虛擬團隊管理的核心問題團隊核心.doc

1、虛擬團隊管理的核心問題|團隊核心虛擬團隊是一個包含多重文化，需要相互信任才能獲得成功的經(jīng)濟組織。因為虛擬團隊的成員可能散居世界各地，并可能來自不同的國家、種族和組織，每一個成員都有自己獨特的文化背景、價值觀念和行為方式，所以文化差異問題尤其突出，這將會從不同的側(cè)面影響組織目標的順利實現(xiàn)。這就要求虛擬團隊的組建和維系必須充分了解和尊重各成員的文化差異，在相互溝通、理解、協(xié)調(diào)的基礎(chǔ)上求同存異，努力形成一個共同認可的目標一致的聯(lián)盟文化，從而消除成員之間的習慣性防衛(wèi)心理和行為，建立良好的信任合作關(guān)系。虛擬團隊管理的核心問題就是信任的建立和維系。一、信任對虛擬團隊管理的重要性所謂虛擬團隊，是指一群分散在

2、不同地方的人為了完成共同的目標和任務(wù)而產(chǎn)生的互動。它盡管不一定要依賴于一個看得見摸得著的辦公場所而運作，但是它是一個完整的團隊，有著自己的運行機制。它的存在跨越了時間和空間的限制，成員來自非常分散的地區(qū)，因此缺乏成員之間相互接觸時所具備的特征，而這些特征往往是創(chuàng)造一流業(yè)績的先決條件。虛擬團隊和傳統(tǒng)團隊的不同之處在于虛擬團隊使用通訊技術(shù)加強聯(lián)系，跨越時間、空間以及組織的邊界進行共事。虛擬團隊利用最新的網(wǎng)絡(luò)、移動電話、可視電話會議等技術(shù)實現(xiàn)基本的溝通，在技術(shù)上的誘惑力是顯而易見的。但是作為組織，在管理上稍有不慎，就會造成管理的失控。因此，與傳統(tǒng)團隊管理的“控制和命令”不同，虛擬團隊管理的核心問題是

3、信任的建立和維系。在以3c(即：消費者consumer，變革change，競爭petition)為主導(dǎo)的世界中，虛擬團隊必須對消費者的需求作出更加及時、靈捷、彈性的回應(yīng)，不斷地進行變革和創(chuàng)新，只有如此，才能在激烈的國際競爭中占有一席之地。由于經(jīng)濟全球化和信息化將世界緊密地聯(lián)系在一起，個人、群體、企業(yè)和組織孤立參與競爭的格局已經(jīng)被打破，也就是說，競爭正在進入利益共享的合作競爭(cooperation)的時代。因此，虛擬團隊必須是高度適應(yīng)性的社會組織，能夠面對各種復(fù)雜的環(huán)境，能夠和競爭對手就某一方案進行合作，從而使雙方受益，通過相互學習，使得雙方的能力和技巧都大有長進。與競爭對手組建虛擬團隊進行合

4、作和與來自同一組織的成員組建虛擬團隊進行合作相比，會遭到更多與信任有關(guān)的問題。不論是定點跨組織團隊、分散型團隊還是分散型跨組織團隊都要比傳統(tǒng)的定點團隊需要更高的信任度。由于團隊成員之間缺少每天面對面進行交流和互動的機會，所以信任既難以建立又容易失去。利用最新的網(wǎng)絡(luò)、移動電話、可視電話會議等遠距離的聯(lián)系方式代替了團隊成員之間面對面的互動，由此會產(chǎn)生不信任感。信任是組建虛擬團隊必不可少的一個組成部分。從廣義來看，信任是對一個人、團隊或組織正直、公平和可靠的信仰或信心。這種感覺來自過去的實踐經(jīng)驗，不論這種經(jīng)驗是多么短暫或長久。信任感的重要性呈現(xiàn)在團隊的整個生命周期過程中：(1)虛擬團隊的組建需要信任

5、才能起步；(2)信任是虛擬團隊克服艱難工作的全效潤滑劑；(3)虛擬團隊解散時，來自組織環(huán)境的信任(或缺乏信任)將會繼續(xù)流傳。虛擬團隊必須在發(fā)展的每一階段都高度關(guān)注信任。在其他條件一致的情況下，組織中擁有高度信任的好處是顯而易見的：信任度高的團隊更容易形成凝聚力、更快速的組織工作，管理效率也會大大提高。缺乏信任則會使跨組織、遠距離團隊的形成和維系更加困難總之，對信息時代的網(wǎng)絡(luò)工作和虛擬團隊而言，信任是實現(xiàn)高效生產(chǎn)“不可或缺”的重要因素之一。二、虛擬團隊信任的來虛擬團隊主要由三個部分構(gòu)成，即人員、目標與聯(lián)系。“人員”在所有團體和階層中都存在?！澳繕恕眲t將所有的人員凝聚在一起。對團隊而言，完成具有共

6、同愿景的任務(wù)是真正的目標?！奥?lián)系”是指人員之間溝通和交往的渠道、互動關(guān)系，這些聯(lián)系使團隊不斷展現(xiàn)出活力。虛擬團隊的這三個要素，提供了信任的來。1信任人員。信任人員以及他們的能力，是產(chǎn)生信任的第一種途徑。在以任務(wù)為導(dǎo)向組建的虛擬團隊中，需要的不僅僅是對個人誠實和正直的信任，還必須彼此信任對方的能力，以及彼此信任對方執(zhí)行目標的決心。否則就無法互相合作取得既定的成果。要做到這一點，就必須對組織進行重新構(gòu)建，例如改變過去任務(wù)層層分派下達的安排方式，轉(zhuǎn)而建立任務(wù)封閉式的獨立工作單元。在這種情況下，可以最大程度地釋放信任和自由，從而創(chuàng)造更多的價值。虛擬團隊與傳統(tǒng)的面對面團隊相比，需要花更長的時間來建立一定

7、的信任度。因為虛擬團隊的成員缺少每天進行面對面互動的時間。另外，由于通過網(wǎng)絡(luò)來傳送信息在我國還遠未普及，所以人們對其還持一定的懷疑態(tài)度，認為一個人僅通過屏幕可能不能完全表達自己的思想，同樣，相隔一定的距離又很難對能力進行驗證。但是，要建立信任環(huán)境的最好辦法就是以信任別人開始，除非事實證明他們真的不值得信任。因為當團隊成員感到你信任他們時，他們才會比較容易信任你。例如：巴克曼化學公司所從事的高科技工作之所以能夠獲得成功，就是依賴團隊成員之間的彼此信任以及專業(yè)方面的虛擬交流。2信任目標。團隊成員共同一致的目標和共享的獎勵，是產(chǎn)生信任的第二種途徑。首先全體團隊成員都必須認同組織的目標，并積極參與各項

8、工作以求團隊目標的順利實現(xiàn)。但是，如果團隊目標和回饋系統(tǒng)配合不當，會快速激發(fā)團隊內(nèi)部的不信任感。有些公司要求員工通力合作，然后以個人業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)進行評估和獎懲，這通常會導(dǎo)致不信任現(xiàn)象的發(fā)生。因為團隊是一個整體，其中的任何一個成員都是團隊中不可或缺的組成部分，所以在對團隊進行績效評估和考核時，要做到客觀公正、不偏不倚。當團隊的領(lǐng)導(dǎo)者認識不到、甚至違反公平原則時就會起到負作用。例如：一家大型制藥廠曾經(jīng)組成跨組織虛擬團隊來研究如何減少開支，但是委員會沒有確定明確的方向，他們所說的和所要的一切就是可以付諸實踐的結(jié)果。由于欠缺成功的客觀衡量標準，又沒有建立有效的激勵和約束機制，團隊成員都不愿全力以赴、支持

9、方案。3信任聯(lián)系方式。信任信息和信息的來渠道，是產(chǎn)生信任的第三種途徑。對于以信息技術(shù)為平臺和支撐的虛擬團隊來說，應(yīng)對信息的質(zhì)和量予以充分的信任，人們都期望獲得最有效的信息來進行工作。組織應(yīng)該對一些私人信息加以保密，例如：薪水以及個人隱私。組織應(yīng)該對一些公共信息實行開放式的管理，這是在環(huán)境中培養(yǎng)信任的一種方法。在共享的空間內(nèi)，片面、不正確、誤導(dǎo)和延誤的信息來，正是導(dǎo)致不信任產(chǎn)生的根本。如果公司內(nèi)部各個層次的成員都能獲得財務(wù)信息，那么各種職位的成員彼此間應(yīng)該能夠產(chǎn)生高度的信任感。而一旦取消獲得信息的私人特權(quán)，就會提升每個人在團隊中的歸屬感。三、虛擬團隊信任的建立和維系美國德克薩斯大學教授斯夫卡&#

10、183;賈文帕曾經(jīng)說過：“虛擬團隊的信任感往往一開始就建立起來或者根本就沒有建立起來，但絕對不是經(jīng)過各個階段逐漸發(fā)展起來的?！币虼耍瑘F隊成員之間最初的互動是至關(guān)重要的。對提高虛擬團隊的效率和增強虛擬團隊的信任感來說，沒有什么比“做好面對面的初創(chuàng)階段”更加重要，正所謂“良好的開端是成功的一半”。在這個階段中，團隊成員可以互相見面、做些團隊的組建工作、確定目標和措施、明確任務(wù)和責任。下面將對虛擬團隊的領(lǐng)導(dǎo)人與團隊之間，以及團隊成員之間信任的建立和維系加以重點探討。1公開的經(jīng)常性的互動。這是虛擬團隊的領(lǐng)導(dǎo)人與團隊之間，以及團隊成員之間建立和發(fā)展信任的基礎(chǔ)。只有想盡一切辦法使日常溝通的感覺更像面對面的

11、互動，才有助于建立社交紐帶關(guān)系，從而消除建立信任感的障礙。信任感的建立不是一時的事情，而是一個長期的過程，信任感長期內(nèi)前后保持一致、可以事前預(yù)料的互動。因此不論是團隊領(lǐng)導(dǎo)人還是團隊成員，如果不能保持前后言行的一致，就很難形成彼此之間的信任。另外，由于初創(chuàng)階段對提高虛擬團隊的效率至關(guān)重要，所以從一開始就應(yīng)該決定將來互動的方法以及步驟，并制定規(guī)范。2表明你既是為自己的利益而工作，又是在為別人的利益而工作。我們每個人都關(guān)心自己的利益，但是，如果別人認為你利用它們，利用你的工作，利用你所在的團隊為你自己的目標服務(wù)，而不是在為所在團隊、成員的利益服務(wù)，你的信譽就會受到損害。3欲想取之，必先予之。要想得到

12、信任，必先給予信任。要建立信任環(huán)境的最好辦法就是以信任別人開始，作為一名領(lǐng)導(dǎo)首先要樹立榜樣。等著成員真正值得信任后才給予信任，永遠不如一開始就假設(shè)他們值得信任那么有效，除非事實證明他們真的不值得信任。因為當團隊成員感到你信任他們時，他們才會比較容易信任你。4樹立有力的經(jīng)營道德規(guī)范。經(jīng)營道德規(guī)范就是指在工作中樹立道德價值觀念。在虛擬團隊中，道德規(guī)范被每個團隊成員理解和內(nèi)化是十分重要的，因為只有所有的團隊成員都在共同的價值觀念下團結(jié)起來，團隊才會朝著更加健康、生產(chǎn)率更高、適應(yīng)性更強、反應(yīng)能力更快的方向發(fā)展。5團隊領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)具有優(yōu)秀的沖突管理技巧。在虛擬團隊里，像其他任何團隊一樣，如果能夠把沖突處理得好

13、，也能轉(zhuǎn)化為增強創(chuàng)造力和信任感的泉。沖突會決定一切，它迫使個人或者團隊審視他們的臆測、想法和解決方法。而如果團隊領(lǐng)導(dǎo)不去管理或不去解決沖突，它便會變得具有破壞性，削弱團隊成員的信心和彼此間的信任感。沖突的解決應(yīng)包括虛擬團隊的領(lǐng)導(dǎo)人以及團隊成員各方的積極參與。一般來說，解決沖突應(yīng)包括以下五個步驟：(1)承認有沖突，并且一起確定沖突的性質(zhì)；(2)從團隊的總體目標和共同愿景來看待沖突；(3)讓每個成員都能陳述自己的觀點并發(fā)表白己的意見和看法；(4)弄清各方的需要以及期望，并進一步了解整個問題；(5)聯(lián)合提出行動方案。規(guī)定解決沖突的程序和步驟對迅速有效的解決沖突有十分重要的作用。6團隊成員應(yīng)具有強烈的

14、個人責任感。也就是說，團隊成員個體對自己的任務(wù)以及需要協(xié)同完成的組織目標自覺負責。為了實現(xiàn)這個目標，每個成員都應(yīng)學會自我管理、自我控制，并具有一定的學習能力。7真實誠懇。無論虛擬團隊的領(lǐng)導(dǎo)人還是虛擬團隊的成員來說，這都是影響信任感最重要的變量。信息的共享，公開、誠實的辦公環(huán)境對消除公司的閑言碎語、化解不恰當?shù)姆制缫约耙种乒緝?nèi)部的陰謀詭計大有裨益。任何一個人，無論是虛擬團隊的領(lǐng)導(dǎo)人還是虛擬團隊的成員，都不可避免的會犯錯誤。那么在錯誤發(fā)生之后應(yīng)該怎么辦呢?最好的方法是開誠布公地承認自己的錯誤，而不是佯裝不知，掩蓋過去。掩蓋可能是信任最大的敵人。8公平。在進行決策或者采取進行之前，先進行換位思考，

15、想想別人對決策或行動的客觀性和公平性的評價。在對團隊進行績效評估和考核時，一定要做到客觀公正、不偏不倚。9處理文化的差異。由于虛擬團隊的成員可能散居世界各地，并可能來自不同的國家、種族和組織，每一個成員都有自己獨特的文化背景、價值觀念和行為方式，所以文化差異問題尤為突出，這將會從不同的側(cè)面影響組織目標的順利實現(xiàn)。這就要求虛擬團隊的組建和維系必須充分了解和尊重各成員的文化差異，在相互溝通、理解、協(xié)調(diào)的基礎(chǔ)上求同存異，努力形成一個共同認可的目標一致的聯(lián)盟文化，從而消除成員之間的習慣性防范心理和行為，從而建立良好的信任合作關(guān)系。10要為團隊創(chuàng)造社交時間。對于傳統(tǒng)的定點團隊來說，團隊成員之間、以及團隊的領(lǐng)導(dǎo)人與團隊成員之間的信任感日常工作中的交流和溝通。而對于虛擬團隊來說，要進行無拘無束的交流和溝通，就需要更多的思索和創(chuàng)造性。例如：可以將無拘無束的交流和溝通放在視頻電視會議或者電話會議的開頭或者結(jié)尾，以無拘束的談話導(dǎo)入，詢問團隊成員的興趣、愛好、身體健康狀況以及家人等等。總之，在對虛擬團隊進行管理的過程中建立和發(fā)展信任是至關(guān)重要的，正如質(zhì)量