培訓技術日趨先進，方法越來越豐富7企業(yè)之間培訓合作在不斷加強威脅T分析1國外大公司生產(chǎn)基地進入中國，行業(yè)競爭加劇2人造皮、PU、鞋黏膠等原材料漲價，制約鞋業(yè)發(fā)展3外部培訓師資費用昂貴4外部培訓針對性差，缺乏對企業(yè)實際情況的了解5外部培訓課程不夠全面，缺乏應用技術、操作

23、技能方面的培訓6其他企業(yè)挖“墻角”，導致優(yōu)秀人才外流圖2-6安踏公司培訓的SWOT分析通過SWOT分析，可以看到鞋類市場的快速發(fā)展給安踏公司帶來很大的經(jīng)濟效益，從而為員工培訓奠定了基礎，培訓/咨詢機構的質(zhì)量提升以及培訓市場的日趨規(guī)范和完善為安踏員工培訓提供了條件，然而培訓體系的不健全，沒有一個與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的人員發(fā)展計劃作為培訓工作的總體指導，培訓工作沒有計劃性、針對性，培訓內(nèi)容的重點存在偏差，內(nèi)容不全面等方面的問題是安踏員工培訓的不足，同時國外企業(yè)進軍國內(nèi)鞋類市場，原材料的成本提高以及企業(yè)間的相互“挖墻腳”。也嚴重威脅到了企業(yè)的員工培訓。3構建安踏公司培訓體系在對安踏公司的培訓現(xiàn)狀進行

24、分析后，我們發(fā)現(xiàn)公司的發(fā)展越快，所暴露出來的問題越多，除了管理上的缺陷和漏洞外，員工素質(zhì)不能隨著企業(yè)的發(fā)展同時提高也是影響企業(yè)快速良性發(fā)展的重要因素。因此，積極進行員工的培訓和開發(fā)，培養(yǎng)一批高素質(zhì)、全面發(fā)展、身心俱健的員工，對員工培訓和開發(fā)體系的進行設計己刻不容緩，是該公司迅速擺脫人員流失困境，步入良性發(fā)展的重要步驟。因此本設計對安踏公司的員工培訓和開發(fā)體系進行了系統(tǒng)的設計，注入了新的培訓開發(fā)理念，從建立培訓管理體系、培訓課程體系和培訓實施體系三個方面全面系統(tǒng)的建立起完善、健全的員工培訓開發(fā)體系。試圖通過重新設計的培訓和開發(fā)體系，尋求一套適合該公司的，培養(yǎng)能適應企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀及未來發(fā)展需求，對公

25、司具有高度獻身精神的高素質(zhì)員工的培訓和開發(fā)辦法。3.1設計原則和設計思路3.1.1設計原則(1)目標性原則企業(yè)培訓規(guī)劃、計劃主要是依據(jù)企業(yè)發(fā)展規(guī)劃而擬定的，同時它又是企業(yè)發(fā)展規(guī)劃的重要組成部分。在新體系的設計過程中，著力處理好近期目標和長遠戰(zhàn)略的關系，既要滿足當前生產(chǎn)經(jīng)營的迫切需要，又要考慮公司長遠的戰(zhàn)略目標，為企業(yè)未來的發(fā)展做好人力資源的儲備。同時與企業(yè)的經(jīng)營生產(chǎn)狀況相結合。員工接受培訓是必要的，但要以最短時間、最小規(guī)模影響、甚至不影響企業(yè)當前經(jīng)營生產(chǎn)任務順利完成為前提，來開展企業(yè)培訓工作。(2)全方位培訓原則 首先是注重員工專業(yè)知識水平的提高，以及相關知識面的擴展，主動幫助員工把握新技術、

26、新業(yè)務的發(fā)展方向；其次，針對員工具體崗位的要求，特別注重專業(yè)操作技能和業(yè)務能力的提升；第三、注重員工個人心理健康、人際溝通協(xié)調(diào)能力、堅忍不拔的意志力以及對企業(yè)的奉獻精神的培養(yǎng)，努力把員工培養(yǎng)成心理健康的智能型、復合多能型人才。(3)實用性原則 企業(yè)發(fā)展需要什么、員工缺什么就培訓什么，要努力克服脫離實際，向?qū)W歷教育靠攏的傾向。不搞形式主義的培訓，而要講求實效，學以致用。安踏公司的員工培訓過分側重于通用型的知識培訓，忽略了對高級多能技工的培訓，尤其是二次刷膠、雙針針車工人的技能培訓，導致公司的產(chǎn)能不高。(4)激勵性原則在現(xiàn)代企業(yè)中培訓已作為一種激勵手段，很多外企把享受培訓待遇作為吸引人才的手段。員

27、工在接受培訓時感受到組織對他們的重視，通過培訓提高他們的知識和技能，也有利于增加員工職業(yè)發(fā)展和就業(yè)的機會，企業(yè)把經(jīng)過培訓后個人績效優(yōu)秀的員工選拔到重要工作崗位上來，這也是調(diào)動員工參加培訓積極性的有效法寶。(5)參與原則 在培訓需求分析過程中，企業(yè)應充分征求員工意見，體現(xiàn)員工的個人發(fā)展與素質(zhì)提升要求。在教育培訓中，企業(yè)要重視發(fā)揮調(diào)動培訓教師和學員的積極性。特別要重視圍繞工作現(xiàn)場突出問題進行研討、讓大家結合所學找原因、想對策、既活躍了教學氣氛，又促進了教學質(zhì)量的提高。在組織過程中要力求教學內(nèi)容鮮明和形式的多樣性、激發(fā)學員參與教學的熱情、活躍培訓氣氛，增強培訓效果。通過專題討論、組織觀摩、現(xiàn)場問答等

28、形式使學員較好地掌握知識點。3.1.2 設計思路首先明確對安踏公司培訓體系進行重新設計的目的在于提高人力資源質(zhì)量，使之與公司發(fā)展戰(zhàn)略相匹配，滿足公司內(nèi)部成長戰(zhàn)略對人力資源的要求。其次，對于原有的培訓體系要進一步完善和發(fā)展?；趯Π蔡す救肆Y源和培訓現(xiàn)狀的分析，從以下幾方面對公司培訓體系進行再設計。(1)確定培訓需求主要是根據(jù)公司人力資源發(fā)展現(xiàn)狀、規(guī)劃和調(diào)查員工個人發(fā)展需要來確定培訓需求。要正確處理好員工培訓的長期性與公司戰(zhàn)略發(fā)展的關系。針對安踏公司未來需要，來增加或提升什么能力為基礎考慮培訓方案。(2) 制定適用培訓計劃培訓計劃應有長期、中期和短期等周期性計劃，根據(jù)安踏公司培訓需求來選擇培訓

29、組織和培訓方式。安踏公司下屬分廠則根據(jù)統(tǒng)一計劃組織培訓實施，為員工提供職業(yè)生涯發(fā)展的機會，可以有效地彌補原有培訓方式的不足。(3)培訓方式和手段多樣化就是要根據(jù)培訓對象和培訓內(nèi)容的不同，運用多種多樣的培訓方式和培訓手段，充分利用安踏公司現(xiàn)有的各種資源，充分利用現(xiàn)代通訊、傳播技術的優(yōu)勢。如：多功能演講廳，人體科學實驗室，廣播，報紙及宣傳欄等(4)規(guī)范培訓內(nèi)容根據(jù)公司發(fā)展需要，從四方面進行設計，使培訓層次化和員工隊伍結構梯隊化。確定合理培訓層次，規(guī)模，形成合理結構，使培養(yǎng)員工為企業(yè)所用。(5)培訓效果評估具體評估可以從員工的反饋信息、培訓前后員工績效的改善程度和培訓對提高組織工作效率的貢獻程度等方

30、面進行分析。3.2 培訓體系設計3.2.1 培訓需求分析這是企業(yè)培訓的基礎性工作。在當今企業(yè)界，企業(yè)的整體素質(zhì)直接決定企業(yè)的持續(xù)發(fā)展能力。因此，企業(yè)培訓事實上成為一個企業(yè)有無核心競爭力的關鍵性、長期性工作。這就從宏觀上為企業(yè)提供了培訓需求，使企業(yè)培訓成為企業(yè)生存與發(fā)展必不可少的戰(zhàn)略性任務。培訓需求是指員工的工作能力、績效與工作要求及標準之間的差距。企業(yè)培訓就是為了找出這些差距，并通過各種培訓手段縮小這些差距。培訓需求分析是建立完善的培訓體系和編制培訓計劃的基礎和前提。一般來說，企業(yè)培訓需求的分析必須包括以下兩個環(huán)節(jié)。(1)人員素質(zhì)分析和工作分析 進行培訓體系的設計要對員工的素質(zhì)結構以及各崗位的

31、工作差別進行分析，以便制定有針對性的培訓方案。員工素質(zhì)結構分析包括幾個方面：知識結構、專業(yè)結構、性別結構、年齡結構、部門結構、職務結構、管理權限結構、性格結構等。崗位工作分析包括幾點：崗位分析，工作的復雜程度，工作的飽和程度、業(yè)務劃分與工作流程的狀況，相應的崗位知識與技能的要求等。(2)績效考核與培訓 要確定員工是否需要培訓，就要先確定員工的實際工作績效和理想績效的差距。要找出這種差距，必須先確定員工績效的理想標準。為此，結合公司各部門的崗位職責和各崗位的工作說明書，以及公司的年度工作計劃和各部門目標責任書，擬定各崗位的考核績效標準。該公司的績效考核分為兩部分，一是對員工工作態(tài)度等軟性指標的考

32、核，二是對員工工作業(yè)績和業(yè)務能力等硬性指標的考核。每月由員工本人和部門領導分別打分進行考核。其后，員工本人和部門領導一起對當月的考核結果進行分析，找出問題和原因，擬定下一個月改進計劃，作為下月考核目標的一部分。有了明確的考核目標，也就完成了培訓需求分析，可以確定出明確的培訓目標。3.2.2 培訓計劃制定培訓流程的第二個基礎環(huán)節(jié)，就是在對培訓需求及其任務調(diào)查研究的基礎上，制定出相應的培訓計劃及實施方案，在對企業(yè)員工進行培訓的過程中，制定周密的員工培訓計劃是完成培訓任務，實現(xiàn)預期效益的關鍵。企業(yè)在制定和實施培訓計劃時必須注意以下幾方面的工作：(1) 企業(yè)培訓計劃必須服從于企業(yè)生產(chǎn)及發(fā)展的需要，不能

33、脫離企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展方向。(2) 企業(yè)提供的培訓計劃必須能協(xié)調(diào)企業(yè)組織目標和員工個人目標。(3) 培訓計劃和其他管理、生產(chǎn)計劃一樣，必須注重時空上的結合。短期培訓、中長期培訓之間應互補，崗前培訓、在崗培訓和脫產(chǎn)培訓之間要相互協(xié)調(diào)。(4)應根據(jù)科技進步和發(fā)展作出有預見性的培訓計劃，以滿足企業(yè)發(fā)展的需要。(5) 培訓計劃要建立在對企業(yè)人力資源統(tǒng)計分析和需求預測量化基礎上。安踏公司在培訓需求分析的基礎上，制定培訓計劃。人力資源中心根據(jù)公司的總體戰(zhàn)略目標、人力資源的總體計劃、培訓需求分析、人員發(fā)展規(guī)劃擬定年度培訓計劃，年度培訓計劃中，要對各類培訓項目進行安排，主要是列出培訓項目細目，通常包括：培訓項目、

34、培訓時間、培訓地點、培訓主辦單位等。同時進行培訓預算規(guī)劃。每項不同項目內(nèi)容的培訓需要制定具體的培訓計劃以保證實施效果。此時各二級單位(人事部)負責制定本單位二級培訓計劃(見圖3-1)。通過公司級培訓計劃將具有共性的培訓工作組織到一起來進行，可以有效地降低培訓成本。各人事部在制定二級培訓計劃時，要結合員工崗位知識和技能要求來制定。其實就是培訓目標的具體化與操作化。公司級培訓計劃指導文化培訓，技術培訓 指導分廠人事科培訓計劃指反導饋公司各二級單位圖3-1二級培訓計劃3.2.3培訓內(nèi)容設計培訓設計從內(nèi)容上可分為四種：一、管理能力培訓，其對象為公司的中高層管理人員以及具有發(fā)展?jié)摿Φ膯T工。這是企業(yè)提高工

35、作效率和競爭能力的根本辦法。二、專業(yè)技能培訓，其對象是不同業(yè)務、職能部門的專業(yè)技術人員。這是提高企業(yè)核心競爭能力的重要基礎。三、基本技能培訓，如團隊內(nèi)的溝通、協(xié)作等，其對象是全體員工。這是保證團隊健康有序運作的前提。四、基本素質(zhì)培訓，如公司文化傳播、企業(yè)價值觀灌輸、誠信教育等，其培訓對象也是全體員工。安踏公司培訓內(nèi)容設計結合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展需要，開展各式各樣的培訓，最主要的是培訓內(nèi)容要結合安踏公司的實際情況。首先，與員工需求吻合。目前安踏員工需要培訓內(nèi)容涉及范圍多，在基本技能和基本素質(zhì)培訓的基礎上，要以專業(yè)技能培訓為主，要求內(nèi)容層次深一些，當然某些灌輸性的、傳達性的培訓例外，如“四雙流程”的培訓。

36、其次，要與學員水平吻合。每個人的學歷、經(jīng)歷、認識都不同，培訓部門一方面要劃分不同層次的學員區(qū)別對待，使參加當次培訓的人員盡量處在同一水平。3.2.4 培訓方式選擇培訓方式的選擇是決定培訓效果的一個重要環(huán)節(jié)。理論研究表明，培訓目標、員工受訓情況是影響培訓方式選擇的關鍵因素。通常企業(yè)的培訓目標有更新知識和觀念、改變態(tài)度、傳遞信息、培養(yǎng)能力。對于更新員工的知識和觀念為培訓目標的應首選課堂講授方法：對于培訓的目的是為了改變員工態(tài)度與提高人際交往能力的，應首選角色扮演方法而放棄講授或視聽等單向交流的培訓方式：對于培訓目的是為了使員工提高工作能力的，應首選案例研究或情景模擬的培訓方式；對于培訓的目的是為了

37、傳遞信息的，應首選影視培訓或參觀培訓的方式。其次要根據(jù)員工的職務特征、技術心理成熟度以及個性特征來選擇培訓方式，如對于操作員工應優(yōu)先選擇師傅帶徒弟的培訓方式；對于需要提高協(xié)調(diào)能力的管理人員，應首選個案研究、討論法等實戰(zhàn)型的培訓方式：對于技術人員，由于其具有較高的技術背景和較強的自學能力，采用企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)進行培訓是一種較好的方式。 安踏公司在培訓方式的選擇上要充分考慮培訓對象和培訓內(nèi)容的不同，在培訓工作中要注意各種培訓方式相互結合，優(yōu)勢互補，做到培訓方式、方法多元化。如課堂講授法雖然適用性較好，但也不能作為唯一的方法，可以輔助以現(xiàn)場實際的操作，現(xiàn)場異常案例的討論等。充分利用公司現(xiàn)有的各種資源，充分

38、利用現(xiàn)代通訊、傳播技術的優(yōu)勢。利用安踏廣播和安踏青年報進行企業(yè)文化、安全教育、現(xiàn)代管理理念和員工的價值觀以及人際交往等心理健康、心理適應等方面等培訓：利用安踏公司信息中心的局域網(wǎng)進行多方面大眾化的培訓。借助這些手段傳遞信息又快又準又到位，且方便各類員工隨時查閱，甚至利用休閑的時間就可接到信息、受到培訓。這顯然是比集中講座更具針對性，又可減少定時定點的培訓所帶來的時間和精力上的浪費，并可增強企業(yè)的紀律性和凝聚力。3.2.5培訓效果評估員工培訓的評估標準可參考可卡帕切可提出的四標準：(1)學員的反映即培訓對象對整個培訓過程的意見或看法；(2) 知識標準即員工通過培訓學習獲得的知識、技術、技能、態(tài)度

39、等；(3) 行為標準即員工在培訓后的行為變化，主要是指工作中的行為表現(xiàn)和工作績效；(4)成果即培訓對企業(yè)產(chǎn)生什么影響包括員工滿意度是否增加、勞動生產(chǎn)率是否提高、銷售額是否上升、利潤是否增加等。這四項標準可以從不同的側面提供培訓信息，我們在評估時，應該將這四項標準結合起來使用，通過這些標準來檢測培訓效果，發(fā)現(xiàn)培訓工作中存在的問題，檢驗培訓項目是否符合企業(yè)的實際需要。在設立培訓評估標準后，應積極主動地采取各種培訓評估方法和手段。具體的評估方法有：事前事后測試法；控制小組法；目標評價法；成本收益分析法等，企業(yè)應根據(jù)各自的實際情況，選擇合適的評估方法，并結合評估標準對各培訓項目的實施效果作出客觀的評價

40、，為企業(yè)培訓工作的改進提供依據(jù)。在進行評估時，應采取多種多樣的培訓評估手段如直接向上匯報方式、調(diào)查問卷評估、檢查培訓記錄、跟蹤調(diào)查等。在這些評估手段中，培訓記錄系統(tǒng)的建立尤為重要，它往往是培訓評估系統(tǒng)的基礎，是整個培訓體系中必不可少的部。安踏公司對培訓進行評估時應把握住以下原則：一是評估培訓項目是否滿足企業(yè)發(fā)展的需求，培訓方式和內(nèi)容是否符合學習的目的，培訓對象是否能接受和理解培訓的內(nèi)容；二是評估培訓對象是否能將通過培訓所學的知識應用到實際工作中，并促進了工作效率的提高：三是在評估培訓短期投資收益的同時，要重點關注其“未來收益”，即培訓在多大程度上創(chuàng)造了獲得競爭優(yōu)勢的知識和技能，以及時刻為不斷革

41、新而準備的企業(yè)文化。安踏公司應采用的評估方法是事后評估和跟蹤評估。事后評估是在培訓活動完成后對培訓目標實現(xiàn)情況以及培訓的水平、效果和影響所進行的評估。主要是測定員工對培訓內(nèi)容的理解和掌握程度，可采用考試、實際操作等形式做出評估。另外，還要對培訓者的培訓效果、培訓方式進行評估，可通過受訓者的受訓效果間接分析培訓者的培訓效果，也可向受訓者發(fā)放問卷或與其訪談來了解培訓者的培訓效果。跟蹤評估是一個跟蹤管理評估效果的過程，具體觀察受訓者在接受培訓以后在實際工作中的工作情況。知識轉(zhuǎn)變?yōu)槟芰π枰欢ǖ臅r間，在培訓活動完成進行后效評估，重點評估培訓活動的整體效果，也就是受訓者的實際工作能力是否提高。3.3培訓

42、設計方案企業(yè)的培訓設計方案主要有整體培訓方案和具體培訓方案。本培訓設計方案屬于安踏公司整體培訓設計方案，是根據(jù)安踏公司發(fā)展戰(zhàn)略的實際情況、發(fā)展需求、員工的需求等，明確培訓層次、培訓目標、培訓方式、側重培訓內(nèi)容、培訓評估等方面的內(nèi)容，提出的解決問題的整體方案。3.3.1管理人員培訓(1)培訓目標以能力建設為核心，增強安踏公司領導班子和領導干部的管理能力，努力建設一支以高層次經(jīng)營管理人才為核心，善經(jīng)營、會管理、求實創(chuàng)新、充滿激情的經(jīng)營管理人才隊伍。學歷結構：通過外部引進與內(nèi)部培養(yǎng)相結合的辦法，使研究生比例由目前的1%提高到3%，使?？粕陨蠈W歷比例由目前的5%提高到10%。二級班子中基本達到有1-

43、2名碩士以上學歷人員。(2)培訓方式脫產(chǎn)培訓長期脫產(chǎn)培訓：對具有發(fā)展?jié)摿Φ娜藛T，可以采用脫產(chǎn)到廈門大學或國內(nèi)著名管理咨詢機構進修培訓的方式，系統(tǒng)的學習。短期脫產(chǎn)培訓：將參加培訓的管理人員集中到培訓地進行公司內(nèi)部專題講座、外部講座、考察，采用講解、案例、討論等方式。在職培訓利用工作時間學習討論交流、工作輪換、行為示范等。(3)培訓師內(nèi)訓：安踏公司制鞋專家、內(nèi)部培訓人員。外訓：國內(nèi)知名專家學者、咨詢機構培訓師、重點院校教師。(4)培訓內(nèi)容崗位適應性培訓包括涵蓋工商管理、現(xiàn)代經(jīng)濟理論，團隊建設與員工心理學、先進安全管理等內(nèi)容的模塊化培訓。增強創(chuàng)新管理、帶好隊伍、引領企業(yè)發(fā)展的執(zhí)行能力。核心管理人員培

44、訓依靠領導班子建設帶動核心經(jīng)營管理人才培養(yǎng)的主渠道作用。重點引導班子成員樹立正確的發(fā)展觀、政績觀和人才觀，培養(yǎng)團結協(xié)作精神，增強班子的凝聚力和大局意識，發(fā)揮好整體功能，努力培養(yǎng)一批業(yè)務素質(zhì)高、事業(yè)心強、群眾擁護、能夠擔當重任的帶頭人，使一批素質(zhì)優(yōu)良、作風過硬的核心管理人才在班子建設中脫穎而出。后備干部培訓依靠后備干部隊伍建設作為培養(yǎng)核心經(jīng)營管理人才的主陣地作用。按照素質(zhì)優(yōu)良、結構合理、擔當重任的要求，經(jīng)過集中選拔、補充調(diào)整，建立起十人左右的公司級后備干部隊伍。(5)培訓效果的評估對經(jīng)營管理人員培訓效果的評估，一是根據(jù)其參加培訓的考核成績或心得體會為依據(jù)；二是可以采用同級，下級，自我評價，直接領

45、導的評價來獲得相關信息，因為這些人員與經(jīng)營管理人員接觸較密切，對經(jīng)營管理人員的評價也會更具體，也能及時發(fā)現(xiàn)問題；三是以回任工作考核的方式，對經(jīng)營管理人員培訓的實際效果進行考評。3.3.2專業(yè)技術人員培訓(1)培訓目標為安踏公司建設一支以兩級專家為領頭人、以科技骨干為中堅，精干高效、結構合理、有創(chuàng)新能力的專業(yè)技術人才隊伍。學歷結構：通過引進與培養(yǎng)相結合的辦法，使研究生比例由目前的1%提高到3% ，使?？粕陨蠈W歷比例由目前的5%提高到10% 。專業(yè)結構：在控制總量的同時，積極采取措施，按需培養(yǎng)和引進人才，控制各層面、各專業(yè)人才按比例協(xié)調(diào)發(fā)展。(2)培訓方式脫產(chǎn)培訓長期脫產(chǎn)培訓：進修、與國內(nèi)知名高

46、等院校采用訂單培養(yǎng)、嫁接教育方式。短期脫產(chǎn)培訓：講座、研討班、技術交流等。在職培訓掛職鍛煉、師帶徒等。 (3)培訓師內(nèi)訓：公司的技術專家、專業(yè)技術人員。外訓：國內(nèi)知名專家、重點院校教師。(4)培訓內(nèi)容職業(yè)生涯設計培訓實施“1358”工程，為人才培養(yǎng)使用奠定堅實基礎。即打好基礎，加強大中專畢業(yè)生見習期管理：嚴格考核，搞好入廠期滿三年大中專畢業(yè)生的崗位分流；選拔骨干，讓畢業(yè)五年的優(yōu)秀大學畢業(yè)生迅速成才：設置專家崗位，讓畢業(yè)八年以上的大學畢業(yè)生中的拔尖人才脫穎而出。掛職鍛煉培訓選拔優(yōu)秀大學本科畢業(yè)生到關鍵崗位進行掛職鍛煉。要挑選素質(zhì)好、有培養(yǎng)前途的大學畢業(yè)生，到生產(chǎn)線做廠長助理或現(xiàn)場干部崗位掛職鍛煉

47、，讓他們熟悉制鞋的生產(chǎn)和工藝等知識，增長管理才干。專業(yè)技術人員的培訓以各專業(yè)管理線為主，舉辦專業(yè)技術(管理)培訓班，使廣大專業(yè)技術(管理)人員的知識得到更新、補充和擴展。聘請國內(nèi)知名學者和專家，開辦制鞋工藝技術、設備管理、企業(yè)節(jié)能技術等高級講座和研討班。對專業(yè)技術干部，著手組織進行專業(yè)劃分、試題庫開發(fā)等工作。并組織專業(yè)技術人員結合本專業(yè)實際工作撰寫論文，組織專家進行評比，對優(yōu)秀論文予以表獎。(5)培訓效果的評估對專業(yè)技術人員培訓效果的評估，一是根據(jù)其參加培訓的考核成績或?qū)嶋H操作為依據(jù)；二是可以采用同事評價、自我評價，直接領導的評價來獲得相關信息；三是以回任工作考核的方式，對專業(yè)技術人員培訓的實

48、際效果進行考評。3.3.3操作員工培訓(1)培訓目標強化崗位技能和實用技術培訓，建設一支以高層次操作技能人才為骨干、結構合理、作風過硬、技術精湛、一專多能的操作技術員工隊伍。技能等級結構：通過強化培訓和職業(yè)技能鑒定不斷優(yōu)化操作工隊伍結構，高級工占操作員工的50%以上，中級工占操作員工的35%以上，技師、高級技師和首席操作工占操作員工的5%以上。學歷結構：通過引進高職專畢業(yè)生，?？粕赡壳暗?0%提高到20%，中專生由目前的6%提高到10%。(2)培訓方式短期脫產(chǎn)培訓：高技能人才培訓班、班組長培訓班、流程講座等。在職培訓：輪崗培訓、師帶徒、崗位練兵、技能競賽等。(3)培訓師內(nèi)訓：公司制鞋專家、專

49、業(yè)技術人員、內(nèi)部培訓人員。 (4)培訓內(nèi)容將日常培訓與自學相結合，重點培訓與一般培訓相結合，在崗培訓與脫產(chǎn)培訓相結合，常規(guī)培訓與強化培訓相結合。深入開展全員崗位練兵和培訓工作。系統(tǒng)化操作培訓按照培養(yǎng)系統(tǒng)化操作員工的要求，在安踏開展輪崗培訓工作。系統(tǒng)化操作培訓應以掌握整個系統(tǒng)的工藝流程、操作工序為重點，解決整個系統(tǒng)生產(chǎn)出現(xiàn)的問題。定期安排這些員工輪崗培訓，互幫互學，共同提高。并開展跨工種培訓，培養(yǎng)復合型操作工。到2010年，熟悉并掌握本裝置全部生產(chǎn)崗位操作技能的全能型員工要達到普通員工總數(shù)的30%。員工技能競賽培訓創(chuàng)新開展員工技能競賽工作。開展橫向的跨廠系統(tǒng)化操作競賽，達到切磋技藝、交流經(jīng)驗、提

50、高技能的培訓效果。進一步提高競賽標準，繼續(xù)完善竟賽組織工作。通過大賽機制和制度的持續(xù)創(chuàng)新，使賽訓有機結合、學用相互促進，開創(chuàng)培訓工作新局面。職業(yè)生涯設計培訓對優(yōu)秀高技能人才，針對本人專業(yè)方向和知識技能需要，進行職業(yè)生涯設計和重點培養(yǎng)，明確個人職業(yè)發(fā)展目標和培養(yǎng)渠道。選送到高等職業(yè)技術院校、普通高校進行本專業(yè)或技能培訓，提高他們的基礎理論水平和創(chuàng)新能力，為實現(xiàn)其自身價值提供學習的機會和途徑。(5)培訓效果的評估對于操作員工效果培訓的評估，主要從兩個方面進行。一是員工參訓的考核成績或現(xiàn)場操作考核；二是員工回到工作崗位后實際工作績效的改進情況。由人事部門和所在部門通過跟蹤調(diào)查，對員工培訓的實際效果進

51、行考評，并提出進一步修正意見。3.3.4新員工培訓每年新招聘進來的大學生及其他人員都要進行入廠培訓，時間大約為兩個月。在本設計中，新員工培訓包括崗前培訓和在崗培訓兩個階段。崗前培訓是指在新員工報道后、正式到崗工作前的集中培訓，由人力資源中心培訓部門組織實施；在崗培訓是指新員工到崗正式工作起，到試用期結束為止的階段，主要由各個具體的職能部門負責實施，以專業(yè)知識、技能培訓為主。(1)培訓目的幫助新員工建立與工作群體之間的關系，使新員工有一種被接納的安全感，并尋找合理定位，有效開展工作。(2)新員工的崗前培訓新員工的崗前培訓，是指新員工報到后，尚未正式到感崗工作前的培訓活動。主要是由人力資源中心組織

52、的崗前集訓。由安踏公司人力資源中心組織員工進行為期兩周的封閉性培訓。首先，請公司有關領導向新員工介紹安踏的發(fā)展歷史，現(xiàn)狀，重大事件；公司的總體戰(zhàn)略目標，競爭中的地位；公司經(jīng)營理念、價值觀、傳統(tǒng)等。并對新員工提出要求和希望。其次，由人力資源中心經(jīng)理和其他職能部門相關老師，講授公司的組織構架，部門職責，公司的主要規(guī)章制度等。第三，組織新員工到公司內(nèi)重點生產(chǎn)裝置參觀，使他們對公司生產(chǎn)情況有基本的了解。第四，進行拓展訓練，參加外訓公司組織為期一周的“新人助跑特訓營”。以使新近員工更好的理解職業(yè)化、感恩、誠信、團隊的重要性。第五，組織新員工座談，聽取他們對公司的希望，并借此了解新員工的想法，這種座談會安

53、排在封閉培訓快要結束時召開，通過一段時間的相處，新員工己有了一定的了解，輕松的氣氛可以有效的減輕員工的焦慮，增進新員工對公司的認同感，有效的提高士氣。(3)新員工的在崗培訓培訓內(nèi)容包括本崗位的規(guī)章制度、管理辦法、工作內(nèi)容、崗位職責等，主要是要求新員工了解崗位和自己崗位的性質(zhì)、工作內(nèi)容以及工作的運轉(zhuǎn)方式等方面的信息。培訓要求崗位領導的講解和個人自學相結合。專業(yè)技能的培訓，為了讓新員工盡快的適應本崗位工作，盡快形成獨立工作能力，本設計要求新員工所在部門要為他們制定“定崗位、定要求，定見習指導人”的“三定”計劃，指定人員對新員工進行必要的傳、幫、帶等輔導，實施師傅帶徒弟的制度，新員工在師傅的指導下以

54、相關的專業(yè)資料，操作手冊等為教材，逐漸的掌握本部門和本崗位的基本技能，并達到能獨立的開展一些日常性工作的要求。在新的培訓體系中要求部門領導要重視對新員工的培訓工作，要與新員工接觸，了解他們所思所想，對其進行正確引導，運用激勵理論，對新員工的工作結果作出及時合理的激勵，用言傳身教教會員工處理上下級及與他人的關系，培養(yǎng)新員工良好的工作習(4)新員工培訓的考核和評估在新員工完成崗前培訓后，將由人力資源中心培訓部門組織一次考試，考試合格后分配帶各工作崗位實習；在崗培訓結束后，由職能部門組織一次考試，考試合格后正式進入崗位，執(zhí)行工作任務。新員工在崗學習時間應在半年以上，學習期滿，經(jīng)考試考核合格發(fā)給員工上

55、崗資格證書。新員工培訓結束后，還要對培訓效果進行評估。具體方法：一，領導觀察法，由部門負責人仔細觀察員工是否將所學內(nèi)容運用到實際工作中；二，問卷調(diào)查法，統(tǒng)一設計的問卷了解新員工培訓的效果。3.4培訓制度保障措施3.4.1 培訓考核評估制度設立培訓考核評估制度的目的既是檢驗培訓的最終效果，同時為培訓獎懲制度的確立提供依據(jù)，也是規(guī)范培訓相關人員行為的重要途徑。培訓考核評估制度通常包括以下內(nèi)容：被考核評估的對象；考核評估的執(zhí)行組織；考核的項目范圍；考核的標準區(qū)分；考核的主要方式；考核的評分標準；考核結果的簽署確認：考核結果的備案；考核結果的證明(發(fā)放證書等)；考核結果的使用(使用獎懲制度)；現(xiàn)在的企

56、業(yè)用得很多的一種考核辦法就是全視角績效考核法。工作是多方面的，工作業(yè)績也是多緯度的，不同個體對同一工作得出的印象是不相同的。該系統(tǒng)就是通過不同的考核者(上級主管、同事、下屬和顧客等)從不同的角度來考核，全方位、準確的考核員工的工作業(yè)績。安踏可以考慮使用這種方法。3.4.2 培訓質(zhì)量跟蹤制度培訓質(zhì)量跟蹤是培訓部對人員培訓的質(zhì)量負責，沒有質(zhì)量跟蹤，就難以在以后做到更好。在受訓者返崗后定期跟蹤反饋，以發(fā)現(xiàn)受訓者在各方面的進步，也可進一步發(fā)現(xiàn)工作中仍然存在的問題，為制定下一批人的培訓計劃提供現(xiàn)實依據(jù)，也為對該受訓者的下一輪培訓做好準備工作。質(zhì)量跟蹤調(diào)查的方法有：普查法、抽樣調(diào)查法、匿名調(diào)查法、用戶反饋調(diào)查法等等。3.4.3培訓檔案管理制度培訓檔案管理也是重要的制度之一，它能讓我們了解培訓工作開展的各個環(huán)節(jié)及情況。培訓檔案通常包括培訓部的工作檔案、受訓者的培訓檔案、與培訓相關的檔案。培訓檔案管理制度應該將這些培訓部的工作情況、受訓者的受訓情況等清楚、明晰地記錄下來。3.4.4 培訓獎懲制度培訓獎懲制度可以讓培訓工作進行的更加順利，也能使培訓的效果更好，效率更高，它是其他培訓制度的保障里如果參加與不參加崗前職前培訓一個樣，培訓考核評估好與不好的結果都一個樣，相信誰也不會引起對這些制度的重視，同時也不會對培訓本身引起足夠的重視。因此非常有必要設立執(zhí)行培訓獎懲制度。獎勵