管理學(xué)原理第11章組織結(jié)構(gòu)

1、第11章 組織結(jié)構(gòu)分工與部門化的方式權(quán)限關(guān)系確定溝通與協(xié)調(diào)過程程序化的好處制約組織結(jié)構(gòu)的因素基本的組織結(jié)構(gòu)形式組織結(jié)構(gòu)的辯證運(yùn)用組織結(jié)構(gòu)的重要性組織結(jié)構(gòu)的重要性 在自然科學(xué)領(lǐng)域，石墨與鉆石都是由碳原子構(gòu)成的，在自然科學(xué)領(lǐng)域，石墨與鉆石都是由碳原子構(gòu)成的，構(gòu)成要素一樣，但兩者的力量和價(jià)值簡直無法相提構(gòu)成要素一樣，但兩者的力量和價(jià)值簡直無法相提并論。造成它們之間差異的根本原因就是原子間晶并論。造成它們之間差異的根本原因就是原子間晶體結(jié)構(gòu)的差異：石墨的碳原子之間是體結(jié)構(gòu)的差異：石墨的碳原子之間是“層狀結(jié)構(gòu)層狀結(jié)構(gòu)”，而鉆石的碳原子之間是獨(dú)特的而鉆石的碳原子之間是獨(dú)特的“金剛石結(jié)構(gòu)金剛石結(jié)構(gòu)”。 在軍

2、隊(duì)，一隊(duì)士兵，數(shù)量上沒有變化，僅僅由于組在軍隊(duì)，一隊(duì)士兵，數(shù)量上沒有變化，僅僅由于組織和列陣的不同，在戰(zhàn)斗力上就會(huì)表現(xiàn)出質(zhì)的差異。織和列陣的不同，在戰(zhàn)斗力上就會(huì)表現(xiàn)出質(zhì)的差異。 不同的組織結(jié)構(gòu)，其效率會(huì)大不一樣。建立精簡高不同的組織結(jié)構(gòu)，其效率會(huì)大不一樣。建立精簡高效的組織結(jié)構(gòu)，對(duì)組織非常重要效的組織結(jié)構(gòu)，對(duì)組織非常重要 。中國有兩句俗話：中國有兩句俗話：“一個(gè)和尚挑水喝，兩個(gè)和尚抬水喝，三個(gè)一個(gè)和尚挑水喝，兩個(gè)和尚抬水喝，三個(gè)和尚沒水喝。和尚沒水喝?！薄叭齻€(gè)臭皮匠勝過諸葛亮三個(gè)臭皮匠勝過諸葛亮”請分析為什么會(huì)出現(xiàn)這兩種現(xiàn)象？請分析為什么會(huì)出現(xiàn)這兩種現(xiàn)象？第1節(jié) 分工與協(xié)作 組織結(jié)構(gòu)是組織內(nèi)部

3、分工協(xié)作的基本形式組織結(jié)構(gòu)是組織內(nèi)部分工協(xié)作的基本形式或框架。或框架。 為確定分工協(xié)作的基本框架，必須明確以為確定分工協(xié)作的基本框架，必須明確以下五個(gè)方面的問題：下五個(gè)方面的問題：分工關(guān)系分工關(guān)系部門化部門化權(quán)限關(guān)系權(quán)限關(guān)系溝通與協(xié)調(diào)溝通與協(xié)調(diào)程序化程序化分工關(guān)系分工關(guān)系分工就是由不同人擔(dān)當(dāng)不同的工作（任分工就是由不同人擔(dān)當(dāng)不同的工作（任務(wù)）。務(wù)）。例如，常見的情況：企業(yè)首先是職能劃分，例如，常見的情況：企業(yè)首先是職能劃分，然后再對(duì)每一個(gè)職能進(jìn)行進(jìn)一步的劃分。然后再對(duì)每一個(gè)職能進(jìn)行進(jìn)一步的劃分。例：分出人力資源部，然后人力資源分為例：分出人力資源部，然后人力資源分為招聘、薪酬等不同任務(wù)。招聘、

4、薪酬等不同任務(wù)。分工的利弊分工的利弊 1.1.利利使工作簡單化，尤對(duì)現(xiàn)場作業(yè)來說。使工作簡單化，尤對(duì)現(xiàn)場作業(yè)來說。例：汽車組裝例：汽車組裝由于從事專業(yè)化的工作，使得每一個(gè)工人都能由于從事專業(yè)化的工作，使得每一個(gè)工人都能 掌握專業(yè)化的技能操作。掌握專業(yè)化的技能操作。 2.2.弊弊使工作單調(diào)化。尤其簡單重復(fù)作業(yè)。使工作單調(diào)化。尤其簡單重復(fù)作業(yè)。阻礙組織內(nèi)部人員的流動(dòng)，高度專業(yè)化無法適應(yīng)阻礙組織內(nèi)部人員的流動(dòng)，高度專業(yè)化無法適應(yīng)其他職位。其他職位。助長組織內(nèi)部的沖突。各人為了自己崗位的效率，助長組織內(nèi)部的沖突。各人為了自己崗位的效率，可能會(huì)抵制其他崗位的人的工作?？赡軙?huì)抵制其他崗位的人的工作。部門化

5、部門化 組成部門是組織協(xié)調(diào)的第一個(gè)方法。通常組成部門是組織協(xié)調(diào)的第一個(gè)方法。通常給每一個(gè)團(tuán)體安排一個(gè)管理者，由其全權(quán)給每一個(gè)團(tuán)體安排一個(gè)管理者，由其全權(quán)負(fù)責(zé)，統(tǒng)一協(xié)調(diào)團(tuán)體內(nèi)的所有工作。這種負(fù)責(zé)，統(tǒng)一協(xié)調(diào)團(tuán)體內(nèi)的所有工作。這種團(tuán)體就叫團(tuán)體就叫部門部門或或組織單位組織單位。這樣做使協(xié)調(diào)。這樣做使協(xié)調(diào)工作變得簡單。工作變得簡單。 如何將同一層次劃分成不同的部門？按職能劃分按職能劃分按產(chǎn)品劃分按產(chǎn)品劃分按顧客劃分按顧客劃分按地區(qū)劃分按地區(qū)劃分 確定管理幅度，劃分管理層次確定管理幅度，劃分管理層次 所謂所謂管理幅度管理幅度，是指一個(gè)管理者能夠直接地、有，是指一個(gè)管理者能夠直接地、有效地管理的人數(shù)。效地管

6、理的人數(shù)。 影響管理幅度的因素影響管理幅度的因素1 1、主管、部屬能力的高低。、主管、部屬能力的高低。 2 2、工作的性質(zhì)。、工作的性質(zhì)。 3 3、對(duì)業(yè)務(wù)部門、參謀人員的重視和利用程度。、對(duì)業(yè)務(wù)部門、參謀人員的重視和利用程度。 4 4、信息、交通傳遞方式的便捷程度。、信息、交通傳遞方式的便捷程度。 5 5、組織內(nèi)部制度完善狀況。、組織內(nèi)部制度完善狀況。 管理層次管理層次 所謂所謂管理層次管理層次，是指一個(gè)組織內(nèi)部從最低，是指一個(gè)組織內(nèi)部從最低層次的工作人員至最高組織主管之間的隸層次的工作人員至最高組織主管之間的隸屬關(guān)系數(shù)目。屬關(guān)系數(shù)目。 管理幅度與管理層次成反比關(guān)系。加大管管理幅度與管理層次成

7、反比關(guān)系。加大管理幅度，可減少管理層次；縮小管理幅度，理幅度，可減少管理層次；縮小管理幅度，會(huì)增加管理層次。會(huì)增加管理層次。形成兩種類型的組織形成兩種類型的組織扁平：減少管理者，縮短信息傳扁平：減少管理者，縮短信息傳遞路線，但協(xié)調(diào)困難，易失控遞路線，但協(xié)調(diào)困難，易失控狹長：利于強(qiáng)化統(tǒng)一管理，但增狹長：利于強(qiáng)化統(tǒng)一管理，但增加管理者數(shù)量加管理者數(shù)量 狹長式與扁平式組織結(jié)構(gòu)對(duì)比狹長式與扁平式組織結(jié)構(gòu)對(duì)比 管理幅度管理幅度 4 16 管理層次管理層次 7 4權(quán)限關(guān)系權(quán)限關(guān)系 在所有決策都由最高經(jīng)營者一人做出的情況下，決在所有決策都由最高經(jīng)營者一人做出的情況下，決策之間的協(xié)調(diào)是非常容易的。但是對(duì)于工作

8、性質(zhì)和策之間的協(xié)調(diào)是非常容易的。但是對(duì)于工作性質(zhì)和內(nèi)容復(fù)雜的組織來說，這樣做會(huì)降低組織效率。管內(nèi)容復(fù)雜的組織來說，這樣做會(huì)降低組織效率。管理者不是全才，不可能對(duì)各項(xiàng)工作都做出正確的決理者不是全才，不可能對(duì)各項(xiàng)工作都做出正確的決策。因此就要分權(quán)。策。因此就要分權(quán)。 集權(quán)與分權(quán)是企業(yè)分工與協(xié)作中的重要問題。集權(quán)與分權(quán)是企業(yè)分工與協(xié)作中的重要問題。集權(quán)集權(quán)：指決策在組織系統(tǒng)中較高層次的一定程度的：指決策在組織系統(tǒng)中較高層次的一定程度的集中集中分權(quán)分權(quán)：指決策在組織系統(tǒng)中較低層次的一定程度的：指決策在組織系統(tǒng)中較低層次的一定程度的分散。分散。分權(quán)的途徑分權(quán)的途徑 組織設(shè)計(jì)中的權(quán)力分配（制度分權(quán)）組織設(shè)

9、計(jì)中的權(quán)力分配（制度分權(quán)） 主管人員在工作中的授權(quán)主管人員在工作中的授權(quán) 制度分權(quán)與授權(quán)的區(qū)別制度分權(quán)與授權(quán)的區(qū)別 制度分權(quán)，是在組織設(shè)計(jì)中考慮到組織規(guī)模和組制度分權(quán)，是在組織設(shè)計(jì)中考慮到組織規(guī)模和組織活動(dòng)的特征，在工作分析、職務(wù)和部門設(shè)計(jì)的織活動(dòng)的特征，在工作分析、職務(wù)和部門設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)上根據(jù)各崗位工作任務(wù)的要求，規(guī)定必要的基礎(chǔ)上根據(jù)各崗位工作任務(wù)的要求，規(guī)定必要的職責(zé)和權(quán)限；職責(zé)和權(quán)限； 授權(quán)，是擔(dān)任一定管理職務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)者在實(shí)際工作授權(quán)，是擔(dān)任一定管理職務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)者在實(shí)際工作中，為充分利用專門人才的知識(shí)和技能，或出現(xiàn)中，為充分利用專門人才的知識(shí)和技能，或出現(xiàn)新增業(yè)務(wù)的情況下，將部門解決問題、處理

10、新增新增業(yè)務(wù)的情況下，將部門解決問題、處理新增業(yè)務(wù)的權(quán)力委托給某個(gè)或某些下屬。業(yè)務(wù)的權(quán)力委托給某個(gè)或某些下屬。 有利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；有利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)； 有利于領(lǐng)導(dǎo)者從日常事務(wù)中超脫出來，集中有利于領(lǐng)導(dǎo)者從日常事務(wù)中超脫出來，集中力量處理重要決策問題；力量處理重要決策問題； 有利于激勵(lì)下級(jí)，調(diào)動(dòng)下級(jí)的工作積極性；有利于激勵(lì)下級(jí)，調(diào)動(dòng)下級(jí)的工作積極性； 有利于培養(yǎng)、鍛煉下級(jí)。有利于培養(yǎng)、鍛煉下級(jí)。溝通與協(xié)商溝通與協(xié)商 溝通與協(xié)商是進(jìn)行分工合作面臨的基本問題。溝通與協(xié)商是進(jìn)行分工合作面臨的基本問題。 各級(jí)管理者作為溝通上下關(guān)系的連接點(diǎn)，具各級(jí)管理者作為溝通上下關(guān)系的連接點(diǎn)，具有重要作用。有重要

11、作用。 狹長式組織由于層次過多，信息傳遞更容易狹長式組織由于層次過多，信息傳遞更容易失真。失真。程序化程序化 事先制定行動(dòng)方案，以便在某些事件發(fā)生時(shí)事先制定行動(dòng)方案，以便在某些事件發(fā)生時(shí)及時(shí)處置，是分工協(xié)作的又一基本方法。及時(shí)處置，是分工協(xié)作的又一基本方法。 在某些情況下，當(dāng)事者只要按既有規(guī)章、程在某些情況下，當(dāng)事者只要按既有規(guī)章、程序辦事，即可保持日常工作的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，如序辦事，即可保持日常工作的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，如在事件在事件x x發(fā)生時(shí)采取發(fā)生時(shí)采取a a方案，事件方案，事件y y發(fā)生時(shí)采取發(fā)生時(shí)采取b b方案。方案。 這樣管理人員將有更多精力處理例外事件這樣管理人員將有更多精力處理例外事件（新的

12、、重大事件），減輕工作負(fù)擔(dān)。（新的、重大事件），減輕工作負(fù)擔(dān)。第2節(jié) 組織結(jié)構(gòu)的確定 沒有完美的組織結(jié)構(gòu)，不同條件下，不同沒有完美的組織結(jié)構(gòu)，不同條件下，不同的組織結(jié)構(gòu)各有利弊。根據(jù)情況進(jìn)行選擇的組織結(jié)構(gòu)各有利弊。根據(jù)情況進(jìn)行選擇和調(diào)整。和調(diào)整。 制約組織結(jié)構(gòu)的因素制約組織結(jié)構(gòu)的因素信息溝通、技術(shù)特點(diǎn)、經(jīng)營戰(zhàn)略、管理體信息溝通、技術(shù)特點(diǎn)、經(jīng)營戰(zhàn)略、管理體制、企業(yè)規(guī)模、環(huán)境變化制、企業(yè)規(guī)模、環(huán)境變化 1.信息溝通信息溝通 信息溝通貫穿于管理活動(dòng)的全過程。如果說信息溝通貫穿于管理活動(dòng)的全過程。如果說組織結(jié)構(gòu)是組織的骨骼系統(tǒng)，那么信息系統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)是組織的骨骼系統(tǒng)，那么信息系統(tǒng)就是組織的神經(jīng)系統(tǒng)。就是

13、組織的神經(jīng)系統(tǒng)。 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)必須充分反映外部信息的要求，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)必須充分反映外部信息的要求，而組織內(nèi)部分工、部門和權(quán)限劃分、工作評(píng)而組織內(nèi)部分工、部門和權(quán)限劃分、工作評(píng)價(jià)、關(guān)系協(xié)調(diào)也都要依靠信息溝通。價(jià)、關(guān)系協(xié)調(diào)也都要依靠信息溝通。 完整、暢通、清晰、高效的信息溝通體系的建立，完整、暢通、清晰、高效的信息溝通體系的建立，體現(xiàn)在組織結(jié)構(gòu)上，有體現(xiàn)在組織結(jié)構(gòu)上，有6個(gè)具體要求：個(gè)具體要求：明確工作內(nèi)容性質(zhì)、職權(quán)和權(quán)責(zé)關(guān)系，使所有人明確工作內(nèi)容性質(zhì)、職權(quán)和權(quán)責(zé)關(guān)系，使所有人清楚自己的信息溝通對(duì)象、內(nèi)容、方式和渠道。清楚自己的信息溝通對(duì)象、內(nèi)容、方式和渠道。溝通渠道要短捷、高效。使用語言文字傳遞

14、信息溝通渠道要短捷、高效。使用語言文字傳遞信息不易失真。不易失真。協(xié)議協(xié)議/合同合同-法語法語信息必須按既定路線和層次進(jìn)行有序傳遞。不論信息必須按既定路線和層次進(jìn)行有序傳遞。不論是上達(dá)還是下傳。否則容易產(chǎn)生沖突，損害某些層是上達(dá)還是下傳。否則容易產(chǎn)生沖突，損害某些層次的威信和權(quán)力，造成摩擦和猜疑。次的威信和權(quán)力，造成摩擦和猜疑。要在信息聯(lián)系中心設(shè)置稱職的管理人員。要在信息聯(lián)系中心設(shè)置稱職的管理人員。例：例： CIO（首席信息官）（首席信息官） 保持信息聯(lián)系的連續(xù)性。這要求組織設(shè)計(jì)把重點(diǎn)保持信息聯(lián)系的連續(xù)性。這要求組織設(shè)計(jì)把重點(diǎn)放在職位上，而不是個(gè)人上，即因事?lián)袢?，非因人放在職位上，而不是個(gè)人上

15、，即因事?lián)袢耍且蛉嗽O(shè)崗。設(shè)崗。重視非正式組織在信息溝通中的作用重視非正式組織在信息溝通中的作用 2.技術(shù)特點(diǎn)技術(shù)特點(diǎn) 技術(shù)復(fù)雜程度決定著組織的分工和作業(yè)的專技術(shù)復(fù)雜程度決定著組織的分工和作業(yè)的專業(yè)化程度，進(jìn)而決定著部門大小及其構(gòu)成、業(yè)化程度，進(jìn)而決定著部門大小及其構(gòu)成、管理層次的多少、管理幅度的大小、管理人管理層次的多少、管理幅度的大小、管理人員的比例、技術(shù)人員的比例、生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)員的比例、技術(shù)人員的比例、生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)等一系列因素。等一系列因素。 技術(shù)復(fù)雜的組織的部門數(shù)量要比技術(shù)簡單的技術(shù)復(fù)雜的組織的部門數(shù)量要比技術(shù)簡單的組織多。組織多。 3.3.經(jīng)營戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略 企業(yè)的戰(zhàn)略不同，則采取的組

16、織結(jié)構(gòu)也常常不同。企業(yè)的戰(zhàn)略不同，則采取的組織結(jié)構(gòu)也常常不同。 吉爾布萊斯和卡贊佳對(duì)戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)的較佳配合提出吉爾布萊斯和卡贊佳對(duì)戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)的較佳配合提出了更具體的指導(dǎo)原則：了更具體的指導(dǎo)原則： （1 1）單一業(yè)務(wù)和主導(dǎo)業(yè)務(wù)的公司（即公司主要在）單一業(yè)務(wù)和主導(dǎo)業(yè)務(wù)的公司（即公司主要在一個(gè)行業(yè)領(lǐng)域中經(jīng)營），應(yīng)當(dāng)按照一個(gè)行業(yè)領(lǐng)域中經(jīng)營），應(yīng)當(dāng)按照職能式職能式的結(jié)構(gòu)來的結(jié)構(gòu)來組織。組織。 （2 2）進(jìn)行相關(guān)產(chǎn)品或服務(wù)多樣化的公司，應(yīng)組織）進(jìn)行相關(guān)產(chǎn)品或服務(wù)多樣化的公司，應(yīng)組織成成事業(yè)部事業(yè)部的結(jié)構(gòu)。的結(jié)構(gòu)。 （3 3）進(jìn)行非相關(guān)產(chǎn)品或服務(wù)多樣化（多種經(jīng)營）進(jìn)行非相關(guān)產(chǎn)品或服務(wù)多樣化（多種經(jīng)營）的公司，

17、應(yīng)組織成的公司，應(yīng)組織成復(fù)合式復(fù)合式（或控股公司）的結(jié)構(gòu)。（或控股公司）的結(jié)構(gòu)。 .管理體制管理體制 管理體制的制約力是不可忽視的。以行政手管理體制的制約力是不可忽視的。以行政手段為主的管理體制，強(qiáng)調(diào)企業(yè)組織機(jī)構(gòu)與政段為主的管理體制，強(qiáng)調(diào)企業(yè)組織機(jī)構(gòu)與政府行政組織結(jié)構(gòu)的上下對(duì)口，極易產(chǎn)生機(jī)構(gòu)府行政組織結(jié)構(gòu)的上下對(duì)口，極易產(chǎn)生機(jī)構(gòu)臃腫、部門重迭、人浮于事、效率低下等弊臃腫、部門重迭、人浮于事、效率低下等弊端。端。 .企業(yè)規(guī)模企業(yè)規(guī)模 企業(yè)規(guī)模小，管理工作量小，為管理服務(wù)的企業(yè)規(guī)模小，管理工作量小，為管理服務(wù)的組織結(jié)構(gòu)也相應(yīng)簡單；企業(yè)規(guī)模大，管理工組織結(jié)構(gòu)也相應(yīng)簡單；企業(yè)規(guī)模大，管理工作量大，需要

18、設(shè)置的管理機(jī)構(gòu)多，各機(jī)構(gòu)間作量大，需要設(shè)置的管理機(jī)構(gòu)多，各機(jī)構(gòu)間的關(guān)系也復(fù)雜。的關(guān)系也復(fù)雜。 組織結(jié)構(gòu)的規(guī)模和復(fù)雜性是隨著企業(yè)規(guī)模的組織結(jié)構(gòu)的規(guī)模和復(fù)雜性是隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大而相應(yīng)增長的。擴(kuò)大而相應(yīng)增長的。 6.環(huán)境變化環(huán)境變化 企業(yè)面臨的環(huán)境特點(diǎn)，對(duì)組織結(jié)構(gòu)中職權(quán)的企業(yè)面臨的環(huán)境特點(diǎn)，對(duì)組織結(jié)構(gòu)中職權(quán)的劃分和組織結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定性有較大的影響。劃分和組織結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定性有較大的影響。 如果企業(yè)面臨的環(huán)境復(fù)雜多變，有較大的不如果企業(yè)面臨的環(huán)境復(fù)雜多變，有較大的不確定性，就要求在劃分權(quán)力時(shí)給中下層管理確定性，就要求在劃分權(quán)力時(shí)給中下層管理人員較多的經(jīng)營決策權(quán)和隨機(jī)處理權(quán)，必要人員較多的經(jīng)營決策權(quán)和隨機(jī)處理

19、權(quán)，必要時(shí)還要及時(shí)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，以增強(qiáng)組織適應(yīng)時(shí)還要及時(shí)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，以增強(qiáng)組織適應(yīng)力。力。反之，則可以把管理權(quán)較多地集中在領(lǐng)導(dǎo)手反之，則可以把管理權(quán)較多地集中在領(lǐng)導(dǎo)手里，設(shè)置穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)，實(shí)行程序化規(guī)范里，設(shè)置穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)，實(shí)行程序化規(guī)范化的管理?；墓芾?。組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整組織中需要及時(shí)調(diào)整的問題主要來自于：組織中需要及時(shí)調(diào)整的問題主要來自于：分工不合理、職位系統(tǒng)不清晰造成上下左右職責(zé)關(guān)分工不合理、職位系統(tǒng)不清晰造成上下左右職責(zé)關(guān)系不明確，工作互相干擾。系不明確，工作互相干擾。信息系統(tǒng)不流暢，溝通不良。信息系統(tǒng)不流暢，溝通不良。決策周期長，行動(dòng)遲緩。決策周期長，行動(dòng)遲緩。機(jī)構(gòu)

20、臃腫，人浮于事，辦事手續(xù)繁瑣。機(jī)構(gòu)臃腫，人浮于事，辦事手續(xù)繁瑣。本位主義嚴(yán)重，部門間協(xié)調(diào)困難。本位主義嚴(yán)重，部門間協(xié)調(diào)困難。多頭領(lǐng)導(dǎo)，不能形成統(tǒng)一指揮。多頭領(lǐng)導(dǎo)，不能形成統(tǒng)一指揮。授權(quán)不當(dāng)，權(quán)責(zé)不對(duì)等。授權(quán)不當(dāng)，權(quán)責(zé)不對(duì)等。組織缺乏創(chuàng)新，難以發(fā)展。組織缺乏創(chuàng)新，難以發(fā)展。組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的基本策略組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的基本策略局部調(diào)整局部調(diào)整在原有框架內(nèi)做小范圍變革在原有框架內(nèi)做小范圍變革整體調(diào)整整體調(diào)整制定系統(tǒng)的調(diào)整戰(zhàn)略，分階段實(shí)施制定系統(tǒng)的調(diào)整戰(zhàn)略，分階段實(shí)施拋棄策略拋棄策略全盤否定原有組織結(jié)構(gòu)形式。全盤否定原有組織結(jié)構(gòu)形式。管理故事管理故事 有七個(gè)人住在一起，每天共喝一桶粥，顯然粥每天都不有七個(gè)人住

21、在一起，每天共喝一桶粥，顯然粥每天都不夠。夠。 一開始，他們抓鬮決定誰來分粥，每天輪一個(gè)。于是乎一開始，他們抓鬮決定誰來分粥，每天輪一個(gè)。于是乎每周下來，他們只有一天是飽的，就是自己分粥的那一天。每周下來，他們只有一天是飽的，就是自己分粥的那一天。 后來他們開始推選出一個(gè)道德高尚的人出來分粥。強(qiáng)權(quán)后來他們開始推選出一個(gè)道德高尚的人出來分粥。強(qiáng)權(quán)就會(huì)產(chǎn)生腐敗，大家開始挖空心思去討好他，賄賂他，搞就會(huì)產(chǎn)生腐敗，大家開始挖空心思去討好他，賄賂他，搞得整個(gè)小團(tuán)體烏煙障氣。得整個(gè)小團(tuán)體烏煙障氣。 然后大家開始組成三人的分粥委員會(huì)及四人的評(píng)選委員然后大家開始組成三人的分粥委員會(huì)及四人的評(píng)選委員會(huì)，互相攻擊

22、扯皮下來，粥吃到嘴里全是涼的。會(huì)，互相攻擊扯皮下來，粥吃到嘴里全是涼的。 最后想出來一個(gè)方法：輪流分粥，但分粥的人要等其它最后想出來一個(gè)方法：輪流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。為了不讓自己吃到最少的，人都挑完后拿剩下的最后一碗。為了不讓自己吃到最少的，每人都盡量分得平均，就算不平，也只能認(rèn)了。大家快快每人都盡量分得平均，就算不平，也只能認(rèn)了。大家快快樂樂，和和氣氣，日子越過越好。樂樂，和和氣氣，日子越過越好。 這個(gè)故事說明了什么道理？這個(gè)故事說明了什么道理？ 管理的真諦在管理的真諦在“理理”不在不在“管管”。管理者的。管理者的主要職責(zé)就是建立一個(gè)像主要職責(zé)就是建立一個(gè)像“

23、輪流分粥，分者輪流分粥，分者后取后取”那樣高效合理的管理體制（組織結(jié)那樣高效合理的管理體制（組織結(jié)構(gòu)），讓每個(gè)員工按照游戲規(guī)則自我管理構(gòu)），讓每個(gè)員工按照游戲規(guī)則自我管理 管理體制要兼顧公司利益和個(gè)人利益，并且管理體制要兼顧公司利益和個(gè)人利益，并且要讓個(gè)人利益與公司整體利益統(tǒng)一起來。要讓個(gè)人利益與公司整體利益統(tǒng)一起來。 責(zé)任、權(quán)利和利益相對(duì)等。責(zé)任、權(quán)利和利益相對(duì)等。第3節(jié) 組織結(jié)構(gòu)形式選擇1 1含義含義 直線制是指組織沒有職能機(jī)直線制是指組織沒有職能機(jī)構(gòu)，從最高管理層到最基層，構(gòu)，從最高管理層到最基層，實(shí)行直線垂直領(lǐng)導(dǎo)。實(shí)行直線垂直領(lǐng)導(dǎo)。 2 2優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn) 溝通迅速；指揮統(tǒng)一；責(zé)任溝通迅速；指

24、揮統(tǒng)一；責(zé)任明確。明確。 3 3缺點(diǎn)缺點(diǎn) 對(duì)管理者要求高；管理者負(fù)對(duì)管理者要求高；管理者負(fù)擔(dān)過重；難以勝任復(fù)雜職能。擔(dān)過重；難以勝任復(fù)雜職能。4 4適用適用 適用于小型組織。適用于小型組織。 直線制組織結(jié)構(gòu)形式 部主任部主任經(jīng)經(jīng) 理理部主任部主任部主任部主任柜組長柜組長柜組長柜組長柜組長柜組長1 1含義含義 在組織內(nèi)設(shè)置若干職在組織內(nèi)設(shè)置若干職能部門，并都有權(quán)在能部門，并都有權(quán)在各自業(yè)務(wù)范圍內(nèi)向下各自業(yè)務(wù)范圍內(nèi)向下級(jí)下達(dá)命令。也就是級(jí)下達(dá)命令。也就是各基層組織都接受各各基層組織都接受各職能部門的領(lǐng)導(dǎo)。職能部門的領(lǐng)導(dǎo)。2 2優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn) 有利專業(yè)管理職能的有利專業(yè)管理職能的充分發(fā)揮。充分發(fā)揮。3 3

25、缺點(diǎn)缺點(diǎn) 破壞統(tǒng)一指揮原則。破壞統(tǒng)一指揮原則。4 4適用適用 現(xiàn)代企業(yè)一般都不采現(xiàn)代企業(yè)一般都不采用職能制。用職能制。 職能制組織結(jié)構(gòu)形式 職能職能機(jī)構(gòu)機(jī)構(gòu)職能職能機(jī)構(gòu)機(jī)構(gòu)職能職能機(jī)構(gòu)機(jī)構(gòu)職能職能機(jī)構(gòu)機(jī)構(gòu)經(jīng)經(jīng) 理理工工 段段 或或 班班 組組工工 人人1 1含義含義 以直線制結(jié)構(gòu)為基以直線制結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，在廠長領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)置相礎(chǔ)，在廠長領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)置相應(yīng)的職能部門，實(shí)行應(yīng)的職能部門，實(shí)行廠長廠長統(tǒng)一指揮統(tǒng)一指揮與與職能部門參謀、職能部門參謀、指導(dǎo)指導(dǎo)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)。相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)。（職能部門沒有直接指揮（職能部門沒有直接指揮權(quán)，其職責(zé)是向上級(jí)提供權(quán)，其職責(zé)是向上級(jí)提供信息和建議）信息和建議）2 2優(yōu)

26、點(diǎn)優(yōu)點(diǎn) 既保證組織的統(tǒng)一既保證組織的統(tǒng)一指揮，又加強(qiáng)了專業(yè)化管指揮，又加強(qiáng)了專業(yè)化管理。理。3 3缺點(diǎn)缺點(diǎn) 直線人員與參謀人直線人員與參謀人員關(guān)系難協(xié)調(diào)。員關(guān)系難協(xié)調(diào)。4 4適用適用 目前絕大多數(shù)組織目前絕大多數(shù)組織均采用這種組織模式。均采用這種組織模式。 直線職能制組織結(jié)構(gòu)形式 職能職能科室科室班組長班組長職能組職能組車間主任車間主任職能職能科室科室職能職能科室科室職能職能科室科室車間主任車間主任車間主任車間主任職能組職能組班組長班組長班組長班組長廠廠 長長1 1事業(yè)部制事業(yè)部制在直線職能制框架基礎(chǔ)上，設(shè)置獨(dú)立核算，自主經(jīng)在直線職能制框架基礎(chǔ)上，設(shè)置獨(dú)立核算，自主經(jīng)營的事業(yè)部營的事業(yè)部，在總

27、公司領(lǐng)導(dǎo)下，在總公司領(lǐng)導(dǎo)下，“集中決策，分散經(jīng)集中決策，分散經(jīng)營營”。是一種分權(quán)化體制。是一種分權(quán)化體制。劃分事業(yè)部的標(biāo)志：劃分事業(yè)部的標(biāo)志：主要按產(chǎn)品、項(xiàng)目，或地域劃主要按產(chǎn)品、項(xiàng)目，或地域劃分事業(yè)部。分事業(yè)部。優(yōu)點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：有利于發(fā)揮事業(yè)部積極性、主動(dòng)性，更好地有利于發(fā)揮事業(yè)部積極性、主動(dòng)性，更好地適應(yīng)市場；公司高層集中思考戰(zhàn)略問題；有利于培養(yǎng)綜適應(yīng)市場；公司高層集中思考戰(zhàn)略問題；有利于培養(yǎng)綜合管理人員，各事業(yè)部之間有比較，有競爭合管理人員，各事業(yè)部之間有比較，有競爭 。缺點(diǎn)：缺點(diǎn)：存在分權(quán)帶來的不足：指揮不靈，機(jī)構(gòu)重疊；存在分權(quán)帶來的不足：指揮不靈，機(jī)構(gòu)重疊；事業(yè)部之間協(xié)調(diào)難；對(duì)管理者要求

28、高。事業(yè)部之間協(xié)調(diào)難；對(duì)管理者要求高。適用：適用：面對(duì)多個(gè)不同市場的大規(guī)模組織。面對(duì)多個(gè)不同市場的大規(guī)模組織。事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式 事業(yè)部是利潤中心，實(shí)行獨(dú)立核算，自主事業(yè)部是利潤中心，實(shí)行獨(dú)立核算，自主經(jīng)營，自計(jì)盈虧。經(jīng)營，自計(jì)盈虧。 直線職能制的車間只是成本中心，不自計(jì)直線職能制的車間只是成本中心，不自計(jì)盈虧。盈虧。1 1含義含義 由縱橫兩套管由縱橫兩套管理系統(tǒng)疊加在一起理系統(tǒng)疊加在一起組成一個(gè)矩陣，其組成一個(gè)矩陣，其中縱向系統(tǒng)是按照中縱向系統(tǒng)是按照職能部門，橫向系職能部門，橫向系統(tǒng)一般是為完成某統(tǒng)一般是為完成某項(xiàng)專門任務(wù)而組成項(xiàng)專門任務(wù)而組成的臨時(shí)項(xiàng)目小組。的臨時(shí)項(xiàng)目小組。2 2優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn) 縱橫結(jié)合，有縱橫結(jié)合，有利于配合；人員組利于配合；人員組合富有彈性。合富有彈性。3 3缺點(diǎn)缺點(diǎn) 一旦小組與部一旦小組與部門發(fā)生矛盾，小組門發(fā)生矛盾，小組成員的工作就會(huì)左成員的工作就會(huì)左右為難。另外小組右為難。另外小組成員可能會(huì)被原有成員可能會(huì)被原有工作分散精力。工作分散精力。4