會(huì)計(jì)電算化信息系統(tǒng)的開發(fā)

1、第四講第四講 系統(tǒng)總體規(guī)劃系統(tǒng)總體規(guī)劃q管理信息系統(tǒng)總體規(guī)劃的任務(wù)、目的、意義管理信息系統(tǒng)總體規(guī)劃的任務(wù)、目的、意義q管理信息系統(tǒng)總體規(guī)劃方法管理信息系統(tǒng)總體規(guī)劃方法v企業(yè)系統(tǒng)規(guī)劃法企業(yè)系統(tǒng)規(guī)劃法BSPv關(guān)鍵成功因素法關(guān)鍵成功因素法CSFv戰(zhàn)略數(shù)據(jù)規(guī)劃法戰(zhàn)略數(shù)據(jù)規(guī)劃法SDPq可行性研究可行性研究q業(yè)務(wù)流程重組業(yè)務(wù)流程重組BPR信息系統(tǒng)的總體規(guī)劃信息系統(tǒng)的總體規(guī)劃q從組織的發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)，制定出組織管理信息系統(tǒng)的長(zhǎng)從組織的發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)，制定出組織管理信息系統(tǒng)的長(zhǎng)期發(fā)展建設(shè)方案，規(guī)劃系統(tǒng)的目標(biāo)范圍、功能結(jié)構(gòu)、開發(fā)期發(fā)展建設(shè)方案，規(guī)劃系統(tǒng)的目標(biāo)范圍、功能結(jié)構(gòu)、開發(fā)進(jìn)度、投資規(guī)模、采用的主要技術(shù)、參加的

2、人員和組織保進(jìn)度、投資規(guī)模、采用的主要技術(shù)、參加的人員和組織保證，制定規(guī)劃和實(shí)施方案，并進(jìn)行可行性認(rèn)證。系統(tǒng)規(guī)劃證，制定規(guī)劃和實(shí)施方案，并進(jìn)行可行性認(rèn)證。系統(tǒng)規(guī)劃的重點(diǎn)：確定系統(tǒng)的目標(biāo)、總體結(jié)構(gòu)和子系統(tǒng)的劃分。的重點(diǎn)：確定系統(tǒng)的目標(biāo)、總體結(jié)構(gòu)和子系統(tǒng)的劃分。q總體規(guī)劃的步驟：總體規(guī)劃的步驟：v制定戰(zhàn)略規(guī)劃制定戰(zhàn)略規(guī)劃v制定信息系統(tǒng)的總體方案制定信息系統(tǒng)的總體方案v進(jìn)行資源分配進(jìn)行資源分配制定總體規(guī)劃的詳細(xì)步驟制定總體規(guī)劃的詳細(xì)步驟q 確定規(guī)劃年限與規(guī)劃方法確定規(guī)劃年限與規(guī)劃方法q 初步調(diào)查初步調(diào)查q 確定可用資源與約束確定可用資源與約束q 設(shè)置目標(biāo)設(shè)置目標(biāo)q 設(shè)計(jì)信息系統(tǒng)的總體結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)信息系統(tǒng)

3、的總體結(jié)構(gòu)q 可行性分析可行性分析q 制定總體進(jìn)度計(jì)劃制定總體進(jìn)度計(jì)劃q 總體規(guī)劃審批總體規(guī)劃審批總體規(guī)劃原則總體規(guī)劃原則q 信息系統(tǒng)為企業(yè)的總體目標(biāo)服務(wù)信息系統(tǒng)為企業(yè)的總體目標(biāo)服務(wù)q 從系統(tǒng)功能出發(fā)進(jìn)行規(guī)劃而不是從現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)出發(fā)。從系統(tǒng)功能出發(fā)進(jìn)行規(guī)劃而不是從現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)出發(fā)。q 系統(tǒng)結(jié)構(gòu)的確定要從全局出發(fā)，能夠滿足企業(yè)的長(zhǎng)期系統(tǒng)結(jié)構(gòu)的確定要從全局出發(fā)，能夠滿足企業(yè)的長(zhǎng)期需要。需要。管理信息系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容管理信息系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容q 管理信息系統(tǒng)的目標(biāo)、總體結(jié)構(gòu)和約束條件管理信息系統(tǒng)的目標(biāo)、總體結(jié)構(gòu)和約束條件q 企業(yè)現(xiàn)有管理信息系統(tǒng)的狀況與評(píng)價(jià)企業(yè)現(xiàn)有管理信息系統(tǒng)的狀況與評(píng)價(jià)q 企業(yè)業(yè)

4、務(wù)流程的現(xiàn)狀、存在的問題、重組企業(yè)業(yè)務(wù)流程的現(xiàn)狀、存在的問題、重組q 信息技術(shù)的發(fā)展預(yù)測(cè)信息技術(shù)的發(fā)展預(yù)測(cè)q 近期計(jì)劃近期計(jì)劃總體規(guī)劃方法總體規(guī)劃方法q 戰(zhàn)略集合轉(zhuǎn)換法戰(zhàn)略集合轉(zhuǎn)換法q 關(guān)鍵成功因素法關(guān)鍵成功因素法q 企業(yè)系統(tǒng)規(guī)劃法（企業(yè)系統(tǒng)規(guī)劃法（U/C矩陣）矩陣）信息系統(tǒng)與業(yè)務(wù)流程重組信息系統(tǒng)與業(yè)務(wù)流程重組q 問題問題 某汽車儀表制造廠的銷售過程如下：客戶向廠方訂貨，簽訂某汽車儀表制造廠的銷售過程如下：客戶向廠方訂貨，簽訂銷售合同，到時(shí)間客戶的采購(gòu)員隨運(yùn)輸車輛一起來到廠里，到銷銷售合同，到時(shí)間客戶的采購(gòu)員隨運(yùn)輸車輛一起來到廠里，到銷售科說明提貨要求，銷售科工作人員查出原來的訂貨合同，并根售

5、科說明提貨要求，銷售科工作人員查出原來的訂貨合同，并根據(jù)采購(gòu)員的具體提貨要求打印相應(yīng)的調(diào)撥單，采購(gòu)員拿著調(diào)撥單據(jù)采購(gòu)員的具體提貨要求打印相應(yīng)的調(diào)撥單，采購(gòu)員拿著調(diào)撥單到成品倉庫，交給倉庫管理員，倉庫管理員檢查庫存商品能否滿到成品倉庫，交給倉庫管理員，倉庫管理員檢查庫存商品能否滿足調(diào)撥單上的提貨要求，在可以滿足的項(xiàng)目上打勾，在不能滿足足調(diào)撥單上的提貨要求，在可以滿足的項(xiàng)目上打勾，在不能滿足的項(xiàng)目上注明庫存實(shí)際數(shù)量，采購(gòu)員再持確認(rèn)后的調(diào)撥單到銷售的項(xiàng)目上注明庫存實(shí)際數(shù)量，采購(gòu)員再持確認(rèn)后的調(diào)撥單到銷售科，銷售科打印正式調(diào)撥單，采購(gòu)員憑證式調(diào)撥單到財(cái)務(wù)科付款科，銷售科打印正式調(diào)撥單，采購(gòu)員憑證式調(diào)撥

6、單到財(cái)務(wù)科付款取發(fā)票后，再憑加蓋了財(cái)務(wù)章的調(diào)撥單到成品倉庫提貨。在學(xué)習(xí)取發(fā)票后，再憑加蓋了財(cái)務(wù)章的調(diào)撥單到成品倉庫提貨。在學(xué)習(xí)后面的內(nèi)容后，試對(duì)該過程進(jìn)行分析，利用信息系統(tǒng)重新設(shè)計(jì)一后面的內(nèi)容后，試對(duì)該過程進(jìn)行分析，利用信息系統(tǒng)重新設(shè)計(jì)一個(gè)更為有效的銷售流程。并說明你在設(shè)計(jì)中使用了什么流程重組個(gè)更為有效的銷售流程。并說明你在設(shè)計(jì)中使用了什么流程重組的原則。的原則。 業(yè)務(wù)流程重組的概念業(yè)務(wù)流程重組的概念 q “ 業(yè) 務(wù) 流 程 重 組業(yè) 務(wù) 流 程 重 組 ” ( B u s i n e s s P r o c e s s Reengineering ，BPR)，有時(shí)又稱，有時(shí)又稱“業(yè)務(wù)流程再造

7、業(yè)務(wù)流程再造”，在在Hammer 與與Champy 的的再造企業(yè)再造企業(yè)工商管理革命工商管理革命宣言宣言一書中的定義是一書中的定義是“對(duì)企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程從根本對(duì)企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程從根本上重新思考，對(duì)其進(jìn)行徹底改造并設(shè)計(jì)出新的業(yè)務(wù)流上重新思考，對(duì)其進(jìn)行徹底改造并設(shè)計(jì)出新的業(yè)務(wù)流程，以期在業(yè)績(jī)上取得顯著性的提高程，以期在業(yè)績(jī)上取得顯著性的提高”。q BPR也被譯作也被譯作“企業(yè)流程再造企業(yè)流程再造”，我們認(rèn)為，我們認(rèn)為，BPR可可以是針對(duì)企業(yè)的，也可以是針對(duì)政府部門、事業(yè)單位以是針對(duì)企業(yè)的，也可以是針對(duì)政府部門、事業(yè)單位的；對(duì)流程的改造，大可以在整個(gè)組織甚至組織之間的；對(duì)流程的改造，大可以在整個(gè)組織

8、甚至組織之間進(jìn)行，小可以在一個(gè)部門對(duì)單項(xiàng)業(yè)務(wù)進(jìn)行，因此，譯進(jìn)行，小可以在一個(gè)部門對(duì)單項(xiàng)業(yè)務(wù)進(jìn)行，因此，譯作業(yè)務(wù)流程重組似乎更恰當(dāng)。作業(yè)務(wù)流程重組似乎更恰當(dāng)。業(yè)務(wù)流程重組的作用業(yè)務(wù)流程重組的作用q 業(yè)務(wù)流程重組通過信息技術(shù)的應(yīng)用，重新設(shè)計(jì)組織的業(yè)務(wù)流程重組通過信息技術(shù)的應(yīng)用，重新設(shè)計(jì)組織的業(yè)務(wù)流程，并根據(jù)新的流程重新設(shè)置組織機(jī)構(gòu)，其基業(yè)務(wù)流程，并根據(jù)新的流程重新設(shè)置組織機(jī)構(gòu)，其基本思路是使機(jī)構(gòu)扁平化，有利于組織提高運(yùn)營(yíng)效率，本思路是使機(jī)構(gòu)扁平化，有利于組織提高運(yùn)營(yíng)效率，優(yōu)化資源配置，有利于增強(qiáng)組織的應(yīng)變能力，從而更優(yōu)化資源配置，有利于增強(qiáng)組織的應(yīng)變能力，從而更好的適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)激烈和多變的復(fù)雜環(huán)境。業(yè)

9、務(wù)流程重組好的適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)激烈和多變的復(fù)雜環(huán)境。業(yè)務(wù)流程重組可以徹底剔除一些無用的流程及職能重疊的管理機(jī)構(gòu)，可以徹底剔除一些無用的流程及職能重疊的管理機(jī)構(gòu)，有利于實(shí)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)的扁平化、信息化和網(wǎng)絡(luò)化，從有利于實(shí)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)的扁平化、信息化和網(wǎng)絡(luò)化，從結(jié)構(gòu)層次上提高組織的管理效率和管理水平。結(jié)構(gòu)層次上提高組織的管理效率和管理水平。業(yè)務(wù)流程重組的步驟業(yè)務(wù)流程重組的步驟 q 了解組織現(xiàn)存的問題，確定要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)了解組織現(xiàn)存的問題，確定要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo) q 選擇目標(biāo)流程選擇目標(biāo)流程選擇需要重組的目標(biāo)流程意義重大，它關(guān)系到重組后所能取得的績(jī)選擇需要重組的目標(biāo)流程意義重大，它關(guān)系到重組后所能取得的績(jī)效以及對(duì)后續(xù)流程

10、改造的示范作用。選擇的依據(jù)是：效以及對(duì)后續(xù)流程改造的示范作用。選擇的依據(jù)是：v 該流程是導(dǎo)致組織目前所存的問題的關(guān)鍵流程。該流程是導(dǎo)致組織目前所存的問題的關(guān)鍵流程。v 該流程是組織或者組織的客戶最關(guān)注的流程。該流程是組織或者組織的客戶最關(guān)注的流程。v 對(duì)該流程的改造風(fēng)險(xiǎn)較小，相對(duì)容易取得成功。對(duì)該流程的改造風(fēng)險(xiǎn)較小，相對(duì)容易取得成功。v 對(duì)該流程的改造可獲得相對(duì)可觀的效益，從而可以一鳴驚人，對(duì)該流程的改造可獲得相對(duì)可觀的效益，從而可以一鳴驚人，鼓舞人心。鼓舞人心。q 診斷現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程診斷現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程對(duì)于選擇好要重組的業(yè)務(wù)流程，要對(duì)其進(jìn)行細(xì)致、準(zhǔn)確的流程分析，對(duì)于選擇好要重組的業(yè)務(wù)流程，要對(duì)其進(jìn)

11、行細(xì)致、準(zhǔn)確的流程分析，弄清楚現(xiàn)有流程的核心環(huán)節(jié)，優(yōu)缺點(diǎn)及存在的突出問題，并考弄清楚現(xiàn)有流程的核心環(huán)節(jié)，優(yōu)缺點(diǎn)及存在的突出問題，并考查重組可能涉及的部門，做初步影響分析。這個(gè)環(huán)節(jié)是對(duì)原流查重組可能涉及的部門，做初步影響分析。這個(gè)環(huán)節(jié)是對(duì)原流程進(jìn)行診斷，發(fā)現(xiàn)問題的重要過程。程進(jìn)行診斷，發(fā)現(xiàn)問題的重要過程。 業(yè)務(wù)流程重組的步驟（續(xù)）業(yè)務(wù)流程重組的步驟（續(xù)） q 設(shè)計(jì)新的業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)新的業(yè)務(wù)流程 根據(jù)設(shè)定的目標(biāo)、現(xiàn)有流程的不足及重組的原則，重新設(shè)計(jì)新的根據(jù)設(shè)定的目標(biāo)、現(xiàn)有流程的不足及重組的原則，重新設(shè)計(jì)新的流程，識(shí)別核心流程，簡(jiǎn)化或合并非增值流程，減少或剔除重流程，識(shí)別核心流程，簡(jiǎn)化或合并非增值流程

12、，減少或剔除重復(fù)、不必要流程，從而構(gòu)建新的業(yè)務(wù)流程模型。這是對(duì)原流程復(fù)、不必要流程，從而構(gòu)建新的業(yè)務(wù)流程模型。這是對(duì)原流程進(jìn)行改造，解決問題的關(guān)鍵步驟。進(jìn)行改造，解決問題的關(guān)鍵步驟。q 評(píng)價(jià)新的業(yè)務(wù)流程評(píng)價(jià)新的業(yè)務(wù)流程根據(jù)組織的既定目標(biāo)與現(xiàn)實(shí)條件，對(duì)新流程進(jìn)行評(píng)估，評(píng)價(jià)其是否根據(jù)組織的既定目標(biāo)與現(xiàn)實(shí)條件，對(duì)新流程進(jìn)行評(píng)估，評(píng)價(jià)其是否可行，效益如何以及能否有效實(shí)現(xiàn)原定目標(biāo)?？尚?，效益如何以及能否有效實(shí)現(xiàn)原定目標(biāo)。q 實(shí)施、修正新流程實(shí)施、修正新流程業(yè)務(wù)流程重組的原則業(yè)務(wù)流程重組的原則 q 以流程為中心以流程為中心系統(tǒng)看待流程的每一個(gè)環(huán)節(jié)，保證整個(gè)流程順暢，整體流程最優(yōu)。系統(tǒng)看待流程的每一個(gè)環(huán)節(jié)，

13、保證整個(gè)流程順暢，整體流程最優(yōu)。要盡量減少無效、重復(fù)或不增值的環(huán)節(jié)，要打破按職能部門劃分要盡量減少無效、重復(fù)或不增值的環(huán)節(jié)，要打破按職能部門劃分的管理方式，將管理決策點(diǎn)集中于流程執(zhí)行的地方。的管理方式，將管理決策點(diǎn)集中于流程執(zhí)行的地方。q 創(chuàng)造性地利用信息技術(shù)創(chuàng)造性地利用信息技術(shù)利用信息技術(shù)整合組織的業(yè)務(wù)流程，打破職能劃分的限制，削減復(fù)利用信息技術(shù)整合組織的業(yè)務(wù)流程，打破職能劃分的限制，削減復(fù)雜的基層組織，使組織結(jié)構(gòu)扁平化。合理分權(quán)，使下層機(jī)構(gòu)和人雜的基層組織，使組織結(jié)構(gòu)扁平化。合理分權(quán)，使下層機(jī)構(gòu)和人員具有更大的決策自主權(quán)。員具有更大的決策自主權(quán)。利用信息技術(shù)，建立組織共同的信息平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)信

14、息資源的共享，利用信息技術(shù)，建立組織共同的信息平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)信息資源的共享，縮短信息流通的渠道和時(shí)間，提高了企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)速度。縮短信息流通的渠道和時(shí)間，提高了企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)速度。q 盡量減少審核和監(jiān)督盡量減少審核和監(jiān)督審核與監(jiān)督工作不能使產(chǎn)品或服務(wù)增值，相反，過多的檢查和控制審核與監(jiān)督工作不能使產(chǎn)品或服務(wù)增值，相反，過多的檢查和控制會(huì)提高管理費(fèi)用，造成流程分割以及增加部門間彼此的沖突和不會(huì)提高管理費(fèi)用，造成流程分割以及增加部門間彼此的沖突和不信任。信任。業(yè)務(wù)流程重組的原則（續(xù)）業(yè)務(wù)流程重組的原則（續(xù)） q 變串行流程為并行流程變串行流程為并行流程盡可能將業(yè)務(wù)流程的各環(huán)節(jié)以并行的方式同時(shí)進(jìn)行，

15、從而可以大幅盡可能將業(yè)務(wù)流程的各環(huán)節(jié)以并行的方式同時(shí)進(jìn)行，從而可以大幅度提高流程的處理效率，縮短流程的運(yùn)轉(zhuǎn)周期。度提高流程的處理效率，縮短流程的運(yùn)轉(zhuǎn)周期。q 面向客戶和供應(yīng)商面向客戶和供應(yīng)商客戶和供應(yīng)商被納入組織的業(yè)務(wù)流程?？蛻舻挠行枨笫墙M織經(jīng)營(yíng)客戶和供應(yīng)商被納入組織的業(yè)務(wù)流程?？蛻舻挠行枨笫墙M織經(jīng)營(yíng)的出發(fā)點(diǎn)，客戶的滿意度是組織考核業(yè)績(jī)的標(biāo)準(zhǔn)。組織必須充分的出發(fā)點(diǎn)，客戶的滿意度是組織考核業(yè)績(jī)的標(biāo)準(zhǔn)。組織必須充分考慮現(xiàn)實(shí)客戶和潛在客戶的價(jià)值，并以盡可能少的程序回應(yīng)客戶考慮現(xiàn)實(shí)客戶和潛在客戶的價(jià)值，并以盡可能少的程序回應(yīng)客戶的要求。而供應(yīng)商是組織經(jīng)營(yíng)的補(bǔ)給線，組織必須與供應(yīng)商緊密的要求。而供應(yīng)

16、商是組織經(jīng)營(yíng)的補(bǔ)給線，組織必須與供應(yīng)商緊密聯(lián)系，建立供應(yīng)與效益的聯(lián)盟機(jī)制。聯(lián)系，建立供應(yīng)與效益的聯(lián)盟機(jī)制。q 工作人員角色轉(zhuǎn)換工作人員角色轉(zhuǎn)換管理人員不再是以純粹管理人員不再是以純粹“領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)者”的姿態(tài)，較多地對(duì)下屬進(jìn)行監(jiān)督的姿態(tài)，較多地對(duì)下屬進(jìn)行監(jiān)督和控制，而是幫助和支持基層工作，更多地發(fā)揮指導(dǎo)的功能。而和控制，而是幫助和支持基層工作，更多地發(fā)揮指導(dǎo)的功能。而員工考核與所在流程的業(yè)績(jī)息息相關(guān)，從而有利于調(diào)動(dòng)員工的積員工考核與所在流程的業(yè)績(jī)息息相關(guān)，從而有利于調(diào)動(dòng)員工的積極性，充分發(fā)揮每一個(gè)員工的作用。組織需建立與新的流程相適極性，充分發(fā)揮每一個(gè)員工的作用。組織需建立與新的流程相適宜的組織文

17、化與價(jià)值觀。宜的組織文化與價(jià)值觀。信息技術(shù)與業(yè)務(wù)流程重組的關(guān)系信息技術(shù)與業(yè)務(wù)流程重組的關(guān)系 q 信息技術(shù)是業(yè)務(wù)流程重組的使能器信息技術(shù)是業(yè)務(wù)流程重組的使能器 v 企業(yè)在應(yīng)用信息技術(shù)建立信息系統(tǒng)時(shí)，必須充分了解信息技企業(yè)在應(yīng)用信息技術(shù)建立信息系統(tǒng)時(shí)，必須充分了解信息技術(shù)的能力，創(chuàng)造性地應(yīng)用信息技術(shù)，而不是僅僅把信息技術(shù)術(shù)的能力，創(chuàng)造性地應(yīng)用信息技術(shù)，而不是僅僅把信息技術(shù)引入到企業(yè)現(xiàn)有的流程中去，那樣充其量不過是將信息技術(shù)引入到企業(yè)現(xiàn)有的流程中去，那樣充其量不過是將信息技術(shù)作為了使原有流程自動(dòng)化的手段，不是真正意義上的作為了使原有流程自動(dòng)化的手段，不是真正意義上的BPR，更達(dá)不到更達(dá)不到BPR的預(yù)

18、期效果。的預(yù)期效果。q 業(yè)務(wù)流程重組可以促進(jìn)信息技術(shù)的應(yīng)用和發(fā)展業(yè)務(wù)流程重組可以促進(jìn)信息技術(shù)的應(yīng)用和發(fā)展 v 不進(jìn)行流程改造，單純的考慮流程的自動(dòng)化不僅束縛了信息不進(jìn)行流程改造，單純的考慮流程的自動(dòng)化不僅束縛了信息技術(shù)潛力的進(jìn)一步發(fā)揮，甚至?xí)屝畔⒓夹g(shù)變?yōu)榻M織僵化不技術(shù)潛力的進(jìn)一步發(fā)揮，甚至?xí)屝畔⒓夹g(shù)變?yōu)榻M織僵化不靈的原因。靈的原因。 v 技術(shù)的發(fā)展也是受實(shí)際需求的驅(qū)動(dòng)的。業(yè)務(wù)流程重組中出現(xiàn)技術(shù)的發(fā)展也是受實(shí)際需求的驅(qū)動(dòng)的。業(yè)務(wù)流程重組中出現(xiàn)的問題也可能促使信息技術(shù)的發(fā)展。的問題也可能促使信息技術(shù)的發(fā)展。 業(yè)務(wù)流程重組的方法業(yè)務(wù)流程重組的方法-結(jié)果分析法結(jié)果分析法q 結(jié)果分析法通過研究顧客需

19、要什么樣的結(jié)果，來重新設(shè)計(jì)組織的結(jié)果分析法通過研究顧客需要什么樣的結(jié)果，來重新設(shè)計(jì)組織的業(yè)務(wù)流程。一些組織理所當(dāng)然地認(rèn)定某個(gè)結(jié)果就是顧客所需要的，業(yè)務(wù)流程。一些組織理所當(dāng)然地認(rèn)定某個(gè)結(jié)果就是顧客所需要的，但這往往會(huì)與實(shí)際情況產(chǎn)生偏差。例如，對(duì)于保險(xiǎn)公司來說，當(dāng)?shù)@往往會(huì)與實(shí)際情況產(chǎn)生偏差。例如，對(duì)于保險(xiǎn)公司來說，當(dāng)一個(gè)客戶發(fā)生交通事故的時(shí)，保險(xiǎn)公司往往會(huì)認(rèn)為顧客希望得到一個(gè)客戶發(fā)生交通事故的時(shí)，保險(xiǎn)公司往往會(huì)認(rèn)為顧客希望得到的結(jié)果是迅速得到賠付，然而，對(duì)于顧客來說，他所期望的結(jié)果的結(jié)果是迅速得到賠付，然而，對(duì)于顧客來說，他所期望的結(jié)果應(yīng)該是迅速修好汽車，賠付只是實(shí)現(xiàn)該目的的一種手段。通過這應(yīng)該

20、是迅速修好汽車，賠付只是實(shí)現(xiàn)該目的的一種手段。通過這樣的分析，保險(xiǎn)公司可以對(duì)交通事故的處理流程進(jìn)行改造，迅速樣的分析，保險(xiǎn)公司可以對(duì)交通事故的處理流程進(jìn)行改造，迅速安排客戶修理汽車，這樣不僅可以提高客戶的滿意程度，并且可安排客戶修理汽車，這樣不僅可以提高客戶的滿意程度，并且可能獲取更大的收益。能獲取更大的收益。q 結(jié)果分析法的出發(fā)點(diǎn)是站在顧客的角度重新思考組織的產(chǎn)品和服結(jié)果分析法的出發(fā)點(diǎn)是站在顧客的角度重新思考組織的產(chǎn)品和服務(wù)，并進(jìn)行流程的重新設(shè)計(jì)和改造，以提升組織的競(jìng)爭(zhēng)力和效益。務(wù)，并進(jìn)行流程的重新設(shè)計(jì)和改造，以提升組織的競(jìng)爭(zhēng)力和效益。業(yè)務(wù)流程重組的方法業(yè)務(wù)流程重組的方法-技術(shù)分析法技術(shù)分析

21、法 q 新技術(shù)的出現(xiàn)使得構(gòu)造更有效的業(yè)務(wù)流程成為可能，新技術(shù)的出現(xiàn)使得構(gòu)造更有效的業(yè)務(wù)流程成為可能，尤其是信息技術(shù)。在過去的幾十年間，信息技術(shù)已經(jīng)尤其是信息技術(shù)。在過去的幾十年間，信息技術(shù)已經(jīng)使許多業(yè)務(wù)流程發(fā)生改變。通過對(duì)新技術(shù)能力的認(rèn)識(shí)使許多業(yè)務(wù)流程發(fā)生改變。通過對(duì)新技術(shù)能力的認(rèn)識(shí)和分析，研究哪些技術(shù)能夠怎樣用于業(yè)務(wù)流程重組，和分析，研究哪些技術(shù)能夠怎樣用于業(yè)務(wù)流程重組，是展開業(yè)務(wù)流程重組的一種有效途徑。是展開業(yè)務(wù)流程重組的一種有效途徑。q 例如，目前有許多公司借助例如，目前有許多公司借助Internet把自己同客戶和供把自己同客戶和供應(yīng)商連接起來，通過網(wǎng)上訂單迅速生成自己的生產(chǎn)計(jì)應(yīng)商連接起

22、來，通過網(wǎng)上訂單迅速生成自己的生產(chǎn)計(jì)劃和采購(gòu)計(jì)劃，不僅大大提高了效率，加強(qiáng)了與客戶劃和采購(gòu)計(jì)劃，不僅大大提高了效率，加強(qiáng)了與客戶和供應(yīng)商的聯(lián)系，而且可以產(chǎn)生可觀的經(jīng)濟(jì)效益。和供應(yīng)商的聯(lián)系，而且可以產(chǎn)生可觀的經(jīng)濟(jì)效益。業(yè)務(wù)流程重組的方法業(yè)務(wù)流程重組的方法-精簡(jiǎn)活動(dòng)法精簡(jiǎn)活動(dòng)法q 流程中多余的活動(dòng)不僅不能創(chuàng)造價(jià)值，而且會(huì)消耗組流程中多余的活動(dòng)不僅不能創(chuàng)造價(jià)值，而且會(huì)消耗組織的寶貴資源。精簡(jiǎn)活動(dòng)法就是和組織的管理者一起織的寶貴資源。精簡(jiǎn)活動(dòng)法就是和組織的管理者一起分析在現(xiàn)有流程中哪些活動(dòng)去掉以后，流程的功能仍分析在現(xiàn)有流程中哪些活動(dòng)去掉以后，流程的功能仍然能夠很好地實(shí)現(xiàn)，然后通過去掉這些活動(dòng)實(shí)現(xiàn)對(duì)流

23、然能夠很好地實(shí)現(xiàn)，然后通過去掉這些活動(dòng)實(shí)現(xiàn)對(duì)流程的重組。一般組織的管理者總是認(rèn)為自己的流程是程的重組。一般組織的管理者總是認(rèn)為自己的流程是合理的，因而不愿意認(rèn)真地進(jìn)行分析，所以必須強(qiáng)調(diào)合理的，因而不愿意認(rèn)真地進(jìn)行分析，所以必須強(qiáng)調(diào)對(duì)流程中的每項(xiàng)活動(dòng)都要以批判的眼光進(jìn)行認(rèn)真地研對(duì)流程中的每項(xiàng)活動(dòng)都要以批判的眼光進(jìn)行認(rèn)真地研究。究。q 例如，以前在銀行存款時(shí)，要先填寫存款單，這項(xiàng)活例如，以前在銀行存款時(shí)，要先填寫存款單，這項(xiàng)活動(dòng)就是多余的，因?yàn)殂y行職員還必須重新輸入一次，動(dòng)就是多余的，因?yàn)殂y行職員還必須重新輸入一次，取消這項(xiàng)活動(dòng)后，改為直接將存折和現(xiàn)金交給銀行職取消這項(xiàng)活動(dòng)后，改為直接將存折和現(xiàn)金

24、交給銀行職員，不僅大大縮短了處理時(shí)間，提高了銀行的效益，員，不僅大大縮短了處理時(shí)間，提高了銀行的效益，而且提高了客戶的滿意程度。而且提高了客戶的滿意程度。業(yè)務(wù)流程重組的方法業(yè)務(wù)流程重組的方法-經(jīng)驗(yàn)借鑒法經(jīng)驗(yàn)借鑒法q 這種方法是借鑒其他組織的類似流程作為改造本組織這種方法是借鑒其他組織的類似流程作為改造本組織的流程的參照，吸取其優(yōu)點(diǎn)，并應(yīng)用于本組織的業(yè)務(wù)的流程的參照，吸取其優(yōu)點(diǎn)，并應(yīng)用于本組織的業(yè)務(wù)流程。這是一種便捷有效的方法，由于流程已經(jīng)得到流程。這是一種便捷有效的方法，由于流程已經(jīng)得到驗(yàn)證，所以實(shí)施的風(fēng)險(xiǎn)小，效果可期。驗(yàn)證，所以實(shí)施的風(fēng)險(xiǎn)小，效果可期。q 比如，后面列舉的福特公司的重組案例，

25、就是借鑒了比如，后面列舉的福特公司的重組案例，就是借鑒了馬自達(dá)公司的經(jīng)驗(yàn)，并加以改進(jìn)而實(shí)現(xiàn)的。馬自達(dá)公司的經(jīng)驗(yàn)，并加以改進(jìn)而實(shí)現(xiàn)的。業(yè)務(wù)流程重組的方法業(yè)務(wù)流程重組的方法-流程簡(jiǎn)化法流程簡(jiǎn)化法q 有些業(yè)務(wù)流程相當(dāng)復(fù)雜，其目的是防止出現(xiàn)一些大的有些業(yè)務(wù)流程相當(dāng)復(fù)雜，其目的是防止出現(xiàn)一些大的失誤。一種思路是設(shè)計(jì)兩套流程，一套是簡(jiǎn)化的流程，失誤。一種思路是設(shè)計(jì)兩套流程，一套是簡(jiǎn)化的流程，用于一般性的處理，另一套是較為嚴(yán)謹(jǐn)復(fù)雜的流程，用于一般性的處理，另一套是較為嚴(yán)謹(jǐn)復(fù)雜的流程，用于處理較為重大的情況。用于處理較為重大的情況。q 例如，現(xiàn)在的交通事故處理，就涉及了兩套處理流程，例如，現(xiàn)在的交通事故處理，

26、就涉及了兩套處理流程，對(duì)輕微的交通事故可以采用簡(jiǎn)易的處理流程，縮短事對(duì)輕微的交通事故可以采用簡(jiǎn)易的處理流程，縮短事故處理周期，保持道路通暢。故處理周期，保持道路通暢。案例案例 福特公司對(duì)其應(yīng)付款系統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程重組福特公司對(duì)其應(yīng)付款系統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程重組q 福特汽車公司北美分公司為了處理其應(yīng)付款業(yè)務(wù)，建福特汽車公司北美分公司為了處理其應(yīng)付款業(yè)務(wù)，建立了一個(gè)專門的應(yīng)付賬款部門，在立了一個(gè)專門的應(yīng)付賬款部門，在80年代中期，該部年代中期，該部門的員工人數(shù)達(dá)到了門的員工人數(shù)達(dá)到了500多人，公司希望利用計(jì)算機(jī)技多人，公司希望利用計(jì)算機(jī)技術(shù)對(duì)該部門的工作流程進(jìn)行改造，實(shí)現(xiàn)術(shù)對(duì)該部門的工作流程進(jìn)行改造，實(shí)現(xiàn)2

27、0%的裁員。的裁員。經(jīng)過分析，發(fā)現(xiàn)原工作流程涉及的部門太多：采購(gòu)部經(jīng)過分析，發(fā)現(xiàn)原工作流程涉及的部門太多：采購(gòu)部門首先給賣方開具一張采購(gòu)訂貨單，再送一副本給財(cái)門首先給賣方開具一張采購(gòu)訂貨單，再送一副本給財(cái)務(wù)部的應(yīng)收款部門。當(dāng)供應(yīng)商運(yùn)來貨物時(shí)，收貨部門務(wù)部的應(yīng)收款部門。當(dāng)供應(yīng)商運(yùn)來貨物時(shí)，收貨部門首先完成一份收貨文件并送給財(cái)務(wù)部門應(yīng)收款部門，首先完成一份收貨文件并送給財(cái)務(wù)部門應(yīng)收款部門，在應(yīng)付帳款部門收到供應(yīng)商的發(fā)票后，將發(fā)票與采購(gòu)在應(yīng)付帳款部門收到供應(yīng)商的發(fā)票后，將發(fā)票與采購(gòu)部門的訂單副本和收貨文件核對(duì)，如果一致再通知銀部門的訂單副本和收貨文件核對(duì)，如果一致再通知銀行付款。如果三份文件不一致，

28、則會(huì)有更多的人介入行付款。如果三份文件不一致，則會(huì)有更多的人介入這一流程。這一流程。 改進(jìn)前的流程改進(jìn)前的流程 改進(jìn)后的流程改進(jìn)后的流程 采購(gòu)部門在發(fā)出訂單的同時(shí)將訂單內(nèi)容輸入聯(lián)機(jī)數(shù)據(jù)庫；供貨商發(fā)貨，驗(yàn)收部門核查來貨是否與數(shù)據(jù)庫中的內(nèi)容相符，如果相符就驗(yàn)收貨物，并通過終端更新數(shù)據(jù)庫中訂單的狀態(tài)，訂單狀態(tài)一經(jīng)改變，計(jì)算機(jī)就會(huì)自動(dòng)按時(shí)付款。流程重組實(shí)施的結(jié)果是：福特公司實(shí)現(xiàn)了應(yīng)付賬款部門裁員75%，而非原定的20%，同時(shí)簡(jiǎn)化了物料管理工作，使得財(cái)務(wù)信息更加準(zhǔn)確，并使得付款也更加及時(shí)準(zhǔn)確，提高了供應(yīng)商的滿意度。福特公司流程重組成功的關(guān)鍵原因福特公司流程重組成功的關(guān)鍵原因 q 大膽挑戰(zhàn)傳統(tǒng)原則，進(jìn)了創(chuàng)

29、新性的思維。福特的舊原大膽挑戰(zhàn)傳統(tǒng)原則，進(jìn)了創(chuàng)新性的思維。福特的舊原則是當(dāng)收到發(fā)票時(shí)付款，而在新流程中采用的是則是當(dāng)收到發(fā)票時(shí)付款，而在新流程中采用的是“無無發(fā)票發(fā)票”制度，貨到付款。其結(jié)果是大大地簡(jiǎn)化了工作制度，貨到付款。其結(jié)果是大大地簡(jiǎn)化了工作環(huán)節(jié)。環(huán)節(jié)。q 面向流程而不是單一部門：若福特僅僅重建應(yīng)付款一面向流程而不是單一部門：若福特僅僅重建應(yīng)付款一個(gè)部門，那將會(huì)發(fā)現(xiàn)是徒勞的，正確的重建應(yīng)是將注個(gè)部門，那將會(huì)發(fā)現(xiàn)是徒勞的，正確的重建應(yīng)是將注意力集中于整個(gè)意力集中于整個(gè)“物料獲取流程物料獲取流程”，包括采購(gòu)、驗(yàn)收，包括采購(gòu)、驗(yàn)收和付款部門，這才能獲得顯著改善和付款部門，這才能獲得顯著改善q

30、利用信息系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了信息的共享，和流程的并行化。利用信息系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了信息的共享，和流程的并行化。 業(yè)務(wù)流程改進(jìn)業(yè)務(wù)流程改進(jìn)q 業(yè)務(wù)流程重組風(fēng)險(xiǎn)較大業(yè)務(wù)流程重組風(fēng)險(xiǎn)較大q 采用業(yè)務(wù)流程改進(jìn)降低風(fēng)險(xiǎn)。業(yè)務(wù)流程改進(jìn)的做法采用業(yè)務(wù)流程改進(jìn)降低風(fēng)險(xiǎn)。業(yè)務(wù)流程改進(jìn)的做法(原則原則)是：是：E取取消，消，C合并，合并，R重排和重排和S簡(jiǎn)化。業(yè)務(wù)流程改進(jìn)時(shí)關(guān)注的問題：簡(jiǎn)化。業(yè)務(wù)流程改進(jìn)時(shí)關(guān)注的問題：?jiǎn)栴}問題結(jié)論結(jié)論措施措施目的目的-該項(xiàng)工作是否必要？該項(xiàng)工作是否必要？說明工作目的說明工作目的取消不必要的環(huán)節(jié)取消不必要的環(huán)節(jié)內(nèi)容內(nèi)容-做什么？必要嗎？做什么？必要嗎？確定工作內(nèi)容確定工作內(nèi)容時(shí)間時(shí)間-何時(shí)做合適？何時(shí)

31、做合適？確定工作時(shí)間確定工作時(shí)間改進(jìn)環(huán)節(jié)改進(jìn)環(huán)節(jié)地點(diǎn)地點(diǎn)-何處做合適？何處做合適？確定崗位確定崗位人員人員-誰做合適？誰做合適？明確責(zé)任人明確責(zé)任人方法方法-如何做合適？如何做合適？確定方法與程序確定方法與程序系統(tǒng)調(diào)查系統(tǒng)調(diào)查q 系統(tǒng)調(diào)查是指了解原有系統(tǒng)的情況及用戶已經(jīng)滿足和系統(tǒng)調(diào)查是指了解原有系統(tǒng)的情況及用戶已經(jīng)滿足和尚未滿足的信息處理需求，它是進(jìn)行新系統(tǒng)開發(fā)的依尚未滿足的信息處理需求，它是進(jìn)行新系統(tǒng)開發(fā)的依據(jù)。在開發(fā)的不同階段，都需要系統(tǒng)調(diào)查所獲得的資據(jù)。在開發(fā)的不同階段，都需要系統(tǒng)調(diào)查所獲得的資料的支持。料的支持。q 系統(tǒng)調(diào)查可分為初步調(diào)查、詳細(xì)調(diào)查和補(bǔ)充調(diào)查。系統(tǒng)調(diào)查可分為初步調(diào)查、詳

32、細(xì)調(diào)查和補(bǔ)充調(diào)查。q 初步調(diào)查為進(jìn)行系統(tǒng)規(guī)劃和可行性研究提供第一手資初步調(diào)查為進(jìn)行系統(tǒng)規(guī)劃和可行性研究提供第一手資料。詳細(xì)調(diào)查和補(bǔ)充調(diào)查為系統(tǒng)分析，即系統(tǒng)邏輯模料。詳細(xì)調(diào)查和補(bǔ)充調(diào)查為系統(tǒng)分析，即系統(tǒng)邏輯模型的建立提供具體的資料。型的建立提供具體的資料。調(diào)查內(nèi)容調(diào)查內(nèi)容q 開發(fā)的不同階段，所需要調(diào)查的內(nèi)容有所不同。開發(fā)的不同階段，所需要調(diào)查的內(nèi)容有所不同。q 企業(yè)概況企業(yè)概況q 企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境和約束條件企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境和約束條件q 基礎(chǔ)工作和現(xiàn)有條件（人、財(cái)、物）基礎(chǔ)工作和現(xiàn)有條件（人、財(cái)、物）q 待開發(fā)的系統(tǒng)與其他系統(tǒng)的關(guān)系待開發(fā)的系統(tǒng)與其他系統(tǒng)的關(guān)系q 有關(guān)人員對(duì)建立新系統(tǒng)的態(tài)度和要求有

33、關(guān)人員對(duì)建立新系統(tǒng)的態(tài)度和要求q 業(yè)務(wù)流程及所涉及到的數(shù)據(jù)的詳細(xì)情況、數(shù)據(jù)量業(yè)務(wù)流程及所涉及到的數(shù)據(jù)的詳細(xì)情況、數(shù)據(jù)量q 與其他系統(tǒng)的數(shù)據(jù)交流關(guān)系與其他系統(tǒng)的數(shù)據(jù)交流關(guān)系q 數(shù)據(jù)處理流程和處理方法數(shù)據(jù)處理流程和處理方法初步調(diào)查，支持可行性研究詳細(xì)調(diào)查，支持系統(tǒng)分析調(diào)查方法調(diào)查方法q 問卷調(diào)查（問卷涉及的注意事項(xiàng)）問卷調(diào)查（問卷涉及的注意事項(xiàng)）q 人員訪談（對(duì)象，訪談時(shí)的注意事項(xiàng)：事前準(zhǔn)備，事人員訪談（對(duì)象，訪談時(shí)的注意事項(xiàng)：事前準(zhǔn)備，事中，事后處理）中，事后處理）q 查閱文檔資料（注意過時(shí)資料和沖突）查閱文檔資料（注意過時(shí)資料和沖突）q 參加實(shí)際工作（注意約束）參加實(shí)際工作（注意約束）q 開專

34、題討論會(huì)開專題討論會(huì) 以上方法各有特點(diǎn)，適用于不同的情況。以上方法各有特點(diǎn)，適用于不同的情況。 除單獨(dú)列出的系統(tǒng)調(diào)查階段外，在開發(fā)過程中可以根除單獨(dú)列出的系統(tǒng)調(diào)查階段外，在開發(fā)過程中可以根據(jù)需要作補(bǔ)充調(diào)查據(jù)需要作補(bǔ)充調(diào)查對(duì)一家公司電話銷售部門的問卷調(diào)查示例對(duì)一家公司電話銷售部門的問卷調(diào)查示例Part I. 請(qǐng)根據(jù)你每天值班4小時(shí)的情況回答下述問題1.你接到多少個(gè)電話? _2.有多少個(gè)電話會(huì)實(shí)際購(gòu)買產(chǎn)品?_Part II.按照你對(duì)左邊敘述的認(rèn)同程度選擇1到7的數(shù)字Part III. 請(qǐng)你發(fā)表意見和看法Please 你認(rèn)為現(xiàn)有的系統(tǒng)有什么問題，而你希望新的系統(tǒng)能解決這些問題。_陳述陳述強(qiáng)烈認(rèn)同強(qiáng)烈

35、認(rèn)同 強(qiáng)烈不認(rèn)同強(qiáng)烈不認(rèn)同和客戶交談時(shí)，如果手上有于產(chǎn)品的更詳細(xì)的介和客戶交談時(shí)，如果手上有于產(chǎn)品的更詳細(xì)的介紹將使我的工作更加有效。紹將使我的工作更加有效。1 2 3 4 5 6 7 與用戶面談?dòng)懻揅hecklist for conducting an interviewBeforeqEstablish the objective for the interviewqDetermine correct user(s) to be involvedqDetermine project team members to participate(1I-2Ms-=2Us)qBuild a list o

36、f questions and issues to be discussedqReview related documents and materialsqSet the time and locationqInform all participants of objective, time, and locationDuringqDress appropriately(project professionalism without intimidating.脅迫脅迫user)qArrive on time(limit the time 1.5hrs, if longer divide it

37、into several shorter ones )qLook for exception and error conditions(what ifs, very important)qProbe for details(you cannot do effective analysis by glossing over掩蓋掩蓋details)qTake through notes(handwritten, compliment, compare, for next interview)qIdentify and document unanswered items or open questi

38、onsAfterqReview notes for accuracy, completeness, and understandingqTransfer information to appropriate models and documentsqIdentify areas needing further clarificationqSend thank-you notes if appropriate特點(diǎn)特點(diǎn) 最為有效費(fèi)時(shí)，成本高需要做的事情需要做的事情事前準(zhǔn)備面談時(shí)的控制面談后的整理與善后 與用戶面談?dòng)懻?續(xù))Discussion and Interview Agenda議程setti

39、ngObjective of InterviewDetermine processing rules for sales commission傭金傭金 ratesDate, Time, and LocationJULY 1, 2000, at 9:00a.m. in William McDougals officeUser Participants(name and titles/positions)William McDougal, vice president of marketing and sales, and several of his staffProject Team Part

40、icipantsMary Ellen Green and Jim WilliamsInterview/Discussion1.Who is eligible符合條件的符合條件的 for sales commissions?2.What is the basis for commissions? What rates are paid?3.How is commission for returns handled?4.Are there special incentives刺激刺激; 鼓勵(lì)鼓勵(lì)?contests論爭(zhēng)論爭(zhēng), 競(jìng)賽競(jìng)賽?programs based on time?5.Is ther

41、e a variable scale for commissions?Are there quotas定額定額, 配額配額?6.What are the exceptions?Follow-UpImportant decisions or answers to questionsSee attached write-up捧場(chǎng)文章捧場(chǎng)文章 on commission policiesOpen 尚無定論的，未尚無定論的，未 解決的解決的 items not resolved解決解決 with assignments for solutionSee item number 2 and 3 on open items listDate and time of next meeting or follow-up sessionJULY 7, 2000, 9:00 a.m. 與用戶面談?dòng)懻?續(xù))未決事宜控制表未決事宜控制表編編號(hào)號(hào)事宜事宜發(fā)現(xiàn)日期發(fā)現(xiàn)日期預(yù)定解決日期預(yù)定解決日期責(zé)任人責(zé)任人聯(lián)系的用戶聯(lián)系的用戶備注備注1P a r t i a l Shipments6-12-20007-17-2000Jim WilliamsJason