會計電算化信息系統(tǒng)的開發(fā)

1、第四講第四講 系統(tǒng)總體規(guī)劃系統(tǒng)總體規(guī)劃q管理信息系統(tǒng)總體規(guī)劃的任務、目的、意義管理信息系統(tǒng)總體規(guī)劃的任務、目的、意義q管理信息系統(tǒng)總體規(guī)劃方法管理信息系統(tǒng)總體規(guī)劃方法v企業(yè)系統(tǒng)規(guī)劃法企業(yè)系統(tǒng)規(guī)劃法BSPv關鍵成功因素法關鍵成功因素法CSFv戰(zhàn)略數(shù)據(jù)規(guī)劃法戰(zhàn)略數(shù)據(jù)規(guī)劃法SDPq可行性研究可行性研究q業(yè)務流程重組業(yè)務流程重組BPR信息系統(tǒng)的總體規(guī)劃信息系統(tǒng)的總體規(guī)劃q從組織的發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)，制定出組織管理信息系統(tǒng)的長從組織的發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)，制定出組織管理信息系統(tǒng)的長期發(fā)展建設方案，規(guī)劃系統(tǒng)的目標范圍、功能結構、開發(fā)期發(fā)展建設方案，規(guī)劃系統(tǒng)的目標范圍、功能結構、開發(fā)進度、投資規(guī)模、采用的主要技術、參加的

2、人員和組織保進度、投資規(guī)模、采用的主要技術、參加的人員和組織保證，制定規(guī)劃和實施方案，并進行可行性認證。系統(tǒng)規(guī)劃證，制定規(guī)劃和實施方案，并進行可行性認證。系統(tǒng)規(guī)劃的重點：確定系統(tǒng)的目標、總體結構和子系統(tǒng)的劃分。的重點：確定系統(tǒng)的目標、總體結構和子系統(tǒng)的劃分。q總體規(guī)劃的步驟：總體規(guī)劃的步驟：v制定戰(zhàn)略規(guī)劃制定戰(zhàn)略規(guī)劃v制定信息系統(tǒng)的總體方案制定信息系統(tǒng)的總體方案v進行資源分配進行資源分配制定總體規(guī)劃的詳細步驟制定總體規(guī)劃的詳細步驟q 確定規(guī)劃年限與規(guī)劃方法確定規(guī)劃年限與規(guī)劃方法q 初步調查初步調查q 確定可用資源與約束確定可用資源與約束q 設置目標設置目標q 設計信息系統(tǒng)的總體結構設計信息系統(tǒng)

3、的總體結構q 可行性分析可行性分析q 制定總體進度計劃制定總體進度計劃q 總體規(guī)劃審批總體規(guī)劃審批總體規(guī)劃原則總體規(guī)劃原則q 信息系統(tǒng)為企業(yè)的總體目標服務信息系統(tǒng)為企業(yè)的總體目標服務q 從系統(tǒng)功能出發(fā)進行規(guī)劃而不是從現(xiàn)有組織結構出發(fā)。從系統(tǒng)功能出發(fā)進行規(guī)劃而不是從現(xiàn)有組織結構出發(fā)。q 系統(tǒng)結構的確定要從全局出發(fā)，能夠滿足企業(yè)的長期系統(tǒng)結構的確定要從全局出發(fā)，能夠滿足企業(yè)的長期需要。需要。管理信息系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃的內容管理信息系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃的內容q 管理信息系統(tǒng)的目標、總體結構和約束條件管理信息系統(tǒng)的目標、總體結構和約束條件q 企業(yè)現(xiàn)有管理信息系統(tǒng)的狀況與評價企業(yè)現(xiàn)有管理信息系統(tǒng)的狀況與評價q 企業(yè)業(yè)

4、務流程的現(xiàn)狀、存在的問題、重組企業(yè)業(yè)務流程的現(xiàn)狀、存在的問題、重組q 信息技術的發(fā)展預測信息技術的發(fā)展預測q 近期計劃近期計劃總體規(guī)劃方法總體規(guī)劃方法q 戰(zhàn)略集合轉換法戰(zhàn)略集合轉換法q 關鍵成功因素法關鍵成功因素法q 企業(yè)系統(tǒng)規(guī)劃法（企業(yè)系統(tǒng)規(guī)劃法（U/C矩陣）矩陣）信息系統(tǒng)與業(yè)務流程重組信息系統(tǒng)與業(yè)務流程重組q 問題問題 某汽車儀表制造廠的銷售過程如下：客戶向廠方訂貨，簽訂某汽車儀表制造廠的銷售過程如下：客戶向廠方訂貨，簽訂銷售合同，到時間客戶的采購員隨運輸車輛一起來到廠里，到銷銷售合同，到時間客戶的采購員隨運輸車輛一起來到廠里，到銷售科說明提貨要求，銷售科工作人員查出原來的訂貨合同，并根售

5、科說明提貨要求，銷售科工作人員查出原來的訂貨合同，并根據(jù)采購員的具體提貨要求打印相應的調撥單，采購員拿著調撥單據(jù)采購員的具體提貨要求打印相應的調撥單，采購員拿著調撥單到成品倉庫，交給倉庫管理員，倉庫管理員檢查庫存商品能否滿到成品倉庫，交給倉庫管理員，倉庫管理員檢查庫存商品能否滿足調撥單上的提貨要求，在可以滿足的項目上打勾，在不能滿足足調撥單上的提貨要求，在可以滿足的項目上打勾，在不能滿足的項目上注明庫存實際數(shù)量，采購員再持確認后的調撥單到銷售的項目上注明庫存實際數(shù)量，采購員再持確認后的調撥單到銷售科，銷售科打印正式調撥單，采購員憑證式調撥單到財務科付款科，銷售科打印正式調撥單，采購員憑證式調撥

6、單到財務科付款取發(fā)票后，再憑加蓋了財務章的調撥單到成品倉庫提貨。在學習取發(fā)票后，再憑加蓋了財務章的調撥單到成品倉庫提貨。在學習后面的內容后，試對該過程進行分析，利用信息系統(tǒng)重新設計一后面的內容后，試對該過程進行分析，利用信息系統(tǒng)重新設計一個更為有效的銷售流程。并說明你在設計中使用了什么流程重組個更為有效的銷售流程。并說明你在設計中使用了什么流程重組的原則。的原則。 業(yè)務流程重組的概念業(yè)務流程重組的概念 q “ 業(yè) 務 流 程 重 組業(yè) 務 流 程 重 組 ” ( B u s i n e s s P r o c e s s Reengineering ，BPR)，有時又稱，有時又稱“業(yè)務流程再造

7、業(yè)務流程再造”，在在Hammer 與與Champy 的的再造企業(yè)再造企業(yè)工商管理革命工商管理革命宣言宣言一書中的定義是一書中的定義是“對企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務流程從根本對企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務流程從根本上重新思考，對其進行徹底改造并設計出新的業(yè)務流上重新思考，對其進行徹底改造并設計出新的業(yè)務流程，以期在業(yè)績上取得顯著性的提高程，以期在業(yè)績上取得顯著性的提高”。q BPR也被譯作也被譯作“企業(yè)流程再造企業(yè)流程再造”，我們認為，我們認為，BPR可可以是針對企業(yè)的，也可以是針對政府部門、事業(yè)單位以是針對企業(yè)的，也可以是針對政府部門、事業(yè)單位的；對流程的改造，大可以在整個組織甚至組織之間的；對流程的改造，大可以在整個組織

8、甚至組織之間進行，小可以在一個部門對單項業(yè)務進行，因此，譯進行，小可以在一個部門對單項業(yè)務進行，因此，譯作業(yè)務流程重組似乎更恰當。作業(yè)務流程重組似乎更恰當。業(yè)務流程重組的作用業(yè)務流程重組的作用q 業(yè)務流程重組通過信息技術的應用，重新設計組織的業(yè)務流程重組通過信息技術的應用，重新設計組織的業(yè)務流程，并根據(jù)新的流程重新設置組織機構，其基業(yè)務流程，并根據(jù)新的流程重新設置組織機構，其基本思路是使機構扁平化，有利于組織提高運營效率，本思路是使機構扁平化，有利于組織提高運營效率，優(yōu)化資源配置，有利于增強組織的應變能力，從而更優(yōu)化資源配置，有利于增強組織的應變能力，從而更好的適應競爭激烈和多變的復雜環(huán)境。業(yè)

9、務流程重組好的適應競爭激烈和多變的復雜環(huán)境。業(yè)務流程重組可以徹底剔除一些無用的流程及職能重疊的管理機構，可以徹底剔除一些無用的流程及職能重疊的管理機構，有利于實現(xiàn)組織結構的扁平化、信息化和網(wǎng)絡化，從有利于實現(xiàn)組織結構的扁平化、信息化和網(wǎng)絡化，從結構層次上提高組織的管理效率和管理水平。結構層次上提高組織的管理效率和管理水平。業(yè)務流程重組的步驟業(yè)務流程重組的步驟 q 了解組織現(xiàn)存的問題，確定要實現(xiàn)的目標了解組織現(xiàn)存的問題，確定要實現(xiàn)的目標 q 選擇目標流程選擇目標流程選擇需要重組的目標流程意義重大，它關系到重組后所能取得的績選擇需要重組的目標流程意義重大，它關系到重組后所能取得的績效以及對后續(xù)流程

10、改造的示范作用。選擇的依據(jù)是：效以及對后續(xù)流程改造的示范作用。選擇的依據(jù)是：v 該流程是導致組織目前所存的問題的關鍵流程。該流程是導致組織目前所存的問題的關鍵流程。v 該流程是組織或者組織的客戶最關注的流程。該流程是組織或者組織的客戶最關注的流程。v 對該流程的改造風險較小，相對容易取得成功。對該流程的改造風險較小，相對容易取得成功。v 對該流程的改造可獲得相對可觀的效益，從而可以一鳴驚人，對該流程的改造可獲得相對可觀的效益，從而可以一鳴驚人，鼓舞人心。鼓舞人心。q 診斷現(xiàn)有業(yè)務流程診斷現(xiàn)有業(yè)務流程對于選擇好要重組的業(yè)務流程，要對其進行細致、準確的流程分析，對于選擇好要重組的業(yè)務流程，要對其進

11、行細致、準確的流程分析，弄清楚現(xiàn)有流程的核心環(huán)節(jié)，優(yōu)缺點及存在的突出問題，并考弄清楚現(xiàn)有流程的核心環(huán)節(jié)，優(yōu)缺點及存在的突出問題，并考查重組可能涉及的部門，做初步影響分析。這個環(huán)節(jié)是對原流查重組可能涉及的部門，做初步影響分析。這個環(huán)節(jié)是對原流程進行診斷，發(fā)現(xiàn)問題的重要過程。程進行診斷，發(fā)現(xiàn)問題的重要過程。 業(yè)務流程重組的步驟（續(xù)）業(yè)務流程重組的步驟（續(xù)） q 設計新的業(yè)務流程設計新的業(yè)務流程 根據(jù)設定的目標、現(xiàn)有流程的不足及重組的原則，重新設計新的根據(jù)設定的目標、現(xiàn)有流程的不足及重組的原則，重新設計新的流程，識別核心流程，簡化或合并非增值流程，減少或剔除重流程，識別核心流程，簡化或合并非增值流程

12、，減少或剔除重復、不必要流程，從而構建新的業(yè)務流程模型。這是對原流程復、不必要流程，從而構建新的業(yè)務流程模型。這是對原流程進行改造，解決問題的關鍵步驟。進行改造，解決問題的關鍵步驟。q 評價新的業(yè)務流程評價新的業(yè)務流程根據(jù)組織的既定目標與現(xiàn)實條件，對新流程進行評估，評價其是否根據(jù)組織的既定目標與現(xiàn)實條件，對新流程進行評估，評價其是否可行，效益如何以及能否有效實現(xiàn)原定目標?？尚?，效益如何以及能否有效實現(xiàn)原定目標。q 實施、修正新流程實施、修正新流程業(yè)務流程重組的原則業(yè)務流程重組的原則 q 以流程為中心以流程為中心系統(tǒng)看待流程的每一個環(huán)節(jié)，保證整個流程順暢，整體流程最優(yōu)。系統(tǒng)看待流程的每一個環(huán)節(jié)，

13、保證整個流程順暢，整體流程最優(yōu)。要盡量減少無效、重復或不增值的環(huán)節(jié)，要打破按職能部門劃分要盡量減少無效、重復或不增值的環(huán)節(jié)，要打破按職能部門劃分的管理方式，將管理決策點集中于流程執(zhí)行的地方。的管理方式，將管理決策點集中于流程執(zhí)行的地方。q 創(chuàng)造性地利用信息技術創(chuàng)造性地利用信息技術利用信息技術整合組織的業(yè)務流程，打破職能劃分的限制，削減復利用信息技術整合組織的業(yè)務流程，打破職能劃分的限制，削減復雜的基層組織，使組織結構扁平化。合理分權，使下層機構和人雜的基層組織，使組織結構扁平化。合理分權，使下層機構和人員具有更大的決策自主權。員具有更大的決策自主權。利用信息技術，建立組織共同的信息平臺，實現(xiàn)信

14、息資源的共享，利用信息技術，建立組織共同的信息平臺，實現(xiàn)信息資源的共享，縮短信息流通的渠道和時間，提高了企業(yè)對市場的反應速度?？s短信息流通的渠道和時間，提高了企業(yè)對市場的反應速度。q 盡量減少審核和監(jiān)督盡量減少審核和監(jiān)督審核與監(jiān)督工作不能使產品或服務增值，相反，過多的檢查和控制審核與監(jiān)督工作不能使產品或服務增值，相反，過多的檢查和控制會提高管理費用，造成流程分割以及增加部門間彼此的沖突和不會提高管理費用，造成流程分割以及增加部門間彼此的沖突和不信任。信任。業(yè)務流程重組的原則（續(xù)）業(yè)務流程重組的原則（續(xù)） q 變串行流程為并行流程變串行流程為并行流程盡可能將業(yè)務流程的各環(huán)節(jié)以并行的方式同時進行，

15、從而可以大幅盡可能將業(yè)務流程的各環(huán)節(jié)以并行的方式同時進行，從而可以大幅度提高流程的處理效率，縮短流程的運轉周期。度提高流程的處理效率，縮短流程的運轉周期。q 面向客戶和供應商面向客戶和供應商客戶和供應商被納入組織的業(yè)務流程?？蛻舻挠行枨笫墙M織經(jīng)營客戶和供應商被納入組織的業(yè)務流程?？蛻舻挠行枨笫墙M織經(jīng)營的出發(fā)點，客戶的滿意度是組織考核業(yè)績的標準。組織必須充分的出發(fā)點，客戶的滿意度是組織考核業(yè)績的標準。組織必須充分考慮現(xiàn)實客戶和潛在客戶的價值，并以盡可能少的程序回應客戶考慮現(xiàn)實客戶和潛在客戶的價值，并以盡可能少的程序回應客戶的要求。而供應商是組織經(jīng)營的補給線，組織必須與供應商緊密的要求。而供應

16、商是組織經(jīng)營的補給線，組織必須與供應商緊密聯(lián)系，建立供應與效益的聯(lián)盟機制。聯(lián)系，建立供應與效益的聯(lián)盟機制。q 工作人員角色轉換工作人員角色轉換管理人員不再是以純粹管理人員不再是以純粹“領導者領導者”的姿態(tài)，較多地對下屬進行監(jiān)督的姿態(tài)，較多地對下屬進行監(jiān)督和控制，而是幫助和支持基層工作，更多地發(fā)揮指導的功能。而和控制，而是幫助和支持基層工作，更多地發(fā)揮指導的功能。而員工考核與所在流程的業(yè)績息息相關，從而有利于調動員工的積員工考核與所在流程的業(yè)績息息相關，從而有利于調動員工的積極性，充分發(fā)揮每一個員工的作用。組織需建立與新的流程相適極性，充分發(fā)揮每一個員工的作用。組織需建立與新的流程相適宜的組織文

17、化與價值觀。宜的組織文化與價值觀。信息技術與業(yè)務流程重組的關系信息技術與業(yè)務流程重組的關系 q 信息技術是業(yè)務流程重組的使能器信息技術是業(yè)務流程重組的使能器 v 企業(yè)在應用信息技術建立信息系統(tǒng)時，必須充分了解信息技企業(yè)在應用信息技術建立信息系統(tǒng)時，必須充分了解信息技術的能力，創(chuàng)造性地應用信息技術，而不是僅僅把信息技術術的能力，創(chuàng)造性地應用信息技術，而不是僅僅把信息技術引入到企業(yè)現(xiàn)有的流程中去，那樣充其量不過是將信息技術引入到企業(yè)現(xiàn)有的流程中去，那樣充其量不過是將信息技術作為了使原有流程自動化的手段，不是真正意義上的作為了使原有流程自動化的手段，不是真正意義上的BPR，更達不到更達不到BPR的預

18、期效果。的預期效果。q 業(yè)務流程重組可以促進信息技術的應用和發(fā)展業(yè)務流程重組可以促進信息技術的應用和發(fā)展 v 不進行流程改造，單純的考慮流程的自動化不僅束縛了信息不進行流程改造，單純的考慮流程的自動化不僅束縛了信息技術潛力的進一步發(fā)揮，甚至會讓信息技術變?yōu)榻M織僵化不技術潛力的進一步發(fā)揮，甚至會讓信息技術變?yōu)榻M織僵化不靈的原因。靈的原因。 v 技術的發(fā)展也是受實際需求的驅動的。業(yè)務流程重組中出現(xiàn)技術的發(fā)展也是受實際需求的驅動的。業(yè)務流程重組中出現(xiàn)的問題也可能促使信息技術的發(fā)展。的問題也可能促使信息技術的發(fā)展。 業(yè)務流程重組的方法業(yè)務流程重組的方法-結果分析法結果分析法q 結果分析法通過研究顧客需

19、要什么樣的結果，來重新設計組織的結果分析法通過研究顧客需要什么樣的結果，來重新設計組織的業(yè)務流程。一些組織理所當然地認定某個結果就是顧客所需要的，業(yè)務流程。一些組織理所當然地認定某個結果就是顧客所需要的，但這往往會與實際情況產生偏差。例如，對于保險公司來說，當?shù)@往往會與實際情況產生偏差。例如，對于保險公司來說，當一個客戶發(fā)生交通事故的時，保險公司往往會認為顧客希望得到一個客戶發(fā)生交通事故的時，保險公司往往會認為顧客希望得到的結果是迅速得到賠付，然而，對于顧客來說，他所期望的結果的結果是迅速得到賠付，然而，對于顧客來說，他所期望的結果應該是迅速修好汽車，賠付只是實現(xiàn)該目的的一種手段。通過這應該

20、是迅速修好汽車，賠付只是實現(xiàn)該目的的一種手段。通過這樣的分析，保險公司可以對交通事故的處理流程進行改造，迅速樣的分析，保險公司可以對交通事故的處理流程進行改造，迅速安排客戶修理汽車，這樣不僅可以提高客戶的滿意程度，并且可安排客戶修理汽車，這樣不僅可以提高客戶的滿意程度，并且可能獲取更大的收益。能獲取更大的收益。q 結果分析法的出發(fā)點是站在顧客的角度重新思考組織的產品和服結果分析法的出發(fā)點是站在顧客的角度重新思考組織的產品和服務，并進行流程的重新設計和改造，以提升組織的競爭力和效益。務，并進行流程的重新設計和改造，以提升組織的競爭力和效益。業(yè)務流程重組的方法業(yè)務流程重組的方法-技術分析法技術分析

21、法 q 新技術的出現(xiàn)使得構造更有效的業(yè)務流程成為可能，新技術的出現(xiàn)使得構造更有效的業(yè)務流程成為可能，尤其是信息技術。在過去的幾十年間，信息技術已經(jīng)尤其是信息技術。在過去的幾十年間，信息技術已經(jīng)使許多業(yè)務流程發(fā)生改變。通過對新技術能力的認識使許多業(yè)務流程發(fā)生改變。通過對新技術能力的認識和分析，研究哪些技術能夠怎樣用于業(yè)務流程重組，和分析，研究哪些技術能夠怎樣用于業(yè)務流程重組，是展開業(yè)務流程重組的一種有效途徑。是展開業(yè)務流程重組的一種有效途徑。q 例如，目前有許多公司借助例如，目前有許多公司借助Internet把自己同客戶和供把自己同客戶和供應商連接起來，通過網(wǎng)上訂單迅速生成自己的生產計應商連接起

22、來，通過網(wǎng)上訂單迅速生成自己的生產計劃和采購計劃，不僅大大提高了效率，加強了與客戶劃和采購計劃，不僅大大提高了效率，加強了與客戶和供應商的聯(lián)系，而且可以產生可觀的經(jīng)濟效益。和供應商的聯(lián)系，而且可以產生可觀的經(jīng)濟效益。業(yè)務流程重組的方法業(yè)務流程重組的方法-精簡活動法精簡活動法q 流程中多余的活動不僅不能創(chuàng)造價值，而且會消耗組流程中多余的活動不僅不能創(chuàng)造價值，而且會消耗組織的寶貴資源。精簡活動法就是和組織的管理者一起織的寶貴資源。精簡活動法就是和組織的管理者一起分析在現(xiàn)有流程中哪些活動去掉以后，流程的功能仍分析在現(xiàn)有流程中哪些活動去掉以后，流程的功能仍然能夠很好地實現(xiàn)，然后通過去掉這些活動實現(xiàn)對流

23、然能夠很好地實現(xiàn)，然后通過去掉這些活動實現(xiàn)對流程的重組。一般組織的管理者總是認為自己的流程是程的重組。一般組織的管理者總是認為自己的流程是合理的，因而不愿意認真地進行分析，所以必須強調合理的，因而不愿意認真地進行分析，所以必須強調對流程中的每項活動都要以批判的眼光進行認真地研對流程中的每項活動都要以批判的眼光進行認真地研究。究。q 例如，以前在銀行存款時，要先填寫存款單，這項活例如，以前在銀行存款時，要先填寫存款單，這項活動就是多余的，因為銀行職員還必須重新輸入一次，動就是多余的，因為銀行職員還必須重新輸入一次，取消這項活動后，改為直接將存折和現(xiàn)金交給銀行職取消這項活動后，改為直接將存折和現(xiàn)金

24、交給銀行職員，不僅大大縮短了處理時間，提高了銀行的效益，員，不僅大大縮短了處理時間，提高了銀行的效益，而且提高了客戶的滿意程度。而且提高了客戶的滿意程度。業(yè)務流程重組的方法業(yè)務流程重組的方法-經(jīng)驗借鑒法經(jīng)驗借鑒法q 這種方法是借鑒其他組織的類似流程作為改造本組織這種方法是借鑒其他組織的類似流程作為改造本組織的流程的參照，吸取其優(yōu)點，并應用于本組織的業(yè)務的流程的參照，吸取其優(yōu)點，并應用于本組織的業(yè)務流程。這是一種便捷有效的方法，由于流程已經(jīng)得到流程。這是一種便捷有效的方法，由于流程已經(jīng)得到驗證，所以實施的風險小，效果可期。驗證，所以實施的風險小，效果可期。q 比如，后面列舉的福特公司的重組案例，

25、就是借鑒了比如，后面列舉的福特公司的重組案例，就是借鑒了馬自達公司的經(jīng)驗，并加以改進而實現(xiàn)的。馬自達公司的經(jīng)驗，并加以改進而實現(xiàn)的。業(yè)務流程重組的方法業(yè)務流程重組的方法-流程簡化法流程簡化法q 有些業(yè)務流程相當復雜，其目的是防止出現(xiàn)一些大的有些業(yè)務流程相當復雜，其目的是防止出現(xiàn)一些大的失誤。一種思路是設計兩套流程，一套是簡化的流程，失誤。一種思路是設計兩套流程，一套是簡化的流程，用于一般性的處理，另一套是較為嚴謹復雜的流程，用于一般性的處理，另一套是較為嚴謹復雜的流程，用于處理較為重大的情況。用于處理較為重大的情況。q 例如，現(xiàn)在的交通事故處理，就涉及了兩套處理流程，例如，現(xiàn)在的交通事故處理，

26、就涉及了兩套處理流程，對輕微的交通事故可以采用簡易的處理流程，縮短事對輕微的交通事故可以采用簡易的處理流程，縮短事故處理周期，保持道路通暢。故處理周期，保持道路通暢。案例案例 福特公司對其應付款系統(tǒng)的業(yè)務流程重組福特公司對其應付款系統(tǒng)的業(yè)務流程重組q 福特汽車公司北美分公司為了處理其應付款業(yè)務，建福特汽車公司北美分公司為了處理其應付款業(yè)務，建立了一個專門的應付賬款部門，在立了一個專門的應付賬款部門，在80年代中期，該部年代中期，該部門的員工人數(shù)達到了門的員工人數(shù)達到了500多人，公司希望利用計算機技多人，公司希望利用計算機技術對該部門的工作流程進行改造，實現(xiàn)術對該部門的工作流程進行改造，實現(xiàn)2

27、0%的裁員。的裁員。經(jīng)過分析，發(fā)現(xiàn)原工作流程涉及的部門太多：采購部經(jīng)過分析，發(fā)現(xiàn)原工作流程涉及的部門太多：采購部門首先給賣方開具一張采購訂貨單，再送一副本給財門首先給賣方開具一張采購訂貨單，再送一副本給財務部的應收款部門。當供應商運來貨物時，收貨部門務部的應收款部門。當供應商運來貨物時，收貨部門首先完成一份收貨文件并送給財務部門應收款部門，首先完成一份收貨文件并送給財務部門應收款部門，在應付帳款部門收到供應商的發(fā)票后，將發(fā)票與采購在應付帳款部門收到供應商的發(fā)票后，將發(fā)票與采購部門的訂單副本和收貨文件核對，如果一致再通知銀部門的訂單副本和收貨文件核對，如果一致再通知銀行付款。如果三份文件不一致，

28、則會有更多的人介入行付款。如果三份文件不一致，則會有更多的人介入這一流程。這一流程。 改進前的流程改進前的流程 改進后的流程改進后的流程 采購部門在發(fā)出訂單的同時將訂單內容輸入聯(lián)機數(shù)據(jù)庫；供貨商發(fā)貨，驗收部門核查來貨是否與數(shù)據(jù)庫中的內容相符，如果相符就驗收貨物，并通過終端更新數(shù)據(jù)庫中訂單的狀態(tài)，訂單狀態(tài)一經(jīng)改變，計算機就會自動按時付款。流程重組實施的結果是：福特公司實現(xiàn)了應付賬款部門裁員75%，而非原定的20%，同時簡化了物料管理工作，使得財務信息更加準確，并使得付款也更加及時準確，提高了供應商的滿意度。福特公司流程重組成功的關鍵原因福特公司流程重組成功的關鍵原因 q 大膽挑戰(zhàn)傳統(tǒng)原則，進了創(chuàng)

29、新性的思維。福特的舊原大膽挑戰(zhàn)傳統(tǒng)原則，進了創(chuàng)新性的思維。福特的舊原則是當收到發(fā)票時付款，而在新流程中采用的是則是當收到發(fā)票時付款，而在新流程中采用的是“無無發(fā)票發(fā)票”制度，貨到付款。其結果是大大地簡化了工作制度，貨到付款。其結果是大大地簡化了工作環(huán)節(jié)。環(huán)節(jié)。q 面向流程而不是單一部門：若福特僅僅重建應付款一面向流程而不是單一部門：若福特僅僅重建應付款一個部門，那將會發(fā)現(xiàn)是徒勞的，正確的重建應是將注個部門，那將會發(fā)現(xiàn)是徒勞的，正確的重建應是將注意力集中于整個意力集中于整個“物料獲取流程物料獲取流程”，包括采購、驗收，包括采購、驗收和付款部門，這才能獲得顯著改善和付款部門，這才能獲得顯著改善q

30、利用信息系統(tǒng)實現(xiàn)了信息的共享，和流程的并行化。利用信息系統(tǒng)實現(xiàn)了信息的共享，和流程的并行化。 業(yè)務流程改進業(yè)務流程改進q 業(yè)務流程重組風險較大業(yè)務流程重組風險較大q 采用業(yè)務流程改進降低風險。業(yè)務流程改進的做法采用業(yè)務流程改進降低風險。業(yè)務流程改進的做法(原則原則)是：是：E取取消，消，C合并，合并，R重排和重排和S簡化。業(yè)務流程改進時關注的問題：簡化。業(yè)務流程改進時關注的問題：問題問題結論結論措施措施目的目的-該項工作是否必要？該項工作是否必要？說明工作目的說明工作目的取消不必要的環(huán)節(jié)取消不必要的環(huán)節(jié)內容內容-做什么？必要嗎？做什么？必要嗎？確定工作內容確定工作內容時間時間-何時做合適？何時

31、做合適？確定工作時間確定工作時間改進環(huán)節(jié)改進環(huán)節(jié)地點地點-何處做合適？何處做合適？確定崗位確定崗位人員人員-誰做合適？誰做合適？明確責任人明確責任人方法方法-如何做合適？如何做合適？確定方法與程序確定方法與程序系統(tǒng)調查系統(tǒng)調查q 系統(tǒng)調查是指了解原有系統(tǒng)的情況及用戶已經(jīng)滿足和系統(tǒng)調查是指了解原有系統(tǒng)的情況及用戶已經(jīng)滿足和尚未滿足的信息處理需求，它是進行新系統(tǒng)開發(fā)的依尚未滿足的信息處理需求，它是進行新系統(tǒng)開發(fā)的依據(jù)。在開發(fā)的不同階段，都需要系統(tǒng)調查所獲得的資據(jù)。在開發(fā)的不同階段，都需要系統(tǒng)調查所獲得的資料的支持。料的支持。q 系統(tǒng)調查可分為初步調查、詳細調查和補充調查。系統(tǒng)調查可分為初步調查、詳

32、細調查和補充調查。q 初步調查為進行系統(tǒng)規(guī)劃和可行性研究提供第一手資初步調查為進行系統(tǒng)規(guī)劃和可行性研究提供第一手資料。詳細調查和補充調查為系統(tǒng)分析，即系統(tǒng)邏輯模料。詳細調查和補充調查為系統(tǒng)分析，即系統(tǒng)邏輯模型的建立提供具體的資料。型的建立提供具體的資料。調查內容調查內容q 開發(fā)的不同階段，所需要調查的內容有所不同。開發(fā)的不同階段，所需要調查的內容有所不同。q 企業(yè)概況企業(yè)概況q 企業(yè)的內外部環(huán)境和約束條件企業(yè)的內外部環(huán)境和約束條件q 基礎工作和現(xiàn)有條件（人、財、物）基礎工作和現(xiàn)有條件（人、財、物）q 待開發(fā)的系統(tǒng)與其他系統(tǒng)的關系待開發(fā)的系統(tǒng)與其他系統(tǒng)的關系q 有關人員對建立新系統(tǒng)的態(tài)度和要求有

33、關人員對建立新系統(tǒng)的態(tài)度和要求q 業(yè)務流程及所涉及到的數(shù)據(jù)的詳細情況、數(shù)據(jù)量業(yè)務流程及所涉及到的數(shù)據(jù)的詳細情況、數(shù)據(jù)量q 與其他系統(tǒng)的數(shù)據(jù)交流關系與其他系統(tǒng)的數(shù)據(jù)交流關系q 數(shù)據(jù)處理流程和處理方法數(shù)據(jù)處理流程和處理方法初步調查，支持可行性研究詳細調查，支持系統(tǒng)分析調查方法調查方法q 問卷調查（問卷涉及的注意事項）問卷調查（問卷涉及的注意事項）q 人員訪談（對象，訪談時的注意事項：事前準備，事人員訪談（對象，訪談時的注意事項：事前準備，事中，事后處理）中，事后處理）q 查閱文檔資料（注意過時資料和沖突）查閱文檔資料（注意過時資料和沖突）q 參加實際工作（注意約束）參加實際工作（注意約束）q 開專

34、題討論會開專題討論會 以上方法各有特點，適用于不同的情況。以上方法各有特點，適用于不同的情況。 除單獨列出的系統(tǒng)調查階段外，在開發(fā)過程中可以根除單獨列出的系統(tǒng)調查階段外，在開發(fā)過程中可以根據(jù)需要作補充調查據(jù)需要作補充調查對一家公司電話銷售部門的問卷調查示例對一家公司電話銷售部門的問卷調查示例Part I. 請根據(jù)你每天值班4小時的情況回答下述問題1.你接到多少個電話? _2.有多少個電話會實際購買產品?_Part II.按照你對左邊敘述的認同程度選擇1到7的數(shù)字Part III. 請你發(fā)表意見和看法Please 你認為現(xiàn)有的系統(tǒng)有什么問題，而你希望新的系統(tǒng)能解決這些問題。_陳述陳述強烈認同強烈

35、認同 強烈不認同強烈不認同和客戶交談時，如果手上有于產品的更詳細的介和客戶交談時，如果手上有于產品的更詳細的介紹將使我的工作更加有效。紹將使我的工作更加有效。1 2 3 4 5 6 7 與用戶面談討論Checklist for conducting an interviewBeforeqEstablish the objective for the interviewqDetermine correct user(s) to be involvedqDetermine project team members to participate(1I-2Ms-=2Us)qBuild a list o

36、f questions and issues to be discussedqReview related documents and materialsqSet the time and locationqInform all participants of objective, time, and locationDuringqDress appropriately(project professionalism without intimidating.脅迫脅迫user)qArrive on time(limit the time 1.5hrs, if longer divide it

37、into several shorter ones )qLook for exception and error conditions(what ifs, very important)qProbe for details(you cannot do effective analysis by glossing over掩蓋掩蓋details)qTake through notes(handwritten, compliment, compare, for next interview)qIdentify and document unanswered items or open questi

38、onsAfterqReview notes for accuracy, completeness, and understandingqTransfer information to appropriate models and documentsqIdentify areas needing further clarificationqSend thank-you notes if appropriate特點特點 最為有效費時，成本高需要做的事情需要做的事情事前準備面談時的控制面談后的整理與善后 與用戶面談討論(續(xù))Discussion and Interview Agenda議程setti

39、ngObjective of InterviewDetermine processing rules for sales commission傭金傭金 ratesDate, Time, and LocationJULY 1, 2000, at 9:00a.m. in William McDougals officeUser Participants(name and titles/positions)William McDougal, vice president of marketing and sales, and several of his staffProject Team Part

40、icipantsMary Ellen Green and Jim WilliamsInterview/Discussion1.Who is eligible符合條件的符合條件的 for sales commissions?2.What is the basis for commissions? What rates are paid?3.How is commission for returns handled?4.Are there special incentives刺激刺激; 鼓勵鼓勵?contests論爭論爭, 競賽競賽?programs based on time?5.Is ther

41、e a variable scale for commissions?Are there quotas定額定額, 配額配額?6.What are the exceptions?Follow-UpImportant decisions or answers to questionsSee attached write-up捧場文章捧場文章 on commission policiesOpen 尚無定論的，未尚無定論的，未 解決的解決的 items not resolved解決解決 with assignments for solutionSee item number 2 and 3 on open items listDate and time of next meeting or follow-up sessionJULY 7, 2000, 9:00 a.m. 與用戶面談討論(續(xù))未決事宜控制表未決事宜控制表編編號號事宜事宜發(fā)現(xiàn)日期發(fā)現(xiàn)日期預定解決日期預定解決日期責任人責任人聯(lián)系的用戶聯(lián)系的用戶備注備注1P a r t i a l Shipments6-12-20007-17-2000Jim WilliamsJason