薪酬激勵體系設計12

1、薪酬激勵體系設計使薪酬的投資回報更高 薪酬診斷與測量工具：先進的薪酬測量工具，可從多個方面診斷薪酬體系；根據(jù)事實和數(shù)據(jù)分析，提供通用和客戶化的分析和建議，客戶可獲得針對具體城市和特定行業(yè)趨勢的薪酬信息，幫助客戶更快、更好地做出管理決策和制訂合理的薪酬方案。 科學系統(tǒng)的設計方法：系統(tǒng)地設計薪酬體系，充分發(fā)揮薪酬的杠桿激勵作用。 4P薪酬管理模式pay for position 根據(jù)崗位要求，制定薪酬級別pay for personality 根據(jù)個人能力付薪pay for performance 根據(jù)個人績效付薪pay for price 根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略，制定薪酬價位 適用于中國企事業(yè)單位的薪酬管

2、理模式及其相應的評估方法、分析工具，對于解決各類薪酬問題具有普遍的實用價值。 P1：以戰(zhàn)略定位Price 【根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略，制定薪酬價位】P2：以崗位定級Position 【根據(jù)崗位要求，制定級別】P3：以能力定薪Personality 【根據(jù)個人能力，確定薪酬】P4：以績效定獎Performance【根據(jù)個人績效，發(fā)放獎金】一、經(jīng)營環(huán)境巨變背景下人力資源管理與薪酬管理 1、薪酬設計中的難與易 2、“4P”薪酬設計的理念和模式二、“4P”薪酬管理體系設計之P1：為職位（Position）付薪 3、職位分析與梳理 4、如何通過職位評估（重點介紹點因素評估系統(tǒng)） 正確反映職位的價值 三、“4P”薪酬

3、管理體系設計之P2：為市場（Price）付薪 5、09年主要行業(yè)薪酬狀況及熱點演示 6、如何進行薪酬調查并正確使用獲得數(shù)據(jù) 7、如何設計有競爭力薪酬方案 8、如何通過對不同職類職位薪酬的合理定位優(yōu)化薪酬總額方案 9、薪酬結構的選擇與結構參數(shù)的確定 10、寬帶結構 11、薪酬定位與結構設計實戰(zhàn)案例展示 12、如何將員工能力與薪酬掛鉤 13、如何設計薪酬以吸引和激勵知識型員工五、“4P”薪酬管理體系設計之P4： 為績效（Performance）付薪 14、基于績效的獎勵模式的選擇 15、如何通過薪酬加強銷售力六、管理人員的薪酬激勵 17、管理人員的薪酬戰(zhàn)略 18、管理人員的短期和長期激勵計劃 19

4、、聘用協(xié)議與績效評估七、福利與非現(xiàn)金獎勵八、企業(yè)文化與薪酬管理 20、整合薪酬、行為、文化和戰(zhàn)略 21、如何將績效與年度調薪掛鉤 薪酬運作模式薪酬的運作模式有高彈模式、高穩(wěn)定模式和折中模式。 在企業(yè)的成長期要采用高彈薪酬運作模式，降低剛性薪酬的比例而增加彈性薪酬。高比例的獎金與津貼會極大地刺激員工的工作積極性，挖掘他們的潛能，這也非常符合企業(yè)在此階段迅速提高生產力，迅速發(fā)展的需要。 在企業(yè)成熟階段要采用高穩(wěn)定薪酬運作模式，此時企業(yè)要維持現(xiàn)有的經(jīng)營水平。在本階段加大投入促進生產效率提高的潛力是很低的，企業(yè)更加希望穩(wěn)定現(xiàn)有的人力資源，利用其高比例的產品市場份額獲得高利潤。而高比例的剛性薪酬是由利于

5、人員的穩(wěn)定，促進企業(yè)保持利潤與保護市場。 在企業(yè)衰退階段要采用折中薪酬運作模式，此時企業(yè)急需收取可獲得的利潤并向別處投資。在本階段，企業(yè)著重控制甚至降低成本，通過逐步降低彈性薪酬的比例而達到此目的。折中的薪酬運作模式有利于企業(yè)平穩(wěn)的損失最小地退出市場的競爭。 這種方式員工有較強的安全感，但激勵性差；折中模式強調差異性和剛性的適中，對基本薪金和獎金的比例均衡，重視對福利、津貼和保險的作用。這種方式也兼顧員工的安全性和對企業(yè)目標的激勵性。 如何減少員工薪酬不公平感 第一、明確付出與有效付出，收入與部分收入、全部收入等概念的差別 員工在工作中的一切努力是“付出”，但和“有效付出”時有差別的，只有真正

6、為企業(yè)創(chuàng)造價值的才是“有效付出”，只有“有效付出”才能為使員工獲得收入，不是忙就該掙錢多，瞎忙是沒有價值的。員工的“收入”除了工資收入之外，還包含培訓、晉升機會、發(fā)展機會、心理收入、生活質量等非物質回報。通過對這些概念的明確，讓員工在衡量自己的貢獻與回報的時候有一個科學的認識，從而減少員工的不公平感。 第二、通過公開的職位評價手段增加員工對自身崗位的價值認識 職位評價是對企業(yè)中的各個職位的價值進行綜合評價，通過崗位評價的培訓讓員工了解崗位評價的科學性，通過公開、嚴肅的崗位評價讓員工感受到評價過程的公平性，通過選擇企業(yè)有經(jīng)驗有能力的專家作為評價主體，讓員工感受到評價的準確性，從而從心底認同并接受

7、崗位評價的結果，將崗位評價的價值差與薪酬差掛鉤，避免了由于薪酬基礎限定模糊引起的員工不信任和對偏袒、歧視的懷疑，使員工理性認識企業(yè)內部薪酬差異。我們企業(yè)在做崗位評價的時候，常常把它看做是高層或者管理團隊的事情，往往只是將結論通知基層員工，其實這僅僅只發(fā)揮了崗位評價的一半作用，更多的讓基層員工了解，甚至選取代表來參與對于評價結果的認同至關重要。 第三、嚴格執(zhí)行績效考核制度 不僅僅是績效工資必須嚴格基于績效，其他的一些非強制性福利、培訓、精神獎勵、晉升等也與績效考核緊密掛鉤，嚴格執(zhí)行績效考核制度，避免“干好干壞一個樣”的不公平現(xiàn)象，同時在整個考核過程中應讓員工多參與，增加透明性，使員工有效行使知情

8、權和參與權，從而使績效考核更客觀、更公正、更具可接受性，進而減少不公平感。 第四、秘密薪酬 斬斷比較也是一種方法，不過，這種方法僅僅是在一定程度上避免了不公平感的產生，并不直接導向員工的內部公平感和薪酬滿意感，所以對秘密薪酬的使用還需要針對企業(yè)的不同情況進行選擇使用。 集團化企業(yè)薪酬管理伴隨著企業(yè)的成長，集團化是企業(yè)發(fā)展到一定階段的必然形態(tài)。過渡到集團化的企業(yè)與單體企業(yè)在運營與管理上都將面對很多不同的問題，在薪酬給付上也是如此。那么集團化企業(yè)的薪酬管理有哪些要點需要注意？集團化企業(yè)與單體企業(yè)在薪酬制度設計上有何不同？怎樣設計才能滿足集團化企業(yè)管理的需求？怎樣才能避免薪酬制度不合理帶來的管理問題

9、？ 以下是咨詢團隊給出的幾點解決辦法： 一、確立薪酬管控模式 薪酬管控模式是集團管控模式的延伸和細化，而不能獨立于集團管控模式而存在。所以在確立薪酬管控模式之前，需要首先明確集團管控模式，清晰化集團戰(zhàn)略、集團對下屬企業(yè)的定位和要求。 所謂管控，即管理與控制，其核心要點有三個：如何分權、如何制約以及如何協(xié)調。集團管控模式按照分權程度可以粗略的分為財務管控型、戰(zhàn)略管控型、操作管控型三種，而集團化企業(yè)的薪酬管控模式按照分權程度也可以分為總量包干型、策略控制型、標準控制型三種。 正如集團管控模式雖然可以大致分為三種，但根據(jù)企業(yè)的情況不同會出現(xiàn)多種不同的選擇一樣，薪酬管控模式在上述三種類型的基礎上也會衍

10、生出許多不同的變化。在實際操作中，需要根據(jù)不同的影響要素來決定最終的管控模式。 影響企業(yè)選擇薪酬管控模式的要素，除了集團管控模式之外，還包括：子公司成熟度、行業(yè)特征、業(yè)務相關性、子公司重要程度等。 二、確定下屬公司薪酬策略 在確立了薪酬管控模式后，薪酬管控的一個重要的環(huán)節(jié)是確定集團公司及下屬公司的薪酬策略。 通常的，薪酬策略包括薪酬水平策略、薪酬結構策略、薪酬激勵策略三種策略。集團公司在確定自身及下屬公司薪酬策略時與單體企業(yè)類似，也需要考慮如下因素： 1、 企業(yè)戰(zhàn)略 企業(yè)戰(zhàn)略導向決定了薪酬策略的基本方向，不同的戰(zhàn)略應當對應不同的薪酬策略： 2、 企業(yè)發(fā)展階段 處于不同發(fā)展階段的子公司應當采取不

11、同薪酬策略： 初創(chuàng)期：處于初創(chuàng)期的公司為了吸引人才應當注重薪酬的外部競爭性，因而對于核心骨干人才要采用適當高于市場水平的薪酬策略，而同時初創(chuàng)期的公司資金需要重點投向生產經(jīng)營，因此對一般員工應當采用市場一般水平的薪酬策略。初創(chuàng)期的公司以開拓市場為主要任務，因此薪酬應當加大浮動比例，并與公司業(yè)績緊密掛鉤。 上升期：處于上升期的公司業(yè)務快速發(fā)展，資金迅速流入，因此一方面企業(yè)會增加固定薪酬與福利，另一方面會加大個人業(yè)績與薪酬關聯(lián)的比例。 成熟期：處于成熟期的公司市場已經(jīng)形成規(guī)模，利潤大幅增加，企業(yè)管理也更加成熟，因此薪酬制度更加注重內部公平性，同時會進一步加大固定薪酬與福利占比，而會減少績效薪酬的比例

12、。處于此階段的公司，創(chuàng)造業(yè)績更多依靠團隊的共同努力，因此績效薪酬會主要與團隊業(yè)績關聯(lián)。 衰退期：處于衰退期的公司銷售額和利潤會出現(xiàn)大幅度下降，因此往往采取與市場同步的薪酬水平。同時由于員工努力程度已經(jīng)很難使業(yè)績提升，所以固定薪酬占比會進一步加大，從而體現(xiàn)薪酬的保障功能，但同時企業(yè)必須根據(jù)人均勞效來嚴格控制人工成本占比。 3、 企業(yè)文化 不同的企業(yè)文化會決定激勵的重點和方向，因此也會影響薪酬策略。例如，在國有企業(yè)中高層與基層的薪酬差距就不易過大。而在一個鼓勵創(chuàng)新、開放的企業(yè)中，薪酬等級不宜太多，應該重點激勵員工技能的提升。 集團企業(yè)在制定薪酬策略時除了上述因素之外，仍有與單體企業(yè)不同的獨特之處：

13、 1、如何保持內部公平性，尤其是同類型、同層級、可互換的崗位之間的公平性？當這些崗位處于不同地區(qū)、不同各行業(yè)的子公司時，集團公司必須做出決定是否需要及如何保持內部的公平性。 2、如何保持外部競爭性，尤其是在不同行業(yè)中的行業(yè)特征明顯的崗位的薪酬外部競爭性？對于多元化運營的集團公司而言，必須給出明確的、有針對性的薪酬策略以吸引、保留和激勵這些行業(yè)人才。 3、如何建立可持續(xù)的薪酬支付理念，包括員工累計的歷史貢獻如何體現(xiàn)？員工的能力成長如何激勵？個人的績效獎金是與子公司整體業(yè)績掛鉤更緊密還是應該和個人業(yè)績掛鉤更緊密，或者是和團隊業(yè)績掛鉤？集團公司是鼓勵創(chuàng)新，還是鼓勵為客戶創(chuàng)造良好體現(xiàn)，或者是鼓勵節(jié)省成

14、本？ 三、核定下屬公司薪酬總量 無論管控力度如何，集團公司總是需要核定下屬公司的薪酬總量。 對薪酬總量的管控，單體企業(yè)主要考慮人工成本控制，而集團化企業(yè)更重要的是下屬企業(yè)激勵與約束的平衡問題。集團公司不僅要防止下屬企業(yè)利用各種名義發(fā)放薪酬，從而導致人工成本過高，蠶食公司凈利潤。還要激勵真正努力的下屬企業(yè)，使他們愿意創(chuàng)造更優(yōu)秀的業(yè)績。 1、跨地域運營的集團化企業(yè) 對下屬企業(yè)所處行業(yè)相同、跨地域運營的集團化企業(yè)而言，核定下屬企業(yè)薪酬總量的關鍵點在于：集團公司與下屬企業(yè)在相關指標的標準上如何達成一致，或者說，如何設置決定薪酬總量的指標的標準，從而達到約束與激勵的平衡。 一般的，假如核定薪酬總量的方法

15、是單純線性增加方式，即伴隨著完成率的提高薪酬總量也同比例增加時，下屬企業(yè)總是傾向于設定較低的標準，而集團公司則傾向于設定較高的標準。所以需要通過一定的方式，引導下屬企業(yè)在制定預算目標時符合實際，在完成目標時充分發(fā)揮自身能力。 2、多元化運營的集團化企業(yè) 對多元化運營的集團化企業(yè)而言，核定下屬公司薪酬總量的關鍵點在于：如何設定決定薪酬總量的指標。由于下屬企業(yè)所處行業(yè)不同，發(fā)展階段不同，運營模式和盈利能力也各不相同，因此單純用利潤（或收入）的絕對值或完成率來核定下屬公司的薪酬總量就顯得不盡合理，而應該以絕對值、增長率、相對值和人均勞效四類指標相結合來確定。 絕對值指標：收入、利潤、產值、EVA等或

16、上述指標的計劃完成率； 增長率指標：收入增長率、利潤增長率、產值增長率等； 相對值指標：投資回報率、利潤貢獻率、利潤增長貢獻率等； 人均勞效指標：如人均收入、人均利潤、人均產值、百元人工成本利潤等。 四、關注薪酬管控中的細節(jié) 在具體操作中，有一些細節(jié)問題容易產生漏洞，需要集團化企業(yè)特別關注： 1、 規(guī)范下屬公司的薪酬、福利項目 在確定了下屬公司薪酬策略、核定了薪酬總額后，集團還需要注意規(guī)范下屬公司的薪酬福利項目，以防止下屬公司通過設置各類不規(guī)范的薪酬福利項目來改變既定的薪酬策略或突破薪酬總量，其中最關鍵的是一些以費用或福利形式出現(xiàn)的項目。 2、 規(guī)范集團公司派出的董事、監(jiān)事、經(jīng)營層和財務人員的

17、薪酬 在采取關鍵人員派出制的集團化企業(yè)，還必須關注集團公司派出人員的薪酬，尤其是董事、監(jiān)事、經(jīng)營層和財務人員的薪酬。因為這些人是代表集團工作以保障股東權益的關鍵，如果在其薪酬設置和給付上失控，則極有可能會導致股東權益得不到應有的保障，集團的管控也會出現(xiàn)失控。強調獎勵與激勵機制： 吸引、激勵和留用最好的人才是企業(yè)獲得可持續(xù)發(fā)展的重要因素之一。那些高瞻遠矚的企業(yè)家正面臨挑戰(zhàn)，如何使企業(yè)既能從薪酬和獎勵投資中獲得最大的回報率，又能保持人才的市場競爭力？企業(yè)只有制定基于績效的薪酬激勵方案，才能使薪酬投資的價值最大化，同時將企業(yè)的經(jīng)營目標與員工的發(fā)展方向和行為結合起來。 制訂針對不同員工群體的薪酬策略：

18、我們提供的薪酬和獎勵機制的咨詢服務，幫助客戶保證員工能夠確切地了解整體薪酬政策和做法，構建更為完善的制度平臺和文化平臺。 高管薪酬我們還為客戶提供針對高層管理人員的薪酬及激勵方案。德翰咨詢的高管薪酬管理咨詢顧問結合技術專長為不同行業(yè)的企業(yè)提供專業(yè)咨詢服務。德翰咨詢幫助客戶根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略制訂高管人員薪酬包，并確保其能平衡管理層和股東之間的利益。為了提高方案的可操作性，德翰咨詢的技術中心將提供最新的財務、稅務、社會保障和勞動法律方面的信息。 寬帶薪酬組織扁平化的變革，知識型員工的增加，使許多企業(yè)在設計薪酬時，采用更具有彈性做法。采用寬帶薪酬結構，結合基于績效支付薪酬的方案，可充分利用員工潛能。我們注意到一個好的方案不能達到預期效果，往往因為執(zhí)行或者溝通的問題。因此，為了確保薪酬計劃能夠成功，德翰咨詢的咨詢顧問