職業(yè)經(jīng)理十項(xiàng)管理技能訓(xùn)練

1、職業(yè)經(jīng)理職業(yè)經(jīng)理職業(yè)經(jīng)理的十項(xiàng)管理技能之一職業(yè)經(jīng)理的十項(xiàng)管理技能之一經(jīng)理人到底扮演何種角色經(jīng)理人到底扮演何種角色 經(jīng)理人陷入了大量變化的、突經(jīng)理人陷入了大量變化的、突發(fā)的和短期的活動(dòng)當(dāng)中，他們幾乎發(fā)的和短期的活動(dòng)當(dāng)中，他們幾乎沒(méi)有時(shí)間靜下來(lái)思考，因?yàn)樗麄児](méi)有時(shí)間靜下來(lái)思考，因?yàn)樗麄児ぷ鹘?jīng)常被打斷。有超過(guò)作經(jīng)常被打斷。有超過(guò)50%50%的管理的管理活動(dòng)少于活動(dòng)少于9 9分鐘。分鐘。角色認(rèn)知角色認(rèn)知三個(gè)維度三個(gè)維度v作為上司的職業(yè)經(jīng)理作為上司的職業(yè)經(jīng)理v作為下屬的職業(yè)經(jīng)理作為下屬的職業(yè)經(jīng)理v作為同事的職業(yè)經(jīng)理作為同事的職業(yè)經(jīng)理作為下屬的職業(yè)經(jīng)作為下屬的職業(yè)經(jīng)理，應(yīng)當(dāng)扮演什么理，應(yīng)當(dāng)扮演什么角色？

2、角色？角色定位：角色定位： 職務(wù)代理人（上司的職務(wù)代理人（上司的“替身替身”）角色認(rèn)知角色認(rèn)知作為下屬的職業(yè)經(jīng)理作為下屬的職業(yè)經(jīng)理角色認(rèn)知角色認(rèn)知作為下屬的職業(yè)經(jīng)理作為下屬的職業(yè)經(jīng)理v 你的職權(quán)基礎(chǔ)是上司的任命或委托，你對(duì)你的職權(quán)基礎(chǔ)是上司的任命或委托，你對(duì) 上司負(fù)責(zé)上司負(fù)責(zé)v 是上司的代表，你的言行是一種職務(wù)行為是上司的代表，你的言行是一種職務(wù)行為v 站在上司的角度站在上司的角度v 在職權(quán)范圍做事在職權(quán)范圍做事作為下屬的職業(yè)經(jīng)理常見(jiàn)的誤區(qū)作為下屬的職業(yè)經(jīng)理常見(jiàn)的誤區(qū) 錯(cuò)位一：民意代表錯(cuò)位一：民意代表 錯(cuò)位二：領(lǐng)主錯(cuò)位二：領(lǐng)主 錯(cuò)位三：向上錯(cuò)位錯(cuò)位三：向上錯(cuò)位 錯(cuò)位四：自然人錯(cuò)位四：自然人 作

3、為上司的職業(yè)經(jīng)理，應(yīng)該扮作為上司的職業(yè)經(jīng)理，應(yīng)該扮演什么角色？演什么角色？經(jīng)理人角色的六大變化經(jīng)理人角色的六大變化實(shí)現(xiàn)方式：野實(shí)現(xiàn)方式：野 牛牛 領(lǐng)頭雁領(lǐng)頭雁工作方式：個(gè)性化工作方式：個(gè)性化 組織化組織化工作內(nèi)容：做業(yè)務(wù)工作內(nèi)容：做業(yè)務(wù) 做領(lǐng)導(dǎo)做領(lǐng)導(dǎo)控制方式：直控制方式：直 接接 間間 接接心理滿足方式：喜歡心理滿足方式：喜歡 尊尊 重重評(píng)價(jià)方式：個(gè)人業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方式：個(gè)人業(yè)績(jī) 團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)角色認(rèn)知角色認(rèn)知v管理者管理者v領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)者v游戲規(guī)則的制定者和游戲規(guī)則的制定者和 維護(hù)者維護(hù)者作為上司的職業(yè)經(jīng)理作為上司的職業(yè)經(jīng)理管理者與領(lǐng)導(dǎo)者管理者與領(lǐng)導(dǎo)者v被任命的v擁有合法職權(quán)進(jìn)行獎(jiǎng)懲，影響力來(lái)自權(quán)

4、力v預(yù)算、制度、計(jì)劃、職責(zé)、獎(jiǎng)懲v所有的管理者都應(yīng)當(dāng)是領(lǐng)導(dǎo)者v可以任命，可以自行產(chǎn)生v不運(yùn)用正式權(quán)力來(lái)影響他人的活動(dòng)v愿景、戰(zhàn)略、價(jià)值、企業(yè)文化、事業(yè)v領(lǐng)導(dǎo)者不應(yīng)都在做管理管理者管理者領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)者角色的認(rèn)知角色的認(rèn)知業(yè)務(wù)員型業(yè)務(wù)員型精英型精英型墮落型墮落型官僚型官僚型業(yè)務(wù)能力業(yè)務(wù)能力管理能力管理能力作為上司的職業(yè)經(jīng)理作為上司的職業(yè)經(jīng)理錯(cuò)位一：業(yè)務(wù)員錯(cuò)位一：業(yè)務(wù)員錯(cuò)位二：官（只知道管）錯(cuò)位二：官（只知道管）作為同事的職業(yè)作為同事的職業(yè)經(jīng)理，應(yīng)當(dāng)扮演經(jīng)理，應(yīng)當(dāng)扮演什么角色什么角色？對(duì)部門價(jià)值的認(rèn)知對(duì)部門價(jià)值的認(rèn)知生產(chǎn)部門看自己生產(chǎn)部門看自己 “我們從事生產(chǎn)工作，每天很辛苦，工作環(huán)境我們從事生產(chǎn)工作

5、，每天很辛苦，工作環(huán)境又不好。公司的產(chǎn)品是我們生產(chǎn)出來(lái)的，業(yè)務(wù)部又不好。公司的產(chǎn)品是我們生產(chǎn)出來(lái)的，業(yè)務(wù)部門及財(cái)務(wù)部門的人常找我們的麻煩，他們不體諒門及財(cái)務(wù)部門的人常找我們的麻煩，他們不體諒我們的困難，我們?nèi)蝿谌卧沟毓ぷ鳎瑓s得不到應(yīng)我們的困難，我們?nèi)蝿谌卧沟毓ぷ鳎瑓s得不到應(yīng)有的肯定。畢竟是有我們，才有產(chǎn)品；如果沒(méi)有有的肯定。畢竟是有我們，才有產(chǎn)品；如果沒(méi)有我們，公司又能做什么生意呢？我們，公司又能做什么生意呢？” 別人看生產(chǎn)部門別人看生產(chǎn)部門 “他們喜歡起哄、訴苦，又做不好事情，他們他們喜歡起哄、訴苦，又做不好事情，他們封閉在自我為中心的世界，根本不關(guān)注顧客真正封閉在自我為中心的世界，根本不關(guān)

6、注顧客真正的需求，現(xiàn)在早已經(jīng)是買方市場(chǎng)了。早不是生產(chǎn)的需求，現(xiàn)在早已經(jīng)是買方市場(chǎng)了。早不是生產(chǎn)什么賣什么的時(shí)代了，沒(méi)有我們，他們生產(chǎn)的越什么賣什么的時(shí)代了，沒(méi)有我們，他們生產(chǎn)的越多，公司虧損就越大。他們一天到晚被交貨期限多，公司虧損就越大。他們一天到晚被交貨期限、生產(chǎn)日程、原料、品質(zhì)管理所困，不知道他們、生產(chǎn)日程、原料、品質(zhì)管理所困，不知道他們還懂些什么？還懂些什么？”市場(chǎng)部門心目中的自己市場(chǎng)部門心目中的自己 公司的前途都要靠我們，我們看得準(zhǔn)市場(chǎng)的方公司的前途都要靠我們，我們看得準(zhǔn)市場(chǎng)的方向，制訂明確的決策，并且引導(dǎo)公司走向成功。我向，制訂明確的決策，并且引導(dǎo)公司走向成功。我們還有很好的眼光應(yīng)

7、對(duì)變化中的世界，并策劃未來(lái)們還有很好的眼光應(yīng)對(duì)變化中的世界，并策劃未來(lái)的成長(zhǎng)。在內(nèi)部，我們還必須與那些狹隘短視的財(cái)?shù)某砷L(zhǎng)。在內(nèi)部，我們還必須與那些狹隘短視的財(cái)務(wù)人員、銷售人員以及生產(chǎn)人員打仗，幸好有我們務(wù)人員、銷售人員以及生產(chǎn)人員打仗，幸好有我們?cè)冢镜奈磥?lái)才不會(huì)出問(wèn)題在，公司的未來(lái)才不會(huì)出問(wèn)題”。幸好有我們?cè)冢?。幸好有我們?cè)?，公司才有了品牌，公司的產(chǎn)品才被消費(fèi)者了解，銷公司才有了品牌，公司的產(chǎn)品才被消費(fèi)者了解，銷量才能不斷增加量才能不斷增加” 其他部門對(duì)市場(chǎng)部門的看法其他部門對(duì)市場(chǎng)部門的看法 “他們是一群不切實(shí)際實(shí)際的幻想家，只他們是一群不切實(shí)際實(shí)際的幻想家，只仰望天上的星星，卻看不見(jiàn)腳下

8、的大坑；他們仰望天上的星星，卻看不見(jiàn)腳下的大坑；他們與日常工作的實(shí)際脫節(jié)，卻忙著策劃一個(gè)個(gè)的與日常工作的實(shí)際脫節(jié)，卻忙著策劃一個(gè)個(gè)的廣告、一個(gè)個(gè)的什么活動(dòng)；他們不應(yīng)好高騖遠(yuǎn)廣告、一個(gè)個(gè)的什么活動(dòng)；他們不應(yīng)好高騖遠(yuǎn)，而應(yīng)該腳踏實(shí)地，好好地做些正經(jīng)事才對(duì)，而應(yīng)該腳踏實(shí)地，好好地做些正經(jīng)事才對(duì)”。 銷售部門心目中的自己銷售部門心目中的自己 “公司的利潤(rùn)靠我們。我們整天風(fēng)里來(lái)、雨里公司的利潤(rùn)靠我們。我們整天風(fēng)里來(lái)、雨里去，看人臉色，把產(chǎn)品一個(gè)一個(gè)銷出去，把錢一去，看人臉色，把產(chǎn)品一個(gè)一個(gè)銷出去，把錢一分一分掙回來(lái)。他們那些人，還不都靠我們養(yǎng)活分一分掙回來(lái)。他們那些人，還不都靠我們養(yǎng)活？沒(méi)有我們，公司的

9、人吃什么？喝什么？我們戰(zhàn)？沒(méi)有我們，公司的人吃什么？喝什么？我們戰(zhàn)斗在第一線，不象其他部門，都坐在辦公室里，斗在第一線，不象其他部門，都坐在辦公室里，可以喝茶、聊天、看報(bào)，空談清議，那有什么用可以喝茶、聊天、看報(bào)，空談清議，那有什么用呢？呢？” 其他部門對(duì)銷售部門的看法其他部門對(duì)銷售部門的看法 “他們自以為沒(méi)有他們銷售部門公司就活不了，好象公他們自以為沒(méi)有他們銷售部門公司就活不了，好象公司的人都是他們養(yǎng)活的。誰(shuí)不知，他們還不是為了自己，為司的人都是他們養(yǎng)活的。誰(shuí)不知，他們還不是為了自己，為了拿提成？沒(méi)有高額的提成他們還干工作嗎？銷售有什么呀了拿提成？沒(méi)有高額的提成他們還干工作嗎？銷售有什么呀！

10、不就是一個(gè)搬運(yùn)嗎？把產(chǎn)品從廠里搬到經(jīng)銷商那里就完了！不就是一個(gè)搬運(yùn)嗎？把產(chǎn)品從廠里搬到經(jīng)銷商那里就完了。說(shuō)是他們風(fēng)里來(lái)雨里去，誰(shuí)不知道他們?cè)谕饷婊ㄌ炀频?，。說(shuō)是他們風(fēng)里來(lái)雨里去，誰(shuí)不知道他們?cè)谕饷婊ㄌ炀频兀ㄖ镜腻X，吃喝玩樂(lè)，每月拿回的應(yīng)收款不多，發(fā)票倒花著公司的錢，吃喝玩樂(lè)，每月拿回的應(yīng)收款不多，發(fā)票倒是一大堆。其實(shí)就那么幾個(gè)經(jīng)銷商，有什么跑的，要不是我是一大堆。其實(shí)就那么幾個(gè)經(jīng)銷商，有什么跑的，要不是我們這些部門撐著，公司早被他們們這些部門撐著，公司早被他們“銷銷”耗光了耗光了”。人力資源部心中的自己人力資源部心中的自己 “人是第一位的，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不是產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)，不是技術(shù)人是第一位的，市

11、場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不是產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)，不是技術(shù)的競(jìng)爭(zhēng)，實(shí)質(zhì)是人才的競(jìng)爭(zhēng)。沒(méi)聽(tīng)世界上優(yōu)秀的企業(yè)家在說(shuō)的競(jìng)爭(zhēng)，實(shí)質(zhì)是人才的競(jìng)爭(zhēng)。沒(méi)聽(tīng)世界上優(yōu)秀的企業(yè)家在說(shuō)，企業(yè)生產(chǎn)的不是產(chǎn)品，實(shí)際上是生產(chǎn)人嗎？我們就是公司，企業(yè)生產(chǎn)的不是產(chǎn)品，實(shí)際上是生產(chǎn)人嗎？我們就是公司生產(chǎn)人的大本營(yíng)。我們整天做的是選人、用人、留人、激人生產(chǎn)人的大本營(yíng)。我們整天做的是選人、用人、留人、激人、育人的事情，公司的各個(gè)崗位上的人才都是我們千辛萬(wàn)苦、育人的事情，公司的各個(gè)崗位上的人才都是我們千辛萬(wàn)苦生產(chǎn)出來(lái)的。試想，如果沒(méi)有我們，研發(fā)部能有優(yōu)秀的研發(fā)生產(chǎn)出來(lái)的。試想，如果沒(méi)有我們，研發(fā)部能有優(yōu)秀的研發(fā)人員嗎？銷售部能有優(yōu)秀的業(yè)務(wù)員嗎？廠子里能有優(yōu)秀工

12、程人員嗎？銷售部能有優(yōu)秀的業(yè)務(wù)員嗎？廠子里能有優(yōu)秀工程師嗎？師嗎？”其他部門對(duì)人力資源部的看法其他部門對(duì)人力資源部的看法 “他們不就是公司的一個(gè)衙門嗎？平時(shí)神神秘秘，定這他們不就是公司的一個(gè)衙門嗎？平時(shí)神神秘秘，定這個(gè)制度，立那個(gè)規(guī)矩，找這個(gè)了解情況，找那個(gè)談話。有事個(gè)制度，立那個(gè)規(guī)矩，找這個(gè)了解情況，找那個(gè)談話。有事找他們，嚴(yán)肅那個(gè)勁，要多難受有多難受。其實(shí)他們常把無(wú)找他們，嚴(yán)肅那個(gè)勁，要多難受有多難受。其實(shí)他們常把無(wú)能的人招進(jìn)公司，以勢(shì)壓人，搞的薪酬制度不合理，考核時(shí)能的人招進(jìn)公司，以勢(shì)壓人，搞的薪酬制度不合理，考核時(shí)雞飛狗跳墻，公司的不少事就是他們把小事搞大了，把大事雞飛狗跳墻，公司的不

13、少事就是他們把小事搞大了，把大事搞亂了。他們生產(chǎn)人？開(kāi)玩笑！我們不是人才能進(jìn)公司嗎？搞亂了。他們生產(chǎn)人？開(kāi)玩笑！我們不是人才能進(jìn)公司嗎？還用他們生產(chǎn)？他們只要不給我們添亂就算燒高香了還用他們生產(chǎn)？他們只要不給我們添亂就算燒高香了?！必?cái)務(wù)部門心目中的自己財(cái)務(wù)部門心目中的自己 “我們是公司資金的守護(hù)神。我們控制成本以確保我們是公司資金的守護(hù)神。我們控制成本以確保利潤(rùn)，我們做事小心謹(jǐn)慎，并且防止公司發(fā)生重大錯(cuò)誤利潤(rùn)，我們做事小心謹(jǐn)慎，并且防止公司發(fā)生重大錯(cuò)誤。如果讓生產(chǎn)部門的主張得逞，我們會(huì)買更多更昂貴的。如果讓生產(chǎn)部門的主張得逞，我們會(huì)買更多更昂貴的機(jī)械設(shè)備而浪費(fèi)資金，減少利潤(rùn)；至于業(yè)務(wù)部門，如果

14、機(jī)械設(shè)備而浪費(fèi)資金，減少利潤(rùn)；至于業(yè)務(wù)部門，如果放手讓他們?nèi)ジ桑麄兛赡苤粫?huì)做廣告。沒(méi)有我們的工放手讓他們?nèi)ジ?，他們可能只?huì)做廣告。沒(méi)有我們的工作，公司豈不變成福利院了。作，公司豈不變成福利院了?！?其他人對(duì)財(cái)務(wù)部門的看法其他人對(duì)財(cái)務(wù)部門的看法 他們只是一群在例行工作上埋頭苦干的他們只是一群在例行工作上埋頭苦干的人。他們?nèi)狈h(yuǎn)見(jiàn)，太過(guò)小心，斤斤計(jì)較，人。他們?nèi)狈h(yuǎn)見(jiàn)，太過(guò)小心，斤斤計(jì)較，只會(huì)用數(shù)字來(lái)衡量事情；他們只知道要控制只會(huì)用數(shù)字來(lái)衡量事情；他們只知道要控制成本，卻無(wú)法創(chuàng)造利潤(rùn)成本，卻無(wú)法創(chuàng)造利潤(rùn)”。角色認(rèn)知角色認(rèn)知作為同事的職業(yè)經(jīng)理作為同事的職業(yè)經(jīng)理角色定位：內(nèi)部客戶角色定位：內(nèi)部客戶你

15、是我的內(nèi)部客戶你是我的內(nèi)部客戶同級(jí)之間同級(jí)之間 如果公司里的全體經(jīng)理，都能夠以對(duì)方為客如果公司里的全體經(jīng)理，都能夠以對(duì)方為客戶，都將對(duì)方的滿意視為自己職責(zé)履行好壞的戶，都將對(duì)方的滿意視為自己職責(zé)履行好壞的標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)對(duì)方實(shí)現(xiàn)自己的工作。那么，這將標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)對(duì)方實(shí)現(xiàn)自己的工作。那么，這將是一個(gè)不可戰(zhàn)勝的、高績(jī)效的團(tuán)隊(duì)，一個(gè)是一個(gè)不可戰(zhàn)勝的、高績(jī)效的團(tuán)隊(duì)，一個(gè)“夢(mèng)夢(mèng)之隊(duì)之隊(duì)”、一個(gè)、一個(gè)“勝利之師勝利之師”。為什么不能把對(duì)方做為內(nèi)部客戶為什么不能把對(duì)方做為內(nèi)部客戶v 從上司那里領(lǐng)報(bào)酬從上司那里領(lǐng)報(bào)酬v 對(duì)對(duì)“管管”和和“被管被管”的角色較為的角色較為認(rèn)同認(rèn)同v 對(duì)職責(zé)理解的偏差對(duì)職責(zé)理解的偏差例：例

16、： 我去找過(guò)李經(jīng)理，他們部門不履行職責(zé)，事我去找過(guò)李經(jīng)理，他們部門不履行職責(zé)，事情卡在他們那里了，不怪我了情卡在他們那里了，不怪我了 這是他們份內(nèi)的事，憑什么找他們辦事就像這是他們份內(nèi)的事，憑什么找他們辦事就像要飯一樣要飯一樣 你強(qiáng)調(diào)你的職責(zé)，我還強(qiáng)調(diào)我的職責(zé)呢？你強(qiáng)調(diào)你的職責(zé)，我還強(qiáng)調(diào)我的職責(zé)呢？ 不是我推卸責(zé)任，而是這一塊確實(shí)歸人家王不是我推卸責(zé)任，而是這一塊確實(shí)歸人家王經(jīng)理管，我們不能跑到人家的地里種麥子吧！經(jīng)理管，我們不能跑到人家的地里種麥子吧！職業(yè)經(jīng)理的十項(xiàng)管理技能之二職業(yè)經(jīng)理的十項(xiàng)管理技能之二那里浪費(fèi)了時(shí)間那里浪費(fèi)了時(shí)間 原因之一：因無(wú)計(jì)劃或計(jì)劃不周原因之一：因無(wú)計(jì)劃或計(jì)劃不周 原

17、因之二：因工作無(wú)主次原因之二：因工作無(wú)主次 原因之三：因無(wú)授權(quán)原因之三：因無(wú)授權(quán) 原因之四：因不良溝通原因之四：因不良溝通 原因之五：因不良習(xí)慣原因之五：因不良習(xí)慣 原因之六：因職責(zé)不清原因之六：因職責(zé)不清時(shí)間管理方法之一：時(shí)間管理方法之一：80/2080/20原則原則什么是80/20原則常見(jiàn)的誤區(qū)常見(jiàn)的誤區(qū)面面俱到面面俱到都想做好都想做好完全主義完全主義都想做完都想做完平均分配時(shí)間和精力平均分配時(shí)間和精力時(shí)間管理的原則二：第二象限工作法時(shí)間管理的原則二：第二象限工作法第一象限第一象限緊緊 急急重重 要要IIII第二象限第二象限不緊急不緊急重重 要要IIIIII第三象限第三象限IVIV第四象限

18、第四象限不緊急不緊急不重要不重要緊緊 急急不重要不重要重要重要不重要不重要緊急緊急不緊急不緊急第二象限工作法第二象限工作法要點(diǎn)一：合理將工作分配到四個(gè)象限要點(diǎn)一：合理將工作分配到四個(gè)象限要點(diǎn)二：要點(diǎn)二：80%80%時(shí)間或優(yōu)先做第二象限工作時(shí)間或優(yōu)先做第二象限工作要點(diǎn)三：糾正第要點(diǎn)三：糾正第象限工作象限工作要點(diǎn)四：不要被第要點(diǎn)四：不要被第象限工作迷惑象限工作迷惑要點(diǎn)五：根據(jù)第二象限制訂工作目標(biāo)和計(jì)劃要點(diǎn)五：根據(jù)第二象限制訂工作目標(biāo)和計(jì)劃肖經(jīng)理的一天肖經(jīng)理的一天面對(duì)面溝通的時(shí)間管理面對(duì)面溝通的時(shí)間管理要點(diǎn)一：約定時(shí)間要點(diǎn)一：約定時(shí)間要點(diǎn)二：約定時(shí)限要點(diǎn)二：約定時(shí)限要點(diǎn)三：事先界定目標(biāo)要點(diǎn)三：事先界

19、定目標(biāo)要點(diǎn)四：設(shè)定要點(diǎn)四：設(shè)定“窗口窗口”時(shí)間時(shí)間自身自身“會(huì)見(jiàn)管理會(huì)見(jiàn)管理”案例剖案例剖析析時(shí)間：時(shí)間：8月月12日日事件：與有關(guān)單位協(xié)商后備人才交流活動(dòng)有關(guān)事宜事件：與有關(guān)單位協(xié)商后備人才交流活動(dòng)有關(guān)事宜對(duì)象：?jiǎn)挝桓笨偨?jīng)理對(duì)象：?jiǎn)挝桓笨偨?jīng)理A、單位總經(jīng)理單位總經(jīng)理B、單位常務(wù)副總經(jīng)理單位常務(wù)副總經(jīng)理C會(huì)見(jiàn)情形：會(huì)見(jiàn)情形： 此次交談?dòng)晌乙灰话菰L，根據(jù)地理位置我首先拜訪了此次交談?dòng)晌乙灰话菰L，根據(jù)地理位置我首先拜訪了A，會(huì)談自會(huì)談自14點(diǎn)開(kāi)點(diǎn)開(kāi)始，至始，至15點(diǎn)左右結(jié)束。首先我就后備人才交流活動(dòng)事項(xiàng)談了我的想法點(diǎn)左右結(jié)束。首先我就后備人才交流活動(dòng)事項(xiàng)談了我的想法，然后，然后A就其單位的具體情況

20、與我交換了意見(jiàn)，在近一個(gè)小時(shí)的交談后就其單位的具體情況與我交換了意見(jiàn)，在近一個(gè)小時(shí)的交談后我們達(dá)成了共識(shí)。我們達(dá)成了共識(shí)。 在在15點(diǎn)點(diǎn)10分左右來(lái)到單位想拜訪分左右來(lái)到單位想拜訪B，但由于事先沒(méi)有約定，故等了但由于事先沒(méi)有約定，故等了十幾分鐘十幾分鐘B才出現(xiàn)。會(huì)談自才出現(xiàn)。會(huì)談自15點(diǎn)點(diǎn)30左右開(kāi)始，幾分鐘后由于左右開(kāi)始，幾分鐘后由于B被其他事被其他事情纏住，會(huì)談便無(wú)法繼續(xù)進(jìn)行，只得作罷。這是一次徹底失敗的會(huì)談情纏住，會(huì)談便無(wú)法繼續(xù)進(jìn)行，只得作罷。這是一次徹底失敗的會(huì)談。 在在15點(diǎn)點(diǎn)45左右來(lái)到了左右來(lái)到了C的辦公室，由于事先也沒(méi)約定，的辦公室，由于事先也沒(méi)約定，C也正在處理事情也正在處理

21、事情，只好與，只好與C的副手先溝通了一下。在的副手先溝通了一下。在16點(diǎn)左右點(diǎn)左右C又要接待來(lái)參觀的客人又要接待來(lái)參觀的客人，直到，直到16點(diǎn)點(diǎn)15左右會(huì)談才正式開(kāi)始。好在會(huì)談進(jìn)行的較為順利，我們左右會(huì)談才正式開(kāi)始。好在會(huì)談進(jìn)行的較為順利，我們就這個(gè)問(wèn)題達(dá)成了一致的意見(jiàn)。就這個(gè)問(wèn)題達(dá)成了一致的意見(jiàn)。分析：分析： 此次溝通由于未事先與拜訪對(duì)象取得聯(lián)系為最大敗筆，所幸此次溝通由于未事先與拜訪對(duì)象取得聯(lián)系為最大敗筆，所幸三人均在公司，使得會(huì)談得以進(jìn)行。但由于這點(diǎn)而浪費(fèi)了大三人均在公司，使得會(huì)談得以進(jìn)行。但由于這點(diǎn)而浪費(fèi)了大量的時(shí)間。量的時(shí)間。 另外由于未將此事事先與三人溝通，造成正式交談時(shí)三人均另外

22、由于未將此事事先與三人溝通，造成正式交談時(shí)三人均未準(zhǔn)備。未準(zhǔn)備。 總之，這次會(huì)見(jiàn)是失敗的?？傊@次會(huì)見(jiàn)是失敗的?？偨Y(jié)：總結(jié)： 在會(huì)見(jiàn)時(shí)，首先要提前與對(duì)方聯(lián)系，將會(huì)談事項(xiàng)告之，并將在會(huì)見(jiàn)時(shí)，首先要提前與對(duì)方聯(lián)系，將會(huì)談事項(xiàng)告之，并將會(huì)談時(shí)間確定。會(huì)談時(shí)間確定。自身自身“會(huì)見(jiàn)管理會(huì)見(jiàn)管理”案例剖案例剖析析后話：后話： 在時(shí)間管理中最為基本的一點(diǎn)，在我的這次會(huì)見(jiàn)中是在時(shí)間管理中最為基本的一點(diǎn)，在我的這次會(huì)見(jiàn)中是徹底的失敗了。雖然在平時(shí)的學(xué)習(xí)中，在網(wǎng)上的交流徹底的失敗了。雖然在平時(shí)的學(xué)習(xí)中，在網(wǎng)上的交流中有些事、有些道理一說(shuō)就懂，但真正用到實(shí)際工作中有些事、有些道理一說(shuō)就懂，但真正用到實(shí)際工作中真的

23、是兩個(gè)概念。知易行難，我通過(guò)這次會(huì)見(jiàn)是真中真的是兩個(gè)概念。知易行難，我通過(guò)這次會(huì)見(jiàn)是真正的理解了，吃一塹，長(zhǎng)一智，相信這一點(diǎn)在我的工正的理解了，吃一塹，長(zhǎng)一智，相信這一點(diǎn)在我的工作中會(huì)得以避免！作中會(huì)得以避免！ 我們還要繼續(xù)學(xué)習(xí)，繼續(xù)深入的學(xué)習(xí)。我們還要繼續(xù)學(xué)習(xí)，繼續(xù)深入的學(xué)習(xí)。 給我的教訓(xùn)：必須將理論上的東西用到實(shí)際工作中去給我的教訓(xùn)：必須將理論上的東西用到實(shí)際工作中去，才可學(xué)有所成！，才可學(xué)有所成！自身自身“會(huì)見(jiàn)管理會(huì)見(jiàn)管理”案例剖案例剖析析職業(yè)經(jīng)理的十項(xiàng)管理技能之三職業(yè)經(jīng)理的十項(xiàng)管理技能之三為什么溝而不通為什么溝而不通v那些活動(dòng)屬于溝通那些活動(dòng)屬于溝通v兩個(gè)兩個(gè)70%70%組織溝通與人際

24、溝通組織溝通與人際溝通v 人際溝通人際溝通v 組織溝通組織溝通溝通的三個(gè)環(huán)節(jié)溝通的三個(gè)環(huán)節(jié)環(huán)節(jié)環(huán)節(jié)表達(dá)表達(dá)環(huán)節(jié)環(huán)節(jié)傾聽(tīng)傾聽(tīng)環(huán)節(jié)環(huán)節(jié)反饋反饋溝通的環(huán)節(jié)之一溝通的環(huán)節(jié)之一表達(dá)表達(dá) 應(yīng)當(dāng)與誰(shuí)溝通應(yīng)當(dāng)與誰(shuí)溝通 正確的溝通對(duì)象正確的溝通對(duì)象當(dāng)事人當(dāng)事人 正確的溝通對(duì)象正確的溝通對(duì)象指揮鏈指揮鏈 正確的溝通對(duì)象正確的溝通對(duì)象組織規(guī)定的溝通組織規(guī)定的溝通 （會(huì)議、通告（會(huì)議、通告）溝通的環(huán)節(jié)之二溝通的環(huán)節(jié)之二傾聽(tīng)傾聽(tīng)溝通是傾聽(tīng)的藝術(shù)溝通是傾聽(tīng)的藝術(shù)傾聽(tīng)的好處傾聽(tīng)的好處v獲得信息獲得信息v發(fā)現(xiàn)問(wèn)題發(fā)現(xiàn)問(wèn)題v獲得友誼和信任獲得友誼和信任v防止主觀誤差防止主觀誤差影響傾聽(tīng)的因素影響傾聽(tīng)的因素先入之見(jiàn)先入之見(jiàn)自以為

25、是自以為是時(shí)間不足時(shí)間不足急于表達(dá)觀點(diǎn)急于表達(dá)觀點(diǎn)環(huán)境干擾環(huán)境干擾傾聽(tīng)的技巧傾聽(tīng)的技巧v事先約定時(shí)間和時(shí)限事先約定時(shí)間和時(shí)限v目光接觸目光接觸v積極地回應(yīng)（點(diǎn)頭、手勢(shì)、面部表情）積極地回應(yīng)（點(diǎn)頭、手勢(shì)、面部表情）v避免分心的舉動(dòng)或手勢(shì)避免分心的舉動(dòng)或手勢(shì)v確認(rèn)理解（提問(wèn)）確認(rèn)理解（提問(wèn)）v聽(tīng)完再澄清聽(tīng)完再澄清v復(fù)述復(fù)述溝通的環(huán)節(jié)之三溝通的環(huán)節(jié)之三反饋反饋 沒(méi)有習(xí)慣沒(méi)有習(xí)慣 地位的影響地位的影響 竟?fàn)庩P(guān)系竟?fàn)庩P(guān)系 急于回應(yīng)急于回應(yīng)什么影響了反饋？什么影響了反饋？自自 我我尋求反饋尋求反饋了了 解解不了解不了解給予反饋給予反饋他他人人了解了解不了解不了解公公 開(kāi)開(kāi)隱隱 蔽蔽盲盲 點(diǎn)點(diǎn)未未 知知JO

26、HARI 視視 窗窗自自 我我尋求反饋尋求反饋了了 解解不了解不了解給予反饋給予反饋他他人人了解了解不了解不了解公公 開(kāi)開(kāi)隱隱 蔽蔽盲盲 點(diǎn)點(diǎn)未未 知知積極地積極地“給予反饋給予反饋”自自 我我尋求反饋尋求反饋了了 解解不了解不了解給予反饋給予反饋他他人人了解了解不了解不了解公公 開(kāi)開(kāi)隱隱 蔽蔽盲盲 點(diǎn)點(diǎn)未未 知知積極地積極地“尋求反饋尋求反饋”自自 我我尋求反饋尋求反饋了了 解解不了解不了解給予反饋給予反饋他他人人了解了解不了解不了解公公 開(kāi)開(kāi)隱隱 蔽蔽盲盲 點(diǎn)點(diǎn)未未 知知積極地積極地“尋求反饋尋求反饋”積極地積極地“給予反饋給予反饋”如何給予反饋如何給予反饋v明確、具體明確、具體v正面、建

27、設(shè)性正面、建設(shè)性v對(duì)事不對(duì)人對(duì)事不對(duì)人v及時(shí)及時(shí)如何接受反饋如何接受反饋v傾聽(tīng)、不打斷傾聽(tīng)、不打斷v避免自衛(wèi)避免自衛(wèi)v詢問(wèn)實(shí)例、澄清事實(shí)詢問(wèn)實(shí)例、澄清事實(shí)v確認(rèn)理解確認(rèn)理解v理解對(duì)方的目的理解對(duì)方的目的v表達(dá)你的態(tài)度或行動(dòng)表達(dá)你的態(tài)度或行動(dòng)如何與上司溝通如何與上司溝通v來(lái)自上司的障礙來(lái)自上司的障礙v來(lái)自自身的障礙來(lái)自自身的障礙如何與同事溝通（水平溝通）？如何與同事溝通（水平溝通）？v 自己最重要自己最重要v 失去權(quán)力的強(qiáng)制性失去權(quán)力的強(qiáng)制性v 組織障礙與意愿障礙組織障礙與意愿障礙v 人性的弱點(diǎn)人性的弱點(diǎn)v 利益的沖突利益的沖突水平溝通為什么難水平溝通為什么難？水平溝通的要點(diǎn)水平溝通的要點(diǎn)v堅(jiān)持

28、原則堅(jiān)持原則v開(kāi)誠(chéng)布公開(kāi)誠(chéng)布公v承認(rèn)他人的觀點(diǎn)承認(rèn)他人的觀點(diǎn)v主動(dòng)主動(dòng)v積極地拒絕積極地拒絕如何與下屬溝通？如何與下屬溝通？v下屬做好是應(yīng)該的下屬做好是應(yīng)該的v習(xí)慣于單向溝通習(xí)慣于單向溝通v事事溝通事事溝通v缺乏行為預(yù)期缺乏行為預(yù)期與下屬溝通的障礙與下屬溝通的障礙F（Feature 特性）特性）A（Advantage 優(yōu)勢(shì)優(yōu)勢(shì)）B（Benefit 利益）利益）FABFAB如何向下屬推銷建議如何向下屬推銷建議推銷建議的方法推銷建議的方法v處理認(rèn)同處理認(rèn)同v處理不關(guān)心處理不關(guān)心v處理懷疑處理懷疑v處理反對(duì)處理反對(duì)職業(yè)經(jīng)理的十項(xiàng)管理技能之四職業(yè)經(jīng)理的十項(xiàng)管理技能之四目標(biāo)管理的好處目標(biāo)管理的好處v 統(tǒng)

29、一目標(biāo)，統(tǒng)一目標(biāo)，“勁往一處使勁往一處使”v 在各自層面上工作在各自層面上工作v 激發(fā)主動(dòng)性激發(fā)主動(dòng)性v 明確的考核依據(jù)明確的考核依據(jù)v 抓住重點(diǎn)抓住重點(diǎn)目標(biāo)管理的特征目標(biāo)管理的特征特征一：共同參與特征一：共同參與特征二：與高層一致特征二：與高層一致特征三：可衡量特征三：可衡量特征四：關(guān)注結(jié)果特征四：關(guān)注結(jié)果特征五：輔導(dǎo)和反饋特征五：輔導(dǎo)和反饋特征六：與績(jī)效考核相關(guān)聯(lián)特征六：與績(jī)效考核相關(guān)聯(lián)SMART原則原則S S 明確的明確的M M 可衡量的可衡量的A A 可接受的可接受的R R 現(xiàn)實(shí)可行的現(xiàn)實(shí)可行的T T 有時(shí)間限定的有時(shí)間限定的設(shè)立目標(biāo)的七個(gè)步驟設(shè)立目標(biāo)的七個(gè)步驟步驟一：正確理解公司目標(biāo)

30、步驟一：正確理解公司目標(biāo)步驟二：制定符合步驟二：制定符合SMARTSMART原則的目標(biāo)原則的目標(biāo)步驟三：檢查目標(biāo)是否與上司目標(biāo)一致步驟三：檢查目標(biāo)是否與上司目標(biāo)一致步驟四：列出可能遇到的問(wèn)題和障礙，并事先步驟四：列出可能遇到的問(wèn)題和障礙，并事先 尋求解決方法尋求解決方法步驟五：列出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需要的知識(shí)和技能步驟五：列出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需要的知識(shí)和技能步驟六：事先列出為達(dá)成目標(biāo)所需合作的外部步驟六：事先列出為達(dá)成目標(biāo)所需合作的外部 對(duì)象和資源，并事先確認(rèn)對(duì)象和資源，并事先確認(rèn)步驟七：確定完成日期，書(shū)面化步驟七：確定完成日期，書(shū)面化職業(yè)經(jīng)理的十項(xiàng)管理技能之五職業(yè)經(jīng)理的十項(xiàng)管理技能之五常見(jiàn)的激勵(lì)誤區(qū)常見(jiàn)的

31、激勵(lì)誤區(qū)v激勵(lì)是公司的事情激勵(lì)是公司的事情v重業(yè)務(wù)不重激勵(lì)重業(yè)務(wù)不重激勵(lì)v激勵(lì)激勵(lì)= =獎(jiǎng)勵(lì)獎(jiǎng)勵(lì)v“不就是錢的問(wèn)題嗎不就是錢的問(wèn)題嗎”？v“我的激勵(lì)沒(méi)問(wèn)題我的激勵(lì)沒(méi)問(wèn)題”“這小子在想什么這小子在想什么”理理論論“這小子在想什么這小子在想什么”分析方分析方法法分析方法分析方法問(wèn)題清單法問(wèn)題清單法分析方法分析方法抱怨分析抱怨分析分析方法分析方法問(wèn)卷法問(wèn)卷法職業(yè)經(jīng)理的職業(yè)經(jīng)理的“激勵(lì)激勵(lì)”菜菜譜譜v什么是什么是“激勵(lì)菜譜激勵(lì)菜譜”v激勵(lì)是需要資源的激勵(lì)是需要資源的v激勵(lì)的兩套激勵(lì)的兩套“菜譜菜譜”認(rèn)可與贊美認(rèn)可與贊美為什么很少認(rèn)可與贊美為什么很少認(rèn)可與贊美認(rèn)可與贊美的常用語(yǔ)認(rèn)可與贊美的常用語(yǔ)認(rèn)可與贊

32、美的前提認(rèn)可與贊美的前提信任信任信任他們信任他們善于發(fā)現(xiàn)優(yōu)點(diǎn)善于發(fā)現(xiàn)優(yōu)點(diǎn)認(rèn)可與贊美的環(huán)境認(rèn)可與贊美的環(huán)境寬容寬容v允許犯錯(cuò)誤允許犯錯(cuò)誤v允許與自己不一樣允許與自己不一樣認(rèn)可與贊美的要點(diǎn)認(rèn)可與贊美的要點(diǎn)要點(diǎn)一：及時(shí)要點(diǎn)一：及時(shí)要點(diǎn)二：具體要點(diǎn)二：具體要點(diǎn)三：認(rèn)可滿意的部分要點(diǎn)三：認(rèn)可滿意的部分要點(diǎn)四：真誠(chéng)要點(diǎn)四：真誠(chéng)職業(yè)化的面孔職業(yè)化的面孔職業(yè)化面孔所帶來(lái)的激勵(lì)職業(yè)化面孔所帶來(lái)的激勵(lì)改善批評(píng)改善批評(píng)批評(píng)的原則批評(píng)的原則職業(yè)經(jīng)理的十項(xiàng)管理技能之六職業(yè)經(jīng)理的十項(xiàng)管理技能之六傳統(tǒng)考核與績(jī)效評(píng)估的區(qū)別傳統(tǒng)考核與績(jī)效評(píng)估的區(qū)別v出發(fā)點(diǎn)出發(fā)點(diǎn) vv上下關(guān)系上下關(guān)系v目的目的 vv績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)v次數(shù)次數(shù)

33、時(shí)間時(shí)間 vv依據(jù)依據(jù)v主導(dǎo)者主導(dǎo)者 vv針對(duì)性針對(duì)性v連續(xù)性連續(xù)性 vv績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃v評(píng)估的含義評(píng)估的含義職業(yè)經(jīng)理的角色和作用職業(yè)經(jīng)理的角色和作用v績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定者績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定者v觀察員觀察員v績(jī)效伙伴，幫助改善績(jī)效績(jī)效伙伴，幫助改善績(jī)效v顧問(wèn)顧問(wèn)v教練教練設(shè)定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的要點(diǎn)設(shè)定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的要點(diǎn)要點(diǎn)一：需求分析要點(diǎn)一：需求分析要點(diǎn)二：事先溝通要點(diǎn)二：事先溝通要點(diǎn)三：共同確認(rèn)要點(diǎn)三：共同確認(rèn)要點(diǎn)四：可衡量化要點(diǎn)四：可衡量化不恰當(dāng)評(píng)分的原因不恰當(dāng)評(píng)分的原因v仁慈或嚴(yán)厲仁慈或嚴(yán)厲v集中趨勢(shì)集中趨勢(shì)v光環(huán)效應(yīng)光環(huán)效應(yīng)v近期效應(yīng)近期效應(yīng)v盲目的性格理論盲目的性格理論績(jī)效面談績(jī)效面談常見(jiàn)的誤區(qū)常

34、見(jiàn)的誤區(qū)v不進(jìn)行績(jī)效面談不進(jìn)行績(jī)效面談v有了問(wèn)題才進(jìn)行績(jī)效面談?dòng)辛藛?wèn)題才進(jìn)行績(jī)效面談v面談流于形式面談流于形式面談準(zhǔn)備面談準(zhǔn)備v個(gè)人總結(jié)中的問(wèn)題個(gè)人總結(jié)中的問(wèn)題v 面談準(zhǔn)備的五個(gè)方面面談準(zhǔn)備的五個(gè)方面績(jī)效面談的步驟績(jī)效面談的步驟步驟步驟：陳述面談目的：陳述面談目的步驟步驟：下屬自我評(píng)估：下屬自我評(píng)估步驟步驟：向下屬告知評(píng)估結(jié)果：向下屬告知評(píng)估結(jié)果步驟步驟：商討下屬不同意的方面：商討下屬不同意的方面步驟步驟：共同制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃：共同制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃職業(yè)經(jīng)理的十項(xiàng)管理技能之七職業(yè)經(jīng)理的十項(xiàng)管理技能之七對(duì)權(quán)力的分析對(duì)權(quán)力的分析v什么是權(quán)力什么是權(quán)力v權(quán)力的好處權(quán)力的好處權(quán)力的三個(gè)特點(diǎn)權(quán)力的三個(gè)特點(diǎn)

35、v強(qiáng)制性強(qiáng)制性v潛在性潛在性v與職位相聯(lián)系與職位相聯(lián)系權(quán)力戒律權(quán)力戒律 戒律一：權(quán)力不能用來(lái)激勵(lì)戒律一：權(quán)力不能用來(lái)激勵(lì) 戒律二：權(quán)力不能使人自覺(jué)戒律二：權(quán)力不能使人自覺(jué) 戒律三：權(quán)力不能產(chǎn)生認(rèn)同戒律三：權(quán)力不能產(chǎn)生認(rèn)同 戒律四：權(quán)力對(duì)下屬影響有限戒律四：權(quán)力對(duì)下屬影響有限 戒律五：權(quán)力不能濫用戒律五：權(quán)力不能濫用權(quán)力的濫用權(quán)力的濫用v僅僅因?yàn)閾碛幸欢ǖ臋?quán)力，就憑主觀意識(shí)，憑僅僅因?yàn)閾碛幸欢ǖ臋?quán)力，就憑主觀意識(shí)，憑 個(gè)人好惡采取某些如任用、辭退、晉升、獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人好惡采取某些如任用、辭退、晉升、獎(jiǎng)勵(lì) 的行為的行為v為了個(gè)人用途私自動(dòng)用組織資源為了個(gè)人用途私自動(dòng)用組織資源v以授權(quán)的名義將個(gè)人職責(zé)推給

36、下屬以授權(quán)的名義將個(gè)人職責(zé)推給下屬v在工作決策時(shí)，不讓他人參與，不征求下屬建在工作決策時(shí)，不讓他人參與，不征求下屬建 議就武斷采取措施議就武斷采取措施權(quán)力的濫用權(quán)力的濫用v主要依據(jù)權(quán)力（懲罰或獎(jiǎng)賞），而不是運(yùn)主要依據(jù)權(quán)力（懲罰或獎(jiǎng)賞），而不是運(yùn) 用影響力去改變下屬的行為用影響力去改變下屬的行為v給與自己關(guān)系好的下屬額外的好處，給與給與自己關(guān)系好的下屬額外的好處，給與 自己關(guān)系不好的下屬額外懲罰自己關(guān)系不好的下屬額外懲罰v運(yùn)用權(quán)力運(yùn)用權(quán)力“統(tǒng)一統(tǒng)一”下屬的思想和行為下屬的思想和行為什么是影響力什么是影響力v影響力是一種追隨影響力是一種追隨v影響力是一種自覺(jué)影響力是一種自覺(jué)v影響力是一種認(rèn)同影響力

37、是一種認(rèn)同v影響力是非制度化的影響力是非制度化的權(quán)力與影響力的差異權(quán)力與影響力的差異項(xiàng)目項(xiàng)目 職務(wù)權(quán)力職務(wù)權(quán)力 影響力影響力來(lái)源來(lái)源 法定職位，由組織帶來(lái)和規(guī)定法定職位，由組織帶來(lái)和規(guī)定完全依靠個(gè)人的素質(zhì)、品德、業(yè)完全依靠個(gè)人的素質(zhì)、品德、業(yè)績(jī)和魅力而來(lái)績(jī)和魅力而來(lái)范圍范圍 受時(shí)空限制、受權(quán)限的限制受時(shí)空限制、受權(quán)限的限制不受時(shí)空限制，可以超越權(quán)限，不受時(shí)空限制，可以超越權(quán)限，甚至超越組織的局限甚至超越組織的局限大小大小 確定確定1-0，不因人而異，不因人而異不確定，因人而異，同一職位上的經(jīng)不確定，因人而異，同一職位上的經(jīng)理，有的人有影響力，有的人沒(méi)有理，有的人有影響力，有的人沒(méi)有方式方式 以

38、行政命令的方式實(shí)現(xiàn)，是一以行政命令的方式實(shí)現(xiàn)，是一 種外在的作用種外在的作用自覺(jué)接受、是一種內(nèi)在的影響自覺(jué)接受、是一種內(nèi)在的影響效果效果 服從、敬畏、也可以調(diào)職、離服從、敬畏、也可以調(diào)職、離 職的方式逃避職的方式逃避追隨、信賴、愛(ài)戴追隨、信賴、愛(ài)戴性質(zhì)性質(zhì) 強(qiáng)制性地影響強(qiáng)制性地影響 自然地影響自然地影響建立影響力的準(zhǔn)則建立影響力的準(zhǔn)則準(zhǔn)則一：要有一顆準(zhǔn)則一：要有一顆“公心公心”準(zhǔn)則二：成為業(yè)務(wù)的準(zhǔn)則二：成為業(yè)務(wù)的“領(lǐng)頭羊領(lǐng)頭羊”準(zhǔn)則三：言必行、行必果準(zhǔn)則三：言必行、行必果準(zhǔn)則四：預(yù)見(jiàn)性準(zhǔn)則四：預(yù)見(jiàn)性準(zhǔn)則五：煸動(dòng)性準(zhǔn)則五：煸動(dòng)性準(zhǔn)則六：堅(jiān)持準(zhǔn)則六：堅(jiān)持準(zhǔn)則七：親和力準(zhǔn)則七：親和力準(zhǔn)則八：關(guān)心下屬

39、準(zhǔn)則八：關(guān)心下屬領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格（領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格（）v多種多樣的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格多種多樣的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格v下屬發(fā)展的層次下屬發(fā)展的層次 工作能力工作能力 工作意愿工作意愿 下屬發(fā)展的四個(gè)階段下屬發(fā)展的四個(gè)階段四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格授權(quán)型授權(quán)型低指揮、低支持低指揮、低支持指揮型指揮型高指揮、低支持高指揮、低支持支持型支持型低指揮、高支持低指揮、高支持教練型教練型高指揮、高支持高指揮、高支持支持性行為支持性行為指揮性行為指揮性行為領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格（領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格（）怎樣運(yùn)用指揮型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格怎樣運(yùn)用指揮型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格v運(yùn)用命令的指揮行為運(yùn)用命令的指揮行為v運(yùn)用規(guī)定的指揮行為運(yùn)用規(guī)定的指揮行為相同的人采用不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格相同的人采用不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)

40、格第一階段的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格第一階段的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格第二階段的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格第二階段的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格第三階段的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格第三階段的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格第四階段的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格第四階段的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格不同的人采用不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格不同的人采用不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格高能力、低熱情人員的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格高能力、低熱情人員的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格低能力、高熱情人員的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格低能力、高熱情人員的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格職業(yè)經(jīng)理的十項(xiàng)管理技能之八職業(yè)經(jīng)理的十項(xiàng)管理技能之八哈佛研究月刊報(bào)告哈佛研究月刊報(bào)告 (1)(2)(3)(4)四種培訓(xùn)的效果評(píng)估四種培訓(xùn)的效果評(píng)估（1）反應(yīng)型）反應(yīng)型（2）傳統(tǒng)學(xué)校教育模式）傳統(tǒng)學(xué)校教育模式（3）技巧訓(xùn)練）技巧訓(xùn)練（4）改變行為習(xí)性，達(dá)到預(yù)期目標(biāo)）改變行為習(xí)性，達(dá)到預(yù)期目標(biāo)

41、v 企業(yè)學(xué)習(xí)是昂貴奢侈的，需要付出許多金錢和機(jī)會(huì)成本。哈佛曲線表明有，經(jīng)理人企業(yè)學(xué)習(xí)是昂貴奢侈的，需要付出許多金錢和機(jī)會(huì)成本。哈佛曲線表明有，經(jīng)理人 學(xué)習(xí)的最好方式是改變行為習(xí)慣，達(dá)成預(yù)定目標(biāo)學(xué)習(xí)的最好方式是改變行為習(xí)慣，達(dá)成預(yù)定目標(biāo)v高績(jī)效的中層管理完全按照這一理念和方法設(shè)計(jì)，滿足中層經(jīng)理改變行，提升績(jī)高績(jī)效的中層管理完全按照這一理念和方法設(shè)計(jì)，滿足中層經(jīng)理改變行，提升績(jī) 效的需要。效的需要。 人們會(huì)去做受到獎(jiǎng)勵(lì)的事情，而人們會(huì)去做受到獎(jiǎng)勵(lì)的事情，而不是會(huì)做你所希望的事情。不是會(huì)做你所希望的事情。世界上最偉大的管理原則世界上最偉大的管理原則行為強(qiáng)化行為強(qiáng)化 強(qiáng)化是指隨著人的行為之后所發(fā)生的某

42、強(qiáng)化是指隨著人的行為之后所發(fā)生的某種結(jié)果會(huì)使以后的這種行為發(fā)生的可能性增種結(jié)果會(huì)使以后的這種行為發(fā)生的可能性增大。這就是說(shuō)，那些能產(chǎn)生積極或令人滿意大。這就是說(shuō)，那些能產(chǎn)生積極或令人滿意結(jié)果的行為，以后會(huì)經(jīng)常得到重復(fù)，即得到結(jié)果的行為，以后會(huì)經(jīng)常得到重復(fù)，即得到強(qiáng)化。反之，那些產(chǎn)生消極或令人不快結(jié)果強(qiáng)化。反之，那些產(chǎn)生消極或令人不快結(jié)果的行為，以后重新產(chǎn)生的可能性很小，即沒(méi)的行為，以后重新產(chǎn)生的可能性很小，即沒(méi)有得到強(qiáng)化。有得到強(qiáng)化。強(qiáng)化行為的四種方式強(qiáng)化行為的四種方式v正強(qiáng)化正強(qiáng)化v負(fù)強(qiáng)化負(fù)強(qiáng)化v消退消退v懲罰懲罰四種強(qiáng)化方式四種強(qiáng)化方式正強(qiáng)化正強(qiáng)化行為更可能發(fā)生行為更可能發(fā)生懲懲 罰罰消消

43、 退退行為更不可能發(fā)生行為更不可能發(fā)生行為更不可能發(fā)生行為更不可能發(fā)生行為更可能發(fā)生行為更可能發(fā)生所希望的事件所希望的事件所不希望的事件所不希望的事件事件出現(xiàn)事件出現(xiàn)事件不出現(xiàn)事件不出現(xiàn)負(fù)強(qiáng)化負(fù)強(qiáng)化 用某種有吸引力的事件對(duì)某種行為進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)用某種有吸引力的事件對(duì)某種行為進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)和肯定，使其重復(fù)出現(xiàn)和得到加強(qiáng)。和肯定，使其重復(fù)出現(xiàn)和得到加強(qiáng)。正正 強(qiáng)強(qiáng) 化化v 獎(jiǎng)勵(lì)獎(jiǎng)勵(lì)v 認(rèn)可認(rèn)可v 贊美贊美v 增加地位增加地位正強(qiáng)化的要點(diǎn)正強(qiáng)化的要點(diǎn) 要點(diǎn)一：強(qiáng)化物要恰當(dāng)，是其想要的要點(diǎn)一：強(qiáng)化物要恰當(dāng)，是其想要的 要點(diǎn)二：強(qiáng)化要有明確的目的性和針對(duì)性，要點(diǎn)二：強(qiáng)化要有明確的目的性和針對(duì)性， 必須按所希望的行為

44、出現(xiàn)而實(shí)施必須按所希望的行為出現(xiàn)而實(shí)施 要點(diǎn)三：反應(yīng)與強(qiáng)化的順序，必須確保激要點(diǎn)三：反應(yīng)與強(qiáng)化的順序，必須確保激 發(fā)所希望的行為再度出現(xiàn)發(fā)所希望的行為再度出現(xiàn)負(fù)負(fù) 強(qiáng)強(qiáng) 化化 當(dāng)某件不符合要求的行為有了改變時(shí)當(dāng)某件不符合要求的行為有了改變時(shí)，減少或消除施加于其身的某種不愉快的，減少或消除施加于其身的某種不愉快的刺激（批評(píng)、懲罰等），從而使其改變后刺激（批評(píng)、懲罰等），從而使其改變后的行為再現(xiàn)和增加。的行為再現(xiàn)和增加。負(fù)強(qiáng)化要點(diǎn)負(fù)強(qiáng)化要點(diǎn)要點(diǎn)一：事先必須確有不利的刺激存在要點(diǎn)一：事先必須確有不利的刺激存在要點(diǎn)二：通過(guò)去除不利刺激來(lái)鼓勵(lì)某一有要點(diǎn)二：通過(guò)去除不利刺激來(lái)鼓勵(lì)某一有 利行為，要待這一行

45、為出現(xiàn)時(shí)再利行為，要待這一行為出現(xiàn)時(shí)再 去除方能奏效，以便受強(qiáng)化者明去除方能奏效，以便受強(qiáng)化者明 確行為與后果的聯(lián)結(jié)關(guān)系確行為與后果的聯(lián)結(jié)關(guān)系消退（一）消退（一）方法一：對(duì)某種行為不予理解，以表示對(duì)該方法一：對(duì)某種行為不予理解，以表示對(duì)該 行為的輕視或否定，使其自然消退行為的輕視或否定，使其自然消退方法二：對(duì)原來(lái)用正強(qiáng)化建立起來(lái)的，認(rèn)為方法二：對(duì)原來(lái)用正強(qiáng)化建立起來(lái)的，認(rèn)為 是好的行為，由于疏忽或情況改變，是好的行為，由于疏忽或情況改變， 不再給予正強(qiáng)化，使其出現(xiàn)的可能不再給予正強(qiáng)化，使其出現(xiàn)的可能 性下降，最終完全消失性下降，最終完全消失消退（二）消退（二）消退其實(shí)就是不予強(qiáng)化，不強(qiáng)化就會(huì)自

46、然消退。消退其實(shí)就是不予強(qiáng)化，不強(qiáng)化就會(huì)自然消退。例：對(duì)員工積極行為不認(rèn)可、不鼓勵(lì)，本身就例：對(duì)員工積極行為不認(rèn)可、不鼓勵(lì)，本身就 是不表態(tài)的表態(tài)是不表態(tài)的表態(tài)例：原來(lái)訂的獎(jiǎng)勵(lì)制度不再兌現(xiàn)例：原來(lái)訂的獎(jiǎng)勵(lì)制度不再兌現(xiàn)例：背后議論人例：背后議論人懲懲 罰罰 用強(qiáng)制、威脅性的結(jié)果，來(lái)創(chuàng)造一個(gè)令用強(qiáng)制、威脅性的結(jié)果，來(lái)創(chuàng)造一個(gè)令人不愉快的痛苦的環(huán)境，或取消現(xiàn)有的令人人不愉快的痛苦的環(huán)境，或取消現(xiàn)有的令人滿意的條件，以示對(duì)某一不符合要求的行為滿意的條件，以示對(duì)某一不符合要求的行為的否定，從而消除這種行為重復(fù)發(fā)生的可能的否定，從而消除這種行為重復(fù)發(fā)生的可能性。性。懲罰與消退不同懲罰與消退不同 消退中撤消

47、獎(jiǎng)勵(lì)是針對(duì)某種過(guò)去認(rèn)為是好的消退中撤消獎(jiǎng)勵(lì)是針對(duì)某種過(guò)去認(rèn)為是好的且用正強(qiáng)化建立起來(lái)的行為，懲罰中撤消獎(jiǎng)勵(lì)，且用正強(qiáng)化建立起來(lái)的行為，懲罰中撤消獎(jiǎng)勵(lì)，則是為了消除某種不好的行為，這種行為從來(lái)沒(méi)則是為了消除某種不好的行為，這種行為從來(lái)沒(méi)有跟這種獎(jiǎng)勵(lì)聯(lián)系過(guò)。有跟這種獎(jiǎng)勵(lì)聯(lián)系過(guò)。例：背后議論人例：背后議論人三個(gè)辦法：三個(gè)辦法： v不理他，讓他自討沒(méi)趣（消退）不理他，讓他自討沒(méi)趣（消退）v訓(xùn)練（懲罰）訓(xùn)練（懲罰）v不許他再擔(dān)任主管（撤消獎(jiǎng)勵(lì)）不許他再擔(dān)任主管（撤消獎(jiǎng)勵(lì)）對(duì)四種強(qiáng)化方式的分析對(duì)四種強(qiáng)化方式的分析v正強(qiáng)化是影響行為發(fā)生最有力的工具正強(qiáng)化是影響行為發(fā)生最有力的工具v負(fù)強(qiáng)化可能適得其反負(fù)強(qiáng)化可能適得其反v懲罰和消退只能使其員工知道不該做懲罰和消退只能使其員工知道不該做 什么，但是并沒(méi)有先說(shuō)員工該做什么什么，但是并沒(méi)有先說(shuō)員工該做什么C5教練法教練法第一步：激發(fā)意愿第一步：激發(fā)意愿第二步：確定行為改變的關(guān)鍵點(diǎn)第二步：確定行為改變的關(guān)鍵點(diǎn)第三步：制定行動(dòng)計(jì)劃第三步：制定行動(dòng)計(jì)劃第四步：應(yīng)用與行動(dòng)第四步：應(yīng)用與行動(dòng)第五步：評(píng)估、認(rèn)可第五步：評(píng)估、認(rèn)可職業(yè)經(jīng)理的十項(xiàng)管理技能之九職業(yè)經(jīng)理的十項(xiàng)管理技能之九授權(quán)是什么授權(quán)是什么v通過(guò)別人來(lái)完成工作目標(biāo)通過(guò)別人來(lái)完成工作目標(biāo)v只是授予權(quán)力只是授予權(quán)力v適當(dāng)?shù)臋?quán)限適當(dāng)?shù)臋?quán)限v授予決策權(quán)授予決策權(quán)授權(quán)的四種類型授權(quán)的四種類型v必須授