《企業(yè)管理概論》期末復習答案

1、課程名稱企業(yè)管理概論教名稱管理學材出版社中國人民大學出版社信息作者王鳳斌、李東版次2000年9月第三版注：如學員使用其他版本教材，請參考相關知識點一、客觀部分：（單項選擇、多項選擇）（一）單項選擇題1、一般認為，管理就是實行（C）A.計劃、組織、激勵、控制B.決策、計劃、組織、控制C.計劃、組織、領導、控制D.決策、組織、指揮、控制管理的基本職能包括計劃、組織、領導、控制2、統(tǒng)一指揮原則最早由（D）提出A霍桑B泰羅揮C梅名勺D法約爾統(tǒng)一指揮原則是由著名的管理學者亨利法約爾提出的，這位學者也是管理過程學派的創(chuàng)始人，首次將管理過程分為計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制。3、管理的二重性是指管理的（C）A

2、.理論性與實踐性B.規(guī)范性與靈活性C.科學性與藝術(shù)性D.系統(tǒng)性與開放性管理的基本特征是科學性和藝術(shù)性并存，這兩種屬性是相互聯(lián)系的。4、決定戰(zhàn)略能力的四個標準是（C）A.價值性、獨特性、非模仿性、非替代性B.獨特性、稀缺性、非移動性、非替代性C.價值性、稀缺性、非模仿性、非替代性D.價值性、稀缺性、非移動性、非模仿性根據(jù)資源基礎理論，戰(zhàn)略能力來自于戰(zhàn)略要素的稟賦，戰(zhàn)略能力的四個標準價值性、稀缺性、非模仿性、非替代性5、作為一種獨特的目標設定方法和管理方式的目標管理（MBO的提出者是（C）A.泰勒B.法約爾C.德魯克D.韋伯著名管理學大師彼得德魯克提出一種以目標為導向的管理方法一一目標管理，該方法

3、強調(diào)目標導向和放權(quán)。6、決策樹和決策表法通常適合于（C）種決策A非確定型決策B確定型決策C風險型決策D常規(guī)型決策管理決策分為三類：確定性決策、非確定性決策和風險型決策，其中風險型決策的決策方法一般有決策樹和決策表達法。7、具有質(zhì)量高、接受度強的決策類型是（B）A理性決策B群體決策C個體決策D非理性決策群體決策具有質(zhì)量高、接受強度大的優(yōu)點，可是群體決策相對于個體決策又存在決策速度慢、容易產(chǎn)生扯皮現(xiàn)象、責任界定不清等的缺點，因此決策方式的選擇是一個科學性和藝術(shù)性并存的過程。8、群體決策的方法除了包括數(shù)學集結(jié)法外還包括（B）A心理集結(jié)法B行為集結(jié)法C社會集結(jié)法D認知集結(jié)法群體決策所使用的方法一般為數(shù)

4、學集結(jié)法和行為集結(jié)法。9、決策理論學派認為現(xiàn)實中的決策準則是（B）A.最優(yōu)原則B.滿意原則C.效率原則D.效益原則決策學派的代表人物為羅伯特西蒙，其中決策學派認為決策的準則為滿意原則10、 決策理論的創(chuàng)始人是（D）A泰羅B法約爾C德魯特D西蒙決策學派的代表人物為羅伯特西蒙，其中決策學派認為決策的準則為滿意原則11、 常用的計劃形式有（C）A.規(guī)劃、政策、規(guī)則B.政策、預算、規(guī)劃C.政策、程序、規(guī)劃D.規(guī)劃、程序、規(guī)則常用的計劃形式主要包括政策、程序和規(guī)劃。12、 計劃功能的使命是使決策方案（D）A整體化B穩(wěn)定化C連續(xù)化D具體化設計計劃的主要目的是使得決策方案更加具體和細化。13、 針對某一特定

5、行動而制定的綜合性計劃是（B）A項目計劃B規(guī)劃方案C戰(zhàn)術(shù)計劃D戰(zhàn)略計劃計劃分為醒目計劃、規(guī)劃方案、戰(zhàn)術(shù)計劃和戰(zhàn)略計劃，其中針對某一特定行動而制定的綜合性計劃稱之為規(guī)劃方案。14、 高層管理者計劃工作的重點是（C）A經(jīng)營計劃B財務計劃C戰(zhàn)略計劃D發(fā)展計劃管理者分為高層管理者、中層管理者和基層管理者三種，其中高層管理者的主要職責是執(zhí)行戰(zhàn)略計劃。15、 在組織規(guī)模一定的前提下，管理幅度與管理層次的關系是（B）A.正向關系B.反向關系C.相關關系D.不確定在組織規(guī)模一定的前提下，管理層次與管理幅度成反向關系。16、 組織任務目標得以順利實現(xiàn)的根本保障是（B）A.組織變革B.組織整合C.組織設計D.組織

6、溝通組織任務目標的根本保障是組織整合。17、 為了提高組織效率而采取的發(fā)揮組織職能的途徑是（C）A委員會制B部門制C職能制D參謀制組織結(jié)構(gòu)包括三類：事業(yè)部制、職能制和項目矩陣制，其中職能制組織結(jié)構(gòu)能夠有效提高組織效率并且發(fā)揮組織職能。18、 從縱向上充實和豐富工作內(nèi)容，增加員工對工作的自主性和責任心的組織設計形式是（A）A職務豐富化B職務擴大化C職務專業(yè)化D職務復雜化職務豐富化能夠從縱向上充實和豐富工作內(nèi)容，增加員工對工作的自主性和責任心。19、 在進行組織部門設置時，應遵循的首要原則是（B）A.指揮鏈原則B.權(quán)責對等原則C.統(tǒng)一指揮原則D.責任絕對性原則權(quán)責對等原則是組織設計的重要原則，也是

7、部門化的首要原則。20、 （B）以職能分工和權(quán)力集中作為特征A.V型結(jié)構(gòu)B.U型結(jié)構(gòu)C.M型結(jié)構(gòu)D.H型結(jié)構(gòu)U型組織機構(gòu)是以職能分工和權(quán)力集中作為特征。21、 （D）的管理原則是“集中政策，分散經(jīng)營”A直線制B職能制C超事業(yè)部制D事業(yè)部制相對于直線職能制，事業(yè)部制能夠發(fā)揮“集中政策，分散經(jīng)營”的優(yōu)勢。22、 運用獎勵和懲罰“兩手”，來激發(fā)員工產(chǎn)生領導者和組織所要求的行為是基于（A）A.經(jīng)濟人假設B.社會人假設C.自我實現(xiàn)人假設D.復雜人假設經(jīng)濟人假設認為獎勵和懲罰是激勵員工的有效手段。23、 （B）是指管理者將份內(nèi)的某些工作托付給下屬（或他人）代為履行，并授予被托付人完成工作所必要的權(quán)力，使被

8、托付人有相當?shù)淖灾鳈?quán)、行動權(quán).A分權(quán)B授權(quán)C職權(quán)D集權(quán)授權(quán)是指是指管理者將份內(nèi)的某些工作托付給下屬（或他人）代為履行，并授予被托付人完成工作所必要的權(quán)力，使被托付人有相當?shù)淖灾鳈?quán)、行動權(quán)。24、 （A）理論認為，引起人們工作滿足的因素與工作不滿的因素是截然不同的兩類因素，分別稱之為激勵因素和保健因素.A雙因素理論B需要層次C理論期望理論D強化理論雙因素理論認為，引起人們工作滿足的因素與工作不滿的因素是截然不同的兩類因素，分別稱之為激勵因素和保健因素.25、 將被領導者的成熟程度作為一個情境因素，考察能夠取得最好效能的領導方式是怎樣因不同情境而權(quán)變的領導理論為（A）A領導生命周期理論B管理方格理

9、論C領導的隨機制宜理論D權(quán)威領導理論領導生命周期理論將被領導者的成熟程度作為一個情境因素，考察能夠取得最好效能的領導方式是怎樣因不同情境而權(quán)變的領導理論26、 在“管理方格法”中，（1，1）方格被稱為（A）A貧乏管理方式B任務型管理方式C鄉(xiāng)村俱樂部型管理方式D戰(zhàn)斗集體型管理方式在“管理方格法”中，（1，1）方格被稱為貧乏管理方式。27、 在正式溝通網(wǎng)絡中，屬于核心網(wǎng)絡的類型有（A）A鏈式、輪式、Y式B輪式、Y式、環(huán)式C輪式、環(huán)式、星式D.Y式、環(huán)式、星式在正式溝通網(wǎng)絡中，屬于核心網(wǎng)絡的類型有鏈式、輪式、Y式28、 布萊克和穆頓把管理中領導者的行為概括為（C）A對利潤的關心和對環(huán)境的關心B對環(huán)境

10、的關心和對人的關心C對人的關心和對生產(chǎn)的關心D對生產(chǎn)的關心和對制度的關心布萊克和穆頓把管理中領導者的行為概括為對人的關心和對生產(chǎn)的關心。29、 通過一定的手段使員工的需要和愿望得到滿足，以調(diào)動他們的工作積極性，使其主動而自發(fā)地把個人的潛能發(fā)揮出來，奉獻給組織，從而確保組織達成既定的目標的方式稱為（C）A控制B領導C激勵D組織通過一定的手段使員工的需要和愿望得到滿足，以調(diào)動他們的工作積極性，使其主動而自發(fā)地把個人的潛能發(fā)揮出來，奉獻給組織，從而確保組織達成既定的目標的方式稱為激勵30、 在強化理論中，構(gòu)建一種環(huán)境使人力圖避免得到不合意的結(jié)果的方式是（C）A.正弓®化B.懲戒C.負弓S化

11、D.自然消退在強化理論中，構(gòu)建一種環(huán)境使人力圖避免得到不合意的結(jié)果的方式是負強化。二、主觀部分：（一）、名詞解釋1、管理管理（Manage）是社會組織中，為了實現(xiàn)預期的目標，以人為中心進行的協(xié)調(diào)活動。它包括4個含義：1.管理是為了實現(xiàn)組織未來目標的活動；2.管理的工作本質(zhì)是協(xié)調(diào)；3.管理工作存在于組織中；4.管理工作的重點是對人進行管理。管理就是制定，執(zhí)行，檢查和改進。制定就是制定計劃（或規(guī)定、規(guī)范、標準、法規(guī)等）；執(zhí)行就是按照計劃去做，即實施；檢查就是將執(zhí)行的過程或結(jié)果與計劃進行對比，總結(jié)出經(jīng)驗，找出差距；改進首先是推廣通過檢查總結(jié)出的經(jīng)驗，將經(jīng)驗轉(zhuǎn)變?yōu)殚L效機制或新的規(guī)定；再次是針對檢查發(fā)現(xiàn)

12、的問題進行糾正，制定糾正、預防措施。風險型決策是指決策者對決策對象的自然狀態(tài)和客觀條件比較清楚，也有比較明確的決策目標，但是實現(xiàn)決策目標必須冒一定風險。3、 事業(yè)部事業(yè)部是指以某個產(chǎn)品、地區(qū)或顧客為依據(jù)，將相關的研究開發(fā)、采購、生產(chǎn)、銷售等部門結(jié)合成一個相對獨立單位的組織結(jié)構(gòu)形式。它表現(xiàn)為，在總公司領導下設立多個事業(yè)部，各事業(yè)部有各自獨立的產(chǎn)品或市場，在經(jīng)營管理上有很強的自主性，實行獨立核算，是一種分權(quán)式管理結(jié)構(gòu)。事業(yè)部制又稱M型組織結(jié)構(gòu)，即多單位企業(yè)、分權(quán)組織，或部門化結(jié)構(gòu)。4、 需求層次理論需求層次理論(Maslow'shierarchyofneeds)，亦稱“基本需求層次理論”，

13、是行為科學的理論之一，由美國心理學家亞伯拉罕馬斯洛于1943年在人類激勵理論論文中所提出。該理論將需求分為五種，像階梯一樣從低到高，按層次逐級遞升，分別為：生理上的需求，安全上的需求，情感和歸屬的需求，尊重的需求，自我實現(xiàn)的需求。另外兩種需要：求知需要和審美需要。這兩種需要未被列入到他的需求層次排列中，他認為這二者應居于尊重需求與自我實現(xiàn)需求之間。還討論了需要層次理論的價值與應用等。5、目標管理目標管理：MBO(ManagementbyObjective)定義：目標管理是以目標為導向，以人為中心，以成果為標準，而使組織和個人取得最佳業(yè)績的現(xiàn)代管理方法。目標管理亦稱“成果管理”，俗稱責任制。是指

14、在企業(yè)個體職工的積極參與下，自上而下地確定工作目標，并在工作中實行“自我控制”，自下而上地保證目標實現(xiàn)的一種管理辦法。6、直線職權(quán)與參謀職權(quán)：直線職權(quán)是指組織內(nèi)直線管理系統(tǒng)的管理人員所擁有的包括發(fā)布命令及執(zhí)行決策等的權(quán)力，也就是通常所指的指揮權(quán)。直線主管(linemanager)指能指導、監(jiān)督、指揮、管理下屬的人員。很顯然，每一管理層的主管人員都應有這種職權(quán)，只不過每一管理層次的功能不同，其職權(quán)的大小及范圍各有不同而已，例如廠長對車間主任擁有直線職權(quán)，車間主任對班組長擁有直線權(quán)。這樣，從組織的上層到下層的主管人員之間，便形成一個權(quán)力線；這權(quán)力線被稱為指揮鏈(Chainofcommand或指揮系

15、統(tǒng)(lineofcom-mand)。參謀職權(quán)是某項職位或某部門(參謀)所擁有的輔助性職權(quán)。包括提供咨詢、建議等。其目的是為實現(xiàn)組織目標協(xié)助直線人員有效工作。7、 矩陣型結(jié)構(gòu)矩陣型結(jié)構(gòu)是由縱橫兩套管理系統(tǒng)組成的矩陣組織結(jié)構(gòu)，一套是縱向的職能管理系統(tǒng)，另一套是為完成某項任務而組成的橫向項目系統(tǒng)，橫向和縱向的職權(quán)具有平衡對等性。8、 公平理論：公平理論又稱社會比較理論，由美國心理學家約翰斯塔希亞當斯(JohnStaceyAdamS于1965年提出。該理論是研究人的動機和知覺關系的一種激勵理論，理論認為員工的激勵程度來源于對自己和參照對象的報酬和投入的比例的主觀比較感覺。9、 社會人假設：社會人假設認

16、為在社會上活動的員工不是各自孤立存在的，而是作為某一個群體的一員有所歸屬的“社會人”，是社會存在。人具有社會性的需求，人與人之間的關系和組織的歸屬感比經(jīng)濟報酬更能激勵人的行為?！吧鐣恕辈粌H有追求收入的動機和需求，他在生活工作中還需要得到友誼、安全、尊重和歸屬等。因此，“社會人”的假定為管理實踐開辟了新的方向?！吧鐣恕奔僭O的管理理論的代表人物主要有梅奧、馬斯洛、赫茨伯格和麥格雷戈等。10、PDCA)1環(huán)：PDCAS環(huán)又叫戴明環(huán)，是美國質(zhì)量管理專家戴明博士提出的，它是全面質(zhì)量管理所應遵循的科學程序。全面質(zhì)量管理活動的全部過程，就是質(zhì)量計劃的制訂和組織實現(xiàn)的過程，這個過程就是按照PDCAS環(huán)，不

17、停頓地周而復始地運轉(zhuǎn)的。11、 學習型組織學習型組織是一個能熟練地創(chuàng)造、獲取和傳遞知識的組織，同時也要善于修正自身的行為，以適應新的知識和見解。當今世界上所有的企業(yè)，不論遵循什么理論進行管理，主要有兩種類型，一類是等級權(quán)力控制型，另一類是非等級權(quán)力控制型，即學習型企業(yè)。12、 期望理論期望理論(ExpectancyTheory)，又稱作“效價-手段-期望理論”，是由北美著名心理學家和行為科學家維克托弗魯姆(VictorH.Vroom)于1964年在工作與激勵中提出來的激勵理論。期望理論是以三個因素反映需要與目標之間的關系的，要激勵員工，就必須讓員工明確：(1)工作能提供給他們真正需要的東西；(

18、2)他們欲求的東西是和績效聯(lián)系在一起的；(3)只要努力工作就能提高他們的績效。(二)、簡答1、 計劃工作的程序任何計劃工作都要遵循一定的程序或步驟。雖然小型計劃比較簡單，大型計劃復雜些，但是，管理人員在編制計劃時，其工作步驟都是相似的，依次包括以下內(nèi)容：（ 1）認識機會。認識機會先于實際的計劃工作開始以前，嚴格來講，它不是計劃的一個組成部分，但卻是計劃工作的一個真正起點。因為它預測到了未來可能出現(xiàn)的變化，清晰而完整地認識到組織發(fā)展的機會，搞清了組織的優(yōu)勢、弱點及所處的地位，認識到組織利用機會的能力，意識到不確定因素對組織可能發(fā)生的影響程度等。認識機會，對做好計劃工作十分關鍵。（ 2）確定目標。

19、制定計劃的第二個步驟是在認識機會的基礎上，為整個組織及其所屬的下級單位確定目標，目標是指期望達到的成果，它為組織整體、各部門和各成員指明了方向，描繪了組織未來的狀況，并且作為標準可用來衡量實際的績效。計劃的主要任務，就是將組織目標進行層層分解，以便落實到各個部門、各個活動環(huán)節(jié)，形成組織的目標結(jié)構(gòu)，包括目標的時間結(jié)構(gòu)和空間結(jié)構(gòu)。（ 3）確定前提條件。所謂計劃工作的前提條件就是計劃工作的假設條件，簡言之，即計劃實施時的預期環(huán)境。負責計劃工作的人員對計劃前提了解得愈細愈透徹，并能始終如一地運用它，則計劃工作也將做得越協(xié)調(diào)。（ 4）擬定可供選擇的可行方案。編制計劃的第四個步驟是，尋求、擬定、選擇可行的

20、行動方案。編制計劃時沒有可供選擇的合理方案的情況是不多見的，更加常見的不是尋找更多的可供選擇的方案，而是減少可供選擇方案的數(shù)量，以便可以分析最有希望的方案。即使用數(shù)學方法和計算機，我們還是要對可供選擇方案的數(shù)量加以限制，以便把主要精力集中在對少數(shù)最有希望的方案的分析方面。（ 5）評價可供選擇的方案。在找出了各種可供選擇的方案和檢查了它們的優(yōu)缺點后，下一步就是根據(jù)前提條件和目標，權(quán)衡它們的輕重優(yōu)劣，對可供選擇的方案進行評估。評估實質(zhì)上是一種價值判斷，它一方面取決于評價者所采用的評價標準；另一方面取決于評價者對各個標準所賦予的權(quán)重。（ 6）選擇方案。計劃工作的第六步是選定方案。這是在前五步工作的基

21、礎上，作出的關鍵一步，也是決策的實質(zhì)性階段抉擇階段。可能遇到的情況是，有時會發(fā)現(xiàn)同時有兩個以上可取方案。在這種情況下，必須確定出首先采取哪個方案，而將其他方案也進行細化和完善，以作為后備方案。（ 7）制定派生計劃?；居媱澾€需要派生計劃的支持。比如，一家公司年初制定了“當年銷售額比上年增長15%”的銷售計劃，與這一計劃相連的有許多計劃，如生產(chǎn)計劃、促銷計劃等。再如當一家公司決定開拓一項新的業(yè)務時，這個決策需要制定很多派生計劃作為支撐，比如雇傭和培訓各種人員的計劃、籌集資金計劃、廣告計劃等等。（ 8）編制預算。在做出決策和確定計劃后，計劃工作的最后一步就是把計劃轉(zhuǎn)變成預算，使計劃數(shù)字化。編制預算

22、，一方面是為了計劃的指標體系更加明確，另一方面是使企業(yè)更易于對計劃執(zhí)行進行控制。定性的計劃往往可比性、可控性和進行獎懲方面比較困難，而定量的計劃具有較硬的約束。2、 請闡述計劃和控制的關系控制與計劃的關系（1）計劃起著指導性作用，管理者在計劃的指導下領導各方面工作以便達成組織目標，而控制則是為了保證組織的產(chǎn)出與計劃一致而產(chǎn)生的一種管理職能。（2）計劃預先指出了所期望的行動和結(jié)果，而控制則是按計劃指導實施的行為和結(jié)果。（3）只有管理者獲取關于每個部門，每條生產(chǎn)線以及整個組織過去和現(xiàn)在狀況的信息才能制定出有效的計劃，而這些信息中的絕大多數(shù)都是通過控制過程得到的。（4）如果沒有計劃來表明控制的目標，

23、管理者就不可能進行有效的控制。計劃和控制都是為了實現(xiàn)組織的目標，二者互相依存。3、 決策的基本過程是什么？決策是人們在政治、經(jīng)濟、技術(shù)和日常生活中普遍存在的一種行為;決策是管理中經(jīng)常發(fā)生的一種活動;決策是決定的意思,它是為了實現(xiàn)特定的目標,根據(jù)客觀的可能性,在占有一定信息和經(jīng)驗的基礎上,借助一定的工具、技巧和方法,對影響目標實現(xiàn)的諸因素進行分析、計算和判斷選優(yōu)后,對未來行動作出決定。決策分析是一門與經(jīng)濟學、數(shù)學、心理學和組織行為學有密切相關的綜合性學科。它的研究對象是決策,它的研究目的是幫助人們提高決策質(zhì)量,減少決策的時間和成本。因此,決策分析是一門創(chuàng)造性的管理技術(shù)。它包括發(fā)現(xiàn)問題、確定目標、

24、確定評價標準、方案制定、方案選優(yōu)和方案實施等過程。（ 1）確定決策目標。決策目標是指在一定外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境條件下，在市場調(diào)查和研究的基礎上所預測達到的結(jié)果。決策目標是根據(jù)所要解決的問題來確定的，因此，必須把握住所要解決問題的要害。只有明確了決策目標，才能避免決策的失誤。（ 2）擬定備選方案。決策目標確定以后，就應擬定達到目標的各種備選方案。擬定備選方案，第一步是分析和研究目標實現(xiàn)的外部因素和內(nèi)部條件，積極因素和消極因素，以及決策事物未來的運動趨勢和發(fā)展狀況；第二步是在此基礎上，將外部環(huán)境各不利因素和有利因素、內(nèi)部業(yè)務活動的有利條件和不利條件等，同決策事物未來趨勢和發(fā)展狀況的各種估計進行排列組

25、合，擬定出實現(xiàn)目標的方案；第三步是將這些方案同目標要求進行粗略的分析對比，權(quán)衡利弊，從中選擇出若干個利多弊少的可行方案，供進一步評估和抉擇。（ 3）評價備選方案。備選方案擬定以后，隨之便是對備選方案進行評價，評價標準是看哪一個方案最有利于達到?jīng)Q策目標。評價的方法通常有三種：即經(jīng)驗判斷法、數(shù)學分析法和試驗法。（ 4）選擇方案。選擇方案就是對各種備選方案進行總體權(quán)衡后，由決策者挑選一個最好的方案。（ 5）執(zhí)行方案。任何方案只有真切的得到實施后才有其實際的意義，執(zhí)行方案是決策的落腳點。（ 6）回饋評估方案。通過對決策的追蹤，檢查和評價，可以發(fā)現(xiàn)決策執(zhí)行的偏差，以便采取措施對決策進行控制。4、 正式組

26、織與非正式組織的對比：正式組織是具有一定結(jié)構(gòu)、同一目標和特定功能的行為系統(tǒng)。任何正式組織都是由許多要素、部分、成員，按照一定的聯(lián)結(jié)形式排列組合而成的。它有明確的目標、任務、結(jié)構(gòu)和相應的機構(gòu)、職能和成員的權(quán)責關系以及成員活動的規(guī)范。作為社會組織設計出來的正式組織，不論其規(guī)模的大小和從事的是什么樣的活動，其組建、運行都需要有三個基本要素：意愿協(xié)作、共同目標和信息溝通。非正式組織是“正式組織”的對稱。最早由美國管理學家梅奧通過“霍桑實驗”提出，是人們在共同的工作過程中自然形成的以感情、喜好等情緒為基礎的松散的、沒有正式規(guī)定的群體。人們在正式組織所安排的共同工作和在相互接觸中，必然會以感情、性格、愛好

27、相投為基礎形成若干人群，這些群體不受正式組織的行政部門和管理層次等的限制，也沒有明確規(guī)定的正式結(jié)構(gòu)，但在其內(nèi)部也會形成一些特定的關系結(jié)構(gòu)，自然涌現(xiàn)出自己的“頭頭”，形成一些不成文的行為準則和規(guī)范。5、 管理控制的基本原則有哪些？管理的成效取決于有效的控制，實行有效的控制除了必要的前提和遵循基本進程外，還必須注意以下幾個基本原則：（ 1）標準性原則。目標推行進程的管理控制是通過人來實現(xiàn)的，即使是最好的領導者和管理人員也不可避免地要受自身個性及經(jīng)驗等主觀因素的影響，因而管理中由于人的主觀因素造成的偏差是不可避免的，有時是難以發(fā)現(xiàn)和糾正的。但是這僅僅是問題的一個方面。另一方面是人具有能動性，因此，可

28、以主動糾正偏差，可以憑借客觀的、精確的考評標準來衡量目標或計劃的執(zhí)行情況，從而補償人的主觀因素的局限。這就是標準性原則。（ 2）適時性原則。一個完善的控制系統(tǒng)，要求在實施有效的控制時，一旦發(fā)生偏差，必須能夠迅速發(fā)現(xiàn)并及時糾正。甚至是在未出現(xiàn)偏差之前，就能預測偏差的產(chǎn)生，從而防患于未然。這就是控制的適時性原則?？刂频倪m時性可以使管理人員盡可能早地發(fā)現(xiàn)甚至預測到偏差的產(chǎn)生，及時進行糾正，從而可以把各方面的損失降到最低限度。這就要求企業(yè)依靠現(xiàn)代化的信息管理系統(tǒng)，及時把重要可靠的信息傳遞給有關人員，使其隨時掌握工作的進展情況，盡早獲得實際績效與計劃或標準之間的偏差信息，以便及時采取措施進行控制。（ 3

29、）關鍵點原則。對于一個系統(tǒng)的主管人員來說，由于精力和時間的限制，推行目標管理時，實施控制不可能面面俱到，所以應該通過控制關鍵點，即把主要精力集中與系統(tǒng)過程中的突出因素，從而掌握系統(tǒng)狀態(tài)，了解執(zhí)行情況。這就是關鍵點原則?？刂脐P鍵點是一種抓重點的控制形式，也是一種重要的管理藝術(shù)。關鍵點原則體現(xiàn)了抓主要矛盾的思想，這樣的做法，往往能收到牽一發(fā)而動全身的效果。（ 4）靈活性原則。要使控制工作在執(zhí)行中遇到意外情況時仍然有效，就應該在設計控制系統(tǒng)和實施控制時，使之具有靈活性。這就是控制的靈活性原則。6、組織變革的三階段理論？組織變革模型中最具影響的也許是Lewin變革模型。Lewin（1951）提出一個包

30、含解凍、變革、再凍結(jié)等三個步驟的有計劃組織變革模型，用以解釋和指導如何發(fā)動、管理和穩(wěn)定變革過程。（ 1）解凍。這一步驟的焦點在于創(chuàng)設變革的動機。鼓勵員工改變原有的行為模式和工作態(tài)度，采取新的適應組織戰(zhàn)略發(fā)展的行為與態(tài)度。為了做到這一點，一方面，需要對舊的行為與態(tài)度加以否定；另一方面，要使干部員工認識到變革的緊迫性?？梢圆捎帽容^評估的辦法，把本單位的總體情況、經(jīng)營指標和業(yè)績水平與其他優(yōu)秀單位或競爭對手加以一一比較，找出差距和解凍的依據(jù)，幫助干部員工“解凍”現(xiàn)有態(tài)度和行為，迫切要求變革，愿意接受新的工作模式。此外，應注意創(chuàng)造一種開放的氛圍和心理上的安全感，減少變革的心理障礙，提高變革成功的信心。（

31、 2）變革。變革是一個學習過程，需要給干部員工提供新信息、新行為模式和新的視角，指明變革方向，實施變革，進而形成新的行為和態(tài)度。這一步驟中，應該注意為新的工作態(tài)度和行為樹立榜樣，采用角色模范、導師指導、專家演講、群體培訓等多種途徑。Lewin認為，變革是個認知的過程，它由獲得新的概念和信息得以完成。（ 3）再凍結(jié)。在再凍結(jié)階段，利用必要的強化手段使新的態(tài)度與行為固定下來，使組織變革處于穩(wěn)定狀態(tài)。為了確保組織變革的穩(wěn)定性，需要注意使干部員工有機會嘗試和檢驗新的態(tài)度與行為，并及時給予正面的強化；同時，加強群體變革行為的穩(wěn)定性，促使形成穩(wěn)定持久的群體行為規(guī)范。（三）、論述1、 你認為管理是一門科學還

32、是藝術(shù)？在管理的各項職能活動中，哪些表現(xiàn)出很強的藝術(shù)性？為什么？另外管理的科學性在各項職能活動中有何具體的體現(xiàn)？管理正是如以前的管理學家所說的是一門科學與藝術(shù)相結(jié)合的學科.管理有著其的嚴謹性.公司戰(zhàn)略的分析和設定有著特定的方法,公司組織結(jié)構(gòu)的規(guī)劃,管理層次的劃分，管理幅度的設定都有著特定的方法,管理需要統(tǒng)計來支持預測，管理決策需要綜合許多種情況,需要考慮各種情況發(fā)生的概率,從而最終做出能夠使公司獲利的決策，所有的這些都證明了管理是科學,并不是拍腦子就能出來的.一個明白了管理是門科學的人，必然會努力去用眾多的科學工具來武裝自己.這是必須的。任何只是憑借著經(jīng)驗去管理的管理者最終會陷入管理的誤區(qū)。當

33、然我也不否認經(jīng)驗在管理中的重要性。管理中的藝術(shù)性是需要一個管理者通過很多年，很多事情的積累才能領悟到的。管理者的經(jīng)驗可以說是管理藝術(shù)性的基石。管理的藝術(shù)性包含了管理者對管理的領悟，對公司的感情，對處理人事關系的積累，惟有當一個管理者經(jīng)歷過，成功過，失敗過才能真正的體會到管理中的藝術(shù)性是什么。可以說管理的科學性是可以學習到，一個管理者可以通過對理論的學習而具備管理的科學觀，可以通過學習了解到各種管理工具和方法的使用方法和適用環(huán)境。但是對于管理的藝術(shù)性是無法學習到的。因為管理的藝術(shù)性與一個管理者的性格，生活背景，所面臨的挑戰(zhàn)等等都有著密切的聯(lián)系。而也正是管理的藝術(shù)性導致每一個管理者的管理思維，管理

34、習慣是無法復制的。也就是說世界上不存在著兩個完全一樣的管理者。想通過復制一名成功的管理者而成就自身的成功是行不通的。一名有著理論知識但沒有實際管理經(jīng)驗的管理者可以會由于沒有經(jīng)歷的積累而導致失敗，而同時一名有著豐富管理體驗的管理者也可能因為缺少理論的基礎，而面對問題的時候總是希望求助于過去自己的經(jīng)驗，并由于經(jīng)驗而蒙蔽的自己的雙眼，從而影響到最終的決策的正確性。實際上管理的科學性和管理的藝術(shù)性是管理的兩個相輔相成的方面，缺一不可。管理的科學性使管理者在處理問題時有理可依，有據(jù)可尋；而管理的藝術(shù)性則使管理者能夠靈活應變，而不至于被管理理論的條條框框所束縛住。公司由小到大的過程中也體現(xiàn)出了管理的科學性

35、與藝術(shù)性交替起作用。當一個公司剛創(chuàng)立的時候，由于員工較少，管理層次較少，所以管理者可以通過自己的努力管理到公司中的每個員工，這時候管理的藝術(shù)性則起到了更大的作用。管理者的人格魅力會得到充分的展示，也對公司的發(fā)展起著至關重要的作用；當公司發(fā)展到一定程度時，由于公司規(guī)模的逐步擴展，管理層次的增加，管理者的精力已經(jīng)無法顧及到公司的每個角落，這個時候管理的科學性就起到作用。通過管理體系的設計和制度的建立，使得公司的運作在運營規(guī)范的指導下緊緊有條地進行。這個時期的公司是需要規(guī)范的。只有通過管理規(guī)范才能使公司的運轉(zhuǎn)走上正軌，從而與過去做事隨意的現(xiàn)象說再見。這個時期的公司講的不再是藝術(shù)而是紀律，鐵的紀律，任

36、何員工都應該在管理制度的指導和約束下，完成屬于自己的工作。再往下發(fā)展，公司則又應該回到管理藝術(shù)的時代。但這個時代是建立在管理制度規(guī)范化的基礎上。這個時期管理的藝術(shù)是管理科學化后的藝術(shù)。在管理中科學不是絕對的，藝術(shù)也不是絕對的，理論不是萬能的，經(jīng)驗也不是萬能的。真正成功的管理者應該是能夠用理論來指導實踐，能夠從實踐中升華理論的人。2、 管理與決策之間究竟是一種什么樣的關系對于"管理就是決策"這種說法，你認為應該怎樣去理解“管理就是決策”是美國著名管理學家(HerbertSimon)的一句名言。管理就是決策，這一定義切中了管理的要害。因為決策是企業(yè)里做任何事情的第一步，即先要決

37、定做什么，然后才是怎么做的問題。決策也是企業(yè)最費神、同時也是最具風險性的核心管理工作。管理者的行為是要掌握全部的管理技能，在適當?shù)膱龊霞右詰茫炎⒁饬ν度氲叫枰伎嫉男聠栴}上。對于一個合格的、優(yōu)秀的決策者，熟練運用程序化決策是基本前提；而往往如何運用非程序化決策更能考察決策者的決策水平。決策者要在熟練運用程序化決策的前提下，運用直覺、判斷和創(chuàng)造性提高自己非程序化決策的能力。所以說“管理就是決策”。3、 什么是戰(zhàn)略計劃？什么是戰(zhàn)術(shù)計劃？請論述戰(zhàn)略計劃與戰(zhàn)術(shù)計劃的區(qū)別與聯(lián)系。戰(zhàn)略計劃是企業(yè)根據(jù)外部市場營銷環(huán)境和內(nèi)部資源條件而制定的涉及企業(yè)管理各方面（包括生產(chǎn)管理、市場營銷管理、財務管理、人力資

38、源管理等）的帶有全局性的重大計劃。戰(zhàn)術(shù)計劃是指規(guī)定總體目標如何實現(xiàn)的細節(jié)的計劃，其需要解決的是組織的具體部門或職能在未來各個較短時期內(nèi)的行動方案。戰(zhàn)略計劃針對的對象是全局，目的是指導發(fā)展的大體方向，時間相對較為長遠，制定戰(zhàn)略計劃的困難在于對信息判斷的準確性，規(guī)劃的合理性，以及執(zhí)行過程的連貫性。制定戰(zhàn)略計劃一般多用到波士頓矩陣和系統(tǒng)工程等手段，以概念性描述為主，一般不涉及執(zhí)行層面的具體問題。而戰(zhàn)術(shù)計劃是為了服從、實行戰(zhàn)略計劃而制定的計劃。戰(zhàn)術(shù)計劃針對的對象是具體的困難，目的是解決實際操作過程中存在的問題，時間相對較短，制定戰(zhàn)術(shù)計劃的困難在于正確處理各種困難之間的先后關系，合理調(diào)配在戰(zhàn)略計劃中已經(jīng)

39、明確給出限制的資源。制定戰(zhàn)術(shù)計劃一般多用到趨勢圖、透視表等，以數(shù)據(jù)處理結(jié)果為主要依據(jù)，一般以達成戰(zhàn)略計劃為根本出發(fā)點。（四）、案例分析戴爾公司與電腦顯示屏供應商戴爾公司創(chuàng)建于1984年，是美國一家以直銷方式經(jīng)銷個人電腦的計算機制造商，其經(jīng)營規(guī)模已迅速發(fā)展到當前數(shù)百億美元銷售額的水平。戴爾公司是以網(wǎng)絡型組織形式來運作的企業(yè)，它聯(lián)結(jié)有許多為其供應計算機硬件和軟件的廠商。其中有一家供應廠商，電腦顯示屏做得非常好。戴爾公司先是花了很大的力氣和投資使這家供應商做到每百萬件產(chǎn)品中只能有1000件瑕疵品，并通過績效評估確信這家供應商達到要求的水準后，戴爾公司完全放心地讓它的產(chǎn)品直接打上“Dell”商標，并取

40、消了對這種供應品的驗收、庫存。類似的做法也發(fā)生在其他外購零部件的供應中。通常情況下，供應商需要將供應的零部件運送到買方那里，經(jīng)過開箱、觸摸、檢驗、重新包裝、經(jīng)驗收合格后，產(chǎn)品組裝商便將其存放在倉庫中備用。為確保供貨不出現(xiàn)脫節(jié)，公司往往要儲備未來一段時間內(nèi)可能需要的零部件。這是一般的商業(yè)慣例。因此，當戴爾公司對這家電腦顯示屏供應商說道：“這款顯示屏我們今年會購買400-500萬臺，貴公司為什么不干脆讓我們的人需要時隨時提貨”的時候，商界人士無不感到驚訝，甚至以為戴爾公司瘋了。戴爾公司的經(jīng)理們則認為，開箱驗貨和庫存零部件只是傳統(tǒng)的做法，并不是現(xiàn)代企業(yè)運營所必需的步驟，遂將這些“多余的”環(huán)節(jié)取消了。

41、戴爾公司的做法就是，當物流部門從電子數(shù)據(jù)庫得知公司某日將從自己的組裝廠提出某型號電腦XX臺時，便在早上向這家供應商發(fā)出采購相應數(shù)量顯示屏的指令，這樣當天傍晚時分，一組組電腦便可打包完畢配送到顧客手中。如此，不但可以節(jié)約了檢驗和庫存成本，也加快了發(fā)貨速度，提高了服務質(zhì)量。1. 你認為戴爾公司對電腦顯示屏供應商是否完全放棄和取消了控制？如果是，戴爾公司的經(jīng)營業(yè)績來源于哪里？如果不是，它所采取的控制方式與傳統(tǒng)方式有何切實的不同？答案1:不是。不同在于DELL向供應商輸出了自己的質(zhì)量標準，尤其是顯示屏為例時（顯示屏獨立裝箱的，不像其他硬件需要裝到機箱里，故理論上可以直接由供應商發(fā)貨到客戶，減少了運輸?shù)?/p>

42、時間和成本）。這種以輸出標準來代替?zhèn)鹘y(tǒng)的運輸-檢驗-入庫-調(diào)配-出庫的控制方式，不僅僅節(jié)約了產(chǎn)品由生產(chǎn)到終端用戶的時間及相關費用，還減少了DELL的營運資金占用一一這對DELL的產(chǎn)能迅速擴張起到?jīng)Q定作用，并且隨著產(chǎn)能上升，DEL垃將獲得如議價能力提升等一系列的規(guī)模優(yōu)勢。答案2：戴爾公司并沒有放棄對電腦顯示屏供應商的控制，戴爾公司將對產(chǎn)品的控制由事中控制轉(zhuǎn)變?yōu)槭虑翱刂坪褪潞髾z驗兩部分。通過投資和幫助顯示屏供應商改進生產(chǎn)流程，并設計了質(zhì)量控制流程，以此保證生產(chǎn)出來的顯示屏的瑕疵率控制在每百萬臺瑕疵1000以內(nèi)，并通過了績效評估。而后，只有通過良好的售后服務和產(chǎn)品維護方面對顯示屏質(zhì)量再次評估控制。傳

43、統(tǒng)的方式是拆包、檢驗、再打包的模式，這樣做不僅工作量大，雖然也有可能檢驗出一部分瑕疵產(chǎn)品，但更多的時候是重復工作，甚至有可能在拆包、檢驗、再包裝的環(huán)節(jié)中導致好的機子出問題。與其在這方面投入，不如將錢投入到事前控制和售后服務環(huán)節(jié)，哪怕個別電腦在分銷商那里發(fā)現(xiàn)問題了或在顧客手上發(fā)現(xiàn)了問題，也可以在第一時間通過良好的售后服務解決問題。（這種以輸出標準來代替?zhèn)鹘y(tǒng)的運輸-檢驗-入庫-調(diào)配-出庫的控制方式，不僅僅節(jié)約了產(chǎn)品由生產(chǎn)到終端用戶的時間及相關費用，還減少了DELL的營運資金占用一一這對DELL的產(chǎn)能迅速擴張起到?jīng)Q定作用，并且隨著產(chǎn)能上升，DELL還將獲得如議價能力提升等一系列的規(guī)模優(yōu)勢。）2. 戴

44、爾公司的做法對于中國的企業(yè)適用嗎？為什么？答案1:DELL的這種對產(chǎn)業(yè)鏈的整合對中國企業(yè)具有較為普遍的借鑒意義。但是，該種模式在中國這片土壤上的適用性存在一定局限，尤其在工業(yè)領域，企業(yè)、企業(yè)家由于產(chǎn)品利潤較低，不愿意或沒能力投入過多資金去改善工序流程。答案2：戴爾公司的做法（對產(chǎn)業(yè)鏈的整合）對于中國的企業(yè)同樣適用。戴爾公司的管理模式是現(xiàn)在企業(yè)普遍流行的一種管理模式，產(chǎn)品采購外包又要加以控制。既減少了庫存、拆包檢驗等環(huán)節(jié)，也提升了發(fā)貨速度和服務質(zhì)量。（但是，該種模式在中國這片土壤上的適用性存在一定局限，尤其在工業(yè)領域，企業(yè)、企業(yè)家由于產(chǎn)品利潤較低，不愿意或沒能力投入過多資金去改善工序流程。考核知

45、識點:法定繼承人的范圍（1）敘述控制的概念?？刂瓶梢远x為，監(jiān)視各項活動以保證它們按計劃進行并糾正各種重要偏差的過程。在護理管理中，控制就是護理管理者對下屬的工作進行檢查，了解目前工作是否按既定的計劃、標準和方向運行，若有偏差就要分析原因采取改進措施，以確保組織目標的實現(xiàn)。（2）控制按控制力量的來源分為外在控制與內(nèi)在控制，直接控制與間接控制。戴爾公司就是典型的內(nèi)在控制與間接控制。自我監(jiān)控又稱自我管理、自我控制、自我調(diào)整、自律性管理，是自我意識的重要成分。自我監(jiān)控是指個體對自身的心理與行為的主動掌握，調(diào)整自己的動機與行動，以達到所預定的模式或目標的自我實現(xiàn)過程。它是一種人格特質(zhì)。間接控制是指根據(jù)

46、計劃和標準考核工作的實際結(jié)果，分析出現(xiàn)偏差的原因，并追究責任者的個人責任以使其改進未來工作的一種控制方法，多見于上級管理者對下級人員工作過程的控制。間接控制的優(yōu)點在于它能糾正管理人員由于缺乏知識、經(jīng)驗和判斷力所造成的管理上的失誤和偏差，并能幫助主管人員總結(jié)吸取經(jīng)驗教訓，增加他們的知識經(jīng)驗和判斷能力，提高他們的管理水平。（3）內(nèi)在控制與間接控制的利處。李英現(xiàn)已年屆不惑?；厥走@二十幾年的奮斗歷程，很為自己早年艱苦而又自強不息的日子感嘆不已。想當初自己沒有穩(wěn)定的工作就結(jié)了婚，妻子是位孤女，有父母留下的一棟不小但又很破舊的平房。妻子在待業(yè)之中，二人常為生計發(fā)愁。后來，李英在某企業(yè)找到了一份固定的工作，

47、并很快地被提拔為工段長，接著又成為車間主任，進而晉升為生產(chǎn)部長。他記得對他個人和公司來說，那段日子都是極其重要的轉(zhuǎn)折期。他拼命的為公司工作，很為自己是其中的一分子感到自豪。他的付出也給他帶來了豐厚的回報。他的工資收入已相當可觀，更重要的是，他在不斷的提拔、升級中得到了權(quán)力和地位，妻子很為他感到自豪。有段時間他自己也沾沾自喜過，可現(xiàn)在細細想來，他覺得自己并沒有什么成就，心里老是空落落的。他現(xiàn)在是企業(yè)生產(chǎn)的總指揮官，可他看著企業(yè)一年比一年的不景氣，很想在開發(fā)新產(chǎn)品方面為企業(yè)做出更大的貢獻?？伤谘邪l(fā)和銷售方面并沒有什么權(quán)力。他多次向企業(yè)領導提議能否變革組織設計方式，使中層單位能統(tǒng)籌考慮產(chǎn)品的生產(chǎn)、

48、銷售及研發(fā)問題，以增強企業(yè)的活力和創(chuàng)新力?？深I導一直就沒有這方面的想法。所以，李英想換個單位，換個職務雖不太高但能真正發(fā)揮自己潛能的地方。可自己都步入中年了，“跳槽”的決定又談何容易。分析上面的案例，回答下面的問題：1.請運用相關激勵理論，對李英走過歷程中所體現(xiàn)的個人需要的滿足情況以及他目前的困惑心境作一分析。答案1：李英從沒有工作到晉升生產(chǎn)部長，其個人需要已經(jīng)從初級的生理需要發(fā)展到高層次的自我實現(xiàn)的需要。有了可觀的收人，權(quán)力和地位，他渴望為企業(yè)開發(fā)新產(chǎn)品，變革組織結(jié)構(gòu)等，促進企業(yè)發(fā)展，同時實現(xiàn)自我發(fā)展。答案2：40歲正是風華正茂的黃金時間，許多人在30歲左右只是冒失打拼，從跌倒爬起中積蓄能量，而40才真正是干翻大事業(yè)的年齡。首先，40