項目進度與項目成本控制的計劃統(tǒng)籌

1、項目進度與項目成本的計劃統(tǒng)籌項目經(jīng)理與客戶簽訂開發(fā)合同之后，接下來的工作就是組織項目團隊、繪制專業(yè)領域技術編制表、建立工作分析結構（WBS）以及項目組成員的責任矩陣，并在此基礎上進行工期和預算的分攤，也就是制定項目的進度和成本計劃。成員能力評估為了讓項目組成員各負其責， 行文確定他們在項目組里分擔的責任是很重要的。 比較有效的方法是繪制技術編制表及責任表。 在項目開始時就要恰當?shù)卮钆浜萌藛T、 技術及工作任務。隨著項目的進展，有可能必須把已分的工作再細分或進行新的調(diào)整，為此，項目經(jīng)理應該清楚地了解項目組成員各自掌握的技術。首先，我們可以繪制技術編制表（表1），為項目組人員打分，其方法是按照對專業(yè)

2、領域的熟悉程度打分。例如，將專業(yè)領域分為五個：系統(tǒng)分析員、程序員、測試工程師、硬件工程師、 數(shù)據(jù)庫管理員， 并將最高分定為5 分。隨后根據(jù)每個成員對上述專業(yè)領域的熟悉程度打分，熟悉程度越高，打分越高。如此一來，就可以對項目組人員及技術狀況一目了然，并據(jù)此分配工作。技術編制表繪制完成之后，項目經(jīng)理就可以根據(jù)項目的實際需求來繪制責任表（表2）。該表是項目主管與項目組成員之間的工作合同文件，也是進行人員任用或讓其承諾某項工作的重要手段。在表 2 中， P 表示“負主要責任” ， S 表示“負輔助責任” 。每項任務只需要一個人負主要責任，但可以安排幾個項目組成員輔助他。表 1 專業(yè)領域技術編制表表 2

3、 項目組成員責任表工期與預算分攤責任表一旦建立，就可以進行項目各建設活動的工期估計和預算分攤估計。工期估計和預算分攤估計可以采用兩種辦法：其一是自上而下法，即在項目建設總時間和總成本之內(nèi)按照每一工作包的相關工作范圍來考察，按項目總時間或總成本的一定比例分攤到各個工作包中；其二是自下而上法，由每一工作包的具體負責人進行工期和預算估計，然后再進行平衡和調(diào)整。經(jīng)驗表明， 讓某項工作的具體負責人進行估計是較好的方法，因為這樣做既可以得到該負責人的承諾， 對他產(chǎn)生有效的參與激勵， 又可以減少由項目經(jīng)理獨自估計所有活動的工期所產(chǎn)生的偏差。在上述估計的基礎上， 項目經(jīng)理完成各工期的累計和分攤預算的累計， 并

4、與項目總建設時間和總成本進行比較，根據(jù)一定的規(guī)則進行調(diào)整。實 例這里用一個具體例子來說明項目成本和進度的計劃安排過程。假設某企業(yè)準備開發(fā)一個客戶關系管理系統(tǒng)，合同雙方將系統(tǒng)交付使用作為項目終結的依據(jù)， 雙方同意維護期間費用另行支付。經(jīng)測算， 該項目總開發(fā)工作量為4 人年， 項目總開發(fā)時間為50 周，項目總成本（包括軟件開發(fā)成本、硬件成本和開發(fā)中的其他成本）為100萬元人民幣。根據(jù)相關的責任矩陣，項目經(jīng)理繪制了項目的甘特圖（圖大活動，并明確了各活動的工期：系統(tǒng)規(guī)劃（5 周）、系統(tǒng)分析（1）。圖中將該項目劃分為六10 周）、系統(tǒng)設計（ 10 周）、系統(tǒng)實現(xiàn)（ 15 周）、系統(tǒng)測試（ 8 周）和系統(tǒng)

5、轉(zhuǎn)換（5 周）。圖1客戶關系信息系統(tǒng)項目甘特圖上述六大活動又細分為期估計和預算分攤估計如表22 項小活動，各項小活動之間的順序關系以及每項小活動的工3 所示。在此基礎上，可以畫出該項目的網(wǎng)絡圖（圖2）。到此為止， 已經(jīng)估計出該項目中每項活動的工期和項目的總時間。 為了確定這些活動是否能在要求的時間內(nèi)完成， 我們必須計算出一個項目進度計劃， 為每項活動的執(zhí)行提供時間表，這個時間表主要解決以下兩個問題：圖 2 客戶關系信息系統(tǒng)項目網(wǎng)絡圖1最早開始時間（ES）和最早結束時間（EF）它們是指在項目合同開始時間的基礎上，每項活動能夠開始和完成的最早時間。ES和EF 是通過網(wǎng)絡圖的正向計算得到的，即從項目

6、開始沿網(wǎng)絡圖到項目完成的累計時間。2最遲開始時間（LS）和最遲結束時間（LF）分別指為了在項目合同要求完工時間內(nèi)完成項目，每項活動必須開始和完成的最遲時間。 LF 和 LS 可以通過網(wǎng)絡圖反向推算得出，即從項目完成沿網(wǎng)絡圖到項目開始進行推算。在此基礎上，可以繪制出附有開始時間和結束時間的進度時間表（表4）。在網(wǎng)絡圖中也可標出每項活動的上述四個時間（參照圖2 中每個活動描述框四個角上的數(shù)據(jù)）。在這個客戶關系管理項目中，表 4 中最后一項活動 “準備系統(tǒng)轉(zhuǎn)換報告”的最早結束時間和項目要求完工時間之間有9 天的差距，這個差距叫做“總時差”，有時也叫“浮動量” ?？倳r差可以用每項活動的最遲結束（開始）

7、時間減去它的最早結束（開始）時間算出，即：總時差 LF-EF 或 總時差 LS-ES如果某項活動的總時差為正值，表明該項活動花費時間總量可以適當延長，而不必擔心會出現(xiàn)在要求完工時間內(nèi)活動無法完成的窘?jīng)r。反之，如果總時差為負值，則表明該項活動要加速完成以減少花費的時間。在本例中，項目的總時差為負值（參見表 4），表明完成這個項目缺少時間余量。要較好地控制項目進度，必須找到項目網(wǎng)絡圖中的關鍵路徑。在一個較大的網(wǎng)絡圖中，從開始到完成可以有很多條路徑， 一些路徑總時差可能為正， 另一些可能為負。 那些總時差為正的路徑有時被稱為非關鍵路徑，而那些總時差為零或負值的路徑被稱為關鍵路徑。由于客戶關系信息系統(tǒng)

8、整個項目的總時差為-9 ，也就是說，開發(fā)本項目需要59 周，而不是合同規(guī)定的 50 周。我們從表3 中也看到項目各活動預算分攤累計的最后結果是102 萬元，而不是合同規(guī)定的100 萬元。面對這種情況，項目經(jīng)理需要與各活動的負責人特別是關鍵路徑上的負責人進一步核實，看是否能壓縮相應工期和預算分攤，然后對進度和成本計劃進行相應調(diào)整。在本例中，假設各負責人均表示已經(jīng)沒有壓縮的可能， 那么，項目經(jīng)理就需要向項目建設的委托方申請將項目建設總時間延長到 59 周。當然，也可以采取折衷辦法：一邊申請延期，一邊調(diào)整進度計劃。至于費用， 除非嚴重超過合同款項或者合同中的預算被嚴重低估，再就合同款項進行談判。比如本例中僅超過 2 萬元，占合同總價款的隊成本的內(nèi)部控制上下功夫了。否則， 合同雙