精益生產(chǎn)有效實施的影響因素分析

1、精益生產(chǎn)有效實施的影響因素分析基于正泰集團的精益實踐楊平宇，董黎暉(溫州大學(xué)城市學(xué)院，浙江溫州 325035；上海大學(xué)管理學(xué)院，上海 200444）(溫州大學(xué)城市學(xué)院，浙江溫州 325035)摘 要：隨著企業(yè)環(huán)境的變化，越來越多的企業(yè)開始引入精益生產(chǎn)這種先進的管理方式。精益生產(chǎn)模式在中國已有20 多年的發(fā)展歷史, 但至今取得顯著效果企業(yè)很少。本文針對精益生產(chǎn)在我國實踐過程中存在的問題進行分析，并指出精益生產(chǎn)有效實施的關(guān)鍵因素。另外本文還通過案例研究的方法，對我國正泰集團進行分析用以證明本文的分析結(jié)論。關(guān)鍵詞：精益生產(chǎn)；企業(yè)變革；正泰集團中圖分類號： C931.2 文獻標(biāo)識碼：B 文章編號：10

2、08-309X(2008)01-0001-01一、引言近幾十年來,消費者價值觀念呈現(xiàn)出主體化、個性化和多樣化的發(fā)展趨勢,并且企業(yè)在國際化進程中所面臨的市場環(huán)境急劇變化。這些情形使原來以產(chǎn)品為中心、以規(guī)模經(jīng)濟為競爭優(yōu)勢的大量生產(chǎn)方式遇到了新的挑戰(zhàn)。精益生產(chǎn)方式便是在這樣的背景下誕生、應(yīng)用和發(fā)展的。精益生產(chǎn)( Lean Production, LP) 的主要思想是及時制造, 消滅故障, 消除一切浪費, 向零缺陷、零庫存進軍。近些年來,精益生產(chǎn)方式己被運用到生產(chǎn)經(jīng)營的各個領(lǐng)域,引起全世界的矚目,被稱為”改變世界的機器”。空中客車、柯達、戴爾等一大批國外企業(yè)也恰恰是通過引進精益生產(chǎn)模式,實現(xiàn)了經(jīng)營和管

3、理上的質(zhì)的飛躍。戴爾公司應(yīng)用了精益生產(chǎn)方式之后,2001年庫存周轉(zhuǎn)64次,比最大的競爭對手要多50次,產(chǎn)生的運營成本也比最大競爭對手低了一半以上?？罩锌蛙囉静捎昧司婺Ｊ胶?內(nèi)部排程遵循率在三個月內(nèi)從30%提高到了75%,生產(chǎn)力在六個月內(nèi)節(jié)省了25%以上,生產(chǎn)周期縮短約20%,質(zhì)量改善超過了40%1。隨著全球制造業(yè)競爭加劇，能源價格、原材料價格快速上漲以及勞動力與經(jīng)營成本上升,企業(yè)必須隨時研究和調(diào)整自己的戰(zhàn)略以重樹競爭優(yōu)勢。20世界90年代中期,我國學(xué)術(shù)界與生產(chǎn)企業(yè)對從美國”轉(zhuǎn)口”的豐田生產(chǎn)方式（TPS）充滿熱情和希望,掀起了學(xué)習(xí)、研究與實施精益生產(chǎn)的熱潮。精益生產(chǎn)模式在中國已有20 多

4、年的發(fā)展歷史, 很多企業(yè)引入了精益生產(chǎn)模式, 但至今取得顯著效果企業(yè)很少。本文將通過綜合研究國內(nèi)外文獻和案例分析的方法,對影響我國企業(yè)實施精益生產(chǎn)實施因素進行解析。二、影響精益生產(chǎn)實施的關(guān)鍵因素分析很多學(xué)者分析了精益生產(chǎn)在我國實施成功和失敗的原因，其中很多學(xué)者指出精益生產(chǎn)在我國實施效果不理想的主要原因是中國和日本的民族文化和企業(yè)文化具有很大的差異。但筆者認為民族文化、企業(yè)文化的差異不是影響精益生產(chǎn)實施效果好壞的決定性因素。事實上而豐田公司已經(jīng)成功的將這套管理系統(tǒng)帶到了北美、歐洲、以及亞洲等國家地區(qū)2。這證明了精益的理念,并不依賴于民族文化。正如2005年11月管理大師James PWomack

5、在北京召開的CMIC大師論壇上指出的那樣,精益生產(chǎn)方式的理念“可以適用于任何國家與地區(qū)的不同制造業(yè)和不同的工廠及不同的(企業(yè))文化” 3。既然精益生產(chǎn)實施效果的好壞與民族文化、企業(yè)文化并沒有直接的關(guān)系,那么什么才是影響精益生產(chǎn)有效實施的關(guān)鍵因素呢？筆者認為問題的關(guān)鍵在于我國企業(yè)管理者在引用精益生產(chǎn)的時候并沒有真正的理解精益生產(chǎn)的內(nèi)涵。而很多企業(yè)經(jīng)常炫耀他們的精益生產(chǎn)手段, 如U形生產(chǎn)單元、Kanban(準(zhǔn)時的庫存控制)、單件流、5S精神(整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng))等,好像只要應(yīng)用了這些手段和工具就是實現(xiàn)了精益生產(chǎn)。James PWomack在精益思想（Lean Thingking）一書中闡

6、述了精益生產(chǎn)的內(nèi)涵：樹立與浪費針鋒相對的精益思想；精確地定義價值；識別價值流并制定價值流圖；讓沒有浪費環(huán)節(jié)的價值流真正流動起來；讓用戶拉動價值流；追求盡善盡美4。可見,精益生產(chǎn)的實施不僅僅是引入一項管理方法和管理技術(shù),更是引入一套完全不同的管理思想與體系,是涉及到企業(yè)方方面面的徹底性的變革。因此筆者認為,要想有效實施精益生產(chǎn),進行一場徹底的變革,企業(yè)應(yīng)該從以下四個角度提供組織上的保證,即高層管理者的重視與參與、良好的溝通平臺、學(xué)習(xí)型組織和績效文化的建立。（一）高層管理者的重視與參與精益生產(chǎn)的實施作為企業(yè)一項重大的變革,必然會面臨來自兩個方面的阻力。一方面是來自企業(yè)內(nèi)部人的阻力,比如不好的個人習(xí)

7、慣、個人的不安全感以及一些人的患得患失。例如,5S活動是實施精益生產(chǎn)的前提與基礎(chǔ),它要求工人在日常工作中不僅需要維持正常的生產(chǎn)運行,還要保持個人、設(shè)備和車間的清潔,并不斷提高個人素養(yǎng)。這些都會打破以往的個人習(xí)慣,使員工產(chǎn)生不安全感和抵觸情緒。另一方面是來自組織方面的阻力。精益生產(chǎn)中的團隊工作方式、員工參與、拉動式生產(chǎn)方式都是對企業(yè)原有職權(quán)體系、管理思想和管理方式的徹底改變。組織第一次采取這些變革時可能績效很差。這樣, 為了保證操作的效率和效果, 組織可能強烈地反對變革。此外, 部門、團隊和正式群體長時間以來已經(jīng)建立并接受了區(qū)域權(quán)利和決策特權(quán), 組織變革會破壞既定利益和打破原有的權(quán)利。要徹底的消

8、除這些阻力,企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)必須具有變革管理意識，并堅定地推進改革。因此, 必須建立起一支在職位、聲望、信息、專門技術(shù)和人際關(guān)系等方面擁有強大優(yōu)勢的領(lǐng)導(dǎo)團隊,來確保變革活動的順利開展。失敗的企業(yè)常常低估其變革所遇到的阻力。一些企業(yè)由參謀職能人員而不是由一個關(guān)鍵的直線經(jīng)理去領(lǐng)導(dǎo)變革, 結(jié)果無論這些參謀人員多有才干、多么盡心竭力, 終因沒有直線領(lǐng)導(dǎo)的參與而不能獲得其所需的權(quán)力。在美國管理學(xué)家戴維卡爾和亨利·約翰遜所作的調(diào)查中, 約有43% 的被調(diào)查者認為, 建立一支強有力的領(lǐng)導(dǎo)團隊是其變革成功的重要原因之一5。另外, 組織的最高領(lǐng)導(dǎo)者居于組織結(jié)構(gòu)的核心地位, 掌握資源的最終分配權(quán), 是各種信

9、息的交匯點。如果他們對組織變革不夠熱心或者不夠堅定的話, 這種情緒很快就會傳遞到整個組織中去, 從而導(dǎo)致組織變革的失敗。 （二）良好的溝通精益生產(chǎn)是一項要求全員參與的企業(yè)變革,因此必須企業(yè)所有員工統(tǒng)一思想、統(tǒng)一行動。但統(tǒng)一工廠管理人員的思想和行動是一個長期的持續(xù)的過程。而在這個過程中,溝通和交流是最重要的恐怕也是唯一的辦法,這其中培訓(xùn)和討論又是團隊溝通和交流最好的方式。實施精益生產(chǎn)需要進行大量的培訓(xùn),培訓(xùn)先進的管理思想（如精益生產(chǎn)、全員自主管理）,培訓(xùn)先進的管理手段（如5S、看板管理、合理化建議等）。所有的員工還需在明確的標(biāo)準(zhǔn)下持續(xù)改進技能和接受考試,每天進行著永不停止的改善試驗,并在密切的溝

10、通中形成共識和默契。知識水準(zhǔn)參差不齊的員工在日復(fù)一日的學(xué)習(xí)和溝通中, 在承認差異化的前提下不斷地“切磋”、“琢磨”形成真正的同一語言6。 另外,這種溝通也包括與顧客和供應(yīng)商的溝通。在與客戶一對一溝通的過程中,撲捉顧客真實、確鑿的需求,形成精益生產(chǎn)的同步開發(fā)、按訂單生產(chǎn)、零庫存的運營模式。通過供應(yīng)商密切溝通,使其形成“準(zhǔn)時制”供應(yīng)模式。這個貫穿客戶、員工、供應(yīng)商的溝通體系,是精益生產(chǎn)方式得以實現(xiàn)的保證。（三）學(xué)習(xí)型組織國內(nèi)外很多學(xué)習(xí)和模仿豐田的企業(yè)將精益生產(chǎn)管理看作是一套簡單的管理手段和制度,而實際上精益生產(chǎn)是豐田通過長期組織學(xué)習(xí)和持續(xù)改進積累起來的。運用計劃執(zhí)行檢驗標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)(PDCA)的科學(xué)

11、方法,想辦法解決問題,這是一個企業(yè)進步的原動力。每解決一個問題,可能會引發(fā)出許多新的問題,不斷地向管理者提出挑戰(zhàn),使之不滿足于現(xiàn)況,持之以恒的改善。我國企業(yè)在精益生產(chǎn)方面的努力主要集中在精益工具的學(xué)習(xí)上。工具的使用當(dāng)然是精益生產(chǎn)的重要部分,但很多企業(yè)只關(guān)注實施精益工具的引用,不斷向員工提出新的挑戰(zhàn),卻忽視了人的發(fā)展。雖然生產(chǎn)系統(tǒng)變革了,但是支撐這種變革的員工能力并沒有得到提升,他們只能被動地學(xué)習(xí)和使用這些精益工具，卻無法對其進行持續(xù)改進7。而在豐田模式下,所有員工都“善于不斷學(xué)習(xí)”，在持續(xù)改進的過程中都會主動思考,這遠比學(xué)習(xí)本身有意義得多。在改進的過程中通過培養(yǎng)員工有效思考的能力，進一步的改進

12、才可能實現(xiàn)。而“善于不斷學(xué)習(xí)”這正是是學(xué)習(xí)型組織的本質(zhì)特征。學(xué)習(xí)型組織強調(diào)終身學(xué)習(xí)、全過程學(xué)習(xí)、全員學(xué)習(xí)、團隊學(xué)習(xí)。因此,建立學(xué)習(xí)型組可以說是促進企業(yè)人的發(fā)展的最好途徑。在學(xué)習(xí)型組織中,每個人都要參與識別和解決問題,使組織能夠進行不斷的嘗試,改善和提高它的能力。因此,我們中國企業(yè)要學(xué)習(xí)豐田的精益生產(chǎn)管理就必須建立學(xué)習(xí)型組織,培養(yǎng)組織學(xué)習(xí)能力,在具備了這種能力之后,精益生產(chǎn)管理的思想和方法才能夠得到有效實施,才能夠使企業(yè)獲得和保持競爭優(yōu)勢。（四）建立業(yè)績評估體系要使員工保持精益生產(chǎn)這場變革的動力從而不至于使變革中斷,需要明確短期目標(biāo)并使目標(biāo)正確評價。因為精益生產(chǎn)的實施不可能一蹴而就,采取了新的措

13、施后可能要幾個月甚至要幾年才能看到效果,這種預(yù)期效果與實際效果的差距會引起團隊內(nèi)部對精益生產(chǎn)的負面評價。因此,在精益生產(chǎn)實施過程中要善于發(fā)現(xiàn)進步,如質(zhì)量開始提升并達到一定的標(biāo)準(zhǔn)、凈收入下滑得到抑制、市場占有率上升、顧客滿意度提高等,這種短期勝利的承諾有利于員工保持激情和緊迫感,從而在一定的程度上推進了變革。但需要注意的是業(yè)績考核必須具有針對性。這種針對性包括兩層含義，一方面是考核應(yīng)針對每名員工，另一方面是針對每一項具體業(yè)務(wù)（如某道工序的時間及成本、某項產(chǎn)品質(zhì)量等）。企業(yè)必須有強有力的領(lǐng)導(dǎo)者,通過制定明確目標(biāo)使這些針對性得以體現(xiàn)。在日本和美國的工廠里,管理人員經(jīng)常會選擇一些業(yè)績指標(biāo)（如缺陷率）,

14、來定期檢查每個工人是否達到了目標(biāo)。 三、案例研究正泰集團的精益實踐正泰集團股份有限公司位于浙江溫州樂清柳市,其前身是1984 年創(chuàng)立的求精開關(guān)廠，目前是一家生產(chǎn)經(jīng)營高低壓電器、輸變電設(shè)備、儀器儀表、建筑電器、汽車電器等300 多個系列、5000 多個品種、20000 多種規(guī)格產(chǎn)品的大型民營股份制企業(yè)。目前正泰生產(chǎn)的低壓電器產(chǎn)銷量全國第一,占據(jù)近30% 的市場份額,在低壓電器產(chǎn)業(yè)里排名亞洲第一和世界第三。（一）正泰公司精益生產(chǎn)的提出背景正泰集團在國內(nèi)算是發(fā)展最快的企業(yè)之一,但是正泰發(fā)展過程中存在著一些潛在的危機。正泰集團董事長南存輝指出：“公司銷售額的上升與效益的增長不同步,效益增長緩慢；國內(nèi)市

15、場和國際市場的增長不同步,國際市場增長緩慢；高端產(chǎn)品與中低端產(chǎn)品發(fā)展不同步,中低端增長緩慢?！痹趪H行業(yè)競爭方面,南存輝還指出：“正泰與國際企業(yè)巨頭比比如它的同行通用電氣, 2005年僅在中國市場的業(yè)務(wù)收入就接近50億美元,將近正泰當(dāng)年總銷售額的3倍?！绷硗?2005年隨著正泰集團生產(chǎn)規(guī)模的不斷擴張,很多生產(chǎn)公司都反映場地不夠用。經(jīng)過仔細研究和調(diào)研,他們決定引進日本專家鈴木重光帶來的”精益生產(chǎn)”。此時,正泰集團配電電器一公司面對的問題尤為嚴峻。由于配電一公司的快速發(fā)展,造成了生產(chǎn)現(xiàn)場擁擠、半成品多、資金占用量大、交貨周期長、人均效率低、產(chǎn)品轉(zhuǎn)換難度大等諸多問題。而擴大企業(yè)規(guī)模又受到整個工業(yè)園區(qū)

16、的限制,且不能在短時間內(nèi)解決問題8。正泰人意識到現(xiàn)有的生產(chǎn)模式已經(jīng)不能適應(yīng)經(jīng)濟全球化所面臨的快速、小批量、多樣化、轉(zhuǎn)換時間短等要求，因此,配電電器一公司迫切需要改變場地緊張的局面,實施精益生產(chǎn)的改革，成為正泰集團精益生產(chǎn)改革試點。（二）正泰集團精益生產(chǎn)的實施效果精益生產(chǎn)自2006年2月份在配電電器一公司試點推動至今,取得了顯著的成果。它在庫存的減少、生產(chǎn)停滯時間的縮短、成本的降低、浪費的減少、質(zhì)量和交貨期的保證、生產(chǎn)力的提高、生產(chǎn)系統(tǒng)的不斷改善、客戶要求的滿足等方面發(fā)揮了重要的作用,使公司達到了適時生產(chǎn)、最小投入最大產(chǎn)出的目的。首先,NM1車間實施了9條精益線生產(chǎn),生產(chǎn)周期平均減少96.7,在

17、制品庫存平均減少96.1,操作員工平均每線減少25.9%,人均產(chǎn)量每線平均提高34.6%,產(chǎn)品品質(zhì)不良率平均降低39.3,節(jié)約生產(chǎn)場地400多平方米。第二, 2007年9月底完成DZ15七條精益生產(chǎn)線組建,使每條線由原26人減少為23人,生產(chǎn)周期由4天縮短至20分鐘,在制品由1.3萬臺減少為453臺, 生產(chǎn)效率每人每小時多生產(chǎn)8臺,節(jié)約了生產(chǎn)場地306平方米,將DZ15原來三個分散的倉庫調(diào)整為兩個集中倉庫,減少了運輸環(huán)節(jié)。 第三,2007年9月-12月完成了NL18兩條精益生產(chǎn)線的改造,每條線由原23.5人減少為21人,生產(chǎn)周期由1.5天縮短至20分鐘,在制品由4000臺減少為80臺, 生產(chǎn)效

18、率每人每小時多生產(chǎn)4臺,節(jié)約了生產(chǎn)場地40平方米。 第四, 2008年3月底將完成DZ20、DZ20L、NM10產(chǎn)品16條精益線的并線,將原先裝配、校驗、包裝多段孤島式作業(yè)形成一個流,騰出近600平方米的場地以及新增6條新的生產(chǎn)流水線。目前,NM1系列斷路器年銷售額已突破3億,年銷售量已突破200多萬臺,來自韓國、意大利等國外訂單源源不斷。（三）正泰公司有效實施精益生產(chǎn)的成功經(jīng)驗1提出“鳳凰計劃”，促進企業(yè)變革對于正泰集團實施精益生產(chǎn)的這場變革,南存輝無疑走到了前面。 南存輝認為正泰創(chuàng)業(yè)二十年間取得了令人矚目的成績。但在新的國際國內(nèi)競爭形勢下,企業(yè)管理水平已經(jīng)滯后,企業(yè)發(fā)展面臨新的瓶

19、頸。2005年初,正泰與全球知名企業(yè)通用電氣組建了合資企業(yè)。通用電器是一家已經(jīng)成功實施了精益生產(chǎn)模式的企業(yè)，與通用的共事讓正泰集團董事長南存輝深刻體會到：正泰與通用只有5%相似的地方,有95%不相似。這體現(xiàn)在正泰做事情土辦法多,雖然也有規(guī)章約束,但不夠規(guī)范。此外,南存輝認為,前些年正泰的發(fā)展是沾了改革開放的光,而正泰有些員工甚至是領(lǐng)導(dǎo)卻變得驕傲自滿、不求進取,這是很可怕的9。因此,在合資之后不久,南存輝提出了“鳳凰計劃”,即通過實施以精益生產(chǎn)為主的一系列變革，使公司得到全面提升。另外南存輝在創(chuàng)建公司學(xué)習(xí)型組織方面也是親自積極參與。正泰集團成立了以董事長南存輝為“創(chuàng)爭”活動的組長,分管黨群、行政

20、、人事和宣傳的副總裁林可夫為副組長,各有關(guān)部門主管領(lǐng)導(dǎo)和各公司負責(zé)人為成員的“創(chuàng)爭”活動領(lǐng)導(dǎo)小組。在“創(chuàng)爭”活動領(lǐng)導(dǎo)小組的領(lǐng)導(dǎo)下,定期召開會議,研究創(chuàng)建工作中遇到的各種問題、發(fā)展趨勢和具體的創(chuàng)建方案,形成了指導(dǎo)全局、引導(dǎo)發(fā)展、推進提高、促進升華的創(chuàng)建決策層。公司高層領(lǐng)導(dǎo)對學(xué)習(xí)型組織的重視參與，為以后精益生產(chǎn)的有效實施提供了組織上的保證。2交流管理經(jīng)驗，營造改革氛圍精益生產(chǎn)的實施涉及從發(fā)展戰(zhàn)略,一直到具體的崗位職責(zé)等企業(yè)運轉(zhuǎn)的各個環(huán)節(jié)。正泰集團認為,“管理的革命不是哪一個環(huán)節(jié)的事情,而是所有環(huán)節(jié)銜接才能做好。”為了讓這項計劃更好地實施,正泰推出了一個“正泰論壇”,不定期地交流管理經(jīng)驗,營造改革氛

21、圍。此外早在1995年,正泰集團就提出了“創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織”的口號,把學(xué)習(xí)型組織這一先進管理理念引入到企業(yè)管理之中,進一步推動了企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。南存輝表示,“我必須讓正泰的每一個人經(jīng)歷這樣一場管理革命,讓每一個人進行深刻反思、認真總結(jié)。雖然痛苦,但不經(jīng)歷就得等死,經(jīng)歷就有重生的希望”。1997年正泰集團與當(dāng)?shù)卮髮W(xué)聯(lián)合建立了企業(yè)學(xué)院,同年引入MBA課程體系。如今,正泰集團已按照ISO10015國際培訓(xùn)管理體系的要求建立了三級培訓(xùn)體系。同時,正泰集團還鼓勵員工進行自我學(xué)習(xí)和內(nèi)部知識共享,以“師帶徒”的形式保證知識的傳承和發(fā)展,并建立了網(wǎng)絡(luò)化學(xué)習(xí)和培訓(xùn)系統(tǒng),不定期舉辦”管理沙龍”和”正泰講壇”,促進內(nèi)

22、部的知識共享和交流。通過1年的實踐,學(xué)習(xí)型組織理念在企業(yè)中得到升華,探索出了具有正泰特色的創(chuàng)新模式。 建立有效評估體系，衡量精益實施效果實施精益生產(chǎn)要求企業(yè)必須時刻關(guān)注員工的能力是否有所提高，他們在管理流程和操作方面是否日益精湛，是否所有的成員都關(guān)注改進并減少浪費。因此正泰集團針對性的制訂了各個崗位的操作技能標(biāo)準(zhǔn)。此外，正泰集團還鼓勵員工主動挖掘生產(chǎn)流程、管理架構(gòu)、員工能力等方面存在的問題，并倡導(dǎo)員工自主地、有創(chuàng)造性地提出問題的解決方案。配合業(yè)績管理標(biāo)準(zhǔn)的制定,正泰集團還提出了“讓更多的員工成為百萬富翁乃至千萬富翁”的口號,每年拿出超額利潤的10%獎勵管理人員,拿出新產(chǎn)品一次性直接經(jīng)濟效益的5

23、%10%獎勵技術(shù)人員。同時,正泰集團規(guī)定,完不成當(dāng)年經(jīng)營績效指標(biāo)的,按照與目標(biāo)差距的百分比扣減相關(guān)人員的績效獎金,直至為零；同樣對于未能按要求完成技術(shù)項目的,按照差距大小扣減相應(yīng)項目獎金,直至為零。四、結(jié)論企業(yè)實施精益生產(chǎn)，是對所有流程和工作習(xí)慣進行革命性的變革。為了使企業(yè)能夠順利的進行這場變革，真正體現(xiàn)實施精益生產(chǎn)的效果，企業(yè)只有對運營現(xiàn)狀進行準(zhǔn)確評估的前提下，通過企業(yè)最高管理者的全力支持，建立有效的溝通和學(xué)習(xí)平臺，以及建立配套的績效考核體系才能充分保證精益生產(chǎn)實施的成功。參考文獻1（美）約翰·德魯. 精益之道M 機械工業(yè)出版社2007第一版：3-5頁2 韓健杰.精益與民族文化無關(guān)

24、訪管理大師詹姆斯·P·沃麥克J.當(dāng)代經(jīng)理人.2007年，第2期：100-102頁3（日）大野耐一豐田生產(chǎn)方式中國鐵道出版社2006年4月：10-15頁4（美）沃麥克,（英）瓊斯著,沈希瑾譯. 精益思想M. 北京.商務(wù)印書館，2005年：3-6頁5 張軍果,楊維霞. 企業(yè)變革的阻力及對策分析J.商業(yè)研究.2006年，第9期：78-816上海通用：再造“通天塔”“通天塔”的變遷J. 21世紀(jì)商業(yè)評論, 2007年, 第35期: 44-49頁.7 David P Meier,Jeffrey KLiker.持續(xù)改進：精益生產(chǎn)的靈魂J. 北大商業(yè)評論,2007年，第6期：61-65頁

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